Делегирование это что простыми словами: Как правильно делегировать полномочия, принципы делегирования полномочий

Как правильно делегировать полномочия, принципы делегирования полномочий

Термин «делегирование» происходит от латинского слова delegare, которое означает «передача», «перекладывание». То есть делегирование полномочий – это процесс передачи функций или обязанностей руководителя другому управляющему или сотруднику.

Передавая часть дел подчиненным, руководитель освобождает свое время и силы для выполнения более важных задач: планирования развития фирмы, анализа отчетов, ведения переговоров с новыми партнерами. При помощи делегирования можно снизить риск срыва дедлайнов и повысить эффективность работы компании в целом.

Чем полезно делегирование полномочий

Порой физических и временных ресурсов руководителя может не хватать на выполнение ежедневного объема работы. Если управляющий поручит некоторые рутинные дела и задания нижестоящим сотрудникам, он снимет с себя лишнюю нагрузку, сможет сделать намного больший объем работы и освободить свое время для решения более глобальных вопросов. Таким образом, руководитель высвобождает ресурсы для тех задач, где заменить его сложно или невозможно.

Выигрывает от передачи полномочий не только делегирующее лицо, но и делегат, то есть сотрудник, который берет на себя обязанность выполнять часть функций руководителя. Ответственные дела способствуют развитию работников, поднимают их на качественно новый уровень, помогая в профессиональном росте, повышении квалификации.

Делегирование обязанностей прекрасно мотивирует сотрудников. У них появляется возможность поучаствовать в новой деятельности с расширенными полномочиями, такой опыт стимулирует их активность и повышает заинтересованность в результативности труда. Расширение зоны ответственности позволяет подчиненным научиться чему-то новому, получить дополнительные навыки.

Делегирование ответственности помогает руководству узнать возможности сотрудников компании, оценить их профессионализм и понять, каковы их потенциальные возможности.

Комьюнити теперь в Телеграм

Подпишитесь и будьте в курсе последних IT-новостей

Подписаться

Какие задачи можно делегировать

Делегирование ответственности может быть эффективным в следующих случаях:

• На другой уровень управления имеет смысл передавать рутинные и текущие обязанности, которые не связаны с планированием. К этой категории можно отнести административную, бухгалтерскую работу: регистрацию на различные мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировочных, составление отчетов, проверку показателей.
• Подготовительные процессы, такие как сбор данных для нового проекта, проведение анализа конкурентов или создание базы для обзвона тоже лучше поручить подчиненным.
• Руководителю не стоит самому заниматься делами, которым легко научить. Вместо этого достаточно показать сотруднику, как происходит заполнение каталога в интернет-магазине или как вводятся накладные в бухгалтерскую базу данных, а после только контролировать процесс, который прекрасно может идти без вмешательства собственника бизнеса.
• Делегировать стоит и регулярно повторяющиеся задачи, например, создание email-рассылки или публикацию материалов в соцсетях.
• Узкоспециализированную работу, требующую обучения или получения новой квалификации, тоже имеет смысл поручить кому-то другому. Скажем, руководитель может сам закончить курсы по разработке сайтов, однако, если он наймет соответствующего специалиста, это позволит сэкономить как время, так и финансовые средства.
• Также имеет смысл переложить на сотрудников выполнение разовых задач, которые не требуют стратегического влияния, таких как организация корпоратива, проведение маркетинговых исследований.
• Делегирование полномочий оправдано и при проведении подготовительно-исследовательской работы: сборе материала для проекта, анализе информации по конкурентам и пр.

Какие полномочия делегировать не стоит

Перечислим ключевые вопросы бизнеса, которыми должен заниматься руководитель лично:

