Каков вид конфликта если он связан с официальной деятельностью человека: Виды конфликтов в организации

Виды конфликтов в организации

11.01.2012

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).

Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.

). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность.

Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом.

Межгрупповые конфликты,  т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение.

В зависимости от организационных уровней,  к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:

• горизонтальные – между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.;
• вертикальные – между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70–80 %;
• смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:

• деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;
• личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:

• симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;
• ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на:

• скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;
• открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.

По характеру конфликты принято делить на:

• объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу;
• субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают:

• конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный;
• деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно.

Ключевые слова: Конфликт, Организация

Источник: Замедлина Е.А., Жулина Е.Г., Шпаргалка по основам менеджмента

Материалы по теме
Структурные связи ценностных ориентаций и поведенческого стиля в конфликтной ситуации работников организации Р. И. Остапенко
Теория организационных конфликтов …
Уровни конфликтов в организации Козлов В.В., Козлова А.А., Конфликт — участвовать или создавать
Источники стрессов и конфликтов в организации Викулина О.В., Теория и практика психологии управления
Управление конфликтом в организации Козлов В.В., Козлова А.А., Конфликт — участвовать или создавать
Сущность организационного конфликта, его особенности и классификация Н. А. Лобан. Конфликтология УМК — Минск.: Изд-во МИУ, 2008
Специфика конфликта в организации Шаш Н.Н., Конфликтология
Признаки конфликтной ситуации, правовое разрешение организационного конфликта Н. А. Лобан. Конфликтология УМК — Минск.: Изд-во МИУ, 2008

§ 2. Классификация конфликтов. Типы поведения людей в конфликтной ситуации

В научной литературе существуют различные классификации конфликтов, на наш взгляд, наиболее оптимальным является подразделение 

по объему, по длительности протекания, по источнику возникновения.

По объему конфликты подразделяют на:

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Нужно помнить, что этот тип конфликта не полностью соответствует данному определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности (потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.).

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных –ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например:

Женщина – руководитель отдела давно планировала и даже дала обещание семье в выходные дни поехать за город, отдохнуть, провести время с детьми. Но в пятницу приходит руководитель с какой-то проблемой и настаивает на том, что работу нужно завершить к понедельнику.

И здесь причиной конфликта является рассогласованность личных потребностей и требований производства.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом.

Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, материальные средства и т.д. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Например, на деловом совещании идет обсуждение возможности увеличения объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповые конфликты -конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрации и профсоюза), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями.

Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка.

Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе настроений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения

конфликта довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие – жестко отстаивают свою точку зрения. Доктор психологических наук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному.

«Практик» действует по лозунгом «Лучшая защита – нападение». «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Его неуемная потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. При решении проблем, возникающих в системе «руководитель–подчиненные», конфликт неизбежен, если их отношения определены официальной инструкцией. «Практик» менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно.

Для «собеседника» характерен лозунг «Плохой мир лучше, чем хорошая война». Главное для него – общение с людьми. «Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. «Собеседники» не способны на длительное противостояние в конфликте.

Они умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства. Этот тип личности чувствителен к изменению настроения партнера и стремится сгладить возникающее противоречие в самом его начале. «Собеседники» более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудничество. Поэтому очень часто они становятся неофициальными эмоционально-исповедальными лидерами коллектива.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!». «Мыслитель» ориентирован на познание себя и окружающего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. «Мыслитель» хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем «собеседник».

В общении «мыслители» предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в близких личных отношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокой.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их. Так, «мыслители» более всего чувствительны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей. «Практику» важнее единство практических исходов, целей совместной деятельности.

«Собеседники» остро реагируют на оценку эмоционально-коммуникативных способностей, оценка же интеллектуальных качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

Некоторые специалисты считают, что в каждом достаточно большом учреждении есть свой «склочник» и «антисклочник». Склочник – это универсально конфликтный тип личности, для которого состояние конфронтации так же естественно, как для «антисклочника» – сотрудничество.

И если склочник раздувает конфликт, то «антисклочник» любыми путями пытается потушить его.

Умение определить конфликт, четко очертить его границы, выявить причины – это залог успеха в деловом общении.

