Конфликт между людьми: Виды социальных конфликтов — причины, понятия, формы

Содержание

Помощь в решении конфликтных ситуаций в Нижнем Новгороде

КОНФЛИКТ – (от лат. «conflictus» – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия.

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой деятельности. Ничего странного в этом нет.

Как образно заметил американский психолог Б. Вул, «Жизнь — процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении. К сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них.

Поскольку каждый конфликт всегда связан с эмоциями, то человек начинает испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью.

Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д. Но каждый из нас также знает, что сама личность внутренне противоречива и подвержена постоянным противоречиям и стрессам.

Кому, например, не знакома внутренне напряжённая ситуация «и хочется и колется» (стремление начать новое дело, испытать новые ощущения, с одной стороны, и боязнь потерять то, что имеешь, боязнь наказания, с другой) или проблема буриданова осла (когда приходится выбирать между двумя одинаковыми по значимости ценностями).

В психологии выделяют определённые типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт возникает из-за состояния неудовлетворённости человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей.

Межличностный конфликт является самым распространённым типом конфликта; он возникает между людьми из-за несовместимости их взглядов, интересов, целей, потребностей.

Межгруппововой конфликт происходит вследствие столкновений интересов различных групп.

Конфликт между группой и личностью проявляется как противоречие между ожиданиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и общения.

Классификация конфликтов по горизонтали характеризует конфликты, возникающие между рядовыми сотрудниками, которые не находятся в подчинении друг у друга; по вертикали – между людьми, находящимися в подчинении друг другу; в смешанных конфликтах представлены оба варианта. Причём 70-80% от всех конфликтов составляют вертикальные и смешанные.

Возникновение конфликтов возможно по разным причинам и обстоятельствам. Они могут являться результатом недостаточного понимания в процессе общения; неверных предположений по отношению к действиям собеседников; различий в планах и оценках.

Причинами конфликтов могут быть индивидуально-личностные особенности партнёра по общению; неумение (нежелание) контролировать своё эмоциональное состояние; бестактность, отсутствие желания трудиться, потеря интереса к работе.

Для более успешного разрешения конфликта необходимо помнить об определённом «табу».

В конфликте нельзя:

критически оценивать партнёра;
приписывать ему низменные или плохие намерения;
демонстрировать знаки своего превосходства;
партнёра и перекладывать на него всю ответственность;
игнорировать интересы партнёра по общению;
видеть все только со своей позиции;
уменьшать заслуги партнёра и его вклад в общее дело;
преувеличивать свои заслуги;
раздражаться, кричать, нападать;
задевать «болевые точки» и уязвимые места партнёра;

обрушивать на партнёра все претензии.

В конфликтной ситуации и уже разыгравшемся конфликте всегда нужно помнить о «золотом правиле» нравственности, о соблюдении вежливости и тактичности. Подходите к разрешению проблем творчески: старайтесь увидеть в собеседнике лучшие качества и ориентируйтесь на положительные стороны его характера.

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия двух; или более сторон, исходу и последствиям. К тому же отдельный человек и любая общность обнаруживают свою манеру налаживания и поддержания отношений с другими людьми, свой стиль поведения в конфликтных ситуациях.

Но при всей несхожести манер и стилей конфликтное поведение имеет некоторые общие признаки. Это связано в первую очередь с тем, что решение той проблемы, которая стала камнем преткновения в отношениях, в определённой мере значимо для каждой из оппонирующих сторон, делает их взаимодействующими партнёрами.

У всякого конфликта есть стандартная схема развития: непосредственная причина – несовместимость интересов и целей, несовпадение занимаемых позиций, предпринимаемых действий и используемых при этом средств.

Признано существование следующих пяти стилей конфликтного поведения: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.

Немаловажными в развитии и разрешении конфликтов признаны и чисто психологические особенности людей – их склонность к компромиссу или, напротив, непримиримости и доминированию.

Необходимо понимание того, что не всякий стиль, следовательно, и способ подходят к конкретной ситуации. Каждый из способов эффективен лишь при разрешении определённого типа конфликтов.

Современная позиция специалистов в области человеческих отношений состоит в том, что конфликт может быть управляем, причём управляем таким образом, что мы можем усилить его конструктивный выход, результат и, напротив, уменьшить потенциальные неблагоприятные последствия.

Решающим фактором при этом становится заинтересованность самих участников конфликтной ситуации в её разрешении и в сохранении и продолжении их отношений. Важным является выбор участниками конструктивных, эффективных стратегий поведения. В то же время ряд других факторов могут иметь влияние на то, насколько легко или трудно будет найти конструктивный выход из конфликта. Чтобы научиться управлять конфликтом, нужно, прежде всего, научится управлять собственными эмоциями.

