Дистанция между начальником и подчиненным как называется: Субординация на рабочем месте + советы для руководителей

Содержание

Субординация на рабочем месте + советы для руководителей

Чем быстрее организация развивается и чем больше расширяется, тем более разветвленной становится ее иерархическая структура: появляются уже не только руководители над подчиненными, но и руководители над руководителями. Именно поэтому возникает вопрос согласования формальных отношений внутри коллектива. О правилах субординации мы и расскажем в этой статье.

Субординация и основные правила

Субординация — это служебные отношения, построенные по принципу иерархичности, направленные на соблюдение дистанции между руководителями и подчиненными работниками.

Правила субординации имеют некоторые отличия в различных организациях, хотя в целом основаны на общих принципах этикета:

Первое, что нужно делать всем работникам независимо от возраста, статуса, должности — это здороваться. Здороваться со всеми: от высшего руководства до охранника и уборщицы.
Никогда не провоцировать коллег вопросами о личном (даже если вы друзья, личные вопросы лучше решать в нерабочее время).
Распределять общие задачи между всеми исполнителями в равных частях. Это поможет предотвратить появление сотрудников, которые не приносят результатов, а лишь наблюдают за рабочим процессом.
Научиться отвечать за свои ошибки, а не перекладывать вину на коллег (руководитель точно этого не оценит).
Всегда сохранять спокойную, доброжелательную атмосферу (чтобы ни случилось).
Не обсуждать руководителя за его спиной.

Нарушение правил субординации тоже имеет последствия. Работник, который игнорирует принципы делового этикета, уже не может быть надежным в глазах руководства. А руководитель, который презирает своих подчиненных, никогда не заслужит авторитета. Кроме того, за несоблюдение правил субординации можно получить выговор или даже увольнение.

Стоит помнить, что правильно построенная система субординации может стать действенным инструментом для налаживания деловых отношений и будет способствовать оптимизации рабочего процесса.

Форма обращения

Относительно вопроса, как обращаться: на ты или на вы, стоит ориентироваться на корпоративную культуру компании. Если коллектив небольшой, а отношения в нем дружеские и не ограничиваются рамками рабочего времени, то, конечно, можно и на ты.

Если компания большая и принято формальное общение со всеми, не стоит пренебрегать устоявшимися правилами. Даже если руководитель и подчиненный лучшие друзья, можно обращаться между собой на ты, однако публично «тыкать» недопустимо. Это может испортить репутацию и подорвать авторитет самого начальника. В организациях со сложной иерархией стоит соблюдать дистанцию и обращаться ко всем без исключения на вы.

Субординация между разными должностями

Профессиональные отношения могут быть вертикальными и горизонтальными. Первые означают отношения между руководителем и подчиненным, а вторые — между коллегами.

Отношения «сотрудник — сотрудник»

К коллегам стоит относиться доброжелательно и уважительно. Даже если в компании неформальный стиль общения, все равно стоит сохранять дистанцию. Например, не очень уместно обсуждать на работе подробности личной жизни, сплетничать про других коллег.

Если в вашей команде токсичный сотрудник или человек, с которым вы не можете найти общий язык, не стоит провоцировать конфликт. Лучше постараться свести общение к минимуму и обсуждать только рабочие вопросы.

Отношения «сотрудник — руководитель»

Сотрудники не должны стесняться высказывать свои мысли и предложения. Однако делать это стоит вежливо и деликатно. Чтобы понятие субординации не превратилось в авторитарный стиль со стороны руководителя, ему также следует придерживаться некоторых ключевых принципов общения с подчиненными.

В частности, нужно четко различать, когда говорить, а когда использовать форму просьбы. Приказы отдают только в экстренной ситуации, в остальных случаях — только просьба. Так проявляется доброжелательность и доверие руководителя.

Панибратство со стороны начальника не всегда приветствуется, поэтому нужно быть осторожным, чтобы не навредить этим подчиненному работнику. А вот хвалить своих работников руководителю просто необходимо, особенно когда есть за что. Ведь каждый работник должен получать не только финансовое, но и моральное вознаграждение за свою работу.

Также ни в коем случае руководителю недопустимо унижать работников. Если нужно заметить, подчеркнуть или напомнить о невыполненных задачах, то лучше сделать это серьезным тоном, чтобы сотрудники в дальнейшем были внимательны и не допускали проволочек в рабочих вопросах. Еще одно важное правило для руководителя — всегда помнить имена всех подчиненных работников и изучить их возможности трудоспособности. Это позволит легко определить, какие задачи кому поручить.

