Конфликты в деловых коммуникациях: Конфликты в деловом общении: причины и способы решения

Конфликты в деловом общении: причины и способы решения

Вы негодяй, сударь!

Деловое общение играет важную роль в становлении и развитии любой организации. Ведь сотрудникам приходится общаться с партнерами, коллегами и начальством. От того, как складывается такое общение, может зависеть успех сделок, карьерный рост и другие важные вещи. Следует избегать конфликтных ситуаций, которые могут негативным образом отразиться на взаимоотношениях как внутри коллектива, так и с партнерами. Поэтому грамотный руководитель должен знать, что собой представляют конфликты в деловом общении и какие пути их преодоления существуют. Об этих вопросах подробно поведает наша статья.

Особенности конфликтов

Само понятие конфликтов известно многим науками, и оно по-разному трактуется. Но всегда под конфликтом понимают столкновения интересов, их противоборство. Характерным для этой ситуации становится тот факт, что на уступки не желает идти ни одна сторона.

Деловой конфликт специфичен тем, что всегда происходит в профессиональной среде. В связи с этим различают несколько его разновидностей:

1. Беспредметный. Когда конфликт основан на чем-то абстрактном и служит лишь для эмоциональной разрядки людей. Этот тип реже всего встречается в деловой среде.
2. Реалистический. Его цель – достижение конкретного результата.
3. Деструктивный. Его еще называют разрушающим, и он самый опасный.
4. Конструктивный. Опирается на факты и носит созидательный характер.

Каковы причины

Любые конфликты в деловых коммуникациях возникают по определенным причинам. Наиболее известны и изучены причины конструктивных конфликтов:

• Различное видение сторон конечного результата работы.
• Различия в интеллектуальном уровне и образовании.
• Нехватка денег или сотрудников.
• Трудные условия работы.
• Разные права у сотрудников фирмы.
• Отсутствие умения взаимодействовать между собой.

Деструктивные конфликты всегда возникают из-за причин субъективного характера. Это может быть неграмотная политика руководства, несовместимость характеров сотрудников или интриги с целью продвижения по карьерной лестнице.

Деструктивные конфликты всегда возникают из-за причин субъективного характера.

Способы решения

Способы решения любой конфликтной ситуации различны. Но они всегда поэтапные:

1. На первом этапе конфликтующие стороны должны понять, что привело к конфликту, в чем его причина и как оппонент смотрит на проблему. Это помогает вникнуть в суть и понять вторую сторону, а это уже полдела.
2. Определяются действия, которые оба партнера считают недопустимыми для решения конфликта. Далее ищется общая цель, из-за которой спор нужно как можно быстрее разрешить.
3. На последнем этапе совместно находятся варианты действий, которые приведут к завершению конфликта.

Важно разрешать подобные ситуации как можно быстрее, чтобы они не затягивались и не обострялись. Ведь проблемы могут накапливаться с быстротой снежного кома!

Профилактические мероприятия

Каждый деловой конфликт проще и разумнее предупредить и предотвратить, чем потом решать. Этому могут отлично поспособствовать следующие рекомендации:

• Вести справедливую политику фирмы, направленную на равное распределение благ для всех работников.
• Создание комфортной среды для трудовой деятельности.
• Прописывание мероприятий по разрешению спорных ситуаций.
• Недопущение авралов.
• Недопущение влияния личных проблем на трудовую деятельность всего коллектива.

При столкновении с конфликтной ситуацией человек может пойти двумя разными путями: попытаться ее избежать или же принять ее для конструктивного решения. Первый путь ведет или к безболезненному разрешению проблемы, или, наоборот, к затягиванию. Второй путь активен и потому чаще оказывается продуктивным. Он помогает развивать свои коммуникативные навыки, а также приобретать опыт непростого делового общения.

При столкновении с конфликтной ситуацией человек может пойти двумя разными путями: попытаться ее избежать или же принять ее для конструктивного решения.

