Негосударственное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа

Идеальные люди: Идеальные люди

Содержание

психологи объяснили, почему опасно говорить о себе плохо – Новости Салехарда и ЯНАО – Вести. Ямал. Актуальные новости Ямала

Психологи считают, что постоянно ругать и критиковать себя — опасно. Так проблемы не решаются, а только усугубляются. К тому же серьезно понижается самооценка.

Самобичевание вредно

Неурядицы и неприятности бывают в жизни у каждого, хотим мы этого или нет. И, как следствие, появляются чувство вины. Все это – отрицательные эмоции.

Фото: Nathan Cowley/Pexels

Психологи считают, что самобичевание не способно приносить каких-либо результатов. Если человек ругает себя, то он теряет уверенность , иногда и мотивацию, нацеленность на результат.

Не удивительно, что позитивных результатов такая деятельность не принесет. Более того, самобичевание наносит сильный психологический и когнитивный вред.

Основные причины

Психологи уверены, что есть 3 причины, из-за которых большинство людей занимается самобичеванием.

Фото: Pexels

  1. Человек уверен, что он критикует себя, т.к. говорит о себе правду.

    Врать себе не стоит. Важно видеть все свои ошибки и неудачи, и, набираясь опыта, двигаться вперед. Однако есть большая разница между разумной критикой и оскорблениями себя. Нельзя постоянно унижать, обзывать себя, даже если вы считаете, что этого заслуживаете. Подобные действия не дают развиваться.
  2. Защита от будущих разочарований.

    Если вы думаете о себе плохо, вы программируете себя на неудачи, разочарования и боль. А все потому, что практически издеваетесь над собой, убираете уверенность в своих силах. Разочарования, конечно, в жизни будут, этого не избежать, но не стоит заранее на них настраиваться. Никто не знает, что будет дальше.
  3. Вы уверены, что это заслужили.

    Даже если что-то плохое случилось, это не значит, что вы заслуживаете того же. Представьте, что это не вы, а ваш друг совершил эту ошибку. Неужели бы и ему вы сказали: «Какой ты нехороший человек. Почему у тебя все не так, как у людей? Ты заслуживаешь наказания». Скорее всего, нет. Вы бы попробовали как-то его утешить и уговорить, чтобы он понял, как важно всегда оставаться уверенным в своих силах человеком.

Как мы видим, нет причин называть себя плохим . Даже если у вас имеются какие-то неприятности, преследуют неудачи, нужно верить в себя и свои силы.

Как известно, «идеальный человек» не сравнивает себя с другими, а только с самим собой, в развитии личности.

Идеальные люди неидеальны / Рим Дик

Забавно, что люди любят обсуждать чужую внешность, жизнь, чужую любовь и потребности, их хобби и увлечения, будто всё это не то, что должно быть в обычном мире, что те, кто не похож на идеальных людей в их представлении, должно быть – больны. Словно идеальные люди не стареют и не болеют, не имеют лишний вес и не добирают. Словно, быть как мы, это приговор.

Они любят оскорблять тех, кто не вмещается в их мозг, как обычный, стандартизированный человек с двумя ушами и глазами, с худым телом и толстыми ногами, словно они есть боги, которые должны найти минусы в человеке и оскорбить их, пытаться изменить.

Толстые считают, что все идеальные, должны быть как они, а худые считают, что они идеальны, но при этом унижают тех, кто лучше них, чтобы казаться ещё идеальнее в глазах других людей, своих родителей и друзей.

Должно быть, они несчастны, раз замечают тех, кто лучше них, ведь лучшие не должны замечать других, а значит они такие же обычные люди. Они пытаются показать своё превосходство над другими указывая на их недостатки, мол, они слишком худые, а значит они болеют анорексией, а если слишком толстые, то они много едят. Но они даже представить не могут, что на свете существуют разные люди, что не все могут есть столько, сколько им хочется, бегать по утрам, как им показано врачами, не все имеют предрасположенность к идеальной чистой коже, идеальному телосложению, красивой улыбке, глазам, губам, что не у всех ровные ноги и белоснежные руки, что не все люди высокие, что бывают и маленькие среди них, ведь они не выбирают то, как эволюция и как их ген распорядится с телами, которые принадлежат им, но которым они не управляют.

Да, мир не идеален, именно потому и интересен, многогранен и вечно можно разгадывать мир глазами других людей.

Да, люди имеют недостатки, но именно эти недостатки в совокупности делают человека идеальным, не похожим на всех остальных, именно потому мы и любим тех, коне похож друг на друга. С кем-то можно поговорить о космосе, а с кем-то о кулинарии, с кем-то можно путешествовать по лесам, а с кем-то плакать и рассказывать о жизни, как она вас поставила раком. Именно потому, что люди такие ранимые, не идеальные, разные – они уникальны и интересны, а не потому, что все люди под копирку одинаковые – идеальные.

Представьте себе, что на свете живут люди с одной рукой, с одной ногой, даже без глаз, что не все должно иметь столько же конечностей, что и вы, что не все могут бегать по зелёной траве, что не все могут смотреть на солнце и улыбаться, наблюдать за звёздами и плакать, а кто-то вовсе не может говорить, и ему хочется, на самом деле очень хочется рассказать что же у него накопилось на душе, но они просто навсего не могут. Не могут… Они родились такими. И вот потому, что они такие, вы должны их любить, потому что они сильнее чем вы, чем ваши друзья или родные, ведь они всю жизнь жили с этими недостатками, но именно из-за них они и стали счастливыми, ведь их приняли такими, какие они. Следовательно идеальны те, кто их принял. А если вы не приняли их, значит вы с изъяном, значит вам нужно самим лечиться. Да, я говорил, что люди должны быть разными, но в одном они все схожи – в человечности. Она должны быть и в идеальных и не очень.

Вообразите себе, что не все могут взобраться на самую большую гору, хотя очень сильно об этом мечтают, что они не могут залезть на самое высокое дерево, искупаться в самом холодном озере мира, прыгнуть с парашюта, представьте себе, у них нет такой возможности. А у вас есть такая возможность.

Но однажды те, кто так сильно ненавидел тех, кто не был похож на них, однажды, станут уязвимыми, инвалидами, и кто же поможет им самим, если они оттолкнули всех от себя и считали всех дерьмом? Может потому, что они были такими, их и не любят, может потому и разрушаются семьи, что один любит тех, кто борется за жизнь, а другой не любит, может потому, что один из них уважает взрослых, а другой считает, что все должны уважать их – семьи рушатся. Непонимание.

Люди думают, что того, что случилось с тем парнем не случится с ними, что они всегда будут бегать по поляне, пинать мячи, улыбаться и всегда иметь друзей, но жизнь неожиданно привносит в жизнь повороты судьбы, и вот ты лежишь в палате и смотришь на тех, кто пинает мяч, на тех, кто осуществляет твою мечту, а ты потираешь руки и плачешь.

А теперь представь, как человек с которым ты дружил двадцать лет узнает о твоей инвалидности и уходит без слов, потому что он такой же, как и ты, ведь ты собрал рядом с собой только идеальных, а идеальные не любят не таких, как они. Ты не понимаешь, куда же ты пошёл не туда, что у тебя не осталось друзей, а всё потому, что не было у тебя друзей.

Печально осознавать, что те, кого ты считал друзьями однажды просто закрывают дверь и оставляют тебя в одинокой комнате со своими мыслями. И ты начинаешь… Меняться. Ты начинаешь из идеального превращаться в тех, над кем смеялся, и тебе уже не смешно. Но вдруг, вдруг тебя видят не такие, как все и ты находишь в самые тяжкие времена свои, самых своих лучших друзей. Тебе нужно было просто стать обычным, чтобы быть идеальным. Настоящих друзей приобрёл, и им не важно как ты выглядишь, как говоришь, как ходишь и сколько скелетов в шкафу, ведь у них их не мало, но люди должны держаться друг подле друга и помогать. Они помогают, ведь знают, одиночество — смерть.

Люди в чьих жилах течёт лицемерие, чревоугодие, эгоизм, желчь всех видов не могут представить себе, каково это быть простым, каково это иметь две руки, но не иметь возможности поднять их, как это иметь два глаза, но быть слепым, как это, иметь мозг, но быть глупым…

Не люди выбрали себе такую жизнь, жизнь решила всё за них. И глупо осуждать тех, кто не похож на вас, кто не испытывает то же, что и вы, не умеет то же, что и вы, не идеальными. Если ты идеален, то ты поможешь, если ты считаешь себя лучше всех, ты должен опуститься со своего трона и помочь тем, кто не идеален, ведь в этом и заключается твоя идеальность, ты человечен, ты поможешь в трудные минуты, а не будешь указывать пальцем на беспомощных и смеяться.

Никто не застрахован от несчастных случаев, никто не знает, что через минуту на них упадёт кирпич, что в них влетит машина, это не их проблема, не их… Но чужие проблемы становятся их проблемами в тот момент, когда из-за ошибки механика у кого-то не срабатывает тормоз, что из-за оплошности строителя, на кого-то полетит кирпич, что кто-то сегодня не выспался и стал несчастным.

ты можешь вечно твердить, всем

не такие как все, умереть должны

но умирать больно, не желай

ведь мама твоя смерти не желала.

А потом приходит рассвет, однажды, неожиданно. Ты открываешь глаза и хочешь умереть и сам, ты в пустой комнате совсем один, с тебя свисают трубки, в носу у тебя трубки, везде, на тебя смотрит лишь солнце и греет, только он не предаст. Сначала ты почувствуешь, что ты мёртв будуще живым, а потом понимаешь, что будуще живым, ты чувствуешь. В тебе ещё не всё умерло. Сожаление. Смеялся, а над тобой посмеялась судьба чертовка. Повороты, перевороты, привороты судьбы.

Смеясь над теми, кто хуже тебя, кто не такой, представляй себя на их месте, представляй, как унижают тебя, как приятно тебе, и как хорошо жить.

Твои слова не только делают больно, но и ранят, буквально. Серьёзное заявление.

Сказал о том, что человек жирный, а он пошёл и срезал с себя жир или прыгнул с крыши, и ты ничего не поделаешь. Ты даже не запомнил его имени и черт лиц, но точно знаешь через новостные сети, что какой-то жирный упал с крыши и умер. И в этом твоя вина, ты ранил его словами и он ранил себя об асфальт. Ты настоящий монстр. Таких монстров нужно запирать в клетках и не выпускать на люди.

Безнаказанность в сети играет такую большую роль в современном обществе, что невозможно отследить тех, кто буллит. Они думают, что, если они в сети, то их никто не найдёт и они могут быть суперменами, бесстрашными и говорить всё, что душе вздумается. А когда их находят, он жмутся в угол и плачут. Но их не находят, и потому они продолжают свои гнусные дела вытворять с теми, кого они считают тупыми, жирными, не такими и смеяться им в монитор. Когда они орут, что самые умные, но… в итоге не следят за тем, что говорят и их можно словить на их же слове, и они сами начинают запутываться в своих сетях ещё больше, тогда на бой идёт угроза вас избить, приглашают на борьбу, а когда ты назначишь место и время, начинают придумывать отмазки, жилки трясутся, ноги подкашиваются, вдруг неожиданно у них появляется «коронавирус» и «карантинный режим», «инвалидная коляска» и «надо делать уроки» или «я за границей».

