Негосударственное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа

Делегировать обязанности что это значит: Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы

alexxlab

Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы

Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.

Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.

Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку.  Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.

Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности.   Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.

Зачем делегировать полномочия

Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.

У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.

Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.

Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:

  • У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
  • Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.
  • Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).

Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям.  Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных  среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т. п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.

Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.

Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.

Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.

В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой.  Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.

Выделяют несколько типов штабных полномочий:

Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.

Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.

Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.

Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.

Как мы видим, делегирование в больших и маленьких компаниях встречается повсеместно. Несмотря на это, далеко не всем руководителям удается избежать ошибок при передаче полномочий.

Основные ошибки при делегировании

Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.

Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.

Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.

Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что  подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических  решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т.п).

Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во  многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю.  Умение делегировать — навык, который нужно развивать.

Как правильно делегировать задачи

Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?

Что делегировать?

Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.

Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.

Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:

Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков. Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.

Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.

Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.п.

Кому?

Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.

Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).

Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.

Причины, по которым руководители компаний передают часть функций на аутсорсинг (по данным IAB). Источник

Когда?

Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.

Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.

Как?

Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.

Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.

Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.

С каким результатом?

Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.

Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.

Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.

Главные мысли

Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы

Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.

Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.

Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку.  Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.

Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности.  Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.

Зачем делегировать полномочия

Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.

У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.

Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.

Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:

  • У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
  • Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.
  • Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).

Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям.  Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных  среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т.п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.

Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.

Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.

Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.

В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой.  Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.

Выделяют несколько типов штабных полномочий:

Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.

Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.

Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.

Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.

Как мы видим, делегирование в больших и маленьких компаниях встречается повсеместно. Несмотря на это, далеко не всем руководителям удается избежать ошибок при передаче полномочий.

Основные ошибки при делегировании

Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.

Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.

Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.

Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что  подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических  решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т.п).

Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во  многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю.  Умение делегировать — навык, который нужно развивать.

Как правильно делегировать задачи

Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?

Что делегировать?

Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.

Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.

Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:

Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков. Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.

Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.

Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.п.

Кому?

Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.

Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).

Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.

Причины, по которым руководители компаний передают часть функций на аутсорсинг (по данным IAB). Источник

Когда?

Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.

Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.

Как?

Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.

Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.

Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.

С каким результатом?

Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.

Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.

Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.

Главные мысли

как делегировать ответственность на рабочем месте

Многие менеджеры увязают в рутинных оперативных задачах, что не оставляет им времени для жизненно важных управленческих функций, таких как долгосрочное планирование и развитие бизнеса.

Делегирование предполагает возложение на кого-либо ответственности за выполнение задачи, которая на самом деле является частью вашей работы. Делегирование не так просто, как может показаться на первый взгляд. Это всегда несет в себе элемент риска, поскольку вы поручаете кому-то работу, за которую несете полную ответственность.

Одной из наиболее важных причин делегирования полномочий является то, что оно способствует развитию навыков людей, которые на вас работают. Люди в вашей команде будут более активно участвовать в достижении целей и задач организации.

Повышение ответственности является важным фактором повышения морального духа и удовлетворенности работой. Заметно, что менеджеры, которые успешно делегируют полномочия, обычно имеют меньше прогулов и текучести кадров.

Часто трудно признать, что нам нужна помощь, которую может предоставить делегация, и для этого есть несколько возможных причин, как показано ниже:

Обращение за помощью указывает на отсутствие способностей
Люди могут чувствовать, что любой признак слабости снижает их авторитет в глазах других и самих себя. Это может удержать их от обращения за помощью. На самом деле это признак слабости — прятаться за предлогом преодоления трудностей и признак силы — признавать личные ограничения.

Никому другому нельзя доверять правильное выполнение работы
Думать о себе как о незаменимом человеке может быть большим стимулом для эго. К сожалению, это редко оправдывается. Подумайте немного подробнее о том, что никто другой не может делать так хорошо, как вы, и вы почти наверняка обнаружите, что, хотя ваши навыки могут быть очень ценными для организации, они почти наверняка не являются незаменимыми. Если в некоторых случаях делегирование означает, что определенные задачи выполняются не так хорошо, как вы бы их выполнили, то это может быть возможностью для обучения.

Кто-то другой сделает работу лучше и возьмет кредит
Указывает на человека, который завидует достижениям своих подчиненных. Что это говорит об их отношении к тем, кто должен у них работать, ведь руководители должны гордиться достижениями своих сотрудников. Людям, которые признают такое отношение личной чертой, следует хорошенько подумать, поскольку их проблемы могут быть более глубокими, чем неспособность делегировать полномочия.

Больше никто помочь не может
Это признак плохого лидерства. Если рядом нет никого, кто мог бы помочь нам, когда мы в этом нуждаемся, то, вероятно, мы мало сделали для воспитания и развития навыков тех, кто ниже нас.

Чувство вины из-за акта делегирования работы
Если вы чувствуете вину из-за самого акта делегирования, когда сотрудники, которым вы делегируете, не перегружены, вам следует быть более реалистичным. Ваша работа заключается не в том, чтобы перегружать себя, а в том, чтобы эффективно и результативно управлять своей рабочей нагрузкой, включая делегирование полномочий по мере необходимости.

Не отказывайтесь от какой-либо части работы
Если вам так нравится ваша работа, что вы не желаете от нее отказываться, то имейте в виду, что другим, скорее всего, понравится брать на себя ее часть. Оставляете ли вы для себя то, чем действительно следует поделиться с другими?

Все это надуманные причины, и большинство менеджеров, которые неохотно делегируют полномочия, считают так, потому что делегирование уменьшает их непосредственный контроль и зависит от других людей для эффективной работы.