В заключение

Полностью предотвратить деловые конфликты просто невозможно, ведь они являются неотъемлемой частью рабочего процесса. Самое важное для руководителя – свести их к минимуму и научиться правильно выходить из ситуации, приобретать полезные навыки. Многие негативные последствия таких ситуаций удастся избежать, если каждый работник компании возьмет за правило все возникающие разногласия решать в самом оперативном режиме.

Похожие статьи

Конфликты в деловом общении — презентация онлайн

Похожие презентации:

Темперамент. Типы темперамента

Воображение и его виды

Вербальные и невербальные средства общения

Конфликты и способы их разрешения

Культурно-историческая концепция Л.С. Выготского

Кейсы (ситуации взаимодействия ребёнка и взрослого)

Гуманистическая психология

Анализ воздействия социальных сетей на формирование зависимого поведения у молодежи

Деловая коммуникация. Формы деловой коммуникации. (Лекция 2)

Технологии нейрокоррекции нарушений письменной речи младших школьников с тяжелыми нарушениями речи

1.

Учебная дисциплина «КОНФЛИКТОЛОГИЯ» Тема № 7: «Конфликты в деловом общении»Учебная дисциплина
«КОНФЛИКТОЛОГИЯ»
Тема № 7:
«Конфликты в деловом общении»
1 вопрос. Сущность, причины, виды и
закономерности развития конфликта.
2 вопрос. Истоки
и предпосылки
возникновения конфликтов в сфере
делового общения.

2. 1 вопрос. Сущность конфликта

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) —
столкновение противоположно
направленных целей, интересов, позиций,
мнений, взглядов оппонентов или
субъектов взаимодействия.
Конфликтная ситуация — предельный случай
обострения противоречия в коллективе.
Известный социальный психолог М. Аргайл считал
важнейшими мотивами общения, а значит, и
возможными причинами конфликтов:
самопознание,
самоутверждение,
духовный
и эмоциональный контакт,
реализацию полового и других биологических
влечений,
руководство, подчинение себе других,
агрессию.
В конфликте нарушается исходное
условие успешности общения: соответствие
поведения взаимодействующих людей
ожиданиям друг друга.

3. Причины конфликта

Причины конфликта — это явления, события,
факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и,
при определенных условиях деятельности субъектов
социального взаимодействия, вызывают его.
Среди огромного множества причин конфликтов
прежде всего выделим так называемые общие
причины, которые проявляются так или иначе
практически во всех возникающих конфликтах.
К ним можно отнести следующие причины:
1) Индивидуально-психологические –
отражают индивидуальные психологические
особенности личности (черты характера,
темперамент, способности, мотивы и т. п.).
2) Социально-психологические причины отражают социально-психологические явления
в социальных группах:
взаимоотношения, лидерство, групповые мотивы,
коллективные мнения, настроения в коллективе и т. д.

4. Причины конфликта

3) Социально-политические и экономические
причины связаны с социально-политической и
экономической ситуацией в стране.
4) Социально-демографические причины
отражают различия в установках и мотивах
людей, обусловленные их полом, возрастом,
принадлежностью к этническим группам и др.
Вторую группу причин в нашей классификации
назовем частными.
Эти причины непосредственно связаны с конкретным
видом конфликта.
Здесь мы назовем лишь некоторые из них:
1) неудовлетворенность условиями деятельности;
2) нарушение служебной этики;
3) нарушение трудового законодательства;
4) ограниченность ресурсов;
5) различия в целях, ценностях, средствах
достижения целей;
6) неудовлетворительные коммуникации.

5. Виды и закономерности конфликта

В зависимости от количества участников
конфликт может быть:
1. Внутриличностным.
2. Межличностным.
3. Личностно-групповым.
4. Межгрупповым.
5. Общеколлективным.
Обычно можно отчетливо выделить
пять основных стадий конфликта:
1. Возникновение конфликтной ситуации.
2. Осознание конфликта.
3. Проявление конфликтного поведения.
4. Углубление конфликта.
5. Разрешение конфликта.