Они получают удовольствие. Сначала они входят к вам в доверие, считая себя идеальными, словно их все должны любить, словно их любят, а потом, получив всё, что хотели начинают игру на выбывание, игру на выживание, слабый сдастся. Но как можно победить того, кто стоит на своём, если и не прав, но считает себя самым умным на свете, никак, ведь он получает удовольствие от сие действия, получает энергию, и чувствует своё превосходство. Что можно поделать с такими людьми? Не обращать на них внимание или вести себя спокойно и не поддаваться на провокации, и они сами исчезнут, начнут гореть, пытаться вас вывести, но вы умнее, вы смеетесь им в лицо, а их лиц уже нет, есть только морщины злости и ненависти. Знали бы они в вас в жизни, затравили бы.

И в конце всего хочется сказать, что считать себя лучше, чем остальные – глупо, ведь всегда есть тот, кто лучше тебя, и кто лучше того, кто лучше тебя. И ты всегда чмо в глазах других людей, конкретных. Пока ты давишь один всех, тебя давят все.

Люди не идеальны, но неидеальность ведает нас идеальными друзьями. Кому нужны два одинаковых супа на протяжении всей жизни, если их бесчисленное количество.

Вообще идеальность раздражает, святые люди раздражают, у них всегда должно быть всё правильно и никак иначе, что, если на один дюйм уйти в сторону, ты ничтожество, если перешагнёшь линию без их ведома, ты никто и звать тебя никто. Вы обязаны отчитываться перед ними, быть их друзьями, но ведь это не вам нужны друзья, а им, не так ли? Идеальные люди должны собирать вокруг себя не идеальных, чтобы быть идеальным в глазах других, среди не идеальных. Не могут быть они всего лишь Марсом в звёздной системе, они должны быть Солнцем, ведь не может быть два Солнца одновременно, так неправильно и они будут бороться за внимание вокруг своих планет. Пф, печаль беда. Зачем солнце, если есть карманный обогреватель. Твой идеальный спутник, такой не идеальный.

Меньше пытайся казаться крутой, не играй с судьбами людей и не флиртуй с теми, кого ты планируешь унизить, лицемерие одна их тех черт, которая приносит несчастье не только тем, кого унижают, но и тем, кто лицемерит. Запомни на всю жизнь эти слова, и ты узнаешь правду в ней не сейчас, но много лет спустя.

А с вами был Лайк Тв Шоу всех целую и обнимаю.

#римдик

Идеальные люди не пьют, не дерутся, не врут, не совершают ошибок и… не существуют.

ПОХОЖИЕ ЦИТАТЫ

ПОХОЖИЕ ЦИТАТЫ

Они не курят, не пьют, не употребляют наркотики, не ругаются матом — они животные!

Михаил Задорнов (100+)

Успех явно связан с конкретными действиями. Преуспевающие люди не перестают все время шевелиться. Они совершают ошибки, но никогда не выходят из игры.

Неизвестный автор (1000+)

Если бы недосказанные слова были сказаны вовремя, может быть и не совершалось столько ошибок.

Воробышек Лена (2)

Глаза не врут. Все лжет — слова, жесты, но только не глаза.

Эдит Пиаф (10+)

Человек, который не делает ошибок, обычно вообще ничего не делает.

Эдвард Фелпс (1)

Если вы не делаете ошибок, вы решаете слишком простые задачи, и это большая ошибка.

Фрэнк Вильчек (1)

Единственная настоящая ошибка — не исправлять своих прошлых ошибок.

Конфуций (100+)

Люди дурные живут для того, чтобы есть и пить, люди добродетельные едят и пьют для того, чтобы жить.

Сократ (100+)

Жизнь — это задача, которую ещё никто не решил без ошибок.

Неизвестный автор (1000+)

Идеальных людей не бывает, зато бывают идеальные заблуждения на их счёт.

Михаил Казаков (1)

Ана Мавричева


Как продвигать личность в социальных сетях в эпоху всемирного кризиса и выстроить правильную стратегию продвижения бренда – в лекции Аны Мавричевой.


Ана Мавричева – эксперт по продвижению личности и советник по продвижению первых лиц нескольких стран. Более 10 лет работает с губернаторами, политиками, блогерами миллионниками, владельцами корпораций.


5% людей после любого кризиса начинают зарабатывать ещё больше, а 95% – становятся беднее. Но в период коронакризиса деньги и связи уже ничего не решают. Теперь новая валюта – это публичность, а лайки и живые подписчики – билет в счастливую старость. 


Советы Аны Мавричевой помогут правильно выстроить стратегию продвижения вашего бренда и войти в 5% счастливчиков, которые во время кризиса стали ещё успешнее и богаче.

Правила новой реальности


Люди влюбляются в людей. Невозможно влюбиться в компанию, но можно влюбиться в её руководителя.


Выигрывают не самые быстрые, а самые упорные. Не нужно сразу стремиться к идеальному результату. Каждый день мы должны двигаться хотя бы 5 минут в нужном направлении. В течение года это даст ощутимый результат.


Главное правило перфекциониста – идеально или никогда. Но это губительно. Поэтому у меня на марафонах действует важное правило: делайте на «троечку», не надо пытаться быть идеальными. Главное – делать.


Идеальные люди раздражают ещё больше, чем раньше. Мы не любим идеальных людей, мы любим тех, кто похож на нас. В эпицентре скандалов оказываются те, кто не сменил свои пижамы от Louis Vuitton на обычную одежду, не прочувствовал, чем живут обычные люди, не понял, что не нужно демонстрировать идеальную картинку своей жизни.  


Чем больше отдаёшь, тем больше получаешь. Вы получите колоссальный рост, когда начнёте поддерживать других людей. Сейчас нет смысла пытаться быстро заработать деньги, есть смысл вкладываться и отдавать.

Восемь трендов, которые помогут быстро выйти на новый уровень узнаваемости

Будьте полезными


Все устали от бесполезного контента. Вы должны выдавать максимум пользы для своих клиентов. Из-за того, что нужно выделяться среди конкурентов, есть соблазн перебрать с развлекательным контентом и забыть о полезном действии вашего ресурса.

Начинайте обучать – помогайте клиентам


Ваша задача – помочь клиентам пережить это сложное время. Придумывайте различные способы, которые упрощают взаимодействие с вашим продуктом: методички, гайды, схемы. 


Если вы занимаетесь ресторанным бизнесом, расскажите на своей страничке в соцсетях, как пользоваться сервисами доставки. Проводите прямые эфиры со своими клиентами и коллегами, с людьми, которые могут быть интересны вашим клиентам. Они запомнят это и надолго станут адвокатами вашего бренда.


Ко мне однажды подошла девушка и попросила заказать у меня рекламу магазина для взрослых. Так как я не могу рекламировать его на своей странице, я предложила сделать из неё звезду. Клиентка сказала: «Да ну, это не про меня, я лучше пойду через амбассадоров», но в итоге она согласилась и теперь не знает отбоя от клиентов. 


Проблема работы с амбассадором в том, что сегодня он твой, а завтра – амбассадор другого бренда. Сегодня ты не платишь ничего, а завтра надо платить большие деньги.

Публичность – это история про бесплатный поток клиентов. Создавайте собственное шоу, и вы не будете ни от кого зависеть

Продавайте везде, даже если ещё утро, а вы в пижаме


Многим людям, особенно поколения Х (35+), продавать достаточно сложно: кажется, что клиенты должны сами прийти и купить. Но это не работает. Ваша задача – рассказать везде о своём бизнесе и влюбить людей в ваше дело.


Когда за тобой есть армия пользователей, которые в тебя верят, начинается волшебство.

Выход из кризиса обозначьте новым продуктом


Это может быть любая новинка: новое блюдо, средство для волос и так далее. Ваша задача – переупаковаться. Тогда вы будете готовы ко второй волне кризиса.

Эмоции – это лёгкий контент


Сейчас, в период кризиса, нужен лёгкий контент. Людям интересно заходить в TikTok и смотреть на странных людей. TikTok сейчас – это золото, как Instagram в 2014–2015 годах. Особенно ценно, что на этой площадке можно продвигаться бесплатно.

Узкая специализация и понимание – а ты о чём?


Надо научиться рассказывать о вашей деятельности в одном предложении. Главная фишка нового времени в том, что у нас нет ни секунды для того, чтобы производить первое впечатление. Вы либо влюбите в себя людей за одно предложение, либо нет. Но чтобы влюбить в себя клиента за 3 секунды, нужно проделать огромную работу.

Убираем красивую жизнь


Не стоит демонстрировать на публику дорогие покупки, гостиницы, рестораны и путешествия. Если вы споткнётесь, вам эту дорогую жизнь припомнят. При этом не нужно скрывать, как вы живёте, просто знайте меру.

Нет нытью и агрессии


Сейчас в соцсетях много негатива, и не стоит его приумножать. Не высказывайтесь на темы религии, секса, денег, коронавируса и политики. Есть риск вызвать негатив у аудитории, которая с вами не согласна, и это может больно ударить по вашему бренду.



«Конспект» – еженедельная рассылка с текстами выступлений главных спикеров Synergy.Online без рекламы и спама.

Бесплатно делимся знаниями самых умных людей мира.
Подписаться

Три совета Аны Мавричевой о жизни в подкарантинную эпоху

Найдите сообщество, в котором будете развиваться


Как только вы начнёте поддерживать других людей, вы увидите, как вселенная развёрнется к вам и появится огромное количество людей, желающих вам помочь.

Не занимайтесь фастфуд-нетворкингом


Сейчас нетворкинг – это быстрые социальные связи, но они не работают на долгой дистанции, в отличие от долгосрочных и доверительных отношений. 

Не пытайтесь сбежать от проблем


Что мы делали раньше? Если нас что-то не устраивало в жизни или партнёре, мы собирали чемодан и уезжали. Сейчас люди страдают, потому что не могут просто взять и уехать. И вместо того, чтобы налаживать отношения, ждут, когда можно будет сбежать. А сбежать теперь нельзя, и не по причине закрытых границ, а потому что наступила новая реальность. 


Главное – понять, что происходит, и быстро переупаковаться. Только в этом случае вы будете в тренде ближайшие 10 лет. И не факт, что через 10 лет ситуация не повторится, но плюс в том, что вы будете к этому готовы.


https://zen.yandex.ru/media/konspekt/8-trendov-o-kotoryh-nujno-znat-pri-vedenii-socsetei-60b484f8131…



Смотрите в «Базе знаний» выступление Аны Мавричевой «Не будьте идеальными – это всех раздражает»


Смотреть видео

Идеальные люди

В Берлине в Martin-Gropius-Bau завершилась выставка группы АЕS+F. Эту аббревиатуру, которая напоминает об атомной электростанции, образуют имена четырех московских художников – Татьяны Арзамасовой, Льва Евзовича, Евгения Святского и Владимира Фридкеса.

АES+F снимают сомнамбулические фильмы, светлые и мучительные, как тяжелая клиническая эйфория. Впервые я увидела эти видеоработы в Русском павильоне на Венецианской биеннале, потом – в собрании знаменитой мюнхенской музейщицы Ингвилд Гетц. Видеоискусство располагается между домашним видео, документацией художественных акций и арт-хаусом. Работы АЕС – зрелище завораживающее, но их видеоинсталляции гораздо умней, чем кино. Здесь речь идет о потоке современности и будущего, который омывает наше духовное существование: о деньгах и о роскоши, о рабах и о господах, о насилии и консюмеризме, о жажде счастья, о блуждающих и меняющихся идентичностях, о народах и странах и их ролевой включенности в мир глобальной политики. Как в свое время режиссер-монах Годфри Реджио, сделавший фильм «Койяанискаци», АЕСы рассказывают нам о глобальном, из которого, впрочем, полностью исключена живая зловонная природа и повседневные проблемы. Их персонажи живут в стерильном пластиковом мире, в котором течет стеклянное море. Да и сами они по большей части вечно молодые, красивые и стерильные, и как на том свете – совершенно бессмертные, то есть идеальные люди, словно вылупившиеся из пластикового яйца.