 

Конфликт внутри команд | Принципы управления

Результаты обучения

• Опишите распространенные типы и причины конфликтов, возникающих внутри команд.
• Опишите распространенные причины конфликтов, возникающих внутри команд.
• Объясните, как конфликт может быть полезен для совместной работы.
• Опишите распространенные подходы к разрешению конфликтов.

Распространенные типы командных конфликтов

Конфликты — обычное явление в командах. Сам конфликт можно определить как антагонистические взаимодействия, в которых одна сторона пытается заблокировать действия или решения другой стороны. Вынесение конфликтов на открытое пространство, где они могут быть разрешены, является важной частью работы руководителя группы или менеджера.

Существует два основных типа командных конфликтов: содержательные (иногда называемые задачами) и эмоциональные (или отношения).

• Существенные конфликты возникают из-за таких вещей, как цели, задачи и распределение ресурсов. Например, при принятии решения о том, как отслеживать проект, инженер-программист может захотеть использовать определенную программу из-за ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта может захотеть использовать другую программу, потому что она создает более подробные отчеты. Конфликт возникнет, если ни одна из сторон не захочет уступить или пойти на компромисс в отношении своей позиции.
• Эмоциональные конфликты возникают из-за таких вещей, как ревность, неуверенность, раздражение, зависть или личностные конфликты. Это эмоциональный конфликт, когда два человека, кажется, всегда придерживаются противоположных точек зрения и с трудом скрывают свою личную неприязнь. Различные стили работы также являются частой причиной эмоциональных конфликтов. Джулии нужны тишина и покой, чтобы сосредоточиться, но ее коллега по офису клянется, что музыка стимулирует его творчество. Оба в конечном итоге расстраиваются, если не могут прийти к рабочему решению.

Практический вопрос

Конфликт может быть полезным

Не все конфликты негативны. Точно так же, как некоторые формы стресса могут быть полезными, некоторые типы конфликтов могут быть полезными. Eustress — это положительная реакция на стресс, которая вызывает желание достигать и преодолевать трудности. Например, некоторые люди обнаруживают, что они создают свою лучшую работу, когда приближается крайний срок, и давление, связанное с производством, вызывает выброс адреналина. Командные конфликты также могут привести к положительным результатам, когда конфликт сосредоточен на существенных вопросах. Конфликт может зажечь новые идеи и побудить к творчеству.

С другой стороны, когда люди чувствуют, что не могут не соглашаться или высказывать разные мнения, новые идеи не могут появиться. Групповое мышление — это образ мышления, который развивается, когда люди придают слишком большое значение консенсусу и гармонии в команде. Это обычное дело, когда люди боятся идти против того, что думают большинство членов группы, особенно доминирующие. Определенная степень конфликта помогает командам избежать группового мышления и заставляет группу делать выбор, основанный на рациональном принятии решений.

Если сотрудничество слишком активное, лучшие идеи никогда не станут общими, и эффективность команды будет принесена в жертву эффективности. По тем же причинам, по которым разнообразие приносит пользу рабочей силе, сочетание идей и мнений улучшает производительность команды и процесс принятия решений. Однако, если конфликтов слишком много, ничего нельзя сделать. Сотрудники в команде становятся менее удовлетворенными и мотивированными и могут стать бездельниками или даже работать против других членов из-за разочарования.

Практический вопрос

Общие причины конфликтов

Некоторые распространенные причины негативных конфликтов в командах определяются следующим образом:

• Конфликт часто возникает, когда члены команды сосредотачиваются на личных (эмоциональных) проблемах , а не на рабочих (содержательных) проблемах. . Энрико посещает вечернюю школу, чтобы получить степень, но он опаздывает на работу и проводит время, занимаясь исследованиями, вместо того, чтобы сосредоточиться на работе. Остальные члены команды должны компенсировать его слабость. Они могут противостоять Энрико и требовать его полного участия, они могут игнорировать его, пока напряженность продолжает расти, или они могут пожаловаться менеджеру. Все варианты снижают производительность команды.
• Конкуренция за ресурсы , такие как информация, деньги, поставки или доступ к технологиям, также может вызвать конфликт. Предполагается, что Мария использует лабораторию во второй половине дня, но Джейсон регулярно задерживается, и работа Марии страдает. Мария может попытаться «отомстить», отказывая Джейсону в чем-то, что ему нужно, например, в информации, или жалуясь другим членам команды.
• Нарушения связи вызывают конфликты, а недопонимание усугубляется в виртуальных командах и командах с представителями разных культур. Менеджер проекта должен быть точным в своих ожиданиях от всех членов команды и быть легко доступным. Когда участники работают независимо, очень важно, чтобы они понимали, как их вклад влияет на общую картину, чтобы оставаться мотивированными.
  Карл не мог понять, почему Латиша сердилась на него, когда он опаздывал со своими отчетами — он не докладывал ей. Он не понимал, что ей нужны его данные для выполнения ее заданий. В конце концов она уволилась, и коллектив потерял хорошего работника.
• Боевой дух команды может быть низким из-за внешних условий работы, таких как слухи о сокращении штатов или опасения, что конкуренция вытеснит их на рынок. Менеджер должен понимать, какие внешние условия влияют на эффективность команды.

Общие подходы к разрешению конфликтов

Существует пять общих подходов или стилей разрешения негативных конфликтов. Каждый из подходов сочетает в себе некоторую степень сотрудничества и уверенности в себе. Каждый из них с большей вероятностью будет эффективен в одних случаях и неэффективен в других. Менеджер несет ответственность за то, чтобы процесс разрешения конфликта — независимо от того, какой подход используется — осуществлялся беспристрастно и с уважением ко всем вовлеченным сторонам. Наконец, эксперты сходятся во мнении, что конфликт лучше решать раньше, чем позже, чтобы предотвратить эскалацию, которая может повлиять на работу команды. Пять подходов описаны в следующем тексте. Простой способ запомнить эти подходы: «Ни за что, по-моему, наполовину, по-твоему и по-нашему».

Избегание (ни в коем случае)

Редко, но иногда лучший подход к конфликту — игнорировать его. Когда причина конфликта тривиальна (например, когда кто-то непреднамеренно пропустил сообщение электронной почты) или когда ожидание дополнительной информации помогло бы разрешить конфликт, подходит подход избегания. Менеджер также может захотеть избежать конфликта, если он хочет, чтобы члены команды решали его неформально, самостоятельно, и если конфликт не оказывает существенного влияния на работу команды. Менеджер также может принять решение избежать проблемы, если не может быть возможного разрешения конфликта (ситуация «проигрыш-проигрыш»). Возьмем случай с известным бригадиром в отделе запасов крупной розничной фирмы, которому до выхода на пенсию оставалось менее трех месяцев. Он уходил рано и, как правило, не выполнял своих обязанностей. Его непосредственные подчиненные оправдывались и прикрывали его. Менеджер чувствовала конфликт, потому что мастер подавал плохой пример, но она решила, что моральный дух команды пострадает, если бригадир будет дисциплинирован. Это был «беспроигрышный» сценарий.

Доминирование (по-моему)

Доминирование («по-моему или по-большому пути») может быть уместной реакцией в чрезвычайных ситуациях или когда необходимы быстрые и решительные действия. Это также может быть единственным эффективным подходом к непопулярным решениям или когда отдельные члены команды затронуты лично. Опять же, представьте, что популярный и высокопоставленный член команды делает пренебрежительные и оскорбительные замечания в адрес другого члена команды. Мишень не из тех, кто жалуется, но вы слышали, что он недоволен и думает об уходе из команды. У вас может возникнуть соблазн собрать их вместе, чтобы обсудить проблемы, но лучше сказать старшему члену команды, что его поведение влияет на работу команды, что вы полагаетесь на то, что он будет вести себя более профессионально, и что вы будете мониторинг ситуации.

Компромисс (на полпути)

Компромисс может быть эффективным подходом

• , когда аргументы обеих сторон одинаково рациональны.
• , когда участники достаточно равны по статусу.
• , когда обе стороны готовы от чего-то отказаться.
• , когда решающим фактором является время или целесообразность.