медицинский психолог, кандидат психологических наук

Запись на прием

Для решения психологических проблем запишитесь к психологу Центра психиатрии ТОНУС ЛАЙФ по телефону 8 (831) 411-11-31

Конфликт между людьми. Как трудно разрешимое противоречи

Введение 3

1. Проблема конфликта 4
2. Как устроен конфликт 5
3. Типология конфликта 8
4. Причины конфликта 10
5. Методы разрешения конфликтов 14

Заключение 17
Список литературы 18

На протяжении всей истории человечества его практически на каждом шагу сопровождали конфликты. Конфликты всегда негативно влияли на людей, а в 20 веке стали основной причиной гибели людей. В основном войны, борьба за власть, бытовые конфликты, конфликты на всех уровнях общения унесли до 300 миллионов человеческих жизней в этом столетии.

Конфликты играют решающую роль в жизни человека, семьи, общества, государства, человечества в целом и каждому человеку необходимы знания о способах предупреждения и разрешения конфликтов.
В данное время конфликтология находится на заключительной стадии формирования в самостоятельную науку.

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 551 с.
2. Диксон Ч. Конфликт. СПб., 1997
3. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликта. М.: Изд-во РАН, 1993.
4. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: Курс лекций. (Серия «Учебник и учебные пособия»). Ростов – на – Дону: «Феникс», 1998. – 480 с.
5. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 1989г.

Дисциплина: Психология
Тип работы: Реферат
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 17 страниц
В избранное:

Бұл жұмысты терминал арқылы сатып алуға болады немесе Telegram арқылы.

Министерство образования и науки республики Казахстан

Казахский национальный технически университет
Имени Каныша сатбаева

Военная кафедра

Р Е Ф Е Р А Т

На тему: Конфликт между людьми. Как трудно разрешимое противоречие

Выполнил: Студент
411 взвода Аяпов А.

Проверил: подполковник

Моленко

Алматы 2004
Содержание

Введение 3

Заключение 17
Список литературы
18

Введение

На протяжении всей истории человечества его практически на каждом шагу
сопровождали конфликты. Конфликты всегда негативно влияли на людей, а в 20

веке стали основной причиной гибели людей. В основном войны, борьба за
власть, бытовые конфликты, конфликты на всех уровнях общения унесли до 300
миллионов человеческих жизней в этом столетии.

Конфликты играют решающую роль в жизни человека, семьи, общества,
государства, человечества в целом и каждому человеку необходимы знания о
способах предупреждения и разрешения конфликтов.
В данное время конфликтология находится на заключительной стадии
формирования в самостоятельную науку.
1. Понятие конфликта

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и
толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между
двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или
группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или
цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Слово конфликт пришло в русский и другие языки из латыни. В русском
языке слово конфликт стало употребляться с. ХIХ века. В классическом
“Толковом словаре живого великорусского языка” Владимира Даля его еще
нет. А современный “Толковый словарь русского языка” С. И. Ожегова не
только содержит это слово, но и поясняет его примерами, из которых видно,
что в ХХ веке оно имеет очень широкую область применения: “семейный
конфликт”, “вооруженный конфликт на границе”, “конфликт с сослуживцами”,
“конфликтная комиссия”.

.. В латинском языке conflictus означает буквально
столкновение. В словаре Ожегова слово “конфликт” толкуется как
“столкновение, серьезное разногласие, спор”.
Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти
субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая
меняется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.
Противоречия пронизывают все сферы жизни общества – экономическую,
политическую, социальную, духовную. Обострение тех или иных противоречий
создает “зоны кризиса”. Кризис проявляется в резком усилении социальной
напряженности, которая нередко перерастает в конфликт.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с
агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате,
бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его
необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать,
как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах
авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны
считать, что конфликта можно и должно избегать. Однако они обычно
рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и
плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации
могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения
заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением
некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.
Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых
случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и
достижению целей организации в целом. Таким образом, конфликт может быть
функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может
быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности,
группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в
основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Чтобы
управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной
ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной
конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ
показывает, что “виноваты” другие факторы.
В развитии конфликта, в переходе его в стадию крайнего обострения
многое зависит от того, как именно воспринимаются самые исходные, начальные
события, приводящие к развитию конфликта, какое значение придается
конфликту в массовом сознании и в сознании лидеров соответствующих
общественных группировок. Для понимания природы конфликта и характера его
развития особое значение имеет “теорема Томаса”, которая гласит: “Если люди
воспринимают некоторую ситуацию в качестве реальной, то она будет реальной
и по своим последствиям”. Применительно к конфликту это означает, что если
есть несовпадение интересов между людьми или группами, но это несовпадение
не воспринимается, не ощущается и не чувствуется ими, то такое несовпадение
интересов не приводит к конфликту.

И наоборот, если между людьми имеется
общность интересов, но сами участники ощущают друг к другу враждебность, то
отношения между ними будут обязательно развиваться по схеме конфликта, а не
сотрудничества. Сознание конфликта, ощущение враждебности намерений,
реакция на воображаемую или реальную угрозу, состояние подавленности,
угнетения порождают превентивные или защитные действия той стороны, которая
чувствует ущемленность и связывает эту ущемленность с действиями некоторых
иных групп или людей. Так воображаемое превращается в действительное.
2. Как устроен конфликт?