О берлинской выставке и о видеотрилогии AES+F говорит Лев Евзович.

– У берлинской выставки есть английское подназвание Liminal Space. Liminality – в религиозных ритуалах означает переходное состояние, когда человек вышел из своего исходного состояния, но еще не достиг желаемого. То есть состояние сомнения, промежутка. Все три проекта посвящены современным ритуалам. Первый фильм под названием Last Riot («Последнее восстание»), проект про мир насилия, который существует в современных компьютерных играх или в современном голливудском кино, то есть безнаказанного насилия. Второй проект – про пятизвездочный отель, где тотальное удовольствие, купленное на время, превращается в депрессию. Действие происходит на прекрасном острове, где есть горные лыжи, пляжи, господа, которые туда приезжают, и слуги (в основном из третьего мира). По ходу действия слуги меняются ролями с господами. Скажем, китайские повара не готовят в нашем видео, а исключительно играют в гольф. А третий проект – более сложный по сюжету, называется Allegoria Sacra, это название картины Беллини из галереи Уффици во Флоренции. Картина загадочная, потому что, по одной из версий, она изображает чистилище, где стоит вопрос, может ли праведный мусульманин или некрещеный ребенок попасть в рай. Мы смешали персонажей из этой картины и объединили их с современными персонажами. Это про бесконечное ожидание в современном аэропорту, где потом происходят разные сюрреалистические события.

– Почему это переходные состояния? Переходные из чего куда?

– Это неясное состояние, в котором сейчас находимся мы персонально и находится ситуация в мире.

– Неясно состояние общества, никто не знает, куда деваться, куда идти, какие идеологии…

– Все то, что перечислено, плюс такая психологическая неясность, что мы все хотим перейти в новое состояние, но не знаем и не можем сформулировать, в чем оно и каковы методы перехода.

– То есть мы стоим на пороге нового мира, куда нас пока еще не впускают?

– Или уже живем в новом мире, но не понимаем, что мы в нем живем, а продолжаем старые ритуалы.

– Живем в некотором будущем, которое наступило, но как в фильме The Others, где умершие люди не понимают, что…

– …что они умерли. Вот абсолютно – да. Наверняка мы живем в новом мире…

– …Но по-прежнему рассчитываем на старый. Еще важный момент: в чем заключается новизна самого произведения? Может быть, потому что это связано с медиальным?

– Во-первых, мы абсолютно никогда не претендовали на новизну, а то, что это связано с медиальным, безусловно. Для нас не очень важно, как определяется то, что мы делаем. Это свободно от определений внутри арт-системы, то есть может быть медиа, хотя это оказывается в арт-институциях, может быть, это современное искусство. Мне кажется, это не столь важно. Важна передача состояния, существующего на данный момент.

– Когда я смотрела ваши проекты, у меня было ощущение, что существует некоторая связь с текстами Сорокина, во всяком случае, с романом «Метель».

– Этого абсолютно не вижу, хотя люблю Сорокина, но это для нас параллельный мир. С другой стороны, почему бы и нет? Мы встречаем самые разные ассоциации. Мне кажется, важнее запустить машину ассоциаций, и если вспоминается Сорокин, то почему бы и нет.

– Вы любимы и известны на Западе. Как ты можешь это объяснить, что произошло, какое чудо?

– Никак не могу это объяснить, это должны объяснять критики.

– Многие потрясающие работы проходят незамеченными, а тут что-то совершенно невероятное. Вас это удивляло?

Россия сейчас отличается от культурного контекста всего мира. Весь мир сейчас невротически обращен в будущее, а это единственная культура, которая невротически обращена в прошлое.

– Когда случается момент успеха – это всегда особая атмосфера, она действительно удивительна. Как было, например, на Венецианской или на Сиднейской биеннале, когда вдруг начинается что-то большее, чем просто институциональная выставка. Что касается проблемы русского и западного, мне кажется, что это как раз не наша проблема. Россия сейчас удивительная территория, она отличается от культурного контекста всего мира. Это единственная культура, которая невротически обращена в прошлое. Весь мир сейчас как раз невротически обращен исключительно в будущее. Идея будущего, не постмодернизм, а неомодерн, жажда будущего присутствует и на Западе, и в Китае, и в Индии, все это болезненно переживают. Русская культура – и политика, кстати, – по-прежнему обсуждает Ивана Грозного, Сталина, вот эту бесконечную проблему русского и западного, которая решена на бытовом уровне, на уровне открытых границ.

– У вас были работы, связанные с исламом, и для своего времени довольно радикальные.

– Мы не пытаемся быть нарочито радикальными. Исламские работы, так как они были сделаны до 11 сентября, подвергались цензуре, кстати говоря, не в России, а в Англии. И был целый ряд скандалов. Но сейчас это история. Работа с исламизированным немецким рейхстагом даже вошла в немецкий учебник для высшей школы.

– Новые идеи будут осуществляться в Москве, на Западе, или границ просто не существует?

– Границ производства явно не существует. Например, скульптурные проекты мы делаем в Испании, просто там такой завод, а съемки видео и постпродакшн делали традиционно в Москве. Но вполне возможно, что сейчас будем снимать в Берлине.

Отзывы на книгу «Почти идеальные люди. Вся правда о жизни в «Скандинавском раю»»

Вот не сидится на месте журналистам Соединенного Королевства. Или в Дании и в самом деле настолько скучно, что не пренебрегаешь никакой деятельностью в тщетном стремлении увильнуть от празднеств, включающих обязательное поедание свиного жира и колбасок? Так или иначе, один англичанин, известный в узких кругах, проживающий в стране Андерсена, дюймовочек и русалок, решил написать путеводитель-не путеводитель, трэвелог-не трэвелог, а просто книгу с пространными текстами о том, что же это такое — скандинавское чудо.

Получилась книга скорее апологией Северной Европы или ее обличительной филиппикой? Не то и не другое, так как автора все время несет из крайности в крайность. То ему дико скучно справлять праздники со своей датской родней, а то он вдруг умиляется тому, как обожают жители этой маленькой страны собственный флаг.

От других стран-членов Северного совета у журналиста такие же смешанные впечатления. Исландия ему и мила, и не мила. Отлично, конечно, что в этой стране удалось установить полное равноправие между полами, но вот разгильдяйство исландцев в управлении финансами, якобы перенятое ими (по убеждению автора) у американцев, не может радовать скуповатого англичанина.

Финляндия, пожалуй, самая любимая северная страна нашего щелкопера. К ней мы еще вернемся, а пока отметим лишь, что в ней ему, по сути, приглянулась только столица, а все остальное огромное пространство Суоми, покрытое одинаковыми поселениями, сконструированными в стиле семидесятых, вызывает у автора стойкое отвращение.

В Швеции плохо отсутствие вежливости, а также феминность местных мужчин. Сразу вспоминается фраза о том, что кому жемчуг мелок, а кому суп жидковат…

Но все эти необязательные размышлизмы имеют, в конце концов, право на существование. Вот только стать чем-то иным, нежели поверхностно написанным журналистским трудом, у книги шансов нет. А у тех людей, кому Скандинавия известна не понаслышке, она вызовет и вовсе огромное раздражение. Ибо количество фактических ошибок в ней просто превосходит все мыслимые пределы.

Могу судить только по части, написанной о Финляндии, но и это порою смахивает на чудовищную ахинею. Во-первых, меня посетили серьезные сомнения насчет того, действительно ли Майклуша посетил сауну. Так, войдя в парильню, он нам описывает некий клубящийся пар, словно дело происходит в ее турецком или русском аналоге. Но отличие сауны именно в том, что пар в ней — сухой, то есть влиять на обзор он никак не может. Второй момент — Майкл радуется тому, что прихватил с собой полотенце, иначе сидеть ему на цементе. Откуда этот материал взялся в сауне, мне невдомек, потому что это помещение, классически построенное из одного лишь дерева! И таким нелепым, странным ошибкам в тексте несть числа.

В другом месте, опять-таки касающемся Финляндии, наш фантазер, ничтоже сумняшеся, утверждает, что шведский язык сложнее финского, на том основании, что в последнем отсутствует род существительных, а также любые формы Future для обозначения действий. Черт возьми, финский — один из самых сложных европейских языков наряду с венгерским, причем тут категория рода? И сам же Майкл роняет ремарку, что в финском четырнадцать падежных окончаний. Из ошибочной предпосылки, что финский якобы легкий язык, автор выводит теорию о том, почему финны достигли успехов в образовании. В принципе, я согласна, что носителю английского проще получать отличные оценки, чем носителю русского, по предмету «Родная речь», но в случае с финским это, пардон, полная фигня.

Журналист садится в лужу не один и не два раза, слабо критикует высокие налоги и правые партии, постоянно себе противоречит… и тем не менее (а возможно, именно поэтому) чтение было нескучным и весьма живым. Я лично давно убеждена, что социальная система в скандинавских странах одна из самых справедливых в мире, и поколебать мою уверенность у автора не получилось. Да и сам он, уже в финале книги, отринув всякую критичность, слагает влюбленные дифирамбы в адрес этого региона. И даже призывает страны-члены Северного совета объединиться, чтобы надрать пятую точку ЕС и прочим капиталистам.

А вот это уже фантастика, ведь скандинавы по натуре своей медлительны. Впрочем, если их раскачать, то им по силам свергнуть любую твердыню: вспомним сражение онтов у Изенгарда, тут мы наблюдали как раз такую медленную возгонку ярости у рассудительных, grosso modo, пастырей флоры. Не является ли такое представление о народах карикатурным? Конечно, да. И тут мы приблизились к основному парадоксу этнографии и ей подобных наук, пытающихся на основе обобщений создать взвешенное представление о той или иной нации. Приведу цитату.

И этой фразой, пожалуй, можно резюмировать любые попытки дать всеобъемлющую картину того или иного общества. Не станем пытаться и мы.