6. 2 вопрос. Истоки и предпосылки возникновения конфликтов в сфере делового общения

Общение – специфическая форма взаимодействия
человека с другими людьми как членами общества;
в общении реализуются социальные отношения
людей.
Общение является разновидностью человеческой
деятельности и ему присущи все сущностные
аспекты, характеристики и структурные компоненты
деятельности, а именно:
1. Цель.
2. Объект (партнер по общению).
3. Результат.
4. Обратная связь.
5. Содержание, средства и правила
общения.
В процессы общения включены как
минимум два человека, и каждый
из
них
является
активным
субъектом взаимодействия.

7. Некорректность исполнения функций общения как предпосылка возникновения конфликтов

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Контактная.
Обмена информационными сообщениями.
Понимания.
Установления отношений.
Оказания влияния.
Побудительной стимуляции.
Координационная.
Эмотивного возбуждения.

8. Психологические механизмы социальной перцепции как предпосылки возникновения конфликтов

Психологические механизмы социальной
перцепции:
1. Механизмы межгруппового общения.
2. Механизмы межличностного общения.
К механизмам межгруппового общения
относятся:
1) Фактор превосходства;
2) Фактор привлекательности;
3) Фактор отношения к нам.
К механизмам межличностного общения
относятся:
1) Идентификация;
2) Эмпатия;
3) Рефлексация.

9. Барьеры общения как предпосылка возникновения конфликтов

Факторы, которые служат причиной неэффективного
делового общения, непонимания собеседников и
могут создавать предпосылки их конфликтного
поведения, называют барьерами общения.
Эффективность взаимодействия деловых партнеров
может снижаться в результате проявления
различного рода барьеров.
Барьеры общения представляют собой :
психофизиологические и
личностные особенности партнеров
по общению,
актуальные проявления
психологической защиты,
психические состояния,
установки и мотивы,
социальный и эргономический
контексты общения, отрицательно
влияющие на его эффективность.

10. Барьер темперамента

Барьер темперамента имеет место в том
случае, когда взаимодействующие лица
плохо осведомлены об особенностях и
закономерностях
функционирования
нервной системы собеседника.
В результате, чисто динамические,
импульсивные реакции партнера могут
интерпретироваться как осознанные ответы на Ваши
действия, как демонстрация отношения лично к
Вам. А это не всегда верно.
В научной литературе
выделяют две основные
теории темперамента:
1) Конституционная
(Кречмер, Шелдон).
2) Гуморальная
(Гиппократ – Гален)

11. Барьер характера

Барьер
характера
выражается
в
сформировавшихся у отдельных людей крайне
выраженных
поведенческих
стереотипах,
которые воспринимаются окружающими не
как устойчивые качества, а как реакции на их
конкретные действия, слова как выражение
отношения к ним.
Такие заостренные, находящиеся на границе
нормы, гипертрофированно выраженные, черты
названы К. Леонгардом акцентуациями
характера.
В научной литературе выделяют
следующие акцентуированные черты
характера:
1.Демонстративный. 2. Застревающий.
3. Педантичный.
4. Возбудимый.
5. Гипертимический. 6. Дистимический.
7. Тревожный.
8. Экзальтированный
9. Эмотивный.
10. Циклотимный.

12. Другие барьеры общения

Барьеры понимания:
1) Фонетический барьер;
2) Стилистический барьер;
3) Семантический;
4) Логический.
Барьеры социально-культурного различия:
1) социальные; 2) политические; 3) религиозные;
4)
профессиональные различия, приводящие к
разной интерпретации понятий, употребляемых в
процессе общения.
Барьеры отношения:
1) неприязнь; 2) недоверие к
коммуникатору, которое
распространяется и на
передаваемую им информацию.
Барьер отрицательной эмоции,
препятствующий точному
восприятию и оценке партнера по
общению.