Они считают, что риски делегирования полномочий перевешивают потенциальные выгоды. Нет сомнений в том, что делегирование увеличивает риск того, что задача не будет выполнена должным образом. Ответ заключается в том, чтобы контролировать этот риск, а не отказываться от делегирования.

Чтобы снизить риск, менеджер должен тщательно выбирать делегируемые задачи и подбирать подходящих людей для их выполнения. Вы должны быть очень осторожны при делегировании задач, которые уже были делегированы – вам. Человек, делегирующий задачу, уже уменьшил свой прямой контроль и может очень неохотно уменьшать его еще больше.

При делегировании задачи, которые следует рассмотреть в первую очередь, включают в себя: рутинные задачи, прогресс в которых можно измерить, задачи, которые можно четко спланировать заранее, и задачи, в выполнении которых один из членов вашей команды выразил неподдельный интерес.

Не делегируйте только неприятные задачи. Чтобы выявить лучшее в своих подчиненных, вы должны предложить им сочетание задач. И наоборот, не держите все неприятные задачи для себя. Важно не утаивать все работы, которые лично вам не нравятся, считая несправедливым отдавать их другим.

Убедитесь, что вы выделили достаточно времени для фактического определения делегированных задач и выполнения их с соответствующими сотрудниками. Следите за тем, чтобы задачи не делегировались в последнюю минуту, у каждого сотрудника есть свои обязанности, в которые они должны находить время для делегированной работы. Работа, делегированная в последнюю минуту, может быть выполнена ненадлежащим образом, если вообще будет выполнена.

Верхнее делегирование заботится о том, чтобы вы не тратили время на задачи и действия, которые должны быть поручены людям, занимающим более высокое положение в организации. Если вам нужно направить работу вверх, убедитесь, что вы предоставили свои собственные мысли и рекомендации. Это действие должно сэкономить время и продемонстрировать, что вы должным образом рассмотрели работу перед ее пересылкой.

В некоторых случаях на вашем столе может оказаться работа, за которую явно отвечает какой-то другой отдел или лицо. Здесь наиболее эффективным действием является также переадресация работы.

Для этого необходимо, чтобы вы хорошо понимали, кто и за что отвечает в вашей области организации. Если эти обязанности неясны, вам может потребоваться разъяснение.

Когда вы передаете работу в сторону, помните, что дружеская записка сделает ее гораздо более приятной, особенно когда каждый имеет дело с и без того большой рабочей нагрузкой, и это также поможет гарантировать, что она не вернется сразу же.

Делегирование выделяет время, необходимое для важных управленческих функций, таких как долгосрочное планирование и развитие бизнеса. Это также важный фактор в повышении морального духа персонала и удовлетворенности работой.

Определенные характеристики делают некоторые задачи подходящими для делегирования, например: рутинные задачи, выполнение которых поддается измерению, задачи, которые можно четко спланировать заранее, и задачи, в выполнении которых заинтересован член команды.

Если вы серьезно относитесь к улучшению своих навыков управления временем, загрузите эти бесплатные электронные книги, контрольные списки и шаблоны для своего ПК, Mac, ноутбука, планшета, Kindle, устройства для чтения электронных книг или смартфона.

Электронная книга по постановке целей
В этой электронной книге объясняется, как использовать теорию постановки целей для постановки практических целей для вас и членов вашей команды.

Электронная книга об успешном делегировании полномочий
В этой электронной книге объясняются десять правил успешного делегирования, которые мотивируют и расширяют возможности вашей команды.

Электронная книга по управлению прерываниями
В этой электронной книге объясняется, как защитить себя от прерываний и сохранить хорошие отношения с коллегами.

Электронная книга «Преодоление прокрастинации»
В этой электронной книге объясняется, как преодолевать препятствия, которые мешают вам приступить к выполнению сложных высокоприоритетных задач.

Электронная книга «Переговоры об ограничениях рабочей нагрузки»
В этой электронной книге объясняется, как договориться о рабочей нагрузке на приемлемом уровне и не попасть впросак.

Электронная книга по инструментам для повышения производительности
В этой электронной книге объясняется, как выбрать лучшие инструменты для повышения производительности, и описывается, как их использовать, чтобы выполнять больше работы.

Ключевые моменты

  • Многие менеджеры увязают в рутинных задачах.
  • Вы поручаете работу, за которую несете полную ответственность.
  • Повышение ответственности является важным фактором повышения морального духа и удовлетворенности работой.
  • Будьте осторожны при делегировании задач, которые были делегированы вам.
  • Определенные характеристики делают некоторые задачи подходящими для делегирования.
  • Делегируйте разные задачи, чтобы обеспечить справедливость для вас и ваших сотрудников.
  • Правильно определяйте задачи и не сдавайте их в последний момент.
  • При прохождении работы вверх добавляйте свои мысли и рекомендации.
  • Передавайте работу, которую можно было бы сделать более эффективно в другом месте.
  • При передаче работы боком дружеская записка всегда приветствуется.

Лучший выбор наших читателей сегодня:

Рекомендовано

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ | Английское значение — Cambridge Dictionary

В английском языке многие причастия прошедшего и настоящего времени могут использоваться как прилагательные. Некоторые из этих примеров могут показывать использование прилагательного.

Другие специалисты (медсестры и медицинские физики) придерживались сдержанной точки зрения в , делегируя свои задачи рентгенологам, даже после аккредитованной клинической подготовки.

Из Кембриджского корпуса английского языка