Делегирование полномочий можно определить как: Делегирование полномочий: как правильно передавать задачи

Делегирование полномочий: как правильно передавать задачи

Содержание

Часто руководители не могут доверить задачи подчиненным. Тогда результаты работы ограничены возможностями одного человека. Эффективный руководитель должен заниматься вопросами управления и развития, а регулярную работу передать сотрудникам.

Что такое делегирование на практике

Каждая компания держится на руководителях, которые берут на себя ответственность за результаты и развитие бизнеса. Чтобы организация росла и расширялась, им нужно выполнять все больше новых задач и проектов. И наступает момент, когда все время руководителя заполнено, а он продолжает набирать задачи, потому что видит новые перспективы.

Тем временем запущенные проекты, которые поддерживает руководитель, превращаются в рутинные повторяющиеся действия. Чтобы заняться новыми направлениями, нужно отделить от себя эти регулярные действия, передать их другим сотрудникам и наладить систему контроля. А самому работать над новыми гипотезами, тестировать их и находить более эффективные способы выполнения работы.

В чем состоит суть делегирования? Делегирование от лат. «delegare» означает «передать», «доверить». Это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Делегирование полномочий используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Оно актуально как в небольших, так и в крупных компаниях.

Например, руководитель крупной компании управляет двумя филиалами, а владелец предлагает ему открыть новый филиал — выбрать помещение, оборудовать его, нанять сотрудников и запустить рекламную кампанию на новую локацию. Он может заняться открытием филиала, продолжая выполнять текущие обязанности, но тогда запуск может затянуться на месяцы, а руководитель может просто «выгореть». Избежать этих проблем можно при помощи делегирования текущих функций, тогда:

• У руководителя освободится время для решения новых задач
• Повторяющиеся процессы будут выполняться быстрее и качественней
• У сотрудников появится возможность проявить свои профессиональные качества и раскрыть способности, получая задачи повышенной сложности

Это и есть основные преимущества и принципы делегирования. На первый взгляд все просто — поручил задачу и занялся другими делами, но часто руководители не решаются на делегирование. 

Почему люди не делегируют: 3 популярные причины

По статистике только 10% руководителей эффективно тратят свое время. Остальные — выполняют действия, которые могли бы поручить другим. Почему?

Я сделаю лучше

Обычно руководители лучше подчиненных разбираются в вопросах, которые необходимы для качественного выполнения задачи. Если сотрудники плохо выполнят работу, руководителю придется ее исправлять или переделывать. Проще сразу все сделать самому.

Нет времени на наставничество

Даже если в компании есть сотрудник, которому можно поручить задачу, нужно потратить время, чтобы детально описать все критерии и способы выполнения задачи. Нельзя просто прийти и сказать «Теперь ты отвечаешь за маркетинг». Человека нужно подготовить — дать инструкцию и наставления. Быстрее сделать самому.

Обученный сотрудник может уйти

Руководитель может потратить время на обучение сотрудника и передачу обязанностей, а тот уйдет из компании. Придется брать нового человека и заново обучать его.

Эти сложности могут стать препятствием к делегированию и поводом для конфликтов в коллективе. Как их обойти?

Обучение как способ делегирования полномочий

Повторяющиеся процессы постоянно забирают время у руководителей. Например, каждую неделю руководитель тратит два часа на составление отчетов. Чтобы освободить время, нужно передать эту обязанность — корректно описать инструкцию как правильно составлять отчет, донести ее сотрудникам и выстроить систему контроля за их работой. Разрабатывать инструкцию дольше, чем самостоятельно выполнить задачу, но в длинной перспективе это позволит освободить больше времени.

Чтобы разработать инструкции, нужно собрать знания, структурировать их по должностям и разместить онлайн-курсы на платформе.

Что дают такие инструкции:

Правильное описание технологии

Руководитель собирает и структурирует знания, чтобы передать свою экспертность. В результате сотрудник получает к изучению последовательный алгоритм с деталями, которые руководитель мог бы упустить при устном общении.

Пример курса для должности «Начальник смены на производстве»:

Постоянный доступ к материалам

Материал всегда перед глазами сотрудника, поэтому он не упустит важный этап технологии. Если сотрудник с первого раза не запомнил важную информацию или запомнил, а потом забыл, он может в любой момент вернуться к материалам. 