Отношения «руководитель — руководитель»

В деловых отношениях между руководителями также нужно соблюдать правила субординации. В частности, докладывать вышестоящему руководству о проделанной работе или высказывать предложения нужно четко, последовательно и понятно, обязательно приводить факты и цифры. Это позволит сконцентрировать внимание на главном. В случае решения определенной проблемы нужно предлагать несколько вариантов. Так можно продемонстрировать высокий уровень владения информацией и собственную компетентность в вопросе, который нужно решить.

Если партнер или руководитель выше по должности просит осуществить определенную работу, важно помочь, но при этом не обещать того, чего не сможете выполнить. Сначала нужно убедиться, точно ли вы способны выполнить задание, а уже потом согласиться.

Следовательно, ни одна авторитетная организация не может существовать без четкого соблюдения принципов субординации. Ведь субординация — это не только подчинение, но и способ определить работоспособность, ответственность и надежность, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководителями.

Советы для руководителей

Как руководитель, вы должны чувствовать и понимать атмосферу в компании. Вам необходимо изучить и понять некоторые общие правила, чтобы обеспечить хорошие рабочие отношения с людьми.

Понять сильные и слабые стороны людей

Это может помочь вам определить, как назначать работников, исходя из их интересов, способностей, прошлых результатов и карьерных целей. Это не означает, что вы должны давать задания только тем, кто способен на это, стоит каждому дать возможность проявить себя.

Относитесь ко всем одинаково

Что бы ни случилось, избегайте любой ситуации, когда вас будут воспринимать как человека, дающего малейший намек на фаворитизм.

Проявляйте заботу

Нет ничего плохого в том, чтобы спрашивать людей, как вы можете помочь облегчить их работу.

Регулярно общайтесь

Это включает в себя откровенную и честную дискуссию с людьми об эффективности их работы. Что бы ни случилось, критикуйте с особой осторожностью. Оставайтесь позитивными и безличными. Это означает проведение личной встречи с заинтересованными сторонами, если это связано с плохой работой, и публичная похвала, если сотрудник это заслужил.

Празднуйте маленькие победы с командой

Делайте перерывы, когда это возможно и практично. Даже если у компании нет бюджета, создайте атмосферу, в которой вы отмечаете индивидуальные или командные усилия для достижения чего-либо. Это не обязательно должно быть дорогим празднованием, просто проведите время со своей командой и позвольте себе порадоваться достижениям.

Заключение

Субординация, несомненно, нужна в профессиональных отношениях. Это позволяет сохранять нейтралитет в большинстве ситуаций. Однако, как правило, современные компании предпочитают не абсолютно формальный стиль общения и руководства, а более расслабленный. В такой атмосфере дружеских отношений с коллегами и менеджерами работать комфортнее и приятнее, что в свою очередь положительно влияет на эффективность.

SUNMAG — нескучный женский журнал о трендах, мужчинах и драгоценностях

Содержание

Дистанция между начальником и подчиненным. В чем смысл
Сокращение дистанции. Причины
Дистанция между руководителем и подчиненным
Как увеличить дистанцию в отношениях с руководителем
Правила этикета. Начальник и подчиненный

Казалось бы, какое отношение деловой этикет имеет к качественному выполнению работы? Тот, кто выполняет обязанности некачественно, не уважает других. В особенности, если речь идет о начальстве: подобные промахи часто приходится исправлять всем работникам. При этом работники, часто боясь конфликта с начальством, держат эмоции внутри.

Дистанция между начальником и подчиненным. В чем смысл

Важно отметить, что дистанция между начальником и подчиненным показывает истинное разделение полномочий. Помимо этого, соблюдение ее не даст взаимоотношениям перейти в чересчур близкие, что негативно сказывается на эффективности труда. Иерархия и субординация в компании требуют выполнения некоторых пунктов:

в первую очередь к начальству стоит обращаться на «вы»;
при встрече словами приветствует подчиненный, а руку подает начальник, если считает нужным;
в кабинете у руководства подчиненный не присаживается, пока его не пригласит шеф.