English     Русский Правила

Разрешение конфликтов | Навыки делового общения для менеджеров

Результаты обучения

• Описывать различные способы интерпретации и реагирования на конфликты в межличностном общении

Межличностный конфликт возникает на рабочем месте между отдельными лицами. Конфликт также может возникать внутри рабочих групп и иногда усугубляется в этой обстановке. Когда мы слышим слово «конфликт», мы обычно думаем обо всех негативах, связанных с этим словом. Большинство из нас хотели бы полностью избежать конфликта; однако конфликт также может быть продуктивным.

Позитивный конфликт возникает из-за признания разногласий частью здорового процесса. Это обмен страстными идеями. Этот обмен помогает нам находить творческие решения, а также тестировать слабые стороны текущих решений. Трудность в поддержании позитивного отношения к конфликту заключается в том, чтобы установить нормы относительно того, как идеи выражаются и обсуждаются.

Допустимое количество конфликтов жизненно важно для группового успеха, чтобы избежать группового мышления и генерировать более новаторские идеи среди членов группы, у которых могут быть различные мнения и точки зрения. Кроме того, позитивный конфликт порождает заинтересованность и предлагает элементы сопричастности, чувства сотрудничества и расширенного членства для всех членов группы. Когда члены группы чувствуют себя в безопасности, выражая противоречивые убеждения и мнения, группы более продуктивны и менее склонны к конформизму.

Конфликт необходим для достижения хороших результатов. Умение понимать конфликты и управлять ими имеет решающее значение при работе в организациях. Давайте более глубоко изучим конфликт, чтобы понять его широкое влияние и его прямое влияние на коммуникацию на рабочем месте.

Источники конфликтов в команде

Давайте рассмотрим несколько примеров конфликтов внутри команд.

Выделение средств

Команда разработчиков нового продукта может оказаться разделенной между выделением средств на второй выпуск устройства или выводом нового продукта на рынок. Команда может обнаружить, что примерно половина ее членов предпочитает один путь, а другая половина выступает за другой.

В этом случае команда может разделиться на две фракции или более, если внутри каждой группы возникнут дополнительные разногласия. Даже если деловые соображения сильнее поддерживают позицию одной группы, влиятельные личности, межличностные сложности и групповая история могут вступить в игру, чтобы сокрушить эти практические факторы.

Разногласия с руководством

Сотрудники могут подумать: «Почему начальник просто не спрашивает нас? Мы делаем это каждый день, и это никогда не сработает». Начальник может подумать: «Эти сотрудники не понимают, чего это будет стоить. Это уничтожит весь бюджет отдела в два раза быстрее».

Пробелы в общении между лидерами и возглавляемыми ими командами могут стать причиной особо острых конфликтов. Может возникнуть конфликт с руководством, потому что руководство не поставило перед командой четких целей или не поддерживает команду. Организация может иметь культуру, которая не позволяет командам работать эффективно. В экстремальных ситуациях это может привести к отказу команды следовать указаниям своего лидера.

Продажи и обслуживание

Компания организационно отделяет своих сотрудников по продажам от сотрудников по обслуживанию (установке и обслуживанию). Не раз менеджеры по продажам спрашивали: «О чем думают эти сервисные работники? Мы не можем брать с клиента плату за каждую мелочь». Столь же часто сервис задает вопрос: «О чем думают эти продавцы? Они сдают компанию? Мы не можем установить его из-за этого маленького».

Когда разные команды не тратят время на то, чтобы понять роли и задачи отдельных сотрудников в разных командах, между различными функциональными группами внутри организации может возникнуть конфликт.

Следует избегать непродуктивных негативных конфликтов, и их необходимо быстро решать и разрешать, когда они возникают. Из-за опасного характера негативного конфликта и ущерба, который он оказывает на производительность и мораль, он потенциально может привести к проблемам с управлением персоналом или даже к судебному иску.