Обращаясь к тому, что предлагает нам жизнь в современном обществе,
можно попытаться разобраться, как “устроен конфликт”. Предварительное
расчленение этого вопроса предполагает необходимость выяснения трех
исходных позиций:
1. Кто участники конфликта?
2. Кто ведет борьбу и с кем?
3. За что именно идет борьба?
4. Что является предметом спора и в какой мере предмет конфликта
осмыслен его участниками?
5. Какие средства применяются для достижения своих целей той и другой
стороной?
6. Углубляют ли эти средства конфликт или же они оставляют возможность
умиротворения сторон?
Кто ведет борьбу? В политике, коммерции, трудовых отношениях и
повседневной жизни часто можно встретить ситуации, в которых участники
конфликта подразделяются на тех, кто открыто выступает друг против друга, и
тех, кто как бы смотрит со стороны, а подчас и стимулирует конфликт,
надеясь получить от него прямую или косвенную выгоду.
В прямом конфликте сталкиваются интересы двух сторон: например, двух
претендентов на одно место, двух национально-этнических сообществ или
государств по поводу спорной территории, двух политических партий при
голосовании проекта закона и т.д. Однако при более внимательном изучении
ситуации выясняется, что этот прямой конфликт или открытое столкновение
интересов сопряжено с более сложной системой отношений. Так, претенденты на
одно место оказываются не просто равновеликими личностями, обладающими
одинаковыми правами и притязаниями на должность. Каждый из претендентов
поддерживается определенной группой людей. Если должность или позиция, по
поводу которой разгорается конкуренция, имеет отношение к власти, к
возможности распоряжаться другими людьми, то эта то позиция является
престижной, оцениваемой достаточно высоко со стороны общественного мнения.
Поэтому не исключается, что открытое столкновение двух противоборствующих
претендентов может быть инициировано третьей стороной или третьим
участником, который до поры до времени остается в тени и ожидает.
Участники конфликта. Необходимо заметить, что всякий конфликт так или
иначе персонифицирован. У каждой из сторон конфликта имеются свои лидеры,
которые озвучивают и транслируют представления своей группы, формулируют
“свои” позиции и представляют их в качестве интересов своей группы. При
этом зачастую бывает трудно разобраться, выдвигает ли того или иного лидера
сложившаяся конфликтная ситуация или он сам создаст эту ситуацию, поскольку
он — благодаря определенному типу поведения занимает позицию лидера,
“выразителя интересов” народа, этнической группы, класса, социальной
прослойки, политической партии и т. д. В любом конфликте личностные
особенности лидеров играют исключительную роль. В каждой конкретной
ситуации они могут вести дело на обострение конфликта или находить средства
для его урегулирования.
Источники конфликта. Каково соотношение между декларируемыми позициями
и реальными побуждениями или интересами в конфликте?
На первое место для нынешней российской ситуации следовало бы поставить
такую ценность, как “богатство”. Во-первых, обращение к идее социальной
дифференциации позволяет каждому открыто стремиться к тому, чтобы
избавиться от “бедности” и “стать богатым”. В массовом сознании и в
практических жизненных отношениях богатство — это не просто некоторая сумма
денежных средств иди имущества, а возможность расширения пределов своей
деятельности и влияния.
Вторым не менее важным источником конфликтов является борьба за власть.
Она не менее притягательна, нежели богатство как таковое, хотя бы потому,
что булат и злато постоянно ведут между собою спор. Выражением властных
позиций являются государственные и негосударственные должности и позиции,
позволяющие контролировать распределение ресурсов на основе права
распоряжения, определять доступ к потокам значимой информации, участвовал в
принятии решений. Поле власти создаст специфическую среду общения,
вхождение в которую один из важнейших мотивов политической деятельности.
Здесь также; формируется чувство исключительности, приобщенности к чему-то
более важному и значимому, чем повседневные интересы.
Третий источник — престиж. Реальным воплощением престижа являются
известность и популярность личности, се репутация и авторитет, сила влияния
на принятие решений, демонстрируемое уважение к данному человеку и его
потенциал. Престиж в очень редких случаях может быть завоеван без поддержки
власти и богатства, поэтому это в какой-то мере вторичный источник
конфликта. Но дело в том, что и богатство, и власть как бы аккумулируются в
престиже. Ни то, ни другое не может сохранить свое влияние, не получая
поддержки со стороны общественного мнения. Борьба за власть и богатство
может начинаться с конфликтов по поводу престижа — создания репутации, или
наоборот, дискредитации той или иной персоны или группы людей в глазах
общественного мнения. Отсюда и возникает представление о так называемой
четвертой власти, которая сосредоточена в средствах массовой информации.
Рассматривая российскую ситуацию, важно указать и на четвертый
источник конфликтов в современной практике общественных отношений. Это
человеческое достоинство. Речь идет о таких ценностях, как уважение и
самоуважение, компетентность, профессионализм, представительность,
признание, нравственные качества личности. Если все свести только к
предыдущим трем источникам конфликтов, то получается довольно безрадостная
картина почти непременного утверждения зла и порока, разрушения
нравственного начала в обществе. Однако в борьбе за богатство, власть и
славу человеку не стоит забывать о границах своего выбора, отделяющих
человечное, гуманное, культурное начало от бесчеловечного и
безнравственного. И эти границы проходят внутри каждого конкретного
индивида. Тот, кто переходит эти границы, теряет прежде всего право на
самоуважение, а вместе с тем подрывает свое личностное достоинство, свою
гражданскую и профессиональную честь. Нравственный конфликт, связанный с
определением конечных ценностей или смысла человеческого существования,
пронизывает все иные конфликты. Как правило, проблема нравственного
конфликта сопряжена с выбором средств достижения своих целей в том или ином
конкретном конфликте.
3. Типология конфликта
Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт,
межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой
конфликт.
1. ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует
определению, данному выше. Однако, его потенциальные
дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов
конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых
распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен
быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в
универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время
находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги.
Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец
тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания
пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания
относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые.
Одному человеку даются противоречивые задания и от него требуют
взаимоисключающих результатов. Внутриличностный конфликт может также
возникнуть в результате того, что производственные требования не
согласуются с личными потребностями или ценностями. Например женщина-
руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать
отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо
сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет
врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и
настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую
перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой
внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности
работой, малой уверенности в себе и организации, а также со
стрессом.
2. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый
распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще
всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или
рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен
убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не
другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться
и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера,
взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с
другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей отличаются в корне.
3. КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные группы
устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их
соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым,
удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания
группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности,
может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может
возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся
от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности
увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно
добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо
убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст
мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.
Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может
принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно
рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет
против мнения группы.
4. МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как
формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях
между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные
организации, которые считают, что руководитель относится к ним
несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с
ним снижением производительности труда. Еще одним примером
межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между
профсоюзом и администрацией. Часто из-за различия целей начинают
конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то
время как производственное подразделение больше заботится о
соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на
масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять
заказы, как предпочитает … продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.

