Цели делегирования в менеджменте: Делегирование полномочий: суть, цели, методы

Цели и принципы делегирования — Сайт о кадрах и управлении

Категория: Делегирование

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.

Содержание статьи:

• 1 Что такое делегирование
• 2 Цели делегирования
• 3 Принципы делегирования полномочий в менеджменте
• 4 Правила делегирования
• 5 Этапы делегирования
• 6 Преимущества делегирования

Что такое делегирование

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

• Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
• Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
• Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

• Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
• Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
• Власть не нужно концентрировать в одном месте.
• Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
• Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

• Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
• Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

Цели, проблемы и правила делегирования

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Олегом Гамазиным.

Отличие делегирования от обычной постановки задач заключается в передаче руководителем части своих прав и полномочий подчиненным. В этом случае менеджер ждет, что они самостоятельно найдут инструменты для решения проблем и будут нести ответственность за результат. В каком-то смысле делегирование похоже на сдачу квартиры в аренду: недвижимость ваша, ответственность за то, что в ней произойдет, лежит на ваших плечах, но вы договариваетесь с арендатором о его правах и полномочиях, сроках и частоте контроля. При делегировании ответственность за работу подразделения по-прежнему лежит на руководителе, он лишь наделяет подчиненного определенными правами. 

Цели делегирования 

Высвободить время и масштабировать работу руководителя. Вы не сможете заниматься развитием, стратегией, планированием, прогнозированием, если погрязнете в рутине.

Делегирование позволяет избавиться от простых дел, переложив их на подчиненных.

Развить сотрудников, которые должны сталкиваться со сложными задачами с новыми вызовами. Делегирование дает возможности для профессионального роста.

Что не следует делегировать 

Чтобы определить, что можно делегировать, а что нет, спросите себя: «Необходимо ли, чтобы эту задачу решал именно я?». Если вы проанализируете все свои функции, задачи, проекты с точки зрения необходимости личного выполнения, скорее всего, окажется, что 60—80% из них можно делегировать сотрудникам. 

Не следует отдавать: 

1. Постановку целей, стратегию — выбор пути, определение приоритетов. 

2. Вопросы мотивации, все, что связано с «кнутом и пряником». Лидер должен оставлять это в своих руках.

3. Задачи, которые вам самому позволяют развиваться, требуют новых знаний, усилий, приносят опыт.  

4. Задачи, связанные с особым риском или большой важностью. 

5. Конфиденциальные задачи. 

Что, кому и как делегировать

Используйте простой инструмент, который гарантированно поможет наладить процесс делегирования и не переживать о проблемах. Задайте себе три вопроса:

1. Что делегировать? 

2. Кому делегировать?

3. Как делегировать? 

Что делегировать. Выпишите свои задачи, функции, полномочия, проекты, составьте список всего, чем вы занимаетесь. Определите, что из этого можно делегировать. И в оставшемся списке напротив каждой задачи поставьте отметку, с какой целью вы бы хотели передать эту задачу. Решите, что именно вы будете делегировать: исполнение в чистом виде или какие-то полномочия, права, возможность принимать решения.

 

Кому делегировать. Определите, насколько загружен человек, кому вы собираетесь делегировать выполнение задачи. Возможно, придется снять с него какие-то задачи и высвободить время. 

Оцените, насколько ваш сотрудник квалифицирован, обладает ли необходимыми компетенциями, опытом, знаниями и мотивацией. Если человек вам подходит, можете «заключить сделку»: поделиться своим мнением перспектив развития и получить его согласие. Вы собираетесь развивать сотрудника, быть для него наставником, помогать разобраться и вникнуть, станете вкладывать свои время и силы. Обязательно обсудите, какие обязательства он возьмет на себя в ответ: сроки (нужна гарантия, что он не уйдет из компании раньше оговоренного срока) и интенсивность работы (возможны перегрузки, авралы, когда придется задерживаться на работе).

Прежде чем делегировать, определите состояние работника:

• Если сотрудник мотивирован и квалифицирован, делегировать можно спокойно. Определите задачу, наделите полномочиями, поддерживайте и не мешайте работать. 

• Если ваш подчиненный обладает высокой квалификацией, но устал и утратил мотивацию, определите причины выгорания, найдите способы его мотивировать, пробудите интерес к развитию.