Практический вопрос

Каковы симптомы командного конфликта?

В общении участников видны признаки конфликта. Они иллюстрируют себя различными способами. Как только мы распознаем симптом, мы сможем найти решение.

Почти каждому приходилось быть частью команды, раздираемой конфликтами. Будь то большая группа, которая вспыхивает гневом и не может закончить собрание, или небольшая группа из двух или трех человек, которые прибегают к злословию и сплетням, чтобы выместить разочарование из-за конфликта, каждый был частью команды, где конфликт усугублялся. вышел из-под контроля. Имея это в виду, есть несколько симптомов конфликта, которые можно определить в группах, которые могут помочь им распознать конфликт и справиться с ним до того, как он разорвет их на части. Определив следующие симптомы, связанные с коммуникацией, доверием и противоположными целями, руководитель группы может определить конфликт до того, как он разразится. Читая эти симптомы, подумайте о командах, частью которых вы являетесь, и найдите симптомы, существующие в вашей команде.

Одним из распространенных симптомов конфликта является недостаток общения или отсутствие уважительного общения. Это чаще всего наблюдается, когда команды не проводят содержательных встреч. Чаще всего встречи без общения характеризуются тем, что члены команды сидят и слушают то, что хочет сказать босс. Часто среди таких коллективов царит болтовня или молчание. Отсутствие общения также можно отметить, когда члены команды не ладят и поэтому отказываются разговаривать друг с другом. Эти распри создают барьеры внутри команд и мешают общению. Отсутствие общения или неуважительное общение приводит к отсутствию доверия, что является еще одним признаком командного конфликта. Команды, которым не удается добиться желаемых результатов, часто не доверяют друг другу как членам команды, что необходимо для достижения успеха. Без доверия к команде словесный или невербальный конфликт становится нормой коллектива. Члены команды тратят больше энергии на защиту своих позиций и рабочих мест, чем на создание того, что необходимо для успеха команды. Когда доверие в команде подрывается, привычка обвинять других становится нормой, поскольку люди пытаются защитить себя. Члены команды становятся врагами, которые соревнуются друг с другом, а не союзниками, которые строят и помогают друг другу для достижения общей цели. Команды, которым не хватает доверия, часто сплетничают о других членах или ведут частые беседы после встреч, чтобы обсудить противоположные мнения. Такая деятельность высасывает силы из команды и ее цели.

Другой симптом командного конфликта можно увидеть, когда у членов команды противоположные цели. Это не следует путать с членами, которые имеют разные мнения. Наличие разных мнений в группе может быть очень полезным, если управлять им правильно, потому что это может создать лучшие идеи и способы выполнения работы. Однако, когда у членов команды противоположные планы, на карту поставлено больше, чем разные мнения; два человека яростно привержены прямо противоположному подходу. Противоположные планы могут создать путаницу среди членов команды и привести к тому, что они упустят из виду свою роль в команде и конечную цель команды. Команды должны работать над достижением общей цели, чтобы добиться успеха. Чтобы урегулировать разногласия, необходимо приложить огромные усилия, иначе такая команда может рассчитывать на провал.

Избегание деструктивного конфликта

В большинстве случаев избегание командного конфликта является худшим решением, чем участие в конфликтной ситуации. Более того, предотвращение конфликта приведет к менее оптимальным решениям и может даже помешать команде завершить проект. Таким образом, с точки зрения менеджера, это простое уравнение анализа затрат/выгод в том смысле, что затраты для организации выше, когда команды избегают конфликтов, чем когда они в них вступают.