Сокращение дистанции. Причины

Случается, что между начальником и подчиненным происходит сокращение дистанции. Выдерживать адекватную дистанцию с начальством иногда трудно. Но еще труднее, если сам руководитель не соблюдает ее. Как не испортить взаимоотношения и вернуть на места? Выяснить причину подобных отношений можно, если знать подробности:

какой срок человек работает в организации;
его успехи;
как начались подобные отношения с руководителем;
какими они были поначалу между вами и начальником и с остальными сотрудниками;
что вы предпринимаете для поддержки дистанции.

Ответы на данные вопросы приведут к конкретным выводам и выяснению причин сокращения дистанции с начальством. Затем важно подумать над проблемой снова, ведь нередко причина заключается именно в подчиненном. Другие важные нюансы при выяснении причины таковы:

вы сами спровоцировали сближения собственными действиями;

Часто сокращение дистанции происходит и по вине подчиненных, ведь некоторые желают быть ближе к начальству.

вспомните, как вы себя вели по сравнению с остальными работниками, когда началось сокращение дистанции;
как руководитель относится к другим подчиненным вашего пола;
практикуется ли в компании проверка сотрудников «на прочность». Может быть, это именно тот случай, когда в таких отношениях выясняются личные качества.

Честные ответы самому себе на данные вопрос помогут еще больше прояснить ситуацию. Но, каким бы вывод ни оказался, важно знать правила отношений в коллективе, особенно с начальством. Разберемся во всем последовательно.

Дистанция между руководителем и подчиненным

На вопрос, требуется ли дистанция между руководителем и подчиненным, есть только один ответ: непременно! Взаимоотношения без дистанции и субординации – это близкая дружба. А близкие люди позволяют в общении то, что неприемлемо в обществе. Если бы мы все вели себя с посторонними так, как с друзьями, то мир бы остался без проблем. Но в случае отношений с начальством все наоборот – появляется риск найти проблемы.

С другой стороны, возможно начальник общается с вами более близко из-за того, что проявляет заботу. Но и это быстро надоест и приведет к нехорошим последствиям. Простые правила станут основой для исправления ошибок и помогут избежать такой ошибки в будущем:

половая принадлежность руководителя. Здесь важно делать скидку на пол в общении с руководством. Женщины и мужчины имеют различный стиль руководства. Для первых роль играют личностные особенности человека, умение общаться. К этому важно подготовиться, идти навстречу начальству, показав себя с хорошей стороны, но при этом проявить сдержанность;

Близкая дружба с начальством на деле не приводит ни к чему хорошему для подчиненного.

переход на «ты». Это немало уменьшает дистанцию, но если в фирме общепринят такой стиль, то придется его поддерживать;
буквальная дистанция. Достаточно действенное решение. Подходите к руководителю только на «деловое» расстояние, то есть не меньше 1 метра;
минимум личного. Чем меньше вы делитесь с начальством личной информацией, тем лучше. Для этого есть друзья и близкие люди. Даже если случилось ну очень радостное событие, то позвоните или напишите кому-то из друзей или родных. Если же шеф делится с вами личным, то реагируйте на это сдержанно;
показывайте профессионализм и будьте подчеркнуто вежливыми. Это отобьет желание у руководителя обсуждать с вами личные дела.

Как увеличить дистанцию в отношениях с руководителем

Вопрос, как увеличить дистанцию в отношениях с начальством наиболее сложный. Но пытаться все-таки стоит. Хотя прежде чем начинать активные действия, оцените для себя, насколько весомое значение имеет для вас именно это рабочее место. Есть шанс, что при попытке увеличения дистанции возникнет напряженность в отношениях. Если же у вас решительный настрой, то попробуйте работать над собой.

Помните, что выполнять обязанности при этом важно всегда в лучшем виде:

все требуемые материалы передавайте с помощником, отправляйте по почте. Если вы на самом деле профессиональны, то сошлетесь на чрезмерную загруженность;
к собственным проектам привлекайте остальных коллег, тогда обсуждения будут происходить не наедине с руководителем;
выясните стиль общения с руководством других успешных работников, постарайтесь следовать примеру;
стойте на своем. При попытках перейти на личное, пытайтесь плавно вернуть тему в требуемое русло;
усиленная работа поможет вам стать заметным для более высокого начальства, тогда не страшен гнев непосредственного руководителя;
попробуйте предложить новые правила общения в компании (на правах близкого друга руководителя), предусматривающие соблюдение субординации и дистанции. Тогда начальнику не останется другого выхода, кроме как соблюдать их;
если ничего не срабатывает, попробуйте выйти на прямой разговор. Объясните, что вам неудобно, некомфортно из-за подобного стиля общения перед другими работниками (подготовьтесь к резкости и вспышкам гнева). Или перестаньте обращать на это внимание (если вам важна эта работа).