ᐈ Идеальные Люди, отзывы о Кадровых агентствах, фото, телефоны, адреса и официальные сайты на Yell Москва

1

2 года назад

Полностью подтверждаю всё вышесказанное. Договорились о времени, приезжаю. Парковки толком нет, вокруг одни шлагбаумы, вход в тдц оказался на заднем дворе. «Агенство» находится на первом этаже, в офисе 10х10 метров. Внутри, в предбаннике и «офисе» две дамы, точнее две головы торчащие из за монитора ноутбука. Одна из них видно что главная. Недовольным голосом она сообщила что мне «никто и не обещал здесь парковку, шлагбаум да и от него пешочком». Крашеные белые волосы с зачёсом «домашняя укладка», очки, 55+, стеклянный чайник из Ашана и такая же кружка рядом на подставочке (видимо набор). Я даже сначала подумал что это вискарь. Присел на креслице напротив стола где она восседает. На столе помимо чайника, скромная пачка анкет соискателей.
Первое впечатление после которого хотелось встать и уйти. Смотрит на тебя свысока, делая одолжение. Ок, мы люди простые и не такое видели. Немного пошутил как хорошо у вас тут, чаёк попиваете, какой хороший день. Но это было воспринято как чуть ли не оскорбление в её адрес. Попросила паспорт и обязательно вытащить из обложки. После всех занимательных процедур с копированием паспорта, отвечанием на звонки и просьбы помощнице распечатать файлик который она сейчас скинет, спросила — вы на какую вакансию? То есть, я с ней вчера полчаса обсуждал вакансию, обсуждал время в которое нужно приехать, был единственным кто должен был приехать в этот день т.к. в другое время и дни она не может, и после всего этого она спрашивает на какую я пришёл вакансию? Она что, серьёзно? За время беседы делала какие то ненужные замечания и местами углублялась в темы пытаясь показать своё совершенство в обсуждаемом вопросе. Это было настолько смешно что я даже и не пытался скрывать улыбку, было видно что её это бесило и она всячески пыталась уколоть каким нибудь вопросом с дальнейшим его обсуждением. Сделал над собой еще одно усилие чтобы досмотреть цирк до конца. В очередной раз закатив глаза, эта прекрасная женщина протянула мне листок А4 и сверху положила ручку со словами — ознакомьтесь. Это оказался договор на двух сторонах. Ок, почитаем. Договор заточен под всех, по этому вам она даст такой же экземпляр. В нём соискатель изначально всё должен. Должен сообщать, приходить, давать ответ в ограниченный срок, к примеру до конца дня. Но, самое интересное это пункт 3.1, где я должен отправить 50% заработной платы агенству со своей первой зарплаты после трудоустройства. Я скажу так. Я бы даже и согласился бы на это если бы она вела себя достойно. На моей практике за персонал всегда платил работодатель. За поиск, за полиграф и т.д. В данном же случае дама решила что проще впендюрить кого нибудь из работников в семью и потом с него трясти деньги. И в одном из пунктов даже сказано, что я предупрежден об уголовной ответственности и взыскания с меня денег через суд в случае если я этого не сделаю. Что самое интересное работодатель также должен оплатить поиск сотрудника, то есть вас, причем в размере 100% будущего оклада, это она при мне по телефону озвучила потенциальному работодателю. В итоге, отложив бумажку в сторону я сообщил что прочитал её записочку и остался крайне недоволен пунктом 3.1. В ответ она прошипела что это не записочка а ДОГОВОР! Видимо сама составляла т.к. места для галочек и сами галочки были выделены жирным и огромным текстом, типа расписываться тут. Пришлось сообщить что я недоволен этим прекрасным договором, а именно пунктом 3.1, и что по этой причине у нас ничего не получится. Она даже не стала ничего отвечать, недовольно убрав бумажку обратно в стол. Я попросил удалить всю связанную со мной информацию и пожелав им обеим всего доброго вышел на улицу. Впечатление от «агенства» примерно такое. Это было мерзко, абсолютно непрофессионально и глупо с их стороны. Она вела себя как обиженная девочка.
Друзья, это не место для порядочных соискателей. Я был в нормальных агенствах, где люди любят своё дело. Где видно что тебя уважают, располагают к себе, рассказывают о семьях, культурно спрашивают о твоём опыте. Задают вопросы в формате дружелюбного общения. К сожалению это место ничего общего с нормальными агенствами не имеет. Очень жаль своего потраченного времени. Всем удачного поиска и хорошей работы, всё получится!

Полезно

Ответить

Идеальное определение и значение | Словарь английского языка Коллинза

Примеры «идеального» в предложении

идеальный


Эти примеры были выбраны автоматически и могут содержать конфиденциальный контент. Прочитайте больше…

По стечению обстоятельств у нас есть идеальная возможность судить.

Times, Sunday Times (2017)

Он сочетал социалистические идеалы с глубоким практическим опытом жизни и мысли большинства людей.

Times, Sunday Times (2016)

Работа со школами и колледжами также дает идеальную возможность помочь сформировать навыки будущего поколения.

Times, Sunday Times (2016)

В идеальном мире продюсер продлил бы жизнь этому произведению.

Times, Sunday Times (2017)

Увы, это не идеальный мир.

Times, Sunday Times (2016)

Последняя тенденция сокращает список до идеального числа — единицы!

The Sun (2016)

Его расположение в Мидлендсе рядом с сетью автомагистралей делает его идеальным местом встречи для людей, приезжающих из разных частей страны.

Times, Sunday Times (2016)

Обзор расходов правительства Великобритании был бы идеальным местом для этого.

Computing (2010)

Тем не менее, он представляет собой идеал, к которому следует стремиться.

Томпкинс, Джонатан Управление человеческими ресурсами в правительстве (1995)

У вашей идеальной любви есть дар толковать сны.

Солнце (2011)

Подробнее …

Наша цель — достичь идеальной формы.

Солнце (2009)

Медиа-репрезентации являются отражением большого культурного акцента на красоте и идеалах тела.

Times, Sunday Times (2007)

Его социализм подразумевал этическую приверженность идеалам равенства и свободы, которые были по сути демократическими.

Ропер, Джон Демократия и ее критики — Англо-американская демократическая мысль в девятнадцатом веке (1989)

Народное планирование не является исключительно социалистическим идеалом.

Brindley, Tim & Rydin, Yvonne & Stoker, Gerry Remaking Planning: политика городских изменений в годы Тэтчер (1989)

Детская зона не идеальна, и многие считают ее слишком крутой.

Солнце (2008)

Еще неизвестно, найдет ли он свою идеальную работу.

Times, Sunday Times (2013)

В идеальном мире можно сдерживать очередь до тех пор, пока она действительно не заплачет.

Times, Sunday Times (2012)

Это сделало его идеальным человеком, чтобы сбивать рекорды той эпохи.

Times, Sunday Times (2009)

Сохраняйте спокойствие, когда увидите идеальное место для жизни, и обязательно обсудите цены.

Солнце (2006)

Какое идеальное место и деятельность вне работы?

Times, Sunday Times (2014)

Наверное, не идеальный гость для званого ужина.

Times, Sunday Times (2012)

Мы спрашивали людей об их идеальном обществе.

Times, Sunday Times (2013)

Он показал романтическую возможность идеального мира.

Кеннеди, Дуглас В стране Бога: путешествия в библейском поясе, США. (1989)

Она является идеальным образцом для подражания для больших женщин и имеет реалистичную форму.

The Sun (2007)

Инвестиции в недвижимость казались идеальным решением.

Times, Sunday Times (2008)

Это снижение в оценке выглядит для него идеальной возможностью.

Солнце (2015)

Итак, что мы должны делать с этим идеальным пейзажем любви?

Times, Sunday Times (2008)

И здесь политические и этические идеалы расходятся.

Вуд, Дэвид «Философия на пределе» (1990)

Эти люди, обладающие значительной способностью зарабатывать, могут представлять идеальных целевых потребителей для компаний, оказывающих финансовые услуги.

Times, Sunday Times (2016)

Это сельское хозяйство в идеальной форме, где время, кажется, остановилось.

Times, Sunday Times (2007)

Возможно, это отчасти потому, что белые пациенты не гонятся за афроамериканским идеалом красоты.

Times, Sunday Times (2014)

Для мягкого женственного образа, идеального для свадебного сезона, смягчите тенденцию с помощью красивых обнаженных оттенков.

Солнце (2013)

Нацистский расизм | Энциклопедия Холокоста

Нацистский расизм За годы до того, как Адольф Гитлер стал канцлером Германии, он был одержим идеями о расе. В своих речах и писаниях Гитлер распространял свою веру в расовую «чистоту» и превосходство «германской расы» — того, что он называл арийской «господствующей расой». Он заявил, что его раса должна оставаться чистой, чтобы однажды захватить мир. Для Гитлера идеальным «арийцем» был блондин, голубоглазый и высокий.

Когда Гитлер и нацисты пришли к власти, эти убеждения стали правительственной идеологией и были распространены в публичных плакатах, по радио, в фильмах, в классах и в газетах. Нацисты начали претворять в жизнь свою идеологию при поддержке немецких ученых, которые считали, что человечество можно улучшить, ограничив воспроизводство людей, считающихся «неполноценными». Начиная с 1933 года, немецким врачам было разрешено проводить принудительную стерилизацию, в результате чего жертвы не могли иметь детей.Среди целей этой общественной программы были рома (цыгане), этническое меньшинство, численность которого в Германии составляет около 30 000 человек, и инвалиды, в том числе психически больные и глухие и слепые от рождения. Также жертвами стали около 500 афро-немецких детей, потомки немецких матерей и африканских колониальных солдат из союзных армий, оккупировавших немецкий Рейнский регион после Первой мировой войны.

Гитлер и другие нацистские лидеры рассматривали евреев не как религиозную группу, а как ядовитую «расу», которая «жила за счет» других рас и ослабляла их.После того, как Гитлер пришел к власти, нацистские учителя в школьных классах начали применять «принципы» расовой науки. Они измерили размер черепа и длину носа, а также записали цвет волос и глаз своих учеников, чтобы определить, принадлежат ли ученики к истинной «арийской расе». Студентов-евреев и цыган часто унижали.

Ключевые даты

24 февраля 1920 г.
Нацисты обрисовывают политическую повестку дня

Первое публичное собрание нацистской партии, тогда называемой Немецкой рабочей партией, проходит в Мюнхене, Германия.Адольф Гитлер издает «Программу из 25 пунктов», в которой излагается политическая повестка дня партии. Платформа партии воплощает расизм. Это требует расовой чистоты в Германии; провозглашает судьбу Германии править низшими расами; и определяет евреев как расовых врагов. В пункте 4 делается вывод, что «никакой еврей, следовательно, не может быть членом нации».

18 июля 1925 г.
Появляется первый том Mein Kampf

Адольф Гитлер написал Mein Kampf , находясь в тюрьме за измену после неудачной попытки захвата власти в 1923 году.В книге Mein Kampf он изложил свои расовые идеи. Гитлер видел в истории борьбу рас за жизненное пространство. Он предвидел завоевательную войну на востоке, в которой славянские народы будут порабощены немецкими интересами. Он считал евреев исключительным злом, действующим внутри нации, чтобы подорвать «расовую чистоту». Он призвал к «удалению» евреев из Германии.

14 июля 1933 г.
Нацистское государство принимает закон о расовой чистоте

Полагая, что «расовая чистота» требует государственного регулирования воспроизводства человека, Адольф Гитлер издает Закон о предотвращении наследственных заболеваний потомства.Среди прочего, эта мера запрещает «нежелательным» иметь детей и предписывает принудительную стерилизацию некоторых лиц с физическими или умственными недостатками. Закон затронет около 400 000 человек в течение следующих 18 месяцев.

Коллективный иммунитет и COVID-19 (коронавирус): что нужно знать

Коллективный иммунитет и COVID-19 (коронавирус): что вам нужно знать

Разберитесь, что известно о коллективном иммунитете и что он означает для коронавирусной болезни 2019 ( COVID-19 ).

Хотите узнать о прогрессе в формировании коллективного иммунитета против коронавирусной болезни 2019 ( COVID-19 )? Понять, как работает коллективный иммунитет, его роль в прекращении пандемии COVID-19 и связанные с этим проблемы.

Почему так важен коллективный иммунитет?

Коллективный иммунитет возникает, когда большая часть сообщества (стада) становится невосприимчивой к болезни, что делает маловероятным распространение болезни от человека к человеку. В результате защищается все сообщество, а не только те, кто не имеет иммунитета.