• Другая ситуация: человек мотивирован, но его квалификация низка. Часто у новичков или сотрудников, переходящих на новую должность, много энергии и желания действовать, но знаний не хватает. В этом случае вы не можете полностью передать дела, пока не вложите силы и время в обучение работника. Кроме того, он будет ошибаться, поэтому вам нужно выработать правильное отношение к ошибкам, чтобы не снизить его мотивацию.

• Сотрудник не мотивирован, обладает низкой квалификацией, всем недоволен — это человек-вирус. Негативом он заражает остальных, однако сам при этом не уходит из компании. С таким человеком, разумеется, нужно поговорить, сделать ему «последнее китайское предупреждение», но со стратегической точки зрения таких работников не должно быть в команде.  

Как делегировать.

Не думайте, что если вы поставите задачу, делегируете полномочия, то случится чудо и сотрудник сам все сделает хорошо. Определите уровень подчиненного и, если его квалификация невысока, помогите — составьте план, дайте информацию для изучения и потом проверьте, хорошо ли он ее усвоил. Предложите ему разработать решение, спросите, какие, на его взгляд, потребуются шаги для реализации. Потом дайте тестовое задание и только убедившись, что оно выполнено качественно, делегируйте работу над настоящей задачей. 

Вы должны понять, можно ли полностью делегировать сотруднику задачу, сможет ли он сам принимать решения или нужен тотальный контроль и дополнительное обучение.

Ловушки делегирования

Существуют три распространенных ловушки делегирования:

Обратное делегирование, или «обезьяны». Ситуация, когда сотрудник (разными способами) перевешивает свою задачу («пересаживает обезьяну») вам на плечи.

«Шеф, не могу дозвониться заказчику. Я знаю, что вы с ним работали, пожалуйста, позвоните, надавите своим авторитетом». Вы говорите: «Ладно, сейчас позвоню», — и вот обезьянка на ваших плечах. Чтобы с этим справиться, нужно:

• Взвести внутренний триггер, который определит момент перекладывания чужих обязанностей на ваши плечи. 

• Прежде чем что-то решать, разобраться, что конкретно сделал подчиненный.

• Спросить, что он планирует делать, как решать проблему (пусть «обезьянка» вернется к нему). Заставьте сотрудника проявить инициативу, проанализировать ситуацию, предложить варианты решения. Продумайте, что будете делать с задачей, если подчиненный не справится.

Переделегирование. Когда сотрудник передал порученную ему задачу кому-то еще. 

Самоделегирование. Например, сотрудник решает, что может консультировать всех по вопросам использования нового программного обеспечения, тратить на это рабочее время в ущерб своим обязанностям. В этой ситуации нужно аккуратно, чтобы не снизить инициативность сотрудников, дать им понять, что основные задачи находятся в приоритете.

Запомнить

• Следуйте принципу, по которому хороший руководитель не откладывает на завтра то, что может сегодня поручить подчиненному. 

• Освобождайте свое время для значимых, стратегических задач, которые помогают масштабировать бизнес. 

• Развивайте своих сотрудников — дайте им шанс двигаться вперед. 

• Не забывайте, что некоторые функции делегировать не стоит. 

• Используйте три вопроса при делегировании: что? кому? как? и сбросьте всех «обезьян» со своих плеч.  

Как вести за собой команду, мотивировать и внедрять непопулярные решения, заработать авторитет в коллективе? Узнайте об этом на нашем управленческом практикуме! Подробности и регистрация → Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Делегирование обязанностей для наилучшего достижения целей | Малый бизнес

Рут Мэйхью

Менеджеры выполняют две основные функции: управление процессами и управление людьми. Управление людьми может быть одной из самых сложных задач для лидера из-за различий в производительности, навыках и квалификации сотрудников. Во многих отраслях навыки и функциональные знания рабочего менеджера ценятся не так высоко, как способность менеджера делегировать обязанности. Таким образом, талант, который большинство менеджеров учатся развивать, заключается в том, чтобы дать правильную работу правильному сотруднику, чтобы менеджер мог достичь целей как отдела, так и организации.