В любом случае запомните, что карьерный рост находится в зависимости только от вас. А изменить начальника обычно нельзя, потому придется выбирать: смириться с положением вещей или сменить место работы.

Правила этикета. Начальник и подчиненный

Напоследок рассмотрим правила этикета, которым обязан следовать подчиненный и руководитель.

Соблюдайте дистанцию и субординацию с первого дня работы, ведь исправить положение в будущем гораздо сложнее.

Кроме названных выше моментов, починенным не стоит с эмоциями выражать недовольство начальством. Если для вас что-то несправедливо, то спокойно и с доказательствами скажите об этом.

Что касается руководителей, то они не должны надоедать работникам чрезмерным контролем и вниманием. Они обязаны информировать сотрудников о стратегиях, планах и перспективах компании. Руководитель обязан поощрять хороших работников, но не сближением в отношениях, а денежной премией или публичной похвалой. Руководитель обязан делать замечания работнику, это часть его обязанностей.

Лидерство и мобильная работа: влияние расстояния на отношения между начальником и подчиненным и сдерживающий эффект стиля руководства title={Лидерство и мобильная работа: влияние расстояния на отношения между начальником и подчиненным и сдерживающее влияние стиля руководства 1}, автор={{\’E}Рик Брюнель}, год = {2013} }

Эрик Брюнель
Опубликовано в 2013 г.
Бизнес

Мобильная работа — это форма организации труда, которая набирает силу и затрагивает многие организации. Мобильность увеличивает дистанцию в межличностных отношениях. Дистанция, которую он создает, имеет серьезные последствия для организаций и динамики лидерства. В этой статье представлены результаты исследования, в ходе которого проверялось влияние физической дистанции и психологической дистанции на качество отношений между начальником и подчиненным. Он также был направлен на оценку сдерживающего эффекта надзорного органа…

Последствия дистанцирования и зависти в организациях: исследование обмена лидерами и членами и организационного поведения граждан

Тейлор К. Одл
Бизнес
2014

Организации по всей стране и продолжают расширяться глобус, контекст, в котором работает средний подчиненный, изменяется. Предыдущие исследования показали, что увеличилось…

Посредничество в отношениях между начальником и подчиненным и атмосфера инноваций для расширения психологических возможностей

С. Джа
Бизнес
2017

Цель Целью данной статьи является установление взаимосвязи между психологическими полномочиями (PE) и четырьмя переменными: автономией, открытостью, отношениями «начальник-подчиненный» (SSR) и…

Влияние трансформационного стиля лидерства: обзор глобальных исследований в прошлом 5 лет

А. Чулли, Н. Сандхья
Бизнес
2014

Исследования в области лидерства всегда привлекали как представителей бизнеса, так и исследователей, поскольку влияние лидера на судьбу организации огромно. В этом неэмпирическом обзорном исследовании один из…

Влияние поведения руководства на вовлеченность сотрудников в виртуальной рабочей среде: пример технологических предприятий Вьетнама

В связи с развитием информационных технологий и вызовом экономического кризиса многие сотрудники, которые в настоящее время работают в сфере технологий, хотят выбрать виртуальную работу в качестве…

Факторы риска и лидерство в цифровом мире труда и их влияние на стресс и ресурсы сотрудников: онлайн-опросник

Результаты этого исследования убедительно подтверждают важность изучения факторов риска, связанных с ростом цифровизации на рабочем месте. в дополнение к традиционным факторам риска.

Влияние честного поведения на остракизм на рабочем месте

Х. Эркутлу, Дж. Чафра
Психология
2016

Цель – Целью данной статьи является изучение взаимосвязи между честностью поведения лидера и его/ее остракизмом на рабочем месте, а также проверка модерирующей роли нарциссических…

«Путь» к электронному лидерству : Some Evidence From the Field

Это исследование направлено на изучение того, осознают ли предприятия, которые используют лидерство в качестве важного «инструмента» для максимально эффективного управления работниками, эту эволюцию, поддерживает ли их поведение соответствующие потребности и как они организуются, чтобы противостоять проблемам и возможностям, возникающим в этом новом контексте.