Контроль качества обучения

Руководитель может проконтролировать, что сотрудник ознакомился с материалами и правильно их понял. Чтобы проверить понимание, на платформе есть возможность создавать проверочные упражнения и тесты. Если сотрудник неправильно отвечает и демонстрирует поверхностное понимание материала, руководитель может вмешаться и произвести коррекцию. Обратная связь помогает минимизировать количество ошибок сотрудников и отклонений от желаемого результата.

Как руководитель может откорректировать знания сотрудника:

Экономия времени

Если обученный сотрудник уволится и на его место придет другой, руководителю не придется заново повторять всю информацию и тратить личное время на обучение. Он может за два клика назначить сотрудника на готовую учебную программу, и тот приступит к изучению.

Распространение новых технологий

Материал можно в любой момент дополнить или изменить. Например, руководитель отдела продаж хочет дать менеджерам новый скрипт. Тогда он добавляет текст скрипта на платформу. И даже если сотрудники уже ознакомились со всем материалом, платформа вернет их на обновленный урок и покажет, какие появились изменения. Таким образом, можно быстро распространять новые знания и быть уверенным, что все сотрудники обладают актуальной информацией по выполнению той или иной работы.

Как выглядят новые блоки информации:

Платформа Unicraft сегодня помогает тысячам руководителей правильно делегировать обязанности подчиненным.

Алгоритм успешного делегирования полномочий

Как правильно делегировать? Изучите алгоритм делегирования, чтобы узнать правила и этапы правильной передачи задач.

1 — Выберите задачу

Выпишите все свои функции и определите, какие из них можно делегировать.  

Какие задачи можно делегировать:

• Рутинная работа, которая не требует особых навыков, но нужна усидчивость. Например, руководитель каждое утро проверяет объем остатков товара на складе и заказывает товар, который заканчивается
• Аналитическая работа — поиск и структурирование информации. Например, анализ конкурентов и составление отчетов
• Узкоспециализированная деятельность, которая требует специальных знаний. Например, бухгалтерия, реклама, контент, программирование, продажи

А нельзя делегировать функции, с которыми может справиться только руководство:

• Стратегическое планирование — например, постановка целей по масштабированию бизнеса 
• Задачи с повышенной ответственностью — например, когда главный врач делегирует своему помощнику операцию клиента на мозг, где ценой ошибки может стать человеческая жизнь
• Работа с людьми — увольнение и прием других сотрудников, поощрения и наказания подчиненных, контроль за работой

2 — Выберите исполнителя

Выберите человека, которому можно делегировать обязанности. Для этого нужно хорошо знать своих сотрудников. Уровень задания должен соответствовать уровню сотрудника. Достаточно ли у выбранного специалиста навыков и свободного времени, чтобы выполнить задачу качественно? Если навыков недостаточно, нужно обучить его до необходимого уровня или нанять нового человека, компетенций которого будет достаточно.

3 — Объясните суть задачи

Понимает ли человек, каких результатов от него ожидают и как он будет выполнять задание? Чтобы ничего не упустить, лучше ставить задачи в письменном виде. Для этого можно воспользоваться гугл-документами или планировщиком задач. Что важно донести:

1. Цели задачи
2. Зону ответственности сотрудника
3. Желаемый результат работы
4. Дедлайн и условия задания

В отдельной статье мы подробно описали эти этапы постановки задачи.

Пример корректно поставленной задачи:
Каждую неделю мы проводим вебинар, на котором продаем основной продукт. Твоя задача — разрабатывать презентации для вебинаров. Это важная часть вебинара, поэтому доверяю ее именно тебе. Презентация должна быть готова за 2 дня до вебинара. Если она не будет готова в срок, мы не сможем донести часть важной информации до клиентов, и количество продаж будет меньше ожидаемого. 

Опишите алгоритм и принцип выполнения задачи в виде отдельной инструкции. Например, как делать презентацию, чтобы она была интересной и продающей.

4 — Установите испытательный срок

Когда вы передали функцию, нужно проверить, как человек справляется с ней. Можно дать тестовое задание или контролировать работу уже в процессе выполнения задачи. Обязательно давайте обратную связь — указывайте на ошибки и подсказывайте, как сделать лучше.