Обзор

1. Делегирование освобождает менеджеров от определенных задач, передавая их квалифицированным сотрудникам, которые знают, как выполнять обязанности и задачи в рамках своей компетенции. Менеджеры используют делегирование как форму лидерства по целому ряду причин. Самый очевидный из них — достижение целей, которые руководитель не смог бы выполнить, работая в одиночку, без помощи и совместных усилий сотрудников. Доктор Ричард Рирдан, автор статьи Graziadio Business Review под названием «Изящное искусство делегирования», дает краткое определение делегирования: «Делегирование — это процесс передачи проекта или действия другому лицу и разделения ответственности за его результат. .»

Делегирование

1. Делегирование определенных обязанностей не всегда равнозначно простому назначению задач сотрудникам. Руководители и менеджеры, которые делегируют работу, должны знать навыки и квалификацию своих сотрудников, а затем распределять соответствующие обязанности с сотрудниками, обладающими необходимыми навыками и интересами. Понимание интересов сотрудников особенно полезно руководителям, которые хотят ставить перед работниками задачи, которые вовлекают их и дают им возможность продемонстрировать свои способности. Например, если у вас есть сотрудник, который интересуется информационными технологиями, делегирование ему работы начального уровня в проекте, связанном с ИТ, может быть именно тем вызовом, который мотивирует сотрудника на успех. С другой стороны, простое указание сотруднику выполнять работу по вводу данных может быть невыполнимой ролью и, таким образом, демотивировать сотрудника.

Постановка целей

1. Задолго до того, как менеджер начнет рассматривать вид работы, которую лучше всего делегировать, и какие сотрудники будут выполнять ее удовлетворительно, цели отдела и организации должны быть четко определены. Менеджеры, которые устанавливают свои цели, лучше способны определить навыки, необходимые для соответствия сотрудников и их навыков определенным обязанностям. Сопоставление соответствующей задачи сотруднику с необходимыми навыками может лучше гарантировать, что менеджер правильно делегирует работу. Постановка целей и определение приоритетов работы также означают, что менеджер должен учитывать графики и доступность сотрудников. Например, в праздничные дни некоторым компаниям приходится существовать в штатном расписании. Менеджер должен предвидеть колебания и периоды, которые могут помешать достижению целей и делегированию работы.

Инвентаризация

1. Ведение реестра навыков сотрудников часто помогает делегировать обязанности. Менеджеры, знакомые с сильными и слабыми сторонами сотрудников своих команд, могут определить, подходят ли конкретные задачи для сотрудников. Например, менеджер, целью которого является аудит государственных контрактов и документов, с большей вероятностью выберет сотрудника, который имеет опыт работы в правительстве или понимает принципы аудита. В таком случае эксперт по кредиторской задолженности частного сектора не может быть разумным выбором для достижения этой цели.

Подотчетность

1. Существенным для понимания концепции делегирования является то, что менеджер обычно остается единственным лицом, ответственным за достижение целей. Делегирование работы не эквивалентно перераспределению окончательной ответственности или подотчетности. Менеджер, который делегирует работу сотрудникам, в конечном итоге несет ответственность за работу; поэтому руководителям следует тщательно делегировать рабочие обязанности. Последствия неправильного делегирования работы сотрудникам, которые не способны хорошо работать, или сотрудникам без соответствующих навыков включают ошибки и несоблюдение сроков достижения целей. Менеджеры, которые помнят о своей ответственности за достижение целей, следят за тем, чтобы их решения, касающиеся делегирования обязанностей, были хорошо продуманными, и наилучшим образом использовали таланты и ресурсы сотрудников.

Ссылки

• Graziadio Business Review: Изобразительное искусство делегирования полномочий
• Университет Коннектикута: Эффективное делегирование — секретный инструмент роста и она была экспертом в области управления персоналом с 1995 года. Ее работа опубликована в «Многопоколенческой рабочей силе в отрасли здравоохранения», и она цитируется во многих публикациях, включая журналы и учебники, посвященные практике управления человеческими ресурсами. Она имеет степень магистра социологии Университета Миссури-Канзас-Сити. Руфь проживает в столице страны, Вашингтоне, округ Колумбия 9.0003

  10 советов для менеджеров [2022] • Asana

  Резюме

  Делегирование — это когда вы передаете работу другим членам команды, потому что она больше соответствует их рабочим процессам и приоритетам. Если вы только начинаете управлять командой или проектом, делегирование работы может быть пугающим. Ничего страшного, если вы точно не знаете, что и как делегировать. В этой статье мы расскажем, когда следует делегировать полномочия, и дадим 10 советов, которые помогут вам эффективно делегировать работу.