Восприятие сотрудниками управленческого поведения и эффективности управленческого лидерского лидерства среди менеджеров по информационным технологиям

Olusesan ogunsakin
Бизнес
2015

Сотрудники восприятия по поведениям в области трансформационных лидеров и эффективности. , Оттавский университет, 2007 г. Бакалавр наук, Обафеми…

Влияние честности поведения на остракизм на рабочем месте Сдерживающие роли нарциссической личности и психологическая дистанция

Х. Эркутлу, Дж. Чафра
Психология
2016

роли нарциссов…

Влияет ли ориентация на роль последователя на результаты, ориентированные на лидера? Исследование косвенного влияния ориентации на роль последователя на влияние и эффективность лидера

Ашита Госвами, Кэролайн Эванс, П. Койл
Психология, бизнес
Journal of Management & Организация
2022

Ролевые ориентации подчиненных влияют на подход последователей к процессу лидерства; тем не менее, мало что известно о том, как люди используют эти ролевые убеждения, чтобы влиять на результаты лидера,…0018 Трансформационное лидерство в распределенных рабочих группах: модерирующая роль последователя Регуляторный фокус и ориентация на цель

Т. Уитфорд, С. Мосс
Бизнес, психология
Комм. Рез.
2009

Выводы согласуются с предположением, вытекающим из теории конструктивного уровня, что советы и поддержка руководства, в которых необходимо извлечь только суть, применимы к виртуальной среде.

Трансформационное лидерство и организационная приверженность: опосредующая роль психологических возможностей и сдерживающая роль структурной дистанции

B. Avolio, Weichun Zhu, William K.L. Koh, P. Bhatia
Бизнес, психология
2004

Резюме Используя выборку из 520 штатных медсестер, работающих в крупной государственной больнице в Сингапуре расширение психологических возможностей опосредовало влияние трансформационного лидерства на…

Влияние отношений между начальником и подчиненным на приверженность, удовлетворенность работой и производительность виртуальных работников

Т. Голден, Дж. Ф. Вейга
Бизнес
2008

Связующие узы: влияние обмена лидером и членом, трансформационного и транзакционного лидерства, а также дистанции на прогнозирование эффективности последователей.

Джейн М. Хауэлл, Кэтрин Э. Холл-Меренда
Бизнес
1999

из 317 подписчиков за год…

ДИСТАНЦИЯ ЛИДЕРА: ОБЗОР И ПРЕДЛАГАЕМАЯ ТЕОРИЯ

Дж. Антонакис, Л. Этуотер
Бизнес
2002

Изучение взаимосвязи между лидерством в бизнесе и физической дистанцией.

Джейн М. Хауэлл, Д. Нойфельд, Б. Аволио
Бизнес
2005

A Рабочие роли и лидерские функции менеджеров в виртуальных командах

Бизнес
Междунар. Дж. е Коллаб.
2007

В этом исследовании изучалась предполагаемая важность линейных менеджеров и менеджеров среднего звена в виртуальных командах того, какие рабочие роли и лидерские функции необходимы для достижения успеха и производительности виртуальной команды, и было обнаружено, что связанные с контролем роли директоров и продюсеров были воспринимается как наиболее важное.

Роль взаимоотношений в понимании степени удовлетворенности удаленной работой

T. Golden
Бизнес
2006

Взаимоотношения имеют основополагающее значение для функционирования организации, однако по мере того, как удаленная работа и другие формы виртуальной работы становятся все более популярными, исследования еще не были сосредоточены на том, как виртуальный контекст…

Влияние поведение лидера в отношениях обмена лидер-участник

Г. Юкл, Марк Д. О’Доннелл, Т. Табер
Бизнес
2009

Цель. Во многих исследованиях изучались результаты и предпосылки обмена лидерами и членами (LMX), но лишь немногие исследования изучали, как LMX связан с конкретными типами лидерского поведения. Цель…

Трансформационное и транзакционное лидерство: метааналитический тест их относительной достоверности.

В этом исследовании был проведен всесторонний анализ всего спектра трансформационного, транзакционного и либерального лидерства, выявлена общая валидность 0,44 для трансформационного лидерства, и эта валидность была обобщена на лонгитюдные и множественные модели.

Что такое компания с малой мощностью и нужно ли ее создавать?

