Чарльз Хэнди: «Люди — не ресурс» — Идеономика – Умные о главном
Фото: greenbelt.org.ukВ книге «21 письмо о жизни и ее вызовах» (21 Letters on Life and Its Challenges) 87-летний Чарльз Хэнди разговаривает со своими четырьмя внуками. Его цель — помочь им, поскольку им предстоит встретиться «с богатым выбором в жизни». В жизни, которую, по его признанию, технологии изменили самым непредсказуемым образом, он останавливается на неизменном вопросе: что значит быть настоящим человеком.
Хэнди попробовал себя в самых разных профессиях, начиная с должности руководителя корпорации Shell в Азии. Также он преподавал в Массачусетском технологическом институте и Лондонской школе бизнеса и регулярно представлял «Мысль дня» в популярной утренней радиопрограмме BBC. Он считает себя писателем, другие могут назвать его философом или экспертом.
В этом отрывке из книги говорится о том, что люди должны желать и получать от работы, почему менеджмент — столь неадекватное понятие, и почему крупные мировые корпорации не смогут привлекать и удерживать таланты следующего поколения, если не понимают, что люди — не просто человеческий ресурс.
Пусть будет маленьким
В 1973 году Эрнст Шумахер, британский/швейцарский экономист, написал книгу «Малое прекрасно». Название было подсказано ему редактором, тогда как основной смысл книги заключен в подзаголовке «Экономика, в которой люди имеют значение». У меня был соблазн украсть этот подзаголовок для своей книги три года спустя, потому что эта мысль была основной для меня. Я понял, что если люди действительно имеют значение, то лучше, если они работают по возможности так, что все вокруг могут знать друг друга. Ибо как можно доверять или полагаться на кого-то, с кем вы никогда не встречались? Людям нужны небольшие группы, чтобы проявлять себя наилучшим образом. Небольшой размер — лучшее, если не обязательное условие, чтобы работать как следует.
Я находился в значительной степени под влиянием собственного опыта. Первые семь лет своей трудовой жизни я провел в дочерней компании Shell, сначала в Сингапуре, а затем в Малайзии. Мы были рабочей семьей. Мы все знали друг друга, как в настоящей семье.
А потом я вернулся в Лондон в штаб-квартиру группы Shell. Мой офис с прекрасным видом на Темзу я делил с Джерри. Джерри был единственным человеком, которого я хорошо знал. Все остальные были просто официальными лицами. Мы в Shell не носили униформу, хотя и существовал негласный дресс-код в виде серых костюмов и галстуков, подчеркивающий анонимность. Мы также скрывали свои личности за названиями должностей. На двери нашего офиса красовалась большая медная табличка с официальным названием нашего маленького отдела — MKR/35. Свои служебные заметки мы должны были отправлять от имени MKR/35, а не от имени Джерри или Чарльза. Джерри, казалось, не возражал. А я — да. Я больше не был частью семьи соратников, я оказался в сложной сети ячеек, называемой организацией, машиной для организации работы. Мне не нравилось быть частью машины.
Хорошая новость на сегодня заключается в том, что множества этих рабочих мест больше не существует. Новые технологии заняли их место. Теоретически люди больше не нужны.
Никому не стоит сожалеть об этом. Тем не менее, крупные организации по-прежнему будут существовать в той или иной форме, и это создает проблему. Люди должны делать только то, что они умеют делать лучше всего: совместно делать что-то настолько разумно, творчески и эффективно, насколько это возможно. Технологии не должны пытаться делать то, что лучше получается у человека, и наоборот. Мы лучше всего объединяемся в семьях, даже когда мы не согласны, и в деревнях, состоящих из семей. Большие города — это совокупности деревень, а они, в свою очередь, совокупности семей.
Человеческий масштаб
Почему деревни и группы лучше, чем массовые организации? Потому что они человеческого масштаба: они позволяют вам быть личностью, а не винтиком. Робин Данбар изучал широкий спектр человеческих групп на протяжении веков, от раннего общества до современности. Он вывел «число Данбара»: 150. Это, по его словам, самое большое «количество людей, которых мы [можем] знать лично, кому мы можем доверять, к кому мы чувствуем какую-то эмоциональную близость… Это число равняется 150 на протяжении всех лет, что человечество является видом».