Пример в начале этого раздела относится к инженеру-программисту, который предпочел определенную программу для отслеживания проекта из-за ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта хотел использовать другую программу, потому что она выдавала более подробные отчеты. В качестве компромисса инженер-программист согласился настроить программное обеспечение для создания двух ключевых отчетов, а руководитель проекта согласился поддержать выбор инженером программы.

Приспособление (по-вашему)

Приспособление к члену команды может быть эффективной стратегией разрешения конфликта, если вы согласны с тем, что член команды на самом деле прав. Это также может быть хорошим подходом, если вы не очень уверены в результате, если вы хотите заручиться расположением члена команды или если в данный конкретный момент важнее поддерживать работу и сотрудничество всей команды.

Сотрудничество (по-нашему)

Совместный подход также известен как беспроигрышный подход. Он в основном используется в конфликтах с высокими ставками, когда получение решения слишком важно для того, чтобы вопросы не были тщательно изучены. Чтобы успешно использовать совместный подход, требуется большое мастерство. Переговоры и посредничество — это виды сотрудничества, обычно в формальных ситуациях, таких как трудовые переговоры или заключение трудовых договоров для высшего руководства. Переговоры и посредничество наиболее эффективны, когда обе стороны могут что-то выиграть и что-то потерять, и когда существует большая степень взаимозависимости.

Компромисс против сотрудничества

Поскольку это часто путают, давайте проясним разницу между компромиссом и сотрудничеством. Хотя оба режима приводят к тому, что стороны удовлетворяют свои потребности, процесс и результат явно различаются. Как объясняет консультант по медиации доктор Ральф Килманн: «Ключевое различие касается того, чьи потребности удовлетворяются и в какой степени в результате использования определенного способа конфликта. Компромисс означает, что каждый человек получает частичное удовлетворение, но не полностью». Например, компромиссом может быть разделение 50/50 или 75/25 или какая-либо другая комбинация. Ключевым моментом является то, что оба человека удовлетворяют свои потребности менее чем на 100%. В сумме получается 100, но это игра с нулевой суммой, где выигрыш одного человека является проигрышем другого.

Однако, на основе инструмента модели конфликта Томаса-Килманна (модель конфликта TKI), сотрудничество может привести к тому, что обе стороны получат 100% удовлетворения своих потребностей. Вкратце, сотрудничество предполагает усложнение конфликта специально для того, чтобы увеличить размер (а не просто разделить) пирог. Килманн отмечает, что для того, чтобы сотрудничество было эффективным, необходимы доверие, эмпатия, навыки эффективного слушания и синергия. Успех в использовании этого режима может привести к разработке «творческого решения, которое однозначно удовлетворит все потребности — разрешение 100/100 вместо разделения 50/50».

Практический вопрос

Внесите свой вклад!

У вас есть идеи по улучшению этого контента? Мы будем признательны за ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

5 типов конфликтов в спортивных программах

Ваш ресурс для создания мощных спортивных программ

5 февраля 2014 г. • Спортивное администрирование • Коучинг Спортивный директор средней школы решает конфликт. Конфликт — это естественный побочный продукт управления людьми, и эффективный спортивный администратор должен уметь реагировать на конфликт и контролировать его.

Конфликт, похоже, позволяет найти лидеров, и на это уходит очень много времени. Однако, чтобы быть эффективными, важно, чтобы мы не реагировали. Эффективные лидеры решают, в чем на самом деле заключаются проблемы, а затем разрабатывают план. Не все конфликты одинаковы — существует несколько типов — и прежде чем мы сможем начать решать конфликт, мы должны сначала определить тип конфликта.

Один спортивный директор калифорнийской средней школы так сказал об управлении конфликтами:

Мой подход на самом деле не реакционный, а отступающий. Во многих случаях, когда происходит конфликт, он проявляется так быстро, что вы склонны реагировать. Я трачу много времени на расследование, много времени опрашивая вовлеченные стороны. Пора поговорить с детьми один на один или привлечь троих или четверых, чтобы разобраться в сути конфликта 

В книге Томаса Харви и Бониты Дролет (2003 г.) « Building Teams Building People » (2003 г.) были определены пять типов конфликтов, которые помогут лидерам начать распутывать воду и приступить к разработке стратегии:

1. Значение
2. Материальные
3. Межличностное общение
4. Граница
5. Перцептивный

1. Конфликт ценностей.