  Иногда самое ценное, что вы можете сделать как менеджер, — это делегировать работу. Делегирование работы не только дает вам больше времени, чтобы сосредоточиться на важных задачах, но и дает членам вашей команды возможность участвовать в интересных проектах.

  Но знание того, что и как делегировать, может быть пугающим для новых менеджеров. Делегирование — это лидерский навык, который вы можете развить со временем. В этой статье мы дадим вам 10 советов, которые помогут вам стать лучшим делегатом.

  Что такое делегирование?

  Делегирование — это акт перенаправления задач и инициатив другим членам команды. Вы можете делегировать работу, чтобы распределить ответственность более равномерно или потому, что задача или инициатива больше соответствуют приоритетам, навыкам или интересам другого члена команды.

  Зная, когда и как делегировать полномочия, вы станете лучшим менеджером. Делегирование не только помогает вам выполнять важную работу, но и дает членам команды возможность участвовать в интересных проектах. Эффективное делегирование развивает командные навыки и позволяет членам команды развивать новые сильные стороны.

  Почему делегирование важно?

  Делегирование работы важно по двум основным причинам: максимизация личной продуктивности и демонстрация вашей команде того, что вы доверяете им важную работу. Целое сильнее, чем индивидуальность — с эффективным делегированием вы можете сделать больше вместе, как команда, чем в одиночку.

  Успешное делегирование также помогает предотвратить выгорание и переутомление. Это не ваша работа, чтобы сделать всю работу. Вместо этого, как менеджер, вы должны видеть общую картину, чтобы делегировать правильные задачи нужным людям. Развитие ваших навыков делегирования — это понимание желаемых результатов данной инициативы и распределение работы между различными членами вашей команды на основе их различных наборов навыков.

  Знание того, когда делегировать ответственность другим членам команды, — отличный способ стать более эффективным лидером. Этот важный управленческий навык предлагает ключевые возможности развития для членов вашей команды. В зависимости от типа задач, которые вы делегируете, делегирование может помочь вам создать новые наборы командных навыков и отслеживать прогресс в плане профессионального развития.

  Читайте: Лидерство и менеджмент: в чем разница?

  Что мешает людям делегировать задачи 

  Может быть сложно понять, что делегировать, особенно если вы впервые руководите. Некоторым людям трудно делегировать полномочия, потому что они:

  • Беспокоятся о том, что на объяснение того, как выполнять работу, уйдет больше времени, чем на то, чтобы сделать ее самому

  • Не понимают приоритета работы самим работать над интересными проектами

  • Чувство вины из-за того, что поручает больше работы другим людям

  • Не уверен, кто еще может сделать эту работу

  • Хотите чувствовать себя важным для своей команды

  9007 2 0 0 работу
  • 0 Это не просто один простой сценарий, когда вы должны делегировать работу. Но в целом задайте себе несколько вопросов, чтобы определить, выгодно ли делегировать эту работу.

    Вопросы, которые следует задать перед делегированием задач:

    • Соответствует ли эта работа приоритетам другого члена команды?

    • Есть ли кто-то еще, у кого есть информация и контекст для выполнения этой работы?

    • Является ли эта работа возможностью для кого-то еще расти и развивать свои навыки?

    • Будет ли эта работа повторяться в будущем?

    • Есть ли у меня время, чтобы эффективно делегировать эту работу, включая обучение другого человека, ответы на его вопросы и проверку его работы?

    • Должен ли я лично поработать над этим (потому что это важно или важно для бизнеса)?

    • Повлияет ли неудача на успех проекта?

    • У нас есть время, чтобы переделать работу, если это необходимо?

    Вам не нужно отвечать «да» на все эти вопросы, чтобы делегировать работу. Но задав себе эти вопросы перед тем, как делегировать работу, вы сможете определить, какую работу лучше всего делегировать.

    10 советов по делегированию полномочий

    Научившись делегировать работу, вы станете лучшим менеджером и позволите членам вашей команды участвовать в увлекательных проектах. Попробуйте эти 10 советов, чтобы начать процесс делегирования:

    1. Определите работу, которую нужно делегировать

    Не все можно делегировать. Некоторая работа является стратегической или критической для бизнеса и требует вашего личного внимания. Прежде чем приступить к делегированию работы, оцените важность работы и последствия ее делегирования.