Например, руководитель утвердил, какие изменения нужно сделать в продукте и поручил сотруднику их выполнить. Это задание с высокой ответственностью, поэтому на первом этапе руководитель ставит испытательный срок, контролирует действия сотрудника и дает обратную связь. 

Примеры вопросов:

Со временем сотрудник станет способен организовать процесс самостоятельно.

Совет. Когда вы делегировали человеку задачу, не пытайтесь забрать у него ответственность, контролируя каждый его шаг или выполняя работу за него. Может произойти обратное делегирование — подчиненный перестанет чувствовать ответственность за эту функцию и начнет «спихивать» свою работу на руководителя.

5 — Оцените результаты работы

Спустя некоторое время важно оценить результаты работы сотрудника. Для этого нужны четкие критерии оценки. Можно отслеживать количественные показатели, например, количество новых клиентов или заработанных денег. Если результаты работы нельзя оценить в цифрах, можно использовать качественные методы — провести оценку 360 градусов или тестирование.

Ошибки в делегировании: опыт экспертов

Чего важно избегать при делегировании задач:

Делегировать в обход других руководителей

Не передавайте задачу человеку, который не является напрямую вашим подчиненным, например, сотруднику из другого отдела. Нужно согласовать эту функцию с его непосредственным руководителем. После чего объяснить задание сотруднику лично, т.к. посредник может ненамеренно исказить информацию.

Делегировать «на ходу»

Часто необходимость делегировать появляется, когда у руководителя уже «сгорели все сроки». Тогда он дает задачу первому встречному сотруднику и не успевает подготовить инструкцию для ее выполнения. В результате сотрудник допускает много ошибок, и итоговый результат получается очень посредственным. Плюс из-за срочности сбивается приоритет других задач. Может получиться, что более важные вопросы откладываются на потом. Старайтесь делегировать задачи заранее. 

Делегировать непосильные задачи

Нужно адекватно оценивать возможности сотрудника. Чтобы передавать сложные задачи с большой ответственностью, в компании должны быть квалифицированные специалисты, которые не хуже или лучше руководителя разбираются в этом вопросе. Например, если вам нужно делегировать задачи по маркетингу и продажам, передавайте их экспертам в этих сферах, чтобы улучшить результаты бизнеса. Или создавайте подробные инструкции, чтобы передать свою экспертность другим сотрудникам.

Вывод. Разработка инструкций — основной способ успешного делегирования полномочий. Опишите технологии и алгоритмы работы самостоятельно или делегируйте эту задачу методологам компании Unicraft, чтобы освободить свое время для других проектов.

Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы

Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.

Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.

Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку.   Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.

Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности.  Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.

Зачем делегировать полномочия

Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.

У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.

Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.

Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:

• У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
• Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.
• Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).

Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям.   Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных  среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т.п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.

Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.

Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.

Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.

В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой.  Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.

Выделяют несколько типов штабных полномочий:

Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.

Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.

Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.

Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.

Как мы видим, делегирование в больших и маленьких компаниях встречается повсеместно. Несмотря на это, далеко не всем руководителям удается избежать ошибок при передаче полномочий.

Основные ошибки при делегировании

Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.

Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.

Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.

Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что  подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических  решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т. п).

Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во  многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю.  Умение делегировать — навык, который нужно развивать.

Как правильно делегировать задачи

Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?

Что делегировать?

Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.

Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.

Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:

Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков. Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.

Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.

Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.п.

Кому?

Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.

Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).

Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.

Причины, по которым руководители компаний передают часть функций на аутсорсинг (по данным IAB). Источник

Когда?

Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.

Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.

Как?

Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.

Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.

Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.

С каким результатом?

Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.

Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.

Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.

Главные мысли

Делегирование полномочий — значение, важность, PPT

1. Главная страница
2. Библиотека
3. Функции управления
4. Функция организации
5. Делегирование полномочий – значение, важность и принципы

Менеджер в одиночку не может выполнять все поставленные перед ним задачи. Для достижения целей руководитель должен делегировать полномочия.

Делегирование полномочий означает разделение полномочий и полномочий нижестоящим .

Делегирование означает поручить кому-то другому выполнять часть вашей работы. Делегирование полномочий может быть определено как разделение и субраспределение полномочий между подчиненными для достижения эффективных результатов.