Содействие поддержке, доверию и открытому общению также важно, если конфликты в отношениях должны быть уменьшены и быстро разрешены. Открытое общение может быть установлено следующим образом:

• Установить основные правила. Некоторые правила могут включать следующее: говорите по очереди и не перебивайте. Убедитесь, что у каждого члена команды есть одинаковое время для изложения своей точки зрения. Слушайте что-то новое и привносите что-то новое в обсуждение. Избегайте повторения фактов и «говорения по кругу». Избегайте игры за власть и исключите статус или титулы из обсуждения.
• Слушайте активно и сострадательно. Не думайте о контраргументе, пока говорит другой человек. Прислушивайтесь к точке зрения другого человека, а не к своим собственным мыслям. Не пытайтесь запоминать пункты только для того, чтобы опровергать их один за другим.
• Укажите преимущества разрешения конфликта. «Я знаю, вы считаете, что сейчас мы не можем тратить слишком много, но мы должны придумать, как решить эту проблему. Тогда мы сможем выяснить, когда потратить эти деньги».
• Сохраняйте нейтральную точку зрения и будьте готовы к тому, чтобы вас убедили. «Можете ли вы помочь мне понять, почему…».
• Избегайте утверждений типа «все или ничего», таких как «всегда» и «никогда», и указывайте исключения при использовании этих утверждений. Вместо того, чтобы говорить: «Мы никогда не делали этого таким образом», попробуйте: «У нас были веские причины не делать этого в прошлом, но давайте обсудим это, чтобы посмотреть, не изменились ли условия».
• Поставьте перед собой цель открытия, а не победы или убеждения. «Давайте отложим наше окончательное решение до следующей встречи. На этой встрече давайте обсудим решения и попробуем определить стоимость каждого».
• Будьте внимательны к общим целям и перекрывающимся целям, поскольку каждая сторона сообщает о своей точке зрения. «Я не уверен, что пришел к тому же выводу, что и вы, но снижение на 5% — это то, что мы все ценим».
• Используйте поясняющие заявления, чтобы другая сторона чувствовала себя понятой и выслушанной. «Я слышал, вы сказали, что чувствуете себя недооцененным и что вам не хватает жизненно важной обратной связи, чтобы помочь вам работать, это правильно?»
• Помогите членам команды отделить проблему от человека. «Я знаю, что ваша работа — напоминать нам о правилах, но не могли бы мы попробовать подойти к этому по-другому?»
• Использовать такие методы, как ролевые игры, поставить себя на место конкурента или проводить военные игры. Такие методы создают свежие перспективы и вовлекают членов команды. «Попробую побыть адвокатом дьявола. Вы говорите мне свое решение, а я буду техником, пытающимся найти дыры в этой идее».
• Члены команды должны признавать друг друга за то, что они выразили свое мнение и чувства. «Я рад слышать вашу сторону на протяжении всего пути. Спасибо.»
• Помогите каждому члену команды понять все другие точки зрения и помогите им переосмыслить ситуацию. «Итак, если я правильно понял, вас беспокоит x. Возможно ли, что мы могли бы решить эту проблему, попробовав y?»

Решение конфликтов

Конфликт является естественным и необходимым элементом здоровой командной работы. Это произойдет даже в лучших командах. Это может быть конструктивно.

Команда, в которой никогда не бывает конфликтов, скорее всего, будет менее продуктивной, чем команда, в которой конфликты случаются. Это особенно верно, если задача, которую пытается выполнить команда, сложна по своему характеру или очень детализирована. Без того, чтобы участники подвергали сомнению конкретные действия, конкретные решения или специфику предлагаемого решения, команде может показаться, что есть только один способ решить проблему или выполнить задачу.

При выборе членов команды подумайте о выборе, который будет способствовать здоровому конфликту. Вам следует избегать поощрения группового мышления, избегая при этом людей, которые уже конфликтуют друг с другом. Люди, которые хотят мира любой ценой и изо всех сил пытаются подавить даже продуктивный, позитивный конфликт, также не особенно полезны. Хотя вы можете выбирать людей по их личностным качествам, приверженность делу не менее важна. Если члены команды индивидуально или коллективно безразличны к общей цели, они, вероятно, не будут работать хорошо. Отсутствие обязательств также может привести к отсутствию конфликта. Если команда привержена общей цели и члены хорошо подобраны, в процессе выполнения задачи может возникнуть здоровая доля конфликта.