Мощность. Это то, чего мы жаждем, боимся, принимаем и возмущаемся в равной мере.

Почти каждая группа людей со временем образует иерархию лидеров. Без него может быть трудно двигаться вперед и принимать важные решения, независимо от того, насколько справедливыми мы хотели бы, чтобы все было. И эти структуры обычно имеют неравномерно распределенную мощность.

Понимание того, как это работает, является ключом к знанию того, как оказывать влияние через организации и достигать своих целей, а также целей группы.

Власть в организациях достигается разными способами. Влияние через харизму, авторитаризм, обман, добрую волю и высокую квалификацию — все это способы получить власть. Хотя некоторые из этих стратегий можно повсеместно применять где угодно (если вы достаточно хороши), они не являются гарантированным путем к успеху. В разных организациях и культурах власть приобретается и распределяется по-разному.

Мощность расстояние — мера динамики мощности; различия в относительной власти между начальниками и подчиненными. Это то, что действительно стоит понять, чтобы получить преимущество в корпоративной среде или бизнесе, где много межличностного влияния скрыто — или, по крайней мере, об этом не говорят явно.

Глядя на эту динамику, мы поговорим о дальности малой мощности и дальности высокой мощности. Компании с низким энергопотреблением имеют более плоскую структуру и более справедливую иерархию. Это лучший способ делать вещи? Являются ли компании с низким энергопотреблением более прибыльными или более простыми в управлении? Мы рассмотрим эти и другие вопросы. Но сначала: давайте определим, что именно мы подразумеваем под этими терминами.

Что такое определение «силового расстояния»?

Дистанция власти — это мера того, как подчиненные и люди, наделенные властью, разделяют ответственность. В культуре дистанцированной власти люди более низкого ранга признают власть и подчиняются ей, принимая свое «место» в социальных слоях, не подвергая сомнению авторитет. Между этими двумя группами существует значительная концептуальная дистанция. Противоположное — низкая дистанция власти — указывает на меньшую разницу в ответственности и большую способность подчиненного задавать вопросы о том, как что-то делается.

Дистанция власти — понятие, изначально укоренившееся в антропологии. Культурные исследования рассматривают его, чтобы понять различия между людьми с разным уровнем власти, а также взгляды людей на эти различия и их последствия.

Это важный фактор при рассмотрении целых обществ и наций, потому что расслоение людей по разным экономическим, культурным, этническим и демографическим признакам приводит к различиям в действиях и возможностях справедливого участия в жизни общества.

В межкультурных обществах существует широкий спектр дистанции власти: от высокой до умеренной и низкой. Но и в этом отношении есть много различий между регионами, странами и континентами. Например, в такой стране, как Саудовская Аравия, в организациях существует высокая дистанция власти: работодатель и работник почти не взаимодействуют друг с другом, за исключением критических вопросов. Однако в Соединенных Штатах многие компании демонстрируют более низкую культуру дистанции власти, а работодатель и сотрудники чаще взаимодействуют между собой.

Индекс Power Distance Index (PDI) был создан голландским психологом Гертом Хофстеде и представляет собой ранжированную меру вариаций власти между группами. В обществах с высокой дистанцией власти может быть большой разрыв между богатыми и бедными гражданами и отсутствие возможностей для социальной мобильности. Например, у других с меньшим разрывом во власти могут быть культурные тенденции к коллективизму, а не индивидуализму.

Вот некоторые национальные различия в PDI, хотя важно помнить, что они основаны на субъективном мнении и исследованиях небольшого числа учреждений — они не являются окончательно «верными», но были ранжированы исследователями на основе множества различных направления обучения.

Культуры с наименьшей и наибольшей дистанцией власти

Культуры с высокой дистанцией власти

В этом случае каждый член общества, учреждения, компании, семьи и т. д. имеет свое четко определенное положение в иерархии, и это не нуждается в дополнительных пояснениях. Здесь люди с большей властью обычно принимают решения, и их авторитет редко подвергается сомнению.

Страны с самым высоким показателем PDI:

Малайзия
Гватемала
Панама
Филиппины
Мексика

Культуры с низким уровнем власти

В этих местах члены любого общества, компании или учреждения имеют более равную власть. При малой дистанции власти принятие решений часто требует дополнительного обоснования среди членов, а иерархии либо формально не структурированы, либо полностью упразднены.