Элементы делегирования

1. Полномочия — в контексте коммерческой организации полномочия могут быть определены как полномочия и право человека эффективно использовать и распределять ресурсы, принимать решения и отдавать приказы для достижения организационные цели.

   Полномочия должны быть четко определены. Все люди, обладающие властью, должны знать, в чем заключается сфера их власти, и не должны злоупотреблять ею. Власть – это право отдавать команды, распоряжения и добиваться цели. Высшее руководство имеет наибольшие полномочия.

   Полномочия всегда передаются сверху вниз . Он объясняет, как начальник получает работу от своего подчиненного, четко объясняя, что от него ожидается и как он должен это делать. Власть должна сопровождаться равной ответственностью. Передача полномочий кому-то другому не означает ухода от ответственности. Ответственность по-прежнему лежит на человеке, обладающем максимальными полномочиями.

2. Ответственность — это обязанность лица выполнить поставленную перед ним задачу. Человек, на которого возложена ответственность, должен обеспечить выполнение возложенных на него задач. Если задачи, за которые он отвечал, не выполнены, то он не должен давать объяснений или оправданий. Ответственность без соответствующих полномочий приводит к недовольству и неудовлетворенности у человека.

   Ответственность течет снизу вверх . Руководство среднего и низшего звена несет большую ответственность. Лицо, привлеченное к ответственности за работу, несет за нее ответственность. Если он выполняет возложенные на него задачи, как ожидается, его ждут похвалы. А если он не выполняет поставленные задачи должным образом, то и отвечает за это.
3. Подотчетность — означает предоставление объяснений любого отклонения фактической работы от установленных ожиданий.

   Ответственность не может быть делегирована . Например, если A получает задачу с достаточными полномочиями, а A делегирует эту задачу B и просит его обеспечить ее хорошее выполнение, ответственность ложится на B, но подотчетность по-прежнему лежит на A .

   Высшее руководство несет наибольшую ответственность. Быть подотчетным означает быть инновационным, поскольку человек будет думать не только о своей работе. Короче говоря, ответственность означает ответственность за конечный результат. От ответственности не уйти. Оно возникает из-за ответственности.

Для делегирования полномочий менеджер должен работать в системе и выполнять следующие действия: —

1. Назначение задач и обязанностей
2. Предоставление полномочий
3. Создание ответственности и подотчетности

Делегирование полномочий является основой отношений начальник-подчиненный, оно включает следующие шаги:-

1. Назначение обязанностей — Делегатор сначала пытается определить задачу и обязанности подчиненного. Он также должен определить результат, ожидаемый от подчиненных. Ясность обязанностей, а также ожидаемый результат должны быть первым шагом в передаче полномочий.
2. Предоставление полномочий — Разделение полномочий происходит, когда начальник разделяет свои полномочия с подчиненным. Именно по этой причине каждому подчиненному следует предоставить достаточную самостоятельность для выполнения задачи, поставленной перед ним начальством. Руководители на всех уровнях делегируют полномочия и полномочия, связанные с их должностными обязанностями. Для получения эффективных результатов очень важно разделение полномочий.
3. Создание ответственности и подотчетности — Процесс делегирования не заканчивается после предоставления полномочий подчиненным. Они в то же время должны быть обязательны к возложенным на них обязанностям.

   Ответственность – это фактор или обязанность лица выполнять свои обязанности в меру своих способностей в соответствии с указаниями начальника. Ответственность очень важна. Следовательно, это то, что придает действенность авторитету. При этом ответственность абсолютна и не может быть переложена.

   Подотчетность, с другой стороны, представляет собой обязанность лица выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами деятельности. Поэтому говорят, что полномочия делегируются, создается ответственность и налагается подотчетность.

   Подотчетность вытекает из ответственности, а ответственность вытекает из полномочий . Таким образом, становится важным, чтобы с каждой руководящей должностью была связана равная и противоположная ответственность.

Поэтому каждый менеджер, то есть делегатор, должен следовать системе, чтобы завершить процесс делегирования. Не менее важна роль делегата, что означает, что его ответственность и подотчетность связаны с полномочиями здесь.