Конфликты ценностей — это борьба за убеждения, принципы или принципы. Как спортивный директор я сталкивался со многими ситуациями, связанными с конфликтом ценностей.

Один пример, с которым я недавно имел дело, произошел, когда родители молодого человека пожаловались на наказание, которое мы наложили на их ребенка за вопиющее (драку) нарушение на спортивных соревнованиях. Политика правил ясна, если вас выгнали за драку. Родители, пришедшие ко мне, оценили агрессивную игру. Они рассматривали это как часть игры. Они посчитали наказание чрезмерным. Наши системы убеждений были в оппозиции. Существовал конфликт ценностей. Согласно Харви и Дролету, «конфликты ценностей не решаются легко, в большинстве случаев не могут быть разрешены. Обе стороны просто соглашаются не соглашаться.

2. Ощутимый конфликт.

Осязаемые конфликты — это конфликты, которые можно измерить, разделить или подсчитать. Деньги, персонал, льготы или льготы — вот некоторые примеры.

Частый пример — тренеры двух разных видов спорта, которые хотят использовать одно и то же помещение. Важно, чтобы мы не использовали подход «сверху вниз» к их разрешению. Компромисс здесь является более приемлемым подходом. Я всегда стараюсь, чтобы вовлеченные стороны выработали решение. Если они не могут прийти к соглашению, я вмешиваюсь, чтобы помочь им прийти к рабочему решению. Материальные конфликты разрешаются легче, чем другие типы конфликтов.

3. Межличностные конфликты.

Это конфликт из-за моих чувств к тебе как к личности. Они очень распространены и являются вторыми по сложности решения. Самое главное помнить, что межличностный конфликт чаще всего является вторичным результатом другого конфликта. Не торопитесь и ищите возможность другого конфликта.

Например: иногда я слышу, как тренер выражает неприязнь к другому тренеру. Тренер говорит что-то вроде: «Он придурок», или они просто не разговаривают друг с другом. Сначала вы можете обозначить это как межличностный конфликт. Однако настоящая причина, по которой они не разговаривают друг с другом, заключается в том, что один тренер расстроен, потому что считает, что тренер не разрешает своим спортсменам заниматься спортом другого.

Другой пример, когда ко мне приходят родители и жалуются, что конкретный тренер не любит их ребенка и плохо с ним обращается. По мере развития разговора истинная жалоба проявляется как нехватка игрового времени. Оба этих сценария берут начало в других типах конфликтов.

4. Пограничные конфликты.

Существует два типа пограничных конфликтов: проникновение границы и расширение границы. В первом у вас есть определенная территория и кто-то нарушил вашу территорию. Во-вторых, когда вы должны вмешаться и помочь другому человеку, если он отсутствует. Примером проникновения за границу является ситуация, когда футбольный тренер хочет потренироваться на поле для софтбола. Тренер по софтболу может почувствовать, что его владения нарушены. Другим примером является школьное мероприятие в спортзале, имеющее приоритет перед баскетбольной тренировкой.

Примером расширения границ является сокращение часов работы спортивного секретаря из-за сокращения бюджета, и тренеры теперь обязаны заполнять все необходимые документы для плей-офф. Или, если из-за урезания бюджета тренеры должны собрать дополнительные средства для покупки основных предметов. Если их игнорировать, пограничные конфликты могут обостриться. Предпочтительная стратегия в этом типе конфликта может потребовать вмешательства третьей стороны со стороны спортивного администратора.

5. Конфликты восприятия.

Этот тип конфликта легче всего разрешить. Перцептивные конфликты являются результатом взаимного непонимания. Большинство конфликтов между родителями и тренером происходят в области восприятия. Этот тип конфликта обычно возникает из-за неспособности общаться. Когда родители приходят с жалобами на игровое время, они обычно делают это под предлогом «тренер несправедливо относится к моему ребенку».

В большинстве случаев проблема решается, когда тренер объясняет игровое время связано с тем, что их ребенок пропустил тренировку, или не суетился, или, в некоторых случаях, не имеет академического права.