При возникновении конфликта важно немедленно разрешить его. Хотя разработка решения конфликта может занять некоторое время, признание этого поможет гарантировать, что оно может стать продуктивным для команды. «Какой бы ни была проблема, эффективные команды выявляют, поднимают и решают ее. Если это мешает им достичь своей цели, эффективные команды пытаются что-то с этим сделать. Они не игнорируют это и надеются, что оно исчезнет». ^[1] Не решая конфликт, лидер рискует послать сообщение о том, что конфликт неуправляем, что может привести к тому, что заинтересованные члены станут самодовольными или почувствуют, что их вклад не ценится. В худшем случае неразрешенный конфликт может превратиться из ориентированного на задачу в личный.

Как команды предотвращают опасные конфликты?

Чтобы предотвратить разрушительный конфликт, руководитель группы должен заложить благоприятную для конфликта основу для команды. Следующий подход поможет руководителю группы подготовить почву для творческого и продуктивного конфликта:

1. Поставьте перед командой четкую цель.
2. Четко обозначьте ожидания членов команды.
3. Соберите разнородную команду, включающую разного возраста, пола, функционального опыта и опыта работы в отрасли.
4. Регулярно и часто встречайтесь в команде. Члены команды, которые плохо знают друг друга, не знают позиций друг друга по проблемам, что снижает их способность эффективно спорить. Частое взаимодействие укрепляет взаимное доверие и знакомство членов команды, необходимые для выражения несогласия.
5. Назначьте роли, например, адвоката дьявола или провидца, смотрящего в небо, и меняйте эти роли от встречи к встрече. Это важно для того, чтобы были учтены все стороны проблемы.
6. Использовать такие приемы, как ролевые игры, ставить себя на место соперника или проводить военные игры. Такие методы создают свежие перспективы и вовлекают членов команды.
7. Активно управлять конфликтом. Не позволяйте команде уступать слишком рано или слишком легко. Выявляйте и лечите апатию на ранней стадии и не путайте отсутствие конфликта с согласием.

Разрешение конфликтов

Межличностный конфликт следует контролировать и разрешать до того, как он перерастет в словесные оскорбления и нанесет непоправимый ущерб команде. Урегулирование межличностного конфликта может быть трудным и неудобным процессом. Обычно, как члены команды, мы используем тщательно сформулированные заявления, чтобы избежать трений при столкновении с конфликтом.

Первый шаг к разрешению межличностного конфликта заключается в признании существования межличностного конфликта. Признание конфликта позволяет членам команды находить точки соприкосновения, помещая конфликт в контекст более крупной цели команды и организации. Более того, более крупная цель может помочь, дав членам команды мотив для разрешения конфликта.

Как члены команды, мы все понимаем неизбежность межличностных конфликтов. Открытое и поддерживающее общение жизненно важно для высокоэффективной команды. Один из способов добиться этого — отделить проблему от человека. Проблемы можно обсуждать без ущерба для рабочих отношений. Когда возникает межличностный конфликт, все стороны проблемы должны быть признаны без обвинений или обвинений. Прежде всего, когда на члена команды кричат ​​или обвиняют в чем-то, это приводит к тому, что вся команда замолкает. Он дает всем сигнал о том, что инакомыслие недопустимо, а, как известно, инакомыслие — один из самых благодатных ресурсов для новых идей.