Разрешение конфликта сотрудников | Как решить проблему

В любом бизнесе есть сотрудники, которые время от времени не ладят друг с другом. Будь то из-за различий в их характерах, образе жизни, мнениях или каких-либо других факторов, иногда сотрудники просто не ладят друг с другом.

А когда на работе разлад, это касается всех.

Возникающее напряжение не только создает дискомфорт в офисе, но и может негативно сказаться на производительности вашего бизнеса.

В то же время старая поговорка о том, что железо точит железо, представляет собой и положительную сторону ситуации. При конструктивном урегулировании конфликты между сотрудниками могут привести к здоровой конкуренции, совершенствованию процессов, инновациям и повышению креативности.

Вот несколько советов, которые помогут вам тактично превратить конфликт в консенсус между враждующими сотрудниками.

Шаг 1. Поймите природу конфликта

Часто возникает соблазн сделать предположение о конфликте, особенно если ходят слухи. Но ничего не предполагайте. Вместо этого выясните, что питает разногласия между вашими сотрудниками.

В первую очередь убедитесь, что вы не имеете дело с проблемой Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC), например, с домогательствами или дискриминацией на рабочем месте. Ознакомьтесь с политикой и рекомендациями вашей компании по предотвращению домогательств, если вы еще этого не сделали. И если в настоящее время у вас нет таких политик, сделайте это приоритетом.

Помните, что при домогательствах дело не в намерении поведения, а в том, как поведение воспринимается .

После того, как вы исключили любые проблемы с EEOC, какие другие основные обстоятельства могут вызвать или усугубить конфликт? Существуют ли конфликтующие стили работы? Это стрессовая среда? Новый проект создает сжатые сроки? Что делать с трудным клиентом? Некоторые сотрудники распространяют сплетни или запугивают коллег?

Враждебность среди ваших сотрудников может быть вызвана множеством факторов. Получение первоначального понимания того, что лежит в основе вопроса, необходимо для успешного решения проблемы и предотвращения конфликта в будущем.

Шаг 2. Поощряйте сотрудников работать самостоятельно

Как бизнес-лидер, вы хотите, чтобы ваши сотрудники были как можно более самодостаточными. В конце концов, вы их начальник или менеджер, а не их мать.

Имейте в виду, что реакция на каждую жалобу работника может усилить драму и усугубить ситуацию. Это может даже заставить некоторых сотрудников думать, что вы играете в фавориты.

Это не означает, что поощрение вашей команды самостоятельно решать проблемы не потребует от вас небольшого содействия, особенно если у вас есть сотрудники, которые склонны избегать конфронтации.

При необходимости дайте рекомендации или темы для обсуждения, чтобы помочь каждому сотруднику найти подход к другому человеку в позитивной манере. Не надейтесь, что вы решите проблему за них. Вы можете способствовать обсуждению, но именно здесь вы должны провести черту.