Мне нравится часть исследования Данбара, где он говорит, что с каждым уровнем близости количество людей увеличивается в три раза. У нас может быть всего пять человек, которых мы знаем близко и кому безоговорочно доверяем: лучшие друзья. На следующих уровнях находятся 15 хороших друзей или товарищей, с которыми мы всегда рады увидеться, 45 — с которыми иногда встречаемся, возможно, работаем вместе, и 135, которым отправляем рождественские открытки или которые составляют список друзей в Facebook.
Я обнаружил, что для меня максимальный размер рабочей группы равен 45. И когда менеджер говорит мне, что организация выросла до 100 человек, я говорю: «Будьте осторожны. Теперь вы начнете вводить специализации и отделы, [фирма] станет более бюрократической, станет машиной».
Нам нужны крупные организации — сейчас как никогда, поскольку мир все больше становится одним большим рынком. Нефтяные компании, такие как Shell, производители автомобилей, фармацевтические предприятия, металлургические заводы и многие другие, подобные им, вынуждены нанимать много людей.
Новые гиганты, такие как Facebook, работают, только если на них подписываются все, поэтому они поглощают конкурентов, как только те появляются. Победитель получает все. Поэтому гиганты, боюсь, никуда не денутся.
Могут ли эти организации, похожие на города, преобразоваться в совокупности деревень, которые связаны друг с другом новыми информационными технологиями? Я предполагаю, что организациям придется начать делать именно это, если они хотят привлечь лучших и самых ярких представителей нового поколения. Молодые люди уже отворачиваются от традиционных пирамидальных организаций, где нужно на протяжении многих лет карабкаться вверх по иерархии. Мир труда все больше осознает, что маленькое — лучше.
Принцип федерации
Такие организации уже существуют. Маленькие стартапы остаются маленькими, пока не станут успешными. Но крупные организации тоже стараются. У Haier в Китае работает более 70 тысяч человек. Они производят вещи, физические вещи, такие как холодильники, духовки, бытовое оборудование, вещи, которые могут показаться подходящими для массовой организации в индустриальном стиле.
Но Haier при этом состоит из 2 тысяч автономных групп. Эти группы из семи-десяти человек организуют собственную работу, и, если у них получается что-то улучшить или увеличить продажи, они могут оставить себе часть сэкономленных средств или прибыли.
Я убежден в том, что принцип федерации — это лучший способ для всех организаций, как деловых, так и политических, чтобы развиваться, сохраняя при этом свои части маленькими. Федерализм не означает централизацию, напротив, его доминирующий принцип — субсидиарность, уродливый термин, который фактически означает обратное делегирование: когда полномочия принадлежат небольшим частям организации, которые затем делегируют центру только то, что центр может сделать лучше. Это единственный способ, как может работать город маленьких деревень. Молодые люди сегодня часто начинают свою трудовую жизнь в крупной организации, будь то бизнес, правительство или благотворительный сектор. Это разумно, но на время. Я воспринимаю такие организации как аспирантуру для работы.
Они знакомят молодых людей с необходимой рабочей дисциплиной, процедурами и системами, необходимостью продавать и производить, важными цифрами и людьми, на которых можно положиться. Если организация не предлагает тесных отношений небольшой группы и возможностей проявить инициативу, чтобы изменить ситуацию, вам следует двигаться дальше, закончив обучение в аспирантуре. Люди не должны быть машинами.
Вы — не человеческий ресурс
В организациях может быть трудно. Я помню, что когда после окончания университета мне предложили работу, я послал родителям в Ирландию телеграмму, в которой говорилось: «Жизнь удалась». Я действительно так думал, ведь, поступая в Shell, предполагалось, что я проведу всю свою трудовую жизнь в этой компании. Они позаботятся, чтобы я получал зарплату, выполнял полезную работу и получал пособия после выхода на пенсию. Не о чем беспокоиться.
Так было до тех пор, пока я не женился. Когда они решили отправить меня в Либерию, я увидел в этом еще один шаг на пути продвижения по службе.
Моя жена смотрела на это иначе. Она сказала: «Я не знала, что вышла замуж за человека, который пойдет туда, куда ему скажут, и будет делать все, что они