Часто определенный процент населения должен быть способен заразиться болезнью, чтобы она могла распространяться. Это называется пороговой пропорцией. Если доля населения, невосприимчивого к болезни, превышает этот порог, распространение болезни будет снижаться. Это называется порогом коллективного иммунитета.

Какой процент сообщества должен иметь иммунитет, чтобы добиться коллективного иммунитета? Это варьируется от болезни к болезни. Чем более заразна болезнь, тем большая часть населения должна быть невосприимчивой к болезни, чтобы остановить ее распространение.Например, корь — очень заразная болезнь. Подсчитано, что 94% населения должны иметь иммунитет, чтобы прервать цепь передачи.

Как достигается коллективный иммунитет?

Есть два основных пути к коллективному иммунитету для COVID-19 — инфекция и вакцины.

Естественная инфекция

Коллективный иммунитет может быть достигнут, когда достаточное количество людей в популяции излечилось от болезни и выработало защитные антитела против будущей инфекции.

Однако существуют некоторые серьезные проблемы, связанные с тем, чтобы полагаться на общественную инфекцию для создания коллективного иммунитета к вирусу, вызывающему COVID-19 :

  • Реинфекция. Неясно, как долго вы будете защищены от повторного заболевания после выздоровления от COVID-19 . Даже если у вас есть антитела, возможно, вы снова заразитесь COVID-19 .
  • Воздействие на здоровье. По оценкам экспертов , в США 70% населения — более 200 миллионов человек — должны будут вылечиться от COVID-19 , чтобы остановить пандемию.Такое количество инфекций может привести к серьезным осложнениям и миллионам смертей, особенно среди пожилых людей и тех, кто имеет существующие проблемы со здоровьем. Система здравоохранения может быстро перегружаться.
Вакцины

Коллективный иммунитет также может быть достигнут, когда достаточное количество людей было вакцинировано против болезни и выработало защитные антитела против будущей инфекции. В отличие от естественного метода заражения вакцины создают иммунитет, не вызывая болезней и не вызывающих осложнений.Используя концепцию коллективного иммунитета, вакцины успешно управляют такими инфекционными заболеваниями, как оспа, полиомиелит, дифтерия, краснуха и многие другие.

Коллективный иммунитет позволяет защитить население от болезней, в том числе тех, кто не может быть вакцинирован, например новорожденных или тех, у кого ослаблена иммунная система.

Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США выдало разрешение на экстренное использование нескольких вакцин против COVID-19 .

Но добиться коллективного иммунитета с помощью вакцинации против COVID-19 может быть сложно по многим причинам.Например:

  • Неуверенность в отношении вакцины. Некоторые люди могут возражать против вакцинации COVID-19 из-за религиозных возражений, опасений по поводу возможных рисков или скептицизма по поводу преимуществ. Если доля вакцинированных людей в сообществе ниже порога коллективного иммунитета, инфекционное заболевание может продолжать распространяться.
  • Вопросы защиты. Неясно, как долго вакцины COVID-19 будут защищать вас от COVID-19 .Необходимы дальнейшие исследования, чтобы увидеть, насколько вакцины COVID-19 снижают передачу вируса COVID-19 . Кроме того, исследования показывают, что вакцины COVID-19 могут иметь более низкую эффективность против некоторых вариантов вируса COVID-19 . Регулярно появляются новые варианты, которые могут быть более устойчивыми к вакцинам.
  • Неравномерное внедрение вакцины. Распространение вакцин против COVID-19 сильно различается между странами и внутри стран.Если в одном сообществе будет достигнут высокий уровень вакцинации COVID-19 , а в прилегающих районах — нет, вспышки могут произойти, если группы населения будут смешанными.

Каковы перспективы достижения коллективного иммунитета в США?

В настоящее время США добиваются прогресса в формировании коллективного иммунитета с помощью комбинированного подхода. Число полностью вакцинированных взрослых продолжает расти. Кроме того, более 31 миллиона человек в США имели подтвержденные инфекции вирусом COVID-19 — хотя, опять же, неясно, как долго сохраняется иммунитет после заражения.

Учитывая проблемы, неясно, достигнут ли и когда в США коллективный иммунитет.

Однако утвержденные FDA вакцины COVID-19 очень эффективны для защиты от тяжелых заболеваний, требующих госпитализации и смерти из-за COVID-19 . Даже если в настоящее время невозможно остановить передачу вируса COVID-19 , вакцины позволяют людям лучше жить с этим вирусом.

Как можно замедлить передачу COVID-19?

По возможности сделайте вакцину COVID-19 .Если вы полностью вакцинированы, вы можете вернуться к занятиям, которые, возможно, были не в состоянии выполнять из-за пандемии, включая отказ от маски или социальное дистанцирование в любых условиях, за исключением случаев, когда этого требуют правила или законы.

Если вам не делали вакцину против COVID-19, примите меры по снижению риска заражения:

  • Избегайте тесного контакта (в пределах 6 футов или 2 метров) с больными или имеющими симптомы.
  • Держите дистанцию ​​между собой и другими (не более 6 футов или 2 метров).Это особенно важно, если у вас повышенный риск серьезного заболевания. Имейте в виду, что некоторые люди могут иметь вирус COVID-19 и передавать его другим, даже если у них нет симптомов.
  • Часто мойте руки водой с мылом в течение не менее 20 секунд или используйте дезинфицирующее средство для рук на спиртовой основе, которое содержит не менее 60% спирта.
  • Носите маску в общественных местах внутри помещений и на открытом воздухе, где существует высокий риск передачи COVID-19 , например, на многолюдном мероприятии или большом скоплении людей.Дальнейшие указания по маске различаются в зависимости от того, полностью вы вакцинированы или невакцинированы. При наличии можно использовать хирургические маски. Респираторы N95 следует использовать только для медицинских работников.
  • При кашле или чихании прикрывайте рот и нос локтем или платком. Выбросьте использованную ткань.
  • Не прикасайтесь к глазам, носу и рту.
  • Избегайте совместного использования посуды, стаканов, постельного белья и других предметов домашнего обихода, если вы больны.
  • Ежедневно очищайте и дезинфицируйте поверхности, вызывающие сильное прикосновение, такие как дверные ручки, выключатели света, электроника и счетчики.
  • Не выходите на работу, в школу и в общественные места, если вы заболели, если вы не собираетесь получать медицинскую помощь. Избегайте общественного транспорта, такси и совместных поездок, если вы заболели.

09 июня 2021

Показать ссылки

  1. Польша GA. Сохранение вежливости в дискурсе политики в отношении вакцин: путь вперед. ДЖАМА. 2019; DOI: 10.1001 / jama.2019.7445.
  2. Польша GA. SARS-CoV-2: время для четких и немедленных действий. Ланцет. 2020; DOI: 10.1016 / S1473-3099 (20) 30250-4.
  3. Metcalf CJE, et al.Понимание коллективного иммунитета. Тенденции в иммунологии. 2015; DOI: 10.1016 / j.it.2015.10.004.
  4. Kwok KO, et al. Коллективный иммунитет — оценка уровня, необходимого для остановки эпидемии COVID-19 в затронутых странах. Журнал инфекции. 2020; DOI: 10.1016 / j.jinf.2020.03.027.
  5. Челентано Д.Д. и др. Динамика передачи болезни. В кн .: Эпидемиология Гордиса. 6-е изд. Эльзевир; 2019. https://www.clinicalkey.com. По состоянию на 14 мая 2020 г.
  6. Amanat F, et al. Вакцины против SARS-CoV-2: отчет о состоянии дел.Иммунитет. 2020; DOI: 10.1016 / j.immuni.2020.03.007.
  7. Коллективный иммунитет. Ассоциация профессионалов в области инфекционного контроля и эпидемиологии. https://apic.org/monthly_alerts/herd-immunity/. По состоянию на 15 мая 2020 г.
  8. Макинтош К. Коронавирусная болезнь 2019 (COVID-19): эпидемиология, вирусология, клинические особенности, диагностика и профилактика. https://www.uptodate.com/contents/search. По состоянию на 15 мая 2020 г.
  9. Снижение риска со стороны сообщества. Центры по контролю и профилактике заболеваний.https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/php/open-america/community-mitigation.html. По состоянию на 18 мая 2020 г.
  10. Глобальная стратегия реагирования на COVID-19. Всемирная организация здоровья. https://www.who.int/docs/default-source/coronaviruse/covid-strategy-update-14april2020.pdf?sfvrsn=29da3ba0_19. По состоянию на 18 мая 2020 г.
  11. Коронавирусная болезнь 2019 (COVID-2019). Центры по контролю и профилактике заболеваний. https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/index.html. По состоянию на 19 мая 2020 г.
  12. Gans H, et al. Корь: эпидемиология и передача. https://www.uptodate.com/contents/search. По состоянию на 20 мая 2020 г.
  13. Мифы и факты о вакцинах от COVID-19. Центры по контролю и профилактике заболеваний. https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/vaccines/facts.html. По состоянию на 6 апреля 2021 г.
  14. Преимущества вакцинации от COVID-19. Центры по контролю и профилактике заболеваний. https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/vaccines/vaccine-benefits.html. По состоянию на 6 апреля 2021 г.
  15. Aschwanden C. Пять причин, по которым коллективный иммунитет от COVID, вероятно, невозможен. Природа. 2021; doi.org/10.1038/d41586-021-00728-2.
  16. Временные рекомендации общественного здравоохранения для полностью вакцинированных людей. Центры по контролю и профилактике заболеваний. https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/vaccines/fully-vaccinated-guidance.html. По состоянию на 6 апреля 2021 г.
  17. Рубин Р. Вакцины против COVID-19 и варианты — Определение достаточного иммунитета. ДЖАМА. 2021; DOI: 10.1001 / jama.2021.3370.
  18. Выбор более безопасных занятий. Центры по контролю и профилактике заболеваний. https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/daily-life-coping/participate-in-activities.html. По состоянию на 27 апреля 2021 г.
  19. Когда вы прошли полную вакцинацию. Центры по контролю и профилактике заболеваний. https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/vaccines/fully-vaccinated.html. По состоянию на 14 мая 2021 г.

Узнать больше Подробно

Продукция и услуги

  1. U.S. COVID-19 Vaccine Tracker: отслеживайте прогресс в вашем штате
  2. Карта коронавируса: отслеживайте тенденции

.

People Analytics: пошаговое руководство для рекрутеров

Analytics обладает потенциалом для преобразования функции управления персоналом: от найма и кадрового планирования до управления производительностью и вовлеченности сотрудников.

Набор и привлечение талантов

Когда дело доходит до привлечения талантов, 64% бизнес-лидеров согласны с тем, что главным приоритетом HR является поиск поставщиков.

Основные рекомендации

Aberdeen для HR включают « уделять приоритетное внимание аналитике » и « инвестировать в инновационные технологии, вариант s».

Отраслевые эксперты считают, что традиционные навыки поиска источников, такие как логические навыки поиска, станут устаревшими. Вместо этого рекрутеры будут действовать в большей степени как маркетологи и строители отношений, сосредоточившись на установлении первоначального контакта с наиболее квалифицированными кандидатами.

Настоящая ценность рекрутеров будет заключаться в охвате и вовлечении кандидатов, а также в том, чтобы они становились лучшими в этом деле.Как ни странно, внедрение HR-аналитики обещает сделать функцию привлечения талантов более человечной.

Данные

можно использовать для профилирования того, как выглядит успех сотрудника на определенной должности, а затем применить эти знания к кандидатам для автоматизации функции проверки.