Всегда руководствуйтесь здравым смыслом, когда дело доходит до рассмотрения жалоб сотрудников. Рассмотрите возможность использования структурированного подхода, подобного этому:

Определите, является ли ситуация эмоционально заряженной, и определите серьезность конфликта.
После того, как вы оцените проблему, при необходимости поговорите с каждым сотрудником в отдельности, чтобы сообщить им, что вы в курсе ситуации.
Затем поощряйте открытое общение и решение среди вовлеченных сотрудников. Спросите их, чувствуют ли они себя комфортно, подходя к другому сотруднику и разбираясь с этим один на один.

Когда люди работают вместе, иногда случаются разногласия. Это данность. Но неуважение — это отдельная история.

Сотрудники, которые не ладят друг с другом, должны относиться друг к другу с уважением и стараться выслушать другую сторону. Использование таких слов, как «я чувствую» (вместо «ты сделал»), также может помочь предотвратить переход разговора в оборону.

Разрешение конфликта не обязательно должно заканчиваться соглашением. Иногда лучше соглашаться не соглашаться, уважительно. Когда это происходит, сотрудники должны признать наличие расхождений во мнениях или подходах и вместе найти решение о том, как двигаться дальше.

Сосредоточьтесь на поведении и проблемах, а не на людях.

Шаг 3. Быстро пресечь все в зародыше

К сожалению, некоторые ситуации не разрешаются сами по себе, и вам придется вмешаться. репутация вашей компании. Другие сотрудники могут оказаться непреднамеренно втянутыми в конфликт. Эта «интервью для сотрудников» может еще больше снизить производительность.

Найдите корень проблемы и остановите оползень до того, как он начнется. Убедитесь, что сообщение ясно, что все сотрудники, независимо от должности и срока пребывания в должности, будут нести ответственность за свое поведение. Сообщите им, что несоблюдение установленных стандартов может привести к дисциплинарным взысканиям.

Шаг 4.

Выслушайте обе стороны

Когда придет время вмешиваться, начните с того, что отметайте любые сплетни, которые могут ходить по офису, и не верьте тому, что вы слышите.

Вместо этого разберитесь с двумя людьми или группами людей, которые непосредственно вовлечены в инцидент, а о других сотрудниках позаботьтесь позже. Большинство сотрудников хотят, чтобы их выслушали или признали, поэтому попросите каждого ответственного объяснить свою точку зрения.

Прежде чем решить, встречаться ли с несогласными сторонами вместе или по отдельности, постарайтесь оценить степень враждебности между ними. Помните, вы здесь, чтобы обсуждать факты, а не эмоции.

Если вы решите, что лучше всего будет поговорить с сотрудниками вместе, предоставьте каждому непрерывное время, чтобы изложить свою (основанную на фактах) точку зрения. После того, как все сотрудники получат эту возможность, попросите каждого из них предложить идеи о том, как можно разрешить ситуацию и как все стороны могут двигаться вперед. По сути, это опосредованная версия второго шага.

Что бы вы ни делали, не принимайте чью-либо сторону. Это только разожжет пламя и усугубит ситуацию. Как бизнес-лидер, вы должны быть максимально объективны.

Для успешного разрешения конфликтов важно, чтобы ваша компания обучала руководителей и менеджеров обучению сотрудников в этой области. Плохо обученные менеджеры могут усугубить ситуацию, что может привести к снижению морального духа, отстранению сотрудников и даже увеличению текучести кадров.

Шаг 5. Вместе определите реальную проблему

Часто истинная причина спора сотрудников омрачена эмоциями. К тому времени, когда проблема доводится до сведения менеджера, ссорящиеся сотрудники могут быть уже злыми и обороняться. Вот почему важно замедлить ход событий и прислушаться.

Чтобы выйти за эту эмоциональную стену и узнать правду о вещах, попросите каждого сотрудника спокойно сформулировать проблему. Лечение одних только эмоциональных симптомов лишь на время накладывает пластырь на проблему. Доберитесь до сути вопроса, чтобы вы могли найти постоянное решение, которое не будет так восприимчиво к будущим обострениям.

Если вам неудобно делать это самостоятельно или вы не думаете, что сможете быть беспристрастным, подумайте о том, чтобы обратиться к опытному специалисту по кадрам, чтобы справиться с ситуацией.

Шаг 6. Обратитесь к справочнику для сотрудников

Просмотр соответствующих политик компании в справочнике для сотрудников может пролить свет на наилучший подход к решению проблемы. Придерживаться общих основных правил, которым должен следовать каждый сотрудник, может быть практичным способом оставаться объективным.

Некоторые примеры политик, которые вы должны включить в руководство для сотрудников, если они еще не включены, представляют собой рекомендации по надлежащему поведению и разрешению конфликтов. Конфликт, основанный на защищаемом классе, подпадает под категорию домогательств или дискриминации, как указано в первом шаге.

Таким образом, ваше руководство должно содержать эти правила, а также правила против домогательств/дискриминации и инструкции о том, как подать жалобу.