• Никто, кроме владельца бизнеса, не может решать вопросы, касающиеся стратегического планирования и дальнейшего развития компании.
• Не стоит перекладывать на подчиненных и различные рисковые проекты и процессы. Например, руководитель должен сам определять места открытия новых торговых точек или вести переговоры с партнерами.
• Если в крупных компаниях кадровыми вопросами обычно занимается специальный отдел, в небольшой фирме именно владелец бизнеса решает, кого следует взять на работу, а кого нужно уволить.
• Чтобы повысить мотивацию работников, руководителю стоит самому подписывать и лично вручать грамоты, награждения и благодарности за вклад в работу отличившимся сотрудникам. Не стоит делегировать и решение вопросов премий и поощрений.
• Во встречах на уровне топ-менеджмента либо собственников бизнеса руководитель тоже должен участвовать сам, а не отправлять на нее одного из рядовых сотрудников.
• Чтобы получить правдивые и непредвзятые результаты, руководителю следует самому осуществлять контроль за работой отделов и подразделений в организации и проводить оценку их деятельности, так как простой сотрудник, которому поручена такая задача, не всегда может быть объективным.
• Не рекомендуется передавать подчиненным срочные задачи, если времени на перепроверку недостаточно.
• Также не стоит передавать исключительные функции, конфиденциальные полномочия, в особенности если речь идет об информации, доступ к которой имеется у ограниченного круга лиц.

Принципы делегирования полномочий

Чтобы добиться положительных результатов при делегировании полномочий, следует придерживаться следующих правил и принципов:

• Делегировать функции должен только непосредственный руководитель. Передача заданий сотруднику из другого подразделения возможна исключительно при согласовании с его начальником.
• Задачи, передаваемые руководителем, должны быть выполнимыми для подчиненного. Если есть опасения, что работник может не справиться по причине занятости или нехватки профессиональных навыков, делегировать ему полномочия не стоит.
• Необходимо соблюдать права и обязанности сотрудника. Убедитесь, что доверенные функции соответствуют должностным инструкциям специалиста. Недопустимо загружать подчиненных сверхурочно или заставлять делать то, что не зафиксировано в трудовом договоре.
• Передача задач и полученные результаты являются ответственностью руководителя. Если сотрудник не справился с возложенными на него обязанностями, вина лежит и на делегирующем лице. Возможно, управленец недостаточно подробно объяснил задачу, дал слишком сложное задание или выбрал не того делегата.
• Важным аспектом делегирования является мотивация работника. Не стоит ждать положительных результатов, если новая задача будет восприниматься сотрудником как лишняя, ненужная или неинтересная.

Этапы делегирования

1. Выберите задачу, которую будете передавать подчиненному. Начните делегирование с рутинных дел, выполнению которых легко обучить.
2. Следующий шаг – выбор исполнителя. Определитесь, будет ли выполнять делегируемые функции кто-то из имеющихся сотрудников или лучше взять нового специалиста на этот фронт работ. Ориентируйтесь на производительность исполнителя, скорость его работы, а также на степень его загруженности и компетентности.
   Давайте подчиненным задачи, которые превосходят по сложности уже выполняемые ими ранее. Это поспособствует обучению персонала в процессе работы и поможет вырастить сильную команду. Проведите совещание и спросите, не готов ли кто-то взять на себя обязанности добровольно.
3. Предоставьте сотруднику все необходимые инструкции – как можно более понятно объясните, что и когда нужно сделать. Рекомендации и правила лучше подготовить и распечатать заранее. Подробная и понятная инструкция сократит число вопросов у исполнителя до минимума.
4. Затем установите сроки выполнения делегируемой задачи. Если подчиненный сотрудник знает точное время дедлайна, он не станет отвлекаться от главного и сможет глубже погрузиться в процесс. Если проект сложный, можно установить промежуточные сроки, это поможет выполнить работу качественно и вовремя. Старайтесь оставить буфер времени для маневра, к примеру, если вы хотите получить результат через неделю, дайте исполнителю пять дней.
5. Наделите исполнителя возможностью проявлять инициативу в рамках текущего задания, предоставьте ему достаточно свободы для выполнения поручения. Это позволит сотруднику показать свою компетентность и самостоятельность.
6. Проинформируйте коллектив о наделении сотрудника новыми полномочиями, поясните, что по данным вопросам теперь нужно обращаться к нему. Сделать это можно с помощью рассылки по корпоративной почте.
7. Не отказывайте исполнителю в консультации по делегированной задаче, окажите необходимую помощь, предоставьте возможность обратной связи по сделанному. Если вы делегировали какие-то дела, это не значит, что теперь вы можете полностью отгородиться от них и переложить всю ответственность на сотрудника.
8. Также стоит защитить себя от возврата поручения. Чтобы этого не случилось, вам следует правильно замотивировать исполнителя, дать ему адекватную задачу и заранее обсудить вопрос оплаты труда.
9. На завершающем этапе проконтролируйте выполнение поручения. Причем лучше проводить контроль на каждом из этапов, нежели разбираться в конечном результате. Чтобы требование отчитаться не застало подчиненного врасплох, подготовьте форму для отчета, разъясните, как ее заполнить и когда ее следует отправлять.