Взаимосвязь между полномочиями и ответственностью

Полномочия — это законное право лица или начальника командовать своими подчиненными, а подотчетность — это обязанность лица выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами выполнения Полномочия передаются от начальников к подчиненным, в которых приказы и инструкции даны подчиненным для выполнения задачи. Только через полномочия менеджер осуществляет контроль. В некотором смысле, осуществляя контроль, начальник требует от подчиненных ответственности.

Если менеджер по маркетингу поручает руководителю отдела продаж осуществить продажу 50 единиц в месяц. Если вышеуказанные стандарты не выполняются, именно менеджер по маркетингу будет подотчетен главному исполнительному директору. Поэтому можно сказать, что власть течет сверху вниз, а ответственность течет снизу вверх.

Подотчетность является результатом ответственности, а ответственность является результатом полномочий. Поэтому на каждый орган возложена равная ответственность .

Различия между полномочиями и ответственностью

Администрация	Ответственность
Это законное право человека или начальника командовать своими подчиненными.	Обязанностью подчиненного является выполнение порученной ему работы.
Полномочия закреплены за должностью вышестоящего лица.	Ответственность возникает из отношений между начальником и подчиненным, в которых подчиненный соглашается выполнять возложенные на него обязанности.
Полномочия могут быть делегированы начальником подчиненному	Ответственность не может быть переложена и является абсолютной
Течет сверху вниз.	Течет снизу вверх.

❮❮   Предыдущий

Next   ❯❯

 

Похожие статьи

• Организация линии
• Линейная и штабная организация
• Функциональная организация
• Важность делегирования
• Принципы делегирования

Просмотреть все статьи

Авторство/Ссылки — Об авторе(ах)

Статья написана Prachi Juneja и проверена Management Study Guide Content Team . В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты. Мы Сертифицированный поставщик образовательных услуг ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

Функция организации

следующий

Знакомство с делегированными полномочиями — Cygnetise

Что такое делегирование полномочий? Какие бывают виды делегированных полномочий? И каковы некоторые из лучших практик удаленного управления делегированными полномочиями? Найдите ответы на эти и другие вопросы в обсуждении ниже.

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование полномочий просто означает возложение задач или обязанностей на другого человека и предоставление ему права выполнять эти задачи автономно.

В бизнесе делегирование полномочий относится к формальному организационному процессу, который позволяет сотрудникам, занимающим руководящие должности, передавать свои обязанности своим подчиненным и сотрудникам более низкого уровня. Таким образом, основной целью делегирования полномочий является обеспечение бесперебойной и эффективной работы бизнеса.

Как правило, процесс включает в себя следующие 3 ключевых элемента:

1. Ответственность — Назначение задач или разделение обязанностей с отдельным лицом. Руководители делегируют обязанности своим подчиненным. Однако, несмотря на то, что ответственность разделена, ее нельзя полностью передать — менеджеры остаются ответственными за выполнение задачи и несут ответственность в случае неэффективности перед своими старшими.

2. Полномочия — Обязанности обычно связаны с определенным уровнем полномочий. Проще говоря, авторитет – это право принимать решения. Чтобы выполнять свои обязанности, сотрудники должны иметь надлежащий уровень полномочий, чтобы они могли работать независимо и эффективно. За исключением небольших компаний, директор совета директоров не может делать все это сам, и для обеспечения надлежащего управления вы хотели бы, чтобы каждый директор был уполномочен делать все.

3. Подотчетность — Как упоминалось ранее, ответственность не подлежит передаче, поэтому в случае невыполнения задачи ответственность остается за менеджерами. Таким образом, подотчетность включает в себя процесс обеспечения надлежащего распределения делегированных полномочий.

Подводя итог, можно сказать, что делегирование полномочий — это процесс делегирования обязанностей наряду с необходимым уровнем полномочий для выполнения этих обязанностей и обеспечения подотчетности. И каждый в организации действует в рамках своего уровня делегированных полномочий.

Типы делегированных полномочий

Определение и уровень делегированных полномочий различаются в зависимости от типа организаций и отраслей. Ниже мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных.

Делегированные полномочия в банковской сфере или банковские мандаты

В банковской сфере вы можете разрешить другой стороне (в случае бизнеса, определенному персоналу) доступ к вашему банковскому счету. Делегированные полномочия позволяют устанавливать разные уровни доступа для каждого человека в зависимости от его роли и разрешений.