Чтобы добиться справедливого решения, убедитесь, что ваше решение соответствует политике компании. Ни один сотрудник не должен быть выше правил на рабочем месте. Позволить сотруднику ускользнуть, когда он явно пошел против правил, ослабит ваш авторитет и вызовет недовольство в рядах.

Шаг 7. Найдите решение

Сотрудники не обязательно должны быть лучшими друзьями; им просто нужно выполнить работу. И не забывайте — есть хороший и плохой конфликт. Помогите сотрудникам понять разницу.

Не исключайте и организационных изменений.

Иногда, если дело доходит до дела, вы можете улучшить концентрацию сотрудников и динамику рабочего места, реорганизовав команды. Может быть полезно дать вовлеченным сотрудникам время «остыть», прежде чем они снова начнут работать вместе.

У вас есть бизнес, и если конфликт продолжится, это может серьезно сказаться на продуктивности и производительности. Признайте, когда пришло время переоценить ваш персонал. Один враждебно настроенный сотрудник может нанести ущерб остальным.

Шаг 8. Запишите это

Нравится это сотрудникам или нет, важно документировать все инциденты на рабочем месте. Запись этих событий поможет вам отслеживать поведение с течением времени и замечать рецидивистов, которые могут негативно влиять на ваш офис.

Правильно обрабатывая и документируя инциденты, вы также можете защитить свой бизнес, если недовольный сотрудник попытается подать на вас в суд. Очень важно, чтобы вы записывали фактическую информацию о каждом инциденте, связанном с сотрудником. Обязательно включите консультацию или письменный меморандум о поведении сотрудников в их HR-файл.

Включите кто, что, когда, где и как, , а также резолюцию, которую все стороны согласовали и обязались соблюдать.

Шаг 9. Научите их общаться

Некоторым проблемным сотрудникам недостаточно рассказать о ситуации. Как правило, у людей с подобными проблемами, скорее всего, уже есть проблемы с общением. Если среди ваших сотрудников много разногласий, возможно, пришло время научить их некоторым базовым методам общения и решения проблем.

Личностные оценки и обучение, такие как профиль DiSC ^®, могут помочь вашим сотрудникам более эффективно общаться в команде. Эти курсы учат сотрудников выражать свои мысли и эмоции не угрожающим образом. Методы, которым они учатся, могут помочь им разрешить конфликты до того, как они взорвутся.

Шаг 10. Подавайте пример

Установите стандарт для сотрудников, которые не ладят, и сотрудников в целом.

Создание культуры увлеченных сотрудников, которые уважают друг друга и хорошо работают вместе, является предложением сверху вниз. Говоря со своими сотрудниками честно и уважительно, вы создаете среду, которая способствует честности и общению. Когда вы открыты и честны, сотрудники с большей вероятностью последуют вашему примеру.

Культура вашей компании во многом основана на том, как все взаимодействуют друг с другом. Подавать пример становится почти автоматически, когда вы просто объективно укрепляете и поддерживаете ценности, политику и руководящие принципы вашей компании.

Вы завоюете доверие всей компании, не ожидая от своих сотрудников того, чего не требуете от себя.

Ищете дополнительные советы о том, как положительно повлиять на вашу команду в качестве лидера? Загрузите наш бесплатный журнал The Insperity Guide to Leadership and Management.

5 примеров конфликтов на рабочем месте – и как с ними справляться

Конфликт – это то, с чем сталкивается каждый руководитель, независимо от уровня его навыков или опыта. Всегда будут жалобы, разногласия и проблемы, требующие вашего внимания.

Ключ в том, чтобы научиться справляться с этими конфликтами таким образом, чтобы это способствовало созданию более счастливой и продуктивной рабочей среды.

Как лидер, вы должны предвидеть, решать и решать проблемы с помощью более высокого эмоционального интеллекта и осознания. Научившись правильно разрешать конфликты, вы сможете воспользоваться возможностью создать позитивную корпоративную культуру, приносящую пользу всем.

Давайте покажем вам, что мы имеем в виду. Вот пять источников распространенных конфликтов на рабочем месте, а также методы решения проблем и предотвращения их повторения.

1. Сотрудник считает, что он подвергся дискриминации или сексуальным домогательствам

Только в 2020 году в Комиссию по обеспечению равных возможностей при трудоустройстве (EEOC) было подано более 67 000 обвинений в дискриминации.

Несмотря на то, что обучение и повышение осведомленности, возможно, способствовали меньшему количеству жалоб, чем в предыдущие годы, и дискриминация, похоже, снижается на многих рабочих местах, это по-прежнему отражает тысяч людей, которые считают, что они подверглись дискриминации.