Заключение

Мы рассмотрели, что значит делегировать полномочия, каковы принципы правильной передачи части своих функций подчиненным и из каких этапов состоит этот процесс. Для достижения наилучших результатов учитывайте квалификацию сотрудника, позаботьтесь о его мотивации, позвольте исполнителю выполнить задание самостоятельно, не забывая при этом контролировать его деятельность.

Некоторую работу сотрудники могут выполнять лучше, чем руководитель, поэтому не стоит пренебрегать возможностью отказаться от рутины в пользу более важных задач и выйти на более высокий уровень управления, переложив часть полномочий на подчиненных.

что это такое простыми словами, как эффективно распределять обязанности и полномочия

Типичная история: сотрудник стал руководителем, но продолжает выполнять всю работу самостоятельно. Делегировать страшно, сложно, долго, да и зачем — быстрее сделать самому. Задач становится все больше: руководитель перегружен и буквально живет на работе. В это время его коллеги страдают от безделья и наблюдают, как менеджер героически работает за всех.

Ничем хорошим это не заканчивается: отдел руководителя стагнирует, пока он выполняет чужую работу вместо того, чтобы заниматься своей. А все из-за отсутствия навыков или умения делегировать задачи.

Об этой и других проблемах, связанных с делегированием, мы поговорили с Александром Фридманом — консультантом и бизнес-тренером, управляющим партнером консалтинговой компании Amadeus Group.

 

Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер

Что такое делегирование и зачем оно нужно

В менеджменте до сих пор нет единой теории и расшифровки определений. Каждый волен брать за основу что угодно: хоть Википедию, хоть мнение Питера Друкера. Поэтому сразу предупрежу: я рассказываю о своем понимании менеджмента, это версия Александра Фридмана, которая не считается абсолютной истиной.

С моей точки зрения, делегирование — это компетенция, с помощью которой руководитель направляет управленческий импульс непосредственным подчиненным, коллегам или контрагентам. Например, руководитель может поручить задачу сотрудникам своего отдела, направить в другой департамент или привлечь к ее решению внешних консультантов. Это все варианты делегирования. 

 

Полномочия при делегировании

Делегирование опирается на 2 процесса:

1. Обсуждение сути работы, то есть содержания будущих действий.
2. Обсуждение полномочий, связанных с работой. 

Полномочия — это права и обязанности самостоятельно предпринимать действия, принимать решения и, возможно, использовать ресурсы. Право предполагает, что человек может что-то сделать, а обязанность — то, что он должен предпринять некие действия, если ситуация этого требует. 

Когда говорят о полномочиях, то имеют в виду права, но часто забывают об обязанностях. Это приводит к тому, что в некоторых организациях недеяние не карается — с моей точки зрения, это неправильно. Если сотрудник получил полномочия, он должен:

• уточнить сроки;
• проанализировать возможности;
• уточнить, хватает ли бюджета;
• решить задачу, для которой он получил полномочия.

Рекомендую рассматривать полномочия именно как совокупность прав и обязанностей. Например, у руководителя были полномочия нанимать и увольнять людей. При этом в его команде работают неэффективные сотрудники, которые тянут компанию назад и приносят убытки. Значит, он не воспользовался своими полномочиями — это управленческий проступок.

Полномочия — это эстафетная палочка, которую руководитель передает исполнителю, а потом может забрать обратно. Важно, чтобы и исполнитель знал: можно запросить полномочия, но нельзя их захватить.

 

Виды полномочий

Полномочия при делегировании можно разделить на две группы: временные и постоянные. Временные полномочия даются к конкретному поручению и автоматически снимаются по завершении работ.

Постоянные полномочия сотрудник вправе применять по ситуации — они могут быть привязаны к логике принятия решений. Например, менеджер по продажам получает право давать скидку в случае полной предоплаты или даже без всяких условий.  

Важно разделять постоянные и разовые полномочия. Допустим, что вы сообщили сотруднику: «Проведи переговоры с компанией ООО „Ромашка“. Это очень важный для нас клиент, поэтому разрешаю дать скидку в 10%».