    Это не значит, что нельзя делегировать важные задачи. Если в команде есть другой член команды, обладающий контекстом, опытом или навыками для эффективного выполнения этой работы, делегирование может быть хорошим вариантом. Но имейте в виду, что достижение хорошего конечного результата по-прежнему является вашей ответственностью.

    Хорошая работа для делегирования включает в себя:

    • Работа, которая будет повторяться в будущем: Если у вас есть повторяющаяся задача, часто стоит делегировать ее кому-то другому, у кого есть время и энергия, чтобы сделать работу хорошо.

    • Работа, которая соответствует интересам члена команды: Если член команды выразил заинтересованность в развитии нового навыка или оттачивании существующего, посмотрите, есть ли какая-либо работа, которую вы можете делегировать ему, чтобы помочь ему развить эти навыки.

    • Работа, связанная с целями члена команды: Один из лучших способов делегирования — поручить работу, которая связана с профессиональными целями члена команды.

    2. Учитесь отпускать

    Делегирование может быть трудным для начинающих руководителей и руководителей, потому что вы передаете важную работу в чужие руки. Вероятно, вы чувствуете связь со своей работой и ответственность за то, чтобы она была выполнена хорошо.

    Умение делегировать полномочия является важным навыком, но вы также не должны чувствовать себя некомфортно каждый раз, когда делегируете полномочия. Поэтому вместо этого потренируйтесь сначала передавать небольшие виды работы, прежде чем переходить к более крупным проектам. Будьте терпеливы — как с собой, так и с членами вашей команды. Потребуется время, чтобы развить ваши навыки делегирования. Точно так же членам команды может потребоваться больше времени, чтобы выполнить эту работу, чем вам. Но, делегируя работу, вы даете членам команды возможность со временем развивать свои навыки, а также снимаете с себя еще одну задачу.

    3. Уточните приоритеты

    Понимание приоритетности и сложности задач облегчает делегирование. Если что-то имеет высокий приоритет, это должно быть сделано в ближайшее время — либо вами, либо кем-то другим. В зависимости от типа работы вы можете принять решение о том, чтобы сделать это самостоятельно или делегировать.

    Лучший способ прояснить приоритеты — связать работу с целями команды и компании. Когда вы и ваша команда понимаете, почему ваша работа важна, становится легче эффективно расставлять приоритеты и выполнять высокоэффективную работу. Если вы еще этого не сделали, сделайте это, поместив всю работу вашей команды в общий источник правды, такой как инструмент управления проектами. Таким образом, у всех будет прямая видимость того, кто что делает, когда и почему.

    Попробуйте Asana для управления проектами

    4. Понимание сильных сторон каждого члена команды

    Частью делегирования является уверенность в том, что человек, которому вы передаете работу, настроен на успех. Эффективное делегирование включает два элемента: делегирование работы членам команды, обладающим навыками в этой области, и предоставление членам команды возможности развивать новые навыки.

    Для этого убедитесь, что вы четко понимаете сильные стороны каждого члена команды, а также их интересы. Уделите немного времени во время следующей встречи один на один, чтобы спросить их, какие у них есть навыки, которые они хотят развивать в дальнейшем, а также какие навыки они хотят развить, которых у них в настоящее время нет.

    Прочтите: Разница между жесткими и социальными навыками: примеры от 14 членов команды Asana

    5. Предоставьте контекст и рекомендации

    Когда вы передаете работу, убедитесь, что человек, берущий на себя задачу, настроен на успех. Сюда входят:

    • Руководство по выполнению работы

    • Срок выполнения делегированной задачи

    • Контекст, документы и сведения о работе

    • Инструменты, необходимые для выполнения работы

    • Приоритет, цели и ожидания от работы

    • Желаемый результат

    • Любая связанная работа

    Помните, что эта работа может быть легкой для вас, но она совершенно новое для человека, которому вы делегируете работу. Потратьте некоторое время, чтобы провести их через задание и ответить на любые вопросы, которые у них есть, прежде чем они начнут, чтобы убедиться, что они настроены на успех.