Обычно, как сообщают истцы, дискриминация с участием:

Инвалидность
Раса
Секс
Возраст
Национальный происхождение
Color
Религия
с
Color
Религия
с
. (или другие) следует рассматривать с максимальным уважением и серьезностью – по нескольким причинам, среди которых:
Прежде всего, серьезное отношение к этому показывает, что вы уделяете приоритетное внимание этим проблемам. Это посылает потенциальным жертвам сообщение о том, что можно поднимать даже потенциально эмоциональные ситуации перед руководством, а неподобающее поведение потенциальных злоумышленников недопустимо.
Во-вторых, разъяснение корпоративной культуры, в которой не допускается дискриминация, поможет всем чувствовать себя более комфортно и работать более продуктивно. Кроме того, надлежащее рассмотрение жалоб на дискриминацию поможет вам снизить риск судебных исков в отношении исков о дискриминации.
Как вы с этим справляетесь?
Как руководитель, когда кто-то приходит к вам с жалобой на дискриминацию или сексуальные домогательства, непредвзято выслушайте его историю, независимо от предыдущих жалоб или других обстоятельств. Относитесь к сотруднику с уважением и сочувствием, чтобы он чувствовал себя на 100% комфортно, делясь информацией. Попросите их рассказать историю полностью и запишите все, включая даты, время, свидетелей, ситуации и т. д.
После того, как вы услышали их жалобу, в компании должны быть установлены процедуры, которые должны включать объективное расследование. Ваш первый шаг — заверить жертву(ы), что вы принимаете адекватные меры для пресечения и расследования домогательств. Это поможет сотруднику почувствовать, что к его опасениям относятся серьезно, а также побудит других сотрудников быть честными, если они столкнулись с оскорбительным поведением.
Если ваша компания сталкивается с проблемами дискриминации, возможно, вы захотите пройти обучение по вопросам дискриминации при приеме на работу — как для руководителей, так и для всех сотрудников. Настоящее обучение дискриминационному поведению и процедурам может серьезно снизить риск жалоб, а также помочь вашим сотрудникам проявлять уважение в своей повседневной работе.
2. Один сотрудник был обвинен в преследовании или дискриминации другого
Другой распространенной конфликтной ситуацией на рабочем месте является обращение к противоположной части жалобы, лицу, против которого была подана жалоба. EEOC определяет домогательство следующим образом:
«Нежелательное поведение, основанное на расе, цвете кожи, религии, поле (включая сексуальную ориентацию, гендерную идентичность или беременность), национальном происхождении, пожилом возрасте (начиная с 40 лет), инвалидности или генетическая информация (включая семейный анамнез).
Преследование становится незаконным, если 1) терпеть оскорбительное поведение становится условием продолжения работы или 2) поведение является достаточно суровым или широко распространенным, чтобы создать рабочую среду, которую разумный человек счел бы запугивающей, враждебной или оскорбительной».
К сожалению, дискриминация и домогательства — это конфликт на рабочем месте, который часто трудно определить и о котором часто не сообщается, особенно когда речь идет о сексуальных домогательствах. Исследование 2019 года показало, что до 38 процентов всех женщин и 14 процентов мужчин сообщали о сексуальных домогательствах на работе.
Сексуальные домогательства могут включать в себя нежелательные сексуальные домогательства, просьбы о сексуальных услугах, вербальное или невербальное поведение, неуместные заявления, непристойные жесты и откровенные/неприемлемые электронные письма, тексты или изображения.
Как вы с этим справляетесь?
Если до вас дошли слухи о сексуальных (или иных) домогательствах на работе, или кто-то действительно сообщил вам об этом, вы должны принять меры. Ваш стиль руководства и внимание к безопасности сотрудников задают тон компании.
Если сотрудника обвиняют в сексуальных домогательствах, следует помнить о нескольких вещах.
Во-первых, подобно обвинителю, пусть обвиняемый сотрудник расскажет всю историю своими словами. Во-вторых, слушайте открыто и записывайте все относящиеся к делу факты, включая даты, время, свидетелей, ситуации и все остальное, что встречается в игре. Ищите подтверждающие (или противоречащие) примеры и, конечно же, проявляйте надлежащую осмотрительность.
Подойдите к этому процессу непредвзято и исключите из него эмоции; то, что сотрудник был обвинен, не означает автоматически, что он виновен.
В-третьих, дайте понять, что любые акты возмездия недопустимы. Наконец, скажите обвинителю и обвиняемому сохранять спокойствие и терпение, пока ведется расследование. Заверьте обе стороны, что расследование будет справедливым и объективным.
Если вы еще этого не сделали, убедитесь, что вы понимаете, что такое притеснение и дискриминация, а что нет.
Как и в случае с дискриминационными процедурами, рекомендуется обратиться к специалистам по информированию о домогательствах и обучению, возможно, от третьей стороны. Национальные конференции законодательных органов штатов (NCSL) призывают всех сотрудников (включая менеджеров и лидеров) проходить обучение по вопросам домогательств при поступлении на новую работу с повторным обучением не реже одного раза в год.
3. Плохое общение привело к ошибке