Обычно делегированные полномочия предоставляют следующие права:

• просматривать выписки, балансы и транзакции,

• осуществлять переводы и платежи или изменения будущих платежей,

• создавать или вносить изменения в постоянные поручения и отменять прямые дебет, и

• подать заявку на бизнес-кредит, подать заявку и получить овердрафт и подать заявку на сберегательный счет.

Делегированные полномочия в сфере страхования

Согласно Руководству IUA по надлежащей практике делегирования полномочий, делегированные полномочия «относятся к соглашению, в соответствии с которым страховщик делегирует свои полномочия компании или товариществу для заключения договоров страхования от имени страховщика… как работает часть общего страхового рынка. Термин. «делегирование» часто используется фирмами, в которых используется аутсорсинг».

В случае с делегированными полномочиями по андеррайтингу они широко определяются как «гаранты». Держатели покрытия играют важную роль в современной страховой отрасли, поскольку они помогают страховщикам расширять свою деятельность, выходить на новые рынки и регионы и, следовательно, приносить большую часть своего дохода от премий.

Что касается уровня полномочий, страхователь может иметь полные или ограниченные полномочия по страхованию от имени страховщика, которые известны как обязательные полномочия. Держатель покрытия также может урегулировать претензии, это называется органом по претензиям.

Делегированные полномочия в трастах

Попечители неправительственных, академических организаций и благотворительных организаций несут юридическую ответственность за управление и управление своей организацией. Однако попечители не всегда могут принимать все решения, поэтому они часто делегируют свои полномочия подкомитетам, отдельным попечителям или сотрудникам организации.

Даже в случае делегированных полномочий окончательная ответственность за осуществление этих полномочий остается за советом попечителей. Таким образом, для попечителей важно внимательно следить за любыми делегациями и иметь надлежащий процесс отчетности с эффективной системой контроля и управления.

Рекомендации по управлению делегированными полномочиями

Ниже приведены некоторые рекомендации по делегированию полномочий и управлению ими.

1. Наличие исчерпывающего документа о делегированных полномочиях — Конечная цель документа о делегированных полномочиях — обеспечить четкую структуру различных уровней полномочий и установить конкретные ограничения и условия делегирования.

2. Внедрите эффективный процесс мониторинга и отчетности – Создайте систему управления делегированными полномочиями, которая позволит вам регулярно отслеживать и контролировать все делегированные права и вносить любые изменения, когда это необходимо.

3. Ведение действительного и актуального списка лиц, имеющих право подписи – Как узнать, кто что уполномочен подписывать в вашей организации? Наличие четкого и актуального списка подписантов всех ваших делегированных полномочий может помочь вам снизить риск мошенничества и несоблюдения требований, а также предотвратить любые операционные задержки и сбои.

Подписанты на всех уровнях должны убедиться, что они собрали достаточно информации для эффективного подписания. Мы хотели бы избежать любых ситуаций, например, когда генеральный директор или финансовый директор подписывает контракты для другого директора, когда этот директор может не знать об этом. Это полномочие следует использовать только тогда, когда другое лицо недоступно или просит генерального директора / ПД подписать от его имени из-за объема полномочий.

— Care International Великобритания

Узнайте в нашем последнем специальном отчете, в котором мы обсуждаем основы управления уполномоченными лицами. Загрузить

Как Cygnetise может помочь вам улучшить управление вашими делегированными полномочиями

Cygnetise предлагает цифровое решение в качестве альтернативы бумажному управлению и распространению списков подписей уполномоченных лиц (ASL). Он позволяет вам управлять всеми вашими данными об уполномоченных подписавших и делегированных полномочиях безопасным, экономичным и устойчивым способом из любой точки мира.

Если у вас нет четкого представления о том, кто является вашими уполномоченными лицами / делегированными полномочиями и кто имеет доступ к вашим данным о подписях, ваши списки подписавшихся могут быть неверными, устаревшими или попасть в чужие руки и, таким образом, подвергнуть вас риску повышенный риск нарушения безопасности и мошенничества.

Благодаря Cygnetise летающие бумажные страницы с конфиденциальными данными подписи и трудоемкие ручные процессы уйдут в прошлое. Операционная устойчивость, повышенная эффективность и вклад в достижение целей ESG могут стать новой нормой.