    6. Инвестируйте в обучение

    Может быть работа, которую никто в вашей команде не сможет сделать, кроме вас. Некоторые менеджеры думают, что это означает, что они не могут делегировать работу. Но в зависимости от ваших приоритетов часто лучше обучить членов команды тому, как выполнять работу, чтобы они могли решать эти задачи в будущем.

    Обучение требует времени, так что заманчиво просто сделать это самостоятельно. Но думайте об обучении как об инвестициях в членов вашей команды и в вашу собственную рабочую нагрузку. Со временем вы окупите потраченное на обучение время, так как человек сможет выполнять работу. Делегирование трудоемких задач — отличный способ развить свои собственные навыки тайм-менеджмента, а также предоставить членам команды новые возможности.

    Частью обучения кого-либо тому, как выполнять работу, является предоставление им пространства для решения проблем, а не немедленное предоставление решения. Если член команды, выполняющий работу, сталкивается с препятствием, задайте вопросы, чтобы подсказать, как, по его мнению, он может преодолеть препятствие. Вместо того, чтобы предлагать решения, попробуйте спросить у другого человека предложения, чтобы помочь ему развить свои собственные навыки принятия решений и направить его к правильному ответу.

    7. Приоритет коммуникации и обратной связи

    Делегирование работы — это действительно хорошая возможность для двусторонней обратной связи и общения. Убедитесь, что у человека, которому вы делегировали работу, есть возможность связаться с вами по любым вопросам, и назначьте регулярную проверку, например встречу один на один, на которой вы сможете более подробно обсудить ситуацию.

    Предоставляйте отзывы об их работе для любых будущих задач, которые вы отправляете им. Кроме того, попросите их оставить отзыв — достаточно ли вы им дали информации, чтобы добиться успеха? Были ли открытые вопросы, которые облегчили бы выполнение работы? Имейте в виду, что делегирование — это долгосрочный навык, который вы только начинаете развивать, поэтому получение обратной связи поможет вам добиться долгосрочного успеха.

    Читайте: Как давать и принимать конструктивную критику

    8. Сосредоточьтесь на результатах

    Когда вы делегируете работу, цель состоит не в том, чтобы член команды выполнял работу точно так же, как это сделали бы вы. Это нормально, если кто-то делает что-то не так, как вы, если он достигает желаемых результатов.

    Когда вы делегируете полномочия и обучаете членов команды в процессе работы, не тратьте слишком много времени на объяснение того, как что-то должно быть сделано. Вместо этого сосредоточьтесь на конечной цели и дайте члену команды возможность придумать собственный процесс выполнения работы. Это дает им возможность развивать свои собственные навыки, а также демонстрирует, что вы доверяете им ответственность за выяснение того, как выполнять работу.

    9. Доверяй, но проверяй

    После того, как вы делегировали работу, попробуйте сделать шаг назад и дать члену команды пространство, необходимое для выполнения работы. Периодически связывайтесь с ними, чтобы убедиться, что им не нужна дополнительная поддержка, а также будьте достаточно невмешательны, чтобы показать своей команде, что вы им доверяете.

    В конечном счете, вы несете ответственность за успех работы. Если вы впервые делегируете работу такого типа, внедрите цикл проверки или контрольный период, чтобы проанализировать проделанную работу и при необходимости подтолкнуть ее в правильном направлении.

    10. Отмечайте заслуги после завершения работы

    Эффективное делегирование работы дает другим членам команды возможность развивать новые навыки и участвовать в важных проектах. После того, как работа будет завершена, убедитесь, что член команды, который выполнил работу, получил признание за выполнение задачи.

    Другие члены кросс-функциональной команды могут отдать вам должное за работу, особенно если это то, что вы делали в прошлом. Убедитесь, что вы не берете на себя ответственность за чужую работу, и найдите время, чтобы поблагодарить члена вашей команды за хорошо выполненную работу.

    Делегировано и готово

    Делегирование работы — отличный способ не только развить свои личные управленческие навыки, но и поддержать профессиональное развитие всей вашей команды. Чтобы настроить своих коллег на успех, убедитесь, что у них есть вся информация, необходимая для правильного выполнения делегированной задачи.

    Если вы еще этого не сделали, сделайте это с помощью инструмента управления проектами.