Неадекватное общение является одним из наиболее распространенных конфликтов, с которыми сталкиваются руководители предприятий. Будь то набор инструкций, которые были неправильно переданы, или комментарий, который был воспринят неправильно, коммуникативный конфликт может быстро привести к напряжению, снижению производительности и, конечно же, к ошибкам.
Это особенно своевременный вопрос для рассмотрения: летом 2020 года 42 процента рабочей силы работали из дома, и многие все еще работают в удаленных местах. Поскольку люди более рассредоточены и меньше общаются лицом к лицу, очень важно, чтобы вы обращались к все проблемы со связью в лоб.
Худшее, что может сделать руководитель, — это оставить неразрешенной коммуникативную ошибку. Когда что-то идет не так, вы должны внимательно посмотреть на ситуацию, чтобы понять, что произошло, почему это произошло и как вы можете предотвратить повторение этого.
Как вы с этим справляетесь?
Начните с разрешения ситуации сразу же после ее возникновения. Открыто обсуждайте конфликт с его участниками, не раздувая огонь и не указывая пальцами. Здесь важно понять себя и свой собственный стиль. Например, если вы склонны к чрезмерной реакции, помните, что «немедленно» может включать соответствующую паузу, чтобы избежать чрезмерной реакции.
После того, как вы тщательно изучите, что произошло, определите четкие ожидания на будущее. Что вы, как лидер, ожидаете увидеть в плане общения? Как эти ожидания не оправдались и как сотрудники могут реально их оправдать в будущем?
Не забывайте подавать пример. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники умели слушать, продемонстрируйте активное слушание. Если вы хотите, чтобы они были открытыми и честными, отразите эти ценности в своем стиле общения.
Коммуникация является постоянной проблемой в вашей организации? Возможно, вы захотите рассмотреть возможность корпоративного обучения лидерству, которое поможет членам высшего звена и менеджерам подавать лучший пример своим сотрудникам.
4. Столкновение разных личностей или стилей работы
Как руководителю вам также может понадобиться выступать в качестве посредника между сотрудниками с разными характерами, несовпадающими предпочтениями или конфликтами стилей работы. Большинство исследований предполагают, что разные точки ведут к лучшим результатам; однако, когда у людей разные точки зрения, разногласия практически неизбежны, но это не значит, что они неразрешимы.
Рассмотрим четыре тенденции, установленные Гретхен Рубин, писательницей, изучающей счастье. Она объясняет, что:
«Практически в любой роли, которую мы играем — в качестве менеджера, медицинского работника, члена команды, учителя, тренера, супруга, родителя или коллеги, и т. д., — полезно знать свои собственные и чужие склонности.
Трудно понять, насколько по-разному мы все можем видеть мир. Когда мы можем видеть точки зрения других людей, мы понимаем почему, с их точки зрения, их действия имеют смысл».
Вы работаете с сотрудником, который является «задающим вопросы»? «должник»? Или, может быть, немного «бунтарь», который любит делать все по-своему?
Конечно, Рубин не единственный исследователь, определяющий различные стили работы/личности. Дело в том, что как лидер вы будете иметь дело с конфликтами, которые коренятся в разногласиях сотрудников, и это то, что вам нужно будет решить.
Как вы с этим справляетесь?
Когда дело доходит до устранения разногласий на рабочем месте, ваша задача как лидера состоит в том, чтобы поощрять разнообразие, а также находить способы для успешного подтверждения членами команды. Один из лучших способов сделать это — осознавать себя, а также осознавать тех, с кем вы работаете.
Что вы замечаете в каждом сотруднике? Где находятся источники напряженности/разногласий и как вы можете эффективно устранить эти источники?
Если вы чувствуете себя немного не в своей тарелке, изучая типы личности и стили работы, подумайте о том, чтобы заняться коучингом руководителей, который поможет вам узнать больше о том, как вы можете более эффективно адаптироваться, чтобы максимизировать усилия других. В конце концов, трудно играть роль посредника и лидера компании, если вы не чувствуете себя комфортно, изучая людей и решая проблемы для своей команды.
5. Напряженность между отделами
Наконец, поговорим о конфликте межведомственных разногласий или напряженности. Отделы могут не ладить друг с другом, если они не разделяют цели или чувствуют, что руководство неравномерно их поддерживает.
Кроме того, существует проблема, известная как «эффект бункера », когда отдельные отделы/группы внутри организации не могут эффективно общаться друг с другом. Это может привести к плохому сотрудничеству, низкой производительности и напряженности.
Примерно 75 % сотрудников считают сотрудничество между отделами и командную работу важными, и теперь сотрудники тратят примерно на 50 % больше времени на «совместную» работу. Если вы хотите разрешить конфликт на рабочем месте, вам нужно посмотреть, как ваши команды работают вместе.
Как вы с этим справляетесь?
Как заявила Кэрол Кинси Гоман в своей статье для Forbes, одними из лучших способов поощрения сотрудничества и успеха между отделами являются:
- Поощряйте сотрудничество между организационными границами
- Прозрачно общайтесь с каждой командой
- Поощряйте сетевое взаимодействие компании
- Ставьте главные цели, над достижением которых каждый может работать
Большая часть смягчения напряженности/разногласий между отделами — это централизация целей организации.