Связывание данных до приема на работу с данными об эффективности после приема на работу позволяет отделам найма и привлечения талантов более точно измерять эффективность вашей функции найма.

Управление эффективностью

Исследование показало, что наиболее эффективные сотрудники вносят непропорциональный вклад в стоимость компании.

Это означает, что им следует платить непропорционально больше, чтобы поддерживать их мотивацию и удерживать их. Аналитика позволит отделам кадров выявлять и автоматически профилировать наиболее эффективных сотрудников.

Использование аналитики также имеет потенциал для измерения того, какие менеджеры и отделы недостаточно эффективны, что позволяет HR принимать меры, проводить обучение или перемещать членов команды для повышения производительности.

HR также сможет измерять вовлеченность сотрудников, а затем измерять эффективность программ взаимодействия.

Оборот

Оплата труда сотрудников составляет около 80% бюджета компании, поэтому высокий уровень выбытия сотрудников представляет собой основные затраты и ключевую проблему для решения HR.

Data может определить, какие сотрудники подвержены риску бегства, на основе их поведения и рекомендовать меры по удержанию сотрудников (например, повышение по службе, возможности развития, повышения и льготы).

Например, исследование, представленное в Harvard Business Review, показало, что сотрудники с большей вероятностью увольняются во время годовой годовщины работы, поэтому проактивные отделы кадров могут вовремя вмешаться в удержание сотрудников до этого времени.

Планирование персонала

Analytics позволяет HR измерять средние показатели отсева по отделам для приема на работу и найма для заполнения.

Кроме того, с его помощью можно измерить рост доходов вашей компании и ее долю на рынке для активного набора и найма для будущего роста.

Данные бейджей — не идеальное решение для подсчета людей

Многие компании уже имеют настроенную систему бейджей для ограничения доступа к пространствам. Таким образом, они решили использовать его и для подсчета людей.

Но данные бейджей не учитывают людей так, как вам нужно. Данные, которые он предоставляет, неполные (не все получают значки; данные значков не показывают вам, как люди взаимодействуют с вашим пространством). Опора на эти неполные данные может привести к дорогостоящим и политизированным решениям, основанным на предположениях, а не на реальности.

Данные значка не

на самом деле говорят вам, сколько людей находится в вашем пространстве

Не все значки на нем — даже когда они должны это делать.

Об этом знал один из наших клиентов из списка Fortune 500. Не все их складские рабочие попали на работу, когда они пришли на работу — частая причина — неработоспособность:

Наш клиент покопался в их данных, чтобы увидеть, насколько широко распространено такое поведение. В любой день 20% их сотрудников не регистрируются. Это более 10 000 сотрудников по всему их портфелю — каждый день.

Если бы они полагались только на данные значка, для нашего клиента было бы почти невозможно оптимизировать текущие потребности в пространстве и спрогнозировать потребности в будущем.

Но, допустим, у вас нет проблем с опозданием. У вас есть политика на рабочем месте, которая каким-то образом соблюдается на 100%. Данные значка не говорят вам, как люди используют ваше пространство внутри вашего здания — это то, что вам действительно нужно знать.

Кто-то проникает внутрь. И что?

Неважно, что 50 человек пришли в 8:30.м. Важно то, как эти люди использовали ваше пространство. Они ходили в кафетерий, в конференц-зал или в телефонную будку? Они использовали внутреннюю лестницу, чтобы попасть на другой этаж для встречи?

А когда они ушли из вашего офиса?

Знание этого поможет вам определить текущие и будущие потребности в пространстве.

Если большинство сотрудников тяготеют к одному или двум конференц-залам, вам может потребоваться распределить группы по другим районам, чтобы сбалансировать плотность населения. Если после полудня большинство комнат пустуют, возможно, пришло время пересмотреть варианты аренды.

Данные значка не дают такой детализации — если только сотрудники не вынуждены делать значки везде.

Один из наших клиентов установил датчик плотности на входе в свой кафетерий, чтобы лучше понимать свои потребности в сфере общественного питания. В течение одной недели стало ясно, что 11 часов утра — пик громкости. Этот клиент соответствующим образом скорректировал как расписание укомплектования персоналом, так и заказы на еду:

Мониторинг трафика офисного кафетерия с помощью датчиков плотности.

И хотя историческое поведение полезно, знание того, как сотрудники будут использовать ваше пространство в будущем, еще более ценно.Этот же клиент использовал Density для прогнозирования своих потребностей в сфере общественного питания на следующий месяц: прогнозная аналитика

Density.

То, как люди взаимодействуют с вашим пространством, меняется, особенно после COVID. Данные значка не показывают вам , как или , почему .

Знание того, как и почему, поможет вам принимать более разумные решения о размещении. Вам нужно больше или меньше телефонных будок? Следует ли превращать офисы в небольшие конференц-залы? Как вы можете подтвердить необходимость в дополнительном вспомогательном офисе?

Данные значка не могут дать вам ответы.Данные, которые он предоставляет, обычно трудно расшифровать без серьезных затрат времени. Даже если вы можете позволить себе эти вложения, вам не придется этого делать.

Ниже представлен отчет о плотности, который показывает пиковое и среднее использование всего портфеля на единой информационной панели: отчет о доступной емкости

Density.

Этот отчет показывает, что, хотя комнаты 209 и 210 намного превышают вместимость, комната 201 — нет. Как и большинство конференц-залов. Наш клиент получил эти данные в считанные секунды после того, как они понадобились.

Данные значка заставляют вас делать предположения

Данные значка не делают различий между продавцом, который приходит на 30-минутную встречу, и инженером, находящимся за своим столом в течение 8 часов подряд.

Но эти различия имеют решающее значение для управления пространством. Команды всегда просят больше места. Вы не хотите быть человеком, который скажет «нет», но хорошо иметь четкие данные, чтобы поддержать вас, когда «нет» — единственный ответ.

Возьмем, к примеру, этот отчет об использовании помещений (см. Ниже), показывающий, насколько сильно недоиспользуется пространство для собраний 401:

Использование плотности для просмотра тенденций занятости каждой комнаты.

Почти половину времени им пользуется один человек (хотя комната рассчитана более чем на 8 человек). Команде, которая использует этот этаж, не нужно больше места — им нужно лучше использовать имеющееся пространство.

Данные подтверждают это.

Большинство людей знают, что в их офисах зря потрачено пространство. Если полагаться на данные значка, вы можете предположить, где именно. Данные о загруженности и использовании могут точно указать, где на самом деле находятся эти отходы . Только данные о занятости и загруженности могут подсказать вам, как сбалансировать нагрузку на людей и активы , не арендуя дополнительное пространство .

And Density делает это, не нарушая конфиденциальность сотрудников.

Если вам нужно только знать, сколько людей входит в ваше здание каждый день, может быть достаточно смахивания значка (хотя и не надежного).

Но вы не принимаете решения о размещении на основе входящего трафика. Вы принимаете решения в зависимости от загруженности и использования с течением времени.

Данные значка не могут предоставить этого.

ИДЕАЛЬНЫЙ ЛИДЕР — Ivey Business Journal

Лидерство, действие или серия действий, которые перемещают людей в определенном направлении, больше не могут быть продемонстрированы одиноким героическим человеком.Вместо этого, как пишет этот автор, мы должны признать, что лидерство может исходить от любого, кто демонстрирует лидерство как случайный, дискретный акт влияния. Да, лидер должен давать направление, но человек наверху — не единственный человек, который может его дать.

Идеальный лидер обладает дальновидностью, харизмой, честностью, эмоциональным интеллектом, вдохновляющим поведением и безупречным характером. Но если есть лидеры, которые не вписываются в этот образ, мы не можем использовать наш идеал для определения лидерства в целом.

Вот некоторые лидеры, которые не соответствуют нашему идеалу:

  • Лидер банды подростков, имеющий «репутацию на улице», стойкий и готов бросить вызов закону, даже если это означает вырваться из неприятностей.
  • Сталин, которым восхищаются некоторые россияне, которым нравятся жесткие лидеры, даже если они безжалостны.
  • Технические руководители, чьи идеи новых продуктов вызывают изменения, даже если у них нет видения, резкого стиля и слабого эмоционального интеллекта.
  • Руководители научных или профессиональных функций, которые оказывают тихое влияние на основе веских доказательств, но которые лично не вдохновляют.

Если это подлинные примеры лидерства, то наш образ идеального лидера не может быть связан с лидерством в целом. Наш идеал предвзят по двум причинам: во-первых, он относителен к культуре, а во-вторых, мы сосредоточены исключительно на персонажах более крупных, чем жизнь, таких как руководители и главы государств, героической, гламурной стороне спектра.

Идеализация лидерства не позволяет нам понять его истинную сущность. Нам нужно перестать рассматривать лидера как человека, отвечающего за группу. Вместо этого нам нужно увидеть, как лидерство может исходить от любого, кто демонстрирует это как случайный, дискретный акт влияния.Лидерство должно быть лучше согласовано с миром, который слишком сложен и быстро меняется, чтобы один человек мог дать все ответы. Если толпа мудрее отдельных людей, то одинокий, героический, идеальный лидер становится помехой.

Аргумент в пользу этого утверждения состоит из четырех шагов:

  1. Почему мы влюблены в идеального лидера
  2. Почему руководство — это настоящая сущность лидерства
  3. Почему направление сегодня может исходить откуда угодно
  4. Почему лидерство должно заключаться в дискретных актах влияния.

1. Почему нам нравится идея идеального лидера.

Почему гламурный генеральный директор или глава государства — наша парадигма лидерства, а не непосредственные руководители? Раскрывает ли наше восхищение выдающимся лидером сущность лидерства или действительно говорит больше о нас, последователях?

Мы ожидаем глубокого понимания от всех, кем мы восхищаемся: от поп-музыкантов, кинозвезд и привлекательных высоких людей. Мы полагаем, что любой, кто обладает харизмой или властным присутствием, должен обладать некой уникальной силой, которой нет у обычных людей.

Нам нужны лидеры, которые вдохновляют нас своим обаянием и ослепительным остроумием, источают уверенность и кажутся невосприимчивыми к тревоге. Мы чувствуем себя ярче, когда их свет освещает нас, выводя нас из тусклой прохладной тени, которую мы обычно занимаем. В крайнем случае, не имеет большого значения, какое направление они отстаивают, если они, кажется, знают, что делают.

Несомненно, наша потребность в идеальном лидере отражает острую потребность внутри нас, которую может удовлетворить только такой человек. В противном случае, почему бы нам не рассматривать непосредственных руководителей как парадигматический пример того, что означает лидерство?

Потребности, которые мы хотим, чтобы лидеры удовлетворяли, включают: (1) потребность в мечте, причине или цели, в которые можно верить, придать смысл нашей жизни, (2) потребность принадлежать, быть частью чего-то, группы. с которыми мы можем идентифицироваться, и (3) потребность успокоить наш страх, что мы потерпим неудачу или будем отвергнуты, чувства, которые порождают зависимость.

Дело не только в том, что мы ищем конкретных лидеров для удовлетворения этих потребностей; мы фактически определяем лидерство с точки зрения наших собственных потребностей. Но действительно ли эта концепция лидерства применима к современным наукоемким предприятиям или более важно обеспечивать направление?

2. Почему руководство — это реальная сущность лидерства

Почему наличие и формулирование видения так важно для лидерства? Что ж, если нас берут в путешествие, мы хотим знать, что у ведущего есть цель.