Страны с самым низким индексом PDI считаются:

Австрия
Израиль
Дания
Новая Зеландия
Ирландия.

Что такое культура малой дистанции власти в бизнесе?

В культурах с низким индексом власти существуют более консультативные, демократические отношения между людьми, занимающими различные должности. Эмоциональная дистанция сравнительно невелика; более вероятно, что между менеджером и сотрудником будут дружеские отношения, даже если они не являются теми, кого вы бы назвали «друзьями».

Точно так же сравнительно низкое неравное распределение власти между людьми и большая взаимозависимость друг от друга внутри группы. В таких случаях вы можете наблюдать «плоскую» иерархию управления или децентрализованную структуру полномочий. Одним из известных примеров этого является компания-разработчик программного обеспечения Valve, которая показывает как преимущества, так и недостатки такой организации:

“ В Valve нет названий должностей, и никто не говорит вам, над чем работать. Вместо этого все сотрудники Valve могут видеть, над какими проектами они работают, и могут присоединиться к любому проекту, который им нужен. Если сотрудник хочет начать свой собственный проект, он несет ответственность за обеспечение финансирования и создание своей команды. Для одних это звучит как сон, для других их самый страшный кошмар ».

При принятии решений и постановке целей компании сотрудники чаще имеют право голоса. В результате происходит более широкое распределение ответственности за принятие решений по всей организации.

Вы также с большей вероятностью найдете политику «открытых дверей» в таких компаниях. При политике открытых дверей те, кто занимает высокие посты, более открыты для выслушивания мнений подчиненных, вплоть до того, что они достаточно доступны, чтобы оставить дверь своего офиса открытой.

Этот вид деловой культуры чаще встречается в странах с более низким индексом PDI, таких как Великобритания, Нидерланды, Дания, Германия, США и скандинавские страны.

Хотя демократическое лидерство в компаниях с малым дистанционным управлением может обнадеживать, так как оно считается более удобным и привлекательным для сотрудников, это может оказать негативное влияние на принятие решений. Это может привести к тому, что организация не сможет реализовать свое видение или согласится действовать быстро и решительно.

Что значит работать в маломощной дистанционной компании?

Есть несколько способов определить компанию, предоставляющую услуги маломощной удаленной связи:

— Плоские организационные пирамиды — на организационной диаграмме, показывающей, кто кому подчиняется, это будет больше похоже на сеть, чем на пирамиду. Вместо длинных цепочек подчиненных вы увидите несколько менеджеров или старших руководителей, разбросанных вокруг сети относительно равных сотрудников.

— Узкий диапазон заработной платы – расстояние от высшего руководства до работника начального уровня должно быть небольшим с точки зрения заработка. Генеральный директор, зарабатывающий в 100 раз больше, чем рядовой работник, не должен быть в таких компаниях.

— Общее чувство вежливости и взаимного уважения должно пронизывать культуру. Обращения к «подчиненным», «прислужникам» и «холуям» не должны быть нормой, даже в шутку — сотрудники будут видеть друг друга более равными и более близкими к лидерству.

Важны ли эти аспекты для вас или нет, зависит от того, как вы хотите делегировать ответственность. Давайте посмотрим, как эти черты влияют на повседневную работу на рабочем месте.

Как проявляется различная дистанция власти в компаниях

В бизнесе с высокой дистанцией власти сотрудники осознают свое подчиненное положение по отношению к своим работодателям. В результате они более покорны и уважительны к начальству. Менеджеры более склонны отдавать приказы сотрудникам, чем консультироваться с ними при принятии решений.

Кроме того, заметно проявление статусных различий: руководители и сотрудники не едят вместе, работают в разных комнатах, не паркуют машины в одних и тех же местах и так далее.

Однако в бизнесе, связанном с культурой управления на расстоянии, менеджеры или работодатели не так озабочены статус-кво и часто включают своих работодателей в процесс принятия решений. Служащие хоть и уважительны, но менее покорны своему начальнику.

В бизнесе с маломощной дистанционной культурой сотрудники напрямую влияют на распределение власти в офисе. Это связано с тем, что в таких культурах сотрудники имеют больше полномочий в принятии решений. Однако в культуре мощной дистанции все обстоит наоборот. Культура дистанцирования с высокой или низкой властью сильно влияет на поведение сотрудников, поскольку подчиненный или нижестоящий сотрудник может не оказывать существенного влияния на рабочее место.