Через какое-то время этот же сотрудник проводит переговоры с другими компаниями и всем им тоже раздает скидки. Вы спрашиваете, почему он самовольно принимает такие решения, а сотрудник отвечает: «Мне тогда разрешили, я подумал, что и сейчас можно». Это типичная ситуация переноса — она возникает, когда в компании нет четкой границы между временными и постоянными полномочиями. 

Постоянные полномочия стоит «зашивать» в функциональность, а разовые — выдавать при делегировании конкретной задачи.

 

Ответственность при делегировании

При передаче полномочий возникает ответственность. Она бывает:

• внутренняя — проистекает из характера человека, 
• внешняя — возникает под давлением извне.

По статистике, людей с внешней ответственностью больше. Чтобы формировать у них внешнюю ответственность, руководителю следует использовать две важные компетенции: контроль и наказание. Важно помнить: любые соглашения без последствий за их нарушение — лишь благие пожелания.

Ответственность при делегировании не делится между руководителем и исполнителем: это не игра с нулевой суммой. Сотрудник отвечает за выполнение порученного ему задания, а руководитель — за действия своего подчиненного.

 

Что нельзя делегировать

Есть некоторые вопросы, которые напрямую затрагивают конфиденциальность ключевой информации и безопасность компании в целом. Руководитель может держать их у себя, не допуская туда лишних людей. 

В остальном же делегировать стоит всегда — вопрос только в степени вовлеченности в решение переданных задач. Например, можно задать некоторые условия и критерии: установить, что вопросы выше некой суммы или срока решаются при более активном участии руководителя.

В управленческом сообществе есть две крайности. Одни эксперты говорят: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — про минусы такого подхода мы еще поговорим. Другие утверждают: «Дайте людям щедрые полномочия, и они вас приятно удивят». 

Действительно, идеальные сотрудники в вакууме непременно вас восхитят и оправдают любое доверие. Но если вы работаете с обычными людьми, то удивление может оказаться и не очень приятным. 

Здесь нет готовых рецептов: управленческое мастерство позволяет понимать, куда вовлекаться, а куда нет.

 

Этапы делегирования

 

Подготовка

На этом этапе нужно: 

• проанализировать ситуацию, 
• сформулировать цели, 
• расставить приоритеты, 
• оценить ресурсы, 
• сделать декомпозицию задачи при необходимости,
• выбрать исполнителя и форму делегирования.

Делегирование принимает разные формы, и задача руководителя — выбрать подходящую. Например, делегировать можно:

1. Через функциональность. Но таким способом не получится пошагово описать конкретные действия — можно только в общей форме очертить задачи.
2. Вопросом — так ставятся задачи экспертам. Эксперту не нужен пошаговый план решения. Ему виднее, как лучше действовать: он глубже понимает задачу. Но вы можете спросить эксперта: «Нам бы хотелось достичь таких-то результатов. Чтобы вы посоветовали предпринять?»
3. Через пошаговую инструкцию. Причем, если сотрудник нуждается в разжевывании задачи, это не значит, что он слабый. Так бывает, когда человек делает что-то за пределами своей компетенции, — тогда ему нужен подробный план.   

Глубина проработки задания зависит от двух осей: по одной — характеристика задания, по другой — характеристика сотрудника. Планируя делегирование, важно держать в уме обе эти оси.

Руководитель отвечает за то, чтобы сотрудник получил такую формулировку задания, которая будет соответствовать его экспертному уровню. 

 

Передача задачи

Делегировать задание нужно один на один с исполнителем — таково мое убеждение. Сложные задачи лучше передавать в два этапа. На первом этапе исполнитель получает предварительное понимание и уходит анализировать информацию. Во время анализа он должен сопоставить задачу с ресурсами — своими и своего подразделения, если он сам руководитель. 

На втором этапе исполнитель возвращается и дает обратную связь. При обсуждении важно убедиться, что вы с ним максимально синхронизировали представления о предстоящих действиях.

В конце встречи необходимо зафиксировать ее результат — то есть убедиться, что сотрудник понял и принял задачу. Многие руководители допускают ошибку — на получасовой встрече они 28 минут солируют, а потом спрашивают: «Все понятно?» Сотрудник кивает, все расходятся, а потом начинаются проблемы: исполнитель что-то не понял, не услышал про сроки, думал, надо сделать одно, а оказалось — другое. 