При столкновении с конфликтом члены команды обычно занимают оборонительную позицию. Однако защитная реакция обычно затрудняет разрешение конфликта. Атмосфера в команде, благоприятная для конфликтов, должна способствовать эффективному слушанию. Эффективное слушание включает в себя внимательное слушание друг друга, не прерывая (это включает в себя отсутствие посторонних разговоров, рисунков или пустых взглядов). Основы разрешения командных конфликтов включают следующие элементы:

1. Прежде чем высказывать свое мнение, оратор должен попытаться понять, что сказали другие. Это можно сделать в нескольких уточняющих предложениях.
2. Стремитесь показать, что общего у противоборствующих сторон. Это помогает укрепить то, что разделяется между спорщиками.
3. Независимо от того, достигнуто соглашение или нет, члены команды должны поблагодарить друг друга за то, что они выразили свои взгляды и чувства. Благодарность другому признает личный риск, на который пошел человек, отказываясь от группового мышления, и ее следует рассматривать как выражение доверия и приверженности команде.

Практический вопрос

Внесите свой вклад!

У вас есть идеи по улучшению этого контента? Мы будем признательны за ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

---

1. ЛаФасто, Фрэнк М. Дж. и Карл Э. Ларсон. Когда команды работают лучше всего: 6000 членов и руководителей команд рассказывают, что нужно для достижения успеха . Тысяча дубов, Калифорния: Sage Publications, 2002, с. 81. ↵

Коммуникации и разрешение конфликтов на рабочем месте

Конфликт на рабочем месте – широко распространенное явление, которое необходимо разрешить для поддержания мир и сочувствие на работе. Конфликт может возникнуть между отдельными людьми или между группами. Следует избегать непродуктивных конфликтов, чтобы обеспечить командную работу на рабочем месте. Таким образом, общение на рабочем месте является жизненно важным и одним из самых важных среди стратегий разрешения конфликтов .

Трудно контролировать свой темперамент, сохраняя при этом требовательных клиентов и сжатые сроки. Работа с давлением на рабочем месте приводит к токсичным конфликтам, которые могут привести к низкой производительности и большему количеству прогулов. Единственное решение состоит в том, что вы правильно общаетесь и слушайте друг друга. Правильное общение может помочь предотвратить недопонимание и прояснить ожидания.

Почему важно разрешать конфликты на рабочем месте?

Важно ли общение на рабочем месте? — жизненно важный вопрос. Навыки разрешения конфликтов посредством общения необходимы для включения мира в рабочую среду. Разгорающийся конфликт между отдельными людьми или группами может нанести ущерб бизнесу. Вы можете сэкономить и деньги, и время, правильно разрешив конфликт. Мирные и эмоциональные отношения между коллегами имеют важное значение для поддержания производительности сотрудников и уровня удержания. Успешный бизнес строится на командной работе, которая возможна только через общение на рабочем месте .

Что вызывает конфликты на рабочем месте?

Плохая коммуникация является основной причиной конфликтов на рабочем месте. Иногда сотрудники чувствуют, что у них нет голоса или что с ними плохо обращаются. Сотрудники могут даже неверно истолковать слова друг друга. Другими причинами конфликтов на рабочем месте могут быть домогательства, чрезмерная рабочая нагрузка, отсутствие у сотрудника навыков для выполнения работы, противоположные личности и враждебная рабочая среда.

Иногда конфликт на рабочем месте может быть вызван плохим управлением или плохими лидерскими качествами. Например, с сотрудником могут плохо обращаться, или менеджер или сотрудник могут иметь нереалистичные ожидания.

Как эффективное общение может разрешить конфликт на рабочем месте?

• Немедленные действия: Не ждите конфликта между членами вашей команды. Постарайтесь решить проблему как можно скорее, чтобы сохранить мир и командную работу . Не игнорируйте и не избегайте конфликтов между членами команды, потому что небольшая проблема может перерасти в серьезный конфликт. Гармонию на рабочем месте можно сохранить, решив конфликт немедленно.
• Четко сообщайте об ожиданиях: Для облегчения коммуникации менеджер должен четко выражать, чего он ожидает от других и что ожидается от него. Когда сотрудник знает, чего от него ждут, он чувствует себя более комфортно, а напряженность, вызывающая конфликт, уменьшается. И наоборот, если сотрудники не знают, чего от них ожидают, это может привести к путанице и конфликтам на рабочем месте.