Модель лидерства Кузеса и Познера основана на метафоре путешествия . Они утверждают, что лидеры вдохновляют нас своим видением места назначения и помогают нам туда добраться.

Но пойдем ли мы за харизматическим лидером, не зная, куда идти и как туда добраться? И наоборот, если бы мы были уверены, что лидер может доставить нас в желаемое место назначения, отсутствие харизмы, характера и эмоционального интеллекта не имело бы значения.

Предположим, вы преследуете сбежавшего каторжника в глухом лесу.После его задержания вы обнаруживаете, что потерялись и ваш мобильный телефон находится вне зоны досягаемости. Теперь, если ваш осужденный знает выход из леса, вы последуете за ним, даже если вы не восхищались им и не любили его. С минимальным доверием вы внимательно посмотрите, куда он вас привел.

В то время как в идеале нам нужен лидер, который все поет и танцует, единственное важное требование в кризисных ситуациях — это знать, куда идти и как туда добраться. Если бы вы были в театре, который внезапно загорелся, кого бы вы послушали: харизматичного персонажа, который прыгает на сцену и говорит вам не паниковать, или скучного пожарного, который появляется в дверном проеме и кричит: «Сюда»? Опять же, способность определять направление имеет решающее значение.

Если бы вы могли проголосовать за того, кто будет следующим генеральным директором вашей компании, вы бы поставили на первое место свои собственные потребности или потребности бизнеса? Вы можете сказать последнее, но многие «исследования» значения лидерства спрашивают сотрудников, что они хотят от лидера, таким образом фокусируясь на их потребностях, а не на потребностях бизнеса.

Сотрудников меньше заботит направление деятельности организации, чем то, позволяет ли она им реализовывать свои мечты и отождествлять себя с лидерами, которыми они восхищаются.То есть они ставят свои собственные потребности на первое место при выборе работодателя или лидера, которого они хотят.

Но если мы ставим бизнес на первое место, лидеры должны иметь возможность двигать его в направлении, обеспечивающем устойчивое процветание. Вот почему направление имеет решающее значение. Это легче всего увидеть в кризисных ситуациях, например, потеряться в лесу или попасть в горящее здание, потому что мы, , глубоко заботимся о собственной безопасности . Но только менеджеры, а не все они, так сильно заботятся о направлении бизнеса, в котором они не являются владельцами.

Пытаясь определить относительную важность для лидерства обеспечения руководства по сравнению с харизматичностью, эмоциональным интеллектом, заботой и т. Д., Мы должны думать о потребностях бизнеса, а не о наших собственных.

3. Почему направление сегодня может исходить откуда угодно

Находить направление в простых ситуациях, таких как выход из горящего здания, намного проще, чем в сложном, быстро меняющемся бизнесе, где это достаточно сложно сделать без непредвиденных действий конкурентов и меняющихся прихотей потребителей. .

Выбирать направление или видение в быстро меняющемся сложном бизнесе — все равно что участвовать в гонке на лодках, где пункт назначения постоянно меняется, где конкуренты пытаются потопить вашу лодку или перехитрить вас хитрыми ходами, которых вы не можете предвидеть.

Как современные генеральные директора демонстрируют лидерство в условиях такой неоднозначности и быстрых изменений? Адекватное решение этой задачи — вот почему взгляды руководителей компаний часто являются не более чем расплывчатыми заявлениями о материнстве.

Мыслители в области менеджмента, такие как Генри Минцберг, говорят о стратегии нарождающейся . Везде, где трудно определиться с определением, куда идти до начала путешествия, стратегия появляется в пути.

Так называемые обучающиеся организации учатся, экспериментируя с новыми продуктами и услугами, решая, в каком направлении двигаться, только исходя из того, что работает. Направление в быстро меняющемся контексте может быть обнаружено только методом проб и ошибок, а не окончательно установлено заранее.

Если генеральный директор изо всех сил пытается предложить конкретное направление, у нас есть два варианта: (1) мы можем сказать, что они больше не обеспечивают всего лидерства, в котором нуждается организация, или (2) мы можем изменить наше определение лидерства, чтобы обеспечить направление не так важен для него.

Угадайте, что? Благодаря нашей глубокой потребности идеализировать генерального директора как лидера, мы выбрали второй вариант. Лидерство в настоящее время широко рассматривается как вспомогательная, стимулирующая функция, которая побуждает сотрудников искать собственное направление или помогает организации его найти. Лидеры «пятого уровня» черпают идеи новых направлений у членов команды, а не сами предлагают их. Но выбор этого варианта лишает нас реального потенциала, который может предложить лидерство, именно тогда, когда он нам нужен больше, чем когда-либо.

4.Почему лидерство должно быть дискретным влиянием

Предположим, мы выбираем первый вариант, при котором генеральный директор больше не обеспечивает все необходимое для организации направление. Таким образом, все сотрудники могут показать лидерство не только членам команды, но и всему бизнесу, если они продвигают лучший способ. Принципиальная разница в том, что сотрудники могут влиять только на направление деятельности организации, а не на , а не на .

Мы все еще можем сказать, что нам нужны генеральные директора, чтобы держать корабль на плаву в шторм, помогать нам поддерживать настроение и поощрять нас делать все возможное.Однако это не лидерство, а повышенный уровень управления до функции вовлечения, поддержки, воспитания, наставничества 1 . Вот как мы хотим, чтобы руководители вели себя; нам просто нужно перестать называть это лидерством.

Таким образом, руководство по-прежнему остается основным значением лидерства. Однако руководители могут предоставить лишь некоторые из них. Лидерство также может быть обеспечено другими сотрудниками, где его значение смещается с , определяющего, нового направления, к , влияющего на других, чтобы они приняли новое направление.

Инновации — важнейший источник новых направлений. Когда-то он проводился исключительно на дому. Но сегодня некоторые предприятия либо передают инновации на аутсорсинг, либо просто ищут новые идеи везде, где они могут их найти.

Указывать направление означает указывать путь другим либо своим примером, либо явно продвигая лучший путь. Именно это сделал Мартин Лютер Кинг, выступая за справедливость для афроамериканцев. Зеленые лидеры, которые продвигают лучший путь, могут оказывать влияние на сообщества во всем мире.Когда передовой новатор продвигает новый продукт руководству, лидерство проявляется снизу вверх.

Лидерство со стороны или снизу вверх не влечет за собой занятие определенной роли, принадлежность к определенному типу людей или использование служебной власти для принятия решений. Это просто побуждает нас принять новое направление. Это лидерство, в котором нуждаются предприятия, ориентированные на инновации. Он продает билеты на поездку, а не для того, чтобы довести нас до места назначения. Добраться до этого нужно самостоятельно или с помощью фасилитаторов и тренеров, работающих по мере повышения уровня менеджеров 2 .

Если лидерство означает просто убедить других отправиться в путешествие, в которое они в противном случае не пошли бы, то все обычные качества, требуемые от лидеров, носят ситуативный характер. Вот почему новатор с нулевым эмоциональным интеллектом может убедить руководство принять новый продукт.

Руководители

должны обладать эмоциональным интеллектом, но проявление лидерства требует этого лишь в определенных ситуациях. Если содержание новой идеи достаточно убедительно или может быть подтверждено неопровержимыми доказательствами, не имеет значения, какой человек продвигает ее.Здесь контент важнее стиля.

Это как если бы пожарный указал на выход в горящем здании. Нас не волнует, что у него нулевая харизма, потому что он знает, в каком направлении двигаться. Кроме того, это изолированное руководство, которое не означает присоединение к группе, возглавляемой пожарным. Он просто демонстрирует лидерство, не будучи нашим лидером в ролевом смысле.

Переход к дискретным актам лидерства означает отказ от идеи, что быть лидером подразумевает ответственность за группу.Мы можем поддерживать эту фикцию в простых группах, таких как уличные банды и политики, но не в сложных, быстро меняющихся предприятиях. Если лидерство может исходить извне организации или снизу вверх, тогда исполнение должно быть отдельной, управленческой фазой.

От статики к динамике

Это обсуждение сместилось с человека на на процесс . Мы начали с идеального человека, который может быть лидером, где лидерство является внутренней статической ролью сверху вниз. Эта точка зрения побуждает говорить о стиле, а не о содержании, поэтому направление было вытеснено поведением, потребностью в лидере быть человеком определенного типа.

Но переключение фокуса обратно на направление (контент) имеет огромные последствия, потому что новый контент может поступать откуда угодно. Microsoft скопировала графический пользовательский интерфейс Apple при переходе с DOS на Windows. Он также последовал за Netscape, представив Internet Explorer.

Таким образом, Microsoft регулярно следует за конкурентами. Такое лидерство совершенно четко не проявляется ни личностью, ни ролью. Скорее, руководство как влияние разбивается на отдельные воздействия, которые вызывают изменение направления и могут исходить извне или снизу вверх.

В нашем постмодернистском мире нет высших авторитетов. Позиционное лидерство соответствовало индустриальной эпохе статической иерархии. Но сегодня лидерство разделено на отдельные действия и воздействия, которые могут исходить откуда угодно. Это серьезное изменение точки зрения, но оно необходимо для инновационного бизнеса. Такое лидерство может только повлиять на нас, чтобы мы думали или действовали по-другому. Он не может принимать решения за нас, заботиться о нас или брать нас в какие-либо путешествия.

Пора отказаться от мифа об идеальном лидере.Лидерство — это не роль или тип человека.

Куда наши мечты?

Определение лидерства в соответствии с потребностями бизнеса, а не с нашей собственной потребностью в мечте или отождествлении с достойными восхищениями людьми, не означает, что мы должны жертвовать своими мечтами. Наш идеальный лидер просто становится нашим идеальным генеральным директором. С такой мощью это важная роль. Нам просто нужно увидеть, что генеральный директор может только показать лидерство , а не быть лидером . Дело не только в том, что мы должны перестать называть руководителей компаний.Мы должны вообще перестать говорить о лидерах, по крайней мере, в крупных, сложных компаниях.

Если лидерство — это действительно процесс влияния , то, чтобы быть последовательными, мы должны сосредоточиться на этом процессе и забыть о том, какой человек его демонстрирует. Если мы можем купить продукт на eBay, не зная продавца, то очевидно, что влияние действует независимо от типа человека, который на нас влияет. Там, где потребность в быстрых инновациях является существенной, необходимо поощрять всех сотрудников к продвижению новых идей, чтобы тем самым продемонстрировать лидерство, не беря на себя ответственность за тех, кто следует.

Таким образом, мы прошли следующие четыре этапа:

  1. Почему мы влюблены в идеального лидера
  2. Почему руководство — это настоящая сущность лидерства
  3. Почему направление сегодня может исходить откуда угодно
  4. Почему лидерство должно быть отдельными актами влияния

Наше восхищение идеальным лидером больше говорит о нас, последователях, чем о лидерстве. Бизнесу необходимо руководство, которое задает направление, что трудно одному человеку в эпоху безудержных перемен, сложности и мудрости толпы.Нам нужно найти направление независимо от его происхождения. Любой, у кого есть лучшая идея, может повлиять на изменения. Лидерство теперь представляет собой дискретный акт влияния, не зависящий от роли, характера или личностных качеств.

  1. Reinventing Leadership and Management, Митч МакКриммон, Ivey Business Journal , май / июнь 2010 г.
  2. Новая роль менеджмента в сегодняшней постиндустриальной организации, Митч МакКриммон, Ivey Business Journal, июль / август 2010 г.