Чтобы так не получилось, начинайте согласовывать итоги встречи за 15–20 минут до ее окончания.  

 

Контроль выполнения

Контроль — компетенция, которая позволяет руководителю получать необходимую информацию в нужное время. Это просто инструмент, который следует использовать по необходимости.

Контроль не всегда носит проверочный характер — с его помощью можно продемонстрировать уважение и заинтересованность. Даже если вы полностью уверены в сотруднике и считаете, что его не нужно контролировать, то проявите хотя бы внимание к его действиям. Позвольте ему поделиться информацией о том, как идет работа, какие решения он придумал и чего достиг. 

 

Оценка результата

На финише нужно дать обратную связь исполнителю. Она бывает нескольких видов:

1. Благодарность и подтверждение, что работа принята.
2. Поощрение. Если результаты работы оказались выдающимися, то руководитель дает обратную связь в виде поощрения — в моральной или материальной форме. Кстати, поощрять тоже нужно уметь — есть отдельная методика, как это делать.
3. Критика — если в работе обнаружены ошибки. 
4. Наказание — когда в работе содержатся проступки.

Есть грань между ошибками и проступками. Если исполнитель должен был знать, как действовать, но все равно поступил неправильно, то это проступок. Например, дизайнера попросили сделать 15 слайдов для презентации, а он принес только 5 — решил, что и так сойдет.

Если исполнитель совершил неправильные действия или принял неудачные решения за пределами договоренностей, то это ошибка. Например, когда дизайнер получил задачу «сделать рекламный баннер», но не угадал с цветом фона.

Бывает так, что в одной работе есть все: ошибки, проступки и гениальные решения. В таком случае руководитель должен четко дифференцировать виды обратной связи по каждому участку работы.

 

Почему делегировать получается не у всех

Руководители, которые не могут или не хотят делегировать, придумывают одни и те же объяснения — разберу самые типичные из них. 

 

Недостаточная компетентность персонала

Люди работают так, как ими управляют, поэтому каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Вместо того чтобы жаловаться на некомпетентных сотрудников, стоит посмотреть на ситуацию под другим углом:

Сложность процесса делегирования

Иногда кажется, что быстрее сделать работу самому, чем ее делегировать. Но это иллюзия. 

Допустим, у вас в отделе работают 8 человек. Простая математика: когда вы инвестируете время в управление, то конвертируете свои усилия в пропорции 1 к 8. Если выполняете работу сами, то 1 к 1. 

Если вы забрали все задачи себе, то возникает вопрос: чем в это время занимаются остальные? В такой ситуации производительность всего подразделения ограничена возможностями руководителя. 

Часто руководитель попадает в ловушку: думает, что у него нет времени заниматься управлением из-за скопившихся задач и проблем. На самом деле все наоборот: он вынужден самостоятельно разбираться со всем, потому что «бросил штурвал» и занимается чужой работой. 

Задача менеджера — получить результат руками сотрудника, а не сделать все самому.

 

Страх руководителя оказаться ненужным

Для некоторых руководителей понятие «управление» — это какая-то абстракция. Они не понимают, чем конкретно нужно заниматься и как продемонстрировать результаты своей работы. Чтобы не «бездельничать», эти менеджеры начинают придерживать задачи у себя. 

Бывает, что руководитель стремится искусственно создать незаменимость, чтобы его не уволили. А еще в самой компании может быть принято оценивать эффективность менеджеров по количеству выполненных ими задач. Тогда руководителя могут спросить: «А что сделал ты? Не твое подразделение, а лично ты?»

На самом деле незаменимый менеджер — это не тот, без кого все рушится. Наоборот, сильный руководитель должен стремиться построить систему, которая работала бы без его постоянного участия.

Руководитель может не написать ни одной строчки кода и не забить ни единого гвоздя. Его задача в другом — сделать так, чтобы итоговый результат был достигнут.