В крупных дистанционных предприятиях руководители и работодатели, как правило, больше озабочены управлением распределением ресурсов, наказаниями и вознаграждениями на макро- и микроуровнях. Благодаря этим проявлениям власти они укрепляют свое превосходящее положение, ведя за собой подчиненных. На большинстве рабочих мест эта иерархическая дифференциация создает невидимый разрыв во власти, который культивирует культуру осторожности и боязни нарушить статус-кво.

Что лучше иметь в вашей компании с низким или высоким уровнем власти?

Ответ на этот вопрос зависит от того, какую корпоративную культуру вы действительно хотите создать и каковы цели вашей компании. Вот краткий обзор плюсов и минусов каждого конца спектра мощности.

Преимущества высокой дистанцированности на рабочем месте

Некоторые из управленческих преимуществ культуры дистанцирования высокой власти:

, внешне – у них могут быть личные обиды). Они, как правило, пассивно следуют инструкциям без особого открытого несогласия.

2. Младшие сотрудники уважают старших или вышестоящих сотрудников не из-за их компетенции или навыков, а из-за их более высокого положения.

3. Эти культуры могут привести к более упорядоченной, структурированной организации с четко определенными границами между обязанностями.

4. Компания с четко определенным видением и миссией может лучше достичь своих целей, если все будут следовать ее направлению.

Недостатки высокой мощности на рабочем месте

Однако это не всегда идеальный вариант, особенно для компаний, занимающихся творчеством. Вот некоторые из недостатков высокой дистанции власти:

1. Когда необходимо принимать быстрые решения, иерархические трения могут помешать. Это может привести к плохим результатам или нецелесообразности в решающих моментах.

2. На удаленных рабочих местах с высокой степенью власти неэтичное поведение может быть более распространенным из-за принятия власти и нежелания подвергать ее сомнению.

3. Руководители могут быть более склонны к микроуправлению своими подчиненными. Будь то из-за эгоистичных тенденций или отсутствия доверия к своим командам, в этой среде более вероятно навязчивое «вертолетное» управление.

4. Неписаные психологические контракты работодателей со своими сотрудниками, как правило, игнорируются, что может привести к более высокому уровню выгорания, прогулов и текучести кадров.

Преимущества малой дистанции власти на рабочем месте

На этих рабочих местах сотрудники обладают относительно большей независимостью и влиянием по сравнению с их коллегами. Таким образом, у среднего сотрудника больше обязанностей и участия в принятии решений из-за более плоской иерархии. Для руководства это имеет множество преимуществ:

1. Более высокий уровень координации и коммуникации, что может привести к лучшему творчеству и инновациям.

2. Неэтичное поведение с большей вероятностью будет контролироваться; открытое обсуждение проблем означает, что нарушения с большей вероятностью будут выявлены.

3. Компания становится более привлекательным местом для работы, поэтому легче привлекать талантливых работников.

4. Повышение самостоятельности сотрудников снижает потребность в микроуправлении. Если они будут более активными, меньше времени будет потрачено на бюрократию и управление персоналом.

5. Возможно, легче развивать культуру психологической безопасности на рабочем месте с небольшим расстоянием, которое, как было доказано, является критическим компонентом для высокоэффективных команд.

Недостатки малой дистанции власти на рабочем месте

Культура малой дистанции власти может показаться более счастливой и мирной, особенно в западных обществах, которым нравится демократическая организация. Однако нет никаких гарантий, что это сделает компанию более эффективной. Вот некоторые из недостатков:

1. Конфликт может возникнуть из-за большего количества лиц, принимающих решения. Когда члены команды определяют цели и порядок действий — задача, которую обычно выполняет менеджер в культуре высокой власти на расстоянии — в решениях участвует больше людей, и больше возможностей для того, чтобы что-то пошло не так.

2. Отсутствие ясности из-за децентрализованных структур власти. Поскольку роли не так строго определены в компании с малой удаленностью от власти, это может привести к проблемам с определением видения и продвижением планов.

3. Хотя роль менеджмента в культуре дистанционного управления может уменьшиться, управленческая работа все еще существует – проблема в том, что ее бремя перекладывается на коллег.

4. Этот тип культуры не сразу подходит людям, которым не нравится отсутствие направления: целеустремленные и инициативные работники будут процветать здесь лучше.