Какое идеальное количество людей в рабочей группе или комитете?

Какое идеальное количество людей в рабочей группе или комитете?

01 июн, 2020

PR-менеджмент

Если вы отвечаете за организацию рабочих групп или комитетов, вы, вероятно, задавались вопросом, какое количество людей наиболее продуктивно разместить в команде. Несмотря на старую юмористическую поговорку о том, что для достижения наилучших результатов вам нужен комитет из одного человека (подумайте об Альберте Эйнштейне!), Наличие других в вашей команде развивает творческий потенциал и распределяет рабочую нагрузку, позволяя вам достичь результата быстрее и эффективнее.

Часто у нас нет выбора относительно того, сколько человек входит в комитет или команду, в которую мы вовлечены. Нам просто нужно принять количество людей, которые входят в команду по обстоятельствам или потому, что они представляют более крупные группы заинтересованных сторон. Например, как президент государственного отделения моей ассоциации по связям с общественностью, я должен был принимать кандидатуры членов в члены совета филиалов, независимо от того, были ли они заслугами или нет. Это добровольная ассоциация, и из комитета, состоящего из 10-11 человек, через некоторое время мне стало ясно, что около 4 членов не собираются делать много.Я думаю, они просто были на борту, чтобы добавить эту публикацию в свое резюме. Следовательно, в результате другим членам комитета пришлось нести большую нагрузку.

Варьировать количество человек по назначению

Если вы управляете отделом, у вас часто не будет выбора с количеством членов команды. Просто нужно регулярно встречаться со всей командой, скажем, еженедельно. Но если вы сформировали группу для работы над конкретным проектом, вы можете варьировать числа для этой цели.Размер группы зависит от типа задачи, которой они занимаются, количества людей, которые доступны или актуальны, степени требуемых специальных навыков, а также срочности и важности задачи. Для небольшого проекта может хватить команды из 2–3 человек. С другой стороны, если члены команды просто собираются вместе, чтобы обсудить результаты, как в отделе продаж, большое количество не является проблемой.

Идеальное количество проектной команды 5-6

Однако, если у вас есть шанс, вы должны иметь представление об идеальном количестве людей, которых вы хотите назначить в команду.Исследователи из Wharton School of Business при Пенсильванском университете и другие участники указывают на 5-6 человек — идеальное число в группе, которая должна выполнить значительный объем работы. Когда число становится больше, производительность на человека начинает снижаться. Безусловно, группы, состоящие из более чем 8 или 9 человек, неэффективны, потому что они позволяют некоторым членам уйти в отставку («социальное бездельничанье»), а их размер позволяет формировать клики и подгруппы, каждая со своей собственной повесткой дня, что может помешать результату.

Эван Виттенберг, директор программы Wharton Graduate Leadership Program, отмечает, что размер команды «не обязательно является проблемой, о которой люди думают немедленно, но это важно». По словам Виттенберга, хотя исследование оптимальной численности команды не дает окончательных результатов, она, как правило, находится в диапазоне от 5 до 12, хотя некоторые считают, что лучше всего от 5 до 9. В сфере труда, говорит Виттенберг, «было подтверждено, что 5 или 6 — это правильное число для команды».

Наличие 6 человек, включая вас в качестве председателя, — это хорошо, потому что, если вам нужно проголосовать за команду, решение всегда может быть принято членами команды самостоятельно, поскольку в команде нечетное число 5 плюс ты.Таким образом, не может быть тупиковой ситуации или жеребьевки голосования, если только один из членов не воздержится или отсутствует.

«Социальное безделье»

Изображение: Максимилиан Рингельманн

В известном исследовании 1913 года французский инженер-агроном Максимилиан Рингельманн обнаружил, что чем больше людей вместе тянут за веревку, тем меньше усилий вкладывает каждый из них. Рингельманн анализировал людей поодиночке и группами, когда они тянули за веревку — как в «перетягивании каната». Он каждый раз измерял тяговое усилие, и, добавляя к веревке все больше и больше людей, он обнаружил, что общая генерируемая сила группы выросли, но средняя сила, проявляемая каждым членом группы, снизилась, тем самым опровергнув теорию о том, что командные усилия приводят к увеличению усилий.Рингельманн объяснил это «социальным бездельничанием» — состоянием, при котором группа или команда склонны «скрывать» отсутствие индивидуальных усилий. Два различных процесса были определены как потенциальные источники снижения продуктивности групп: потеря мотивации и проблемы с координацией. А как насчет команд, в которых вы состоите? Почему вы не учитываете вклад каждого члена команды и не формируете представление о том, сколько каждый человек вносит в «командные усилия». И что вы можете с этим поделать, если считаете, что часть желаемого вклада отсутствует?

Как исправить сломанную команду?

Профессор менеджмента Wharton Дженнифер С.Мюллер говорит: «Возвращайтесь к своим основам», если ваша команда работает плохо. Рекомендации Мюллера:

  • Команде нужна четкая цель / цели. Цели команды не могут быть произвольными.
  • Правильные участники должны быть назначены для правильной задачи.
  • Команда должна быть сосредоточена на задачах
  • Избегайте лидера, которому сложно взять бразды правления в свои руки и структурировать процесс, потому что, очевидно, лидерство в группе очень важно. Задача должна быть значимой, чтобы люди чувствовали себя хорошо, выполняя ее, и брали на себя обязательства.

Однако идеальное число для эффективной команды зависит от типа задачи, которой они будут заниматься. Старайтесь избегать виртуальных встреч команды; попытайтесь заставить их встретиться во плоти. Команды, которые встречаются лицом к лицу, более успешны. Находясь вместе в одной комнате, вы добьетесь более продуктивных результатов.

Gallup: Идеальный размер команды зависит от менеджера

Значительные изменения на рабочем месте еще больше усложняют управление сегодняшними сотрудниками. К серьезным проблемам теперь относятся увеличение удаленной работы, матричных команд [сочетание офисного персонала и удаленных сотрудников], оцифровка, автоматизация, сочетание работы и жизни, а также создание разнообразных и инклюзивных сред.Кроме того, у многих сотрудников сейчас более высокие ожидания — они хотят непрерывного обучения и развития, а не просто выполнять приказы начальника и делегировать им работу.

Один из способов ответить на вопрос об идеальном размере команды — изучить вовлеченность сотрудников в команды различного размера. В статье 2020 года Gallup сообщает об изучении уровня вовлеченности 3 миллионов команд. Количество сотрудников в этих командах значительно варьировалось. В среднем команды, состоящие менее чем из 10 человек, имели наивысший уровень вовлеченности — , а — самый низкий.По сути, команды с меньшим количеством участников легче склонить в ту или иную сторону. В этих небольших командах менеджеры, кажется, имеют больше возможностей для влияния, хорошего или плохого.

Хотя размер команды и другая динамика команды могут влиять на вовлеченность, наиболее важным фактором является качество менеджера или лидера группы.

Вовлеченность менеджера — его собственный опыт работы в качестве сотрудника — лежит в основе управления качеством. К сожалению, две трети менеджеров в США либо не вовлечены, либо активно не вовлечены, в свою работу и рабочее место.

Как также показало исследование Gallup, около 70% вовлеченности человека зависит от качества его руководителя. Поэтому очень важно иметь в команде хороших менеджеров. Очень важно, чтобы менеджеры были вовлечены — когда они вовлечены и развиваются, они с большей вероятностью будут привлекать и развивать своих сотрудников, сотрудничать с менеджерами в других командах и поощрять свою команду к сотрудничеству с другими командами. И наоборот, когда они отключены.

Вовлеченность менеджеров также зависит от количества людей в команде менеджеров.По мере увеличения количества членов команды вовлеченность менеджера снижается. Но есть одно важное отклонение — снижение вовлеченности с увеличением размера команды не одинаково для всех менеджеров. Некоторые менеджеры сохраняют высокую вовлеченность с увеличением размера команды. Итак, чем объясняется высокая вовлеченность некоторых менеджеров независимо от размера их команды?

Изображение: Gallup 2020, артикул .

Пять качеств вовлеченных менеджеров

Одним из важных факторов является врожденная склонность менеджера к управлению другими людьми — его природный талант выполнять исключительную работу через других.Хотя все мы можем повысить свою эффективность в работе с другими, некоторые инстинктивно ждут сложностей межличностного общения, в то время как другие боятся их. Для последних управление людьми — это постоянная борьба. Чем большим количеством людей вы дадите им управлять, тем хуже они будут.

Хотя размер команды и другая динамика команды могут влиять на вовлеченность, наиболее важным фактором является качество менеджера или лидера группы.

Gallup обнаружил следующие врожденные склонности менеджеров, которые очень успешны в обучении других высокой вовлеченности и производительности.Менеджеры с изобилием этих качеств также с большей вероятностью будут вовлечены в свою работу:

  1. Мотивация : Вдохновлять команды на выполнение исключительной работы
  2. Стиль работы: Постановка целей и распределение ресурсов для команды, чтобы добиться успеха
  3. Посвящение: Побуждение к действию других; преодолевая невзгоды и сопротивление
  4. Сотрудничество: Создание преданных команд с помощью глубоких связей
  5. Процесс мышления : аналитический подход к стратегии и принятию решений

Группа ученых Gallup провела масштабное исследование опыта руководителей на рабочем месте.В рамках этого исследования они измерили врожденные управленческие тенденции, перечисленные выше, среди 3 579 менеджеров. Они также измерили уровень своей вовлеченности и количество людей, которыми они напрямую управляют.

Менеджеры с низким уровнем этих пяти врожденных тенденций, как правило, менее вовлечены, независимо от количества людей, которыми они управляют. В среднем около трети руководителей заняты на своей работе и на рабочем месте.

Как выбрать самых эффективных менеджеров

Вы можете оценивать и прогнозировать зашитые тенденции с помощью научных инструментов. до того, как выберет другого менеджера, что, по словам Гэллапа, делают лишь немногие организации.Чтобы значительно повысить шансы того, что кто-то добьется успеха на руководящей должности, оцените его по 5 перечисленным выше характеристикам (мотивация, стиль работы, инициативность, сотрудничество и мыслительный процесс).

Оптимальный диапазон контроля для менеджера частично зависит от того, как менеджер настроен. К сожалению, нынешняя практика управления продвигает сотрудников по неправильным причинам. Когда Gallup спросил тысячи менеджеров, как они из стали менеджерами , они назвали две главные причины: успех на предыдущей неуправляющей должности и срок пребывания в должности.Не совсем научный. Консультанты Gallup говорят, что хорошая новость заключается в том, что у большинства организаций есть необходимый управленческий талант внутри своих компаний , и правильная система оценки может его найти.

Верхнее фото: Quartz

О Ким Харрисон — авторе, редакторе и кураторе контента

Ким Харрисон, основатель и директор Cutting Edge PR, любит делиться практическими идеями и информацией о профессиональном общении и управлении бизнесом.Он имеет большой опыт работы в качестве менеджера по корпоративным вопросам, консультанта, автора, лектора и генерального директора некоммерческой организации. Ким является научным сотрудником и бывшим членом национального совета Австралийского института по связям с общественностью. В течение 7 лет он руководил государственной программой профессионального развития, помогая многим практикам укрепить свои коммуникативные навыки. Люди из 115 стран извлекают выгоду из практических знаний, которыми он поделился в его ежемесячном информационном бюллетене и в его книгах, доступных на cutedgepr.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.