 

Частые ошибки при делегировании

1. Руководитель думает, что потратит больше времени на делегирование, чем на работу. Если задача одна, возможно, так и есть, но когда их много, наступает перегрузка. В итоге менеджер завален работой и не может заниматься управлением.
2. Ошибка формата обсуждения — когда делегируемая задача формулируется слишком поверхностно или, наоборот, «дробится на опилки».
3. Сложная работа делегируется быстро, в один этап. 
4. При обсуждении задачи не запрашивается обратная связь со стороны исполнителя.
5. Гиперопека и постоянный контроль исполнителя.
6. Полное отсутствие вовлеченности и контроля со стороны руководителя.

Подборка книг, курсов, видео и телеграм-каналов для начинающего менеджера →

 

Выводы

1. Делегирование — одна из ключевых компетенций руководителя, с помощью которой он направляет управленческий импульс в свой отдел, другие подразделения и контрагентам.
2. При делегировании могут передаваться полномочия — права и обязанности предпринимать определенные действия, если этого требует ситуация. 
3. Полномочия бывают временные и постоянные. Исполнитель должен всегда понимать, какой вид полномочий ему достался.
4. Этапы делегирования: 

• подготовка,
• передача задания;
• контроль выполнения;
• обратная связь с оценкой результата.

5. Руководитель отвечает за то, чтобы исполнитель получил задачу в той форме, которая будет соответствовать его экспертности.
6. Сложные задания лучше передавать в два этапа: сначала исполнитель получает информацию и уходит ее анализировать, а потом возвращается с обратной связью.
7. Финальная обратная связь бывает нескольких видов: 

• подтверждение, что работа принята;
• поощрение;
• критика;
• наказание.

8. Задача менеджера — управлять, а не выполнять работу за свой отдел.
9. Руководители часто жалуются, что не могут заниматься управлением, потому что завалены задачами. На самом деле связь другая: они завалены задачами, потому что не уделяют время управлению.

Делегируйте Хантфлоу свои рутинные задачи подбора

Делегирование Определение и значение — Merriam-Webster

деление ˌde-li-gā-shən 

1

: акт наделения полномочиями действовать от имени другого

делегирование полномочий

2

: группа лиц, выбранная для представления других

делегация Конгресса штата

Знаете ли вы?

Задача делегации, каждого члена которой можно назвать делегатом , — представлять большую группу, часто на конференции. Таким образом, делегация неврачей на медицинском съезде может захотеть убедиться, что права и потребности пациентов не игнорируются, точно так же, как делегация мирян может посетить религиозную конференцию, чтобы выразить озабоченность других мирян.

Синонимы

• контингент
• delegacy

Просмотреть все синонимы и антонимы в тезаурусе

Примеры предложений

Он был выбран, чтобы возглавить делегацию на конференции. делегация из местного отряда скаутов отправляется на национальный слет

Недавние примеры в Интернете К переговорам также присоединится оманская делегация , прибывшая в Сану в субботу, сообщило агентство со ссылкой на неназванный источник. — Сэми Магди, 9 лет.0023 BostonGlobe.com , 9 апреля 2023 г. В прошлом месяце Тайвань принял чешскую делегацию в составе 150 человек во главе со спикером нижней палаты чешского парламента, поскольку все большее число европейских стран выражают обеспокоенность по поводу будущего Тайваня после вторжения России в Украину. — Эрик Чунг, CNN , 6 апреля 2023 г. Разработка произошла на следующий день после израильской и палестинской 9Делегация 0023 на встрече в Египте при посредничестве египетских, иорданских и американских официальных лиц пообещала предпринять шаги для снижения напряженности в регионе в преддверии сложного праздничного сезона. — Лори Келлман, Chicago Tribune , 20 марта 2023 г. Это событие произошло на следующий день после того, как израильско-палестинская делегация на встрече в Египте при посредничестве египетских, иорданских и американских официальных лиц пообещала предпринять шаги для снижения напряженности в регионе в преддверии чувствительного праздничного сезона. — Лори Келлман, 9 лет.0023 Anchorage Daily News , 20 марта 2023 г. Коллекция привлекла внимание страны в 1993 году после того, как местный профессор отправил ее фотографии в индейскую резервацию Пайн-Ридж в Южной Дакоте, что побудило делегацию лакота из племени оглала сиу посетить ее. — Кайла Гахаган, New York Times , 16 марта 2023 г. В ближайшие дни делегации Верховного избирательного трибунала, или TSE, Гватемалы проведут регистрационные мероприятия на территории США с целью расширения списков избирателей и поощрения участия среди мигрантов. — Суди Хименес, 9 лет.0023 Los Angeles Times , 16 марта 2023 г. И наша делегация , которая вчера вечером разговаривала с FDIC, ясно дала это понять. — CBS News , 12 марта 2023 г. В 2003 году делегации из других городов обвинили 226 бирмингемских делегатов в том, что они пропустили семинары, чтобы посетить предвыборную акцию по жарке рыбы, спонсируемую политическими кандидатами, во внутреннем дворике отеля в Чаттануге. — al , 2 марта 2023 г. Узнать больше

Эти примеры программно скомпилированы из различных онлайн-источников, чтобы проиллюстрировать текущее использование слова «делегирование». Любые мнения, выраженные в примерах, не отражают точку зрения Merriam-Webster или ее редакторов. Отправьте нам отзыв об этих примерах.

История слов

Этимология

см. запись делегата 1

Первое известное использование

1555, в значении, определенном в смысле 1

Путешественник во времени

Первое известное использование делегирования было в 1555 году

Посмотреть другие слова того же года

Словарные статьи Около

делегация

делегировать

делегация

делегативный

Посмотреть другие записи поблизости

Процитировать эту запись «Делегация.»

Словарь Merriam-Webster.com , Merriam-Webster, https://www.merriam-webster.com/dictionary/delegation. По состоянию на 16 апреля 2023 г.

Копировать ссылку

Детское определение

делегирование

существительное

деление ˌdel-i-gā-shən 

1

: акт делегирования власти или полномочий другому лицу существительное

деление ˌde-li-gā-shən 

1

: Закон о делегировании

2

: Группа лиц, выбранных для представления других

Подробнее из Merriam-Webster на

делегации

Nglish: перевод Delegatation

: перевод Delegatation

Спикеры

Britannica English: перевод делегации для говорящих на арабском языке

Последнее обновление: 12 апр 2023 — Обновлены примеры предложений

Подпишитесь на крупнейший словарь Америки и получите тысячи дополнительных определений и расширенный поиск без рекламы!

Merriam-Webster без сокращений

Делегирование определено… и применено — SmartBrief

Нафтали Хофф
Опубликовано: 15 апреля 2019 г.

(Изображение предоставлено Pixabay)

Делегирование обычно определяется как передача полномочий и ответственности за определенные функции, задачи или решения от одного лица (обычно лидера или менеджера) другому. Хотя это, вероятно, наиболее распространенное понимание термина, есть и те, кто определяет его более узко.

Но прежде чем говорить о том, что другие говорят, что делегирование — это , давайте проясним, чем оно не является.

• Делегирование не является отказом от личной ответственности. Скорее, речь идет о том, чтобы распространить его таким образом, чтобы наилучшим образом способствовать краткосрочным и/или долгосрочным целям организации. «Делегирование работы работает при условии, что тот, кто делегирует, тоже работает». Роберт Половина
• Делегирование не включает указание людям, что делать. Скорее, это включает в себя объяснение результатов и результатов, которых они ожидают достичь. Затем ожидается, что они разработают «как» и необходимые шаги.
• Делегирование — это , а не распределение задач, как бы просто передача дел из личного списка дел лидера (также называемое отречением руководства). Для надлежащего выполнения большинства делегированных задач требуется некоторое время, планирование и усилия.
• Делегирование не выглядит одинаково в каждой ситуации. Многие факторы влияют на определение того, что делегировать, когда это делать, кому и как будут выглядеть отношения лидер-подчиненный на протяжении всего проекта.
• Делегирование — это не о том, как избавиться от своих слабостей. Как лидер, вы не сможете выполнять каждый проект до мельчайших деталей, даже если это говорит о ваших сильных сторонах и увлечениях. Конечно, будут вещи, которые вы делаете не так хорошо или не получаете от них столько удовольствия, как другие (просто убедитесь, что речь не идет о фиксированном мышлении!). Но по большей части делегирование следует рассматривать как способ опираясь на имеющиеся сильные стороны и добиваясь более быстрого и полного выполнения задач.
• Делегирование не означает , что вы не можете сделать все сами. Наоборот, это означает, что вы достаточно сильный лидер, чтобы определять проекты, которые будут полезны другим членам вашей команды.

Более узкое определение делегирования возникло в результате работы экспертов по лидерству Кена Бланшара и Пола Херси. Бланшар и Херси придумали термин «ситуационное лидерство», чтобы описать, как разные ситуации требуют различных типов взаимодействия между лидерами и их людьми. Они предлагают четыре сценария в зависимости от опыта и знаний сотрудников.

1. Режиссура. Этот подход предназначен для подчиненных, которые наименее опытны в выполнении желаемой задачи и могут страдать от низкой уверенности в себе. Руководителям в таких ситуациях необходимо активно руководить, например, внимательно следить за проектами и предлагать регулярные инструкции, чтобы гарантировать, что член команды четко понимает, что должно произойти и каким образом. Лидер также должен помочь подчиненным справиться с любым дефицитом уверенности в себе или другими препятствиями на пути к успеху.
2. Коучинг. Коучинг, который включает в себя вопросы для повышения осведомленности и личной ответственности, подходит для подчиненных, которые немного более продвинуты, но все еще нуждаются в большом руководстве. С помощью коучинга руководитель больше вовлекает подчиненного в определение того, как что-то делать, и помогает продвигать дела вперед, когда первоначальный энтузиазм подчиненного в отношении проекта неизменно начинает ослабевать. На этом этапе решение все же принимает руководитель.
3. Поддерживающий. Со временем подчиненный чувствует себя более комфортно и берет на себя дополнительную ответственность и лидерство. Роль лидера в этом мудреце состоит в том, чтобы продолжать поддерживать подчиненного в разговоре, но позволять подчиненному увеличивать полномочия в принятии решений.
4. Делегирование. На этом четвертом и заключительном этапе подчиненный «владеет» проектом и в основном остается один для достижения необходимого результата после обсуждения контекста задачи и цели.

Обратите внимание, что в этой модели делегирование полномочий происходит только после того, как подчиненный был направлен и/или поддержан, часто глубоко, в течение определенного периода времени.

Эта модель подчеркивает фундаментальную разницу между постановкой задач и делегированием полномочий. Вы даете задание, когда говорите ученикам: «Подмети пол в классе». Вы делегируете полномочия, когда говорите: «Содержите класс в чистоте», а затем предоставляете ресурсы для выполнения работы. Только после того, как кто-то продемонстрирует компетентность, инициативу и доведение до конца, можно делегировать полномочия.

Джеймс — окружной суперинтендант. Недавно у него было две ключевые должности, которые ему нужно было заполнить. После тщательного рассмотрения внутренних и внешних кандидатов он нанял одного лидера из округа и одного извне. Внутренний кандидат занимал совсем другую должность в округе и требовал особого руководства. Внешний кандидат прибыл с богатым опытом работы на новой работе, что позволило Джеймсу более свободно делегировать полномочия.

Вместо того, чтобы относиться к обоим лидерам одинаково, Джеймс понял, что каждый лидер требует от него чего-то своего. Он проводил большую часть своего времени, поддерживая лидера, продвигаемого внутри компании, и с лидером, нанятым извне, выискивая в своем мозгу идеи, которых у него не было. Он описал этот процесс как опускание одной руки для поддержки и подтягивания лидера, в то время как он держит одну руку поднятой, чтобы учиться у другой.

Делегирование в своей основе

Независимо от того, насколько широко или узко определяется этот термин, делегирование — это решение лидера:

1. Ведите , предоставляя видение и направление.
2. Доверяйте другим и давайте им возможность оправдать это доверие.
3. Развивайтесь за пределами личных возможностей лидера , используя уникальные способности и мнения других.
4. Наращивание потенциала в других через обучение и новый опыт.
5. Замените себя другими, которые могут выполнять ту же работу, освободив их для участия в других делах.

благоприятные (и не очень) ситуации для делегирования

Модель ситуационного лидерства учитывает не только опыт и знания подчиненного. Окружающая среда также играет роль в определении того, должен ли руководитель руководить, сотрудничать или делегировать полномочия подчиненному. Давайте проанализируем их по континууму от кризиса до стабильной среды.

1. Кризис. Лидеры, которые имеют дело с кризисами, не имеют ни времени, ни возможностей для работы с подчиненными с помощью процесса, описанного выше. В большинстве случаев лидер должен взять на себя авторитарную или директивную роль в мобилизации других для достижения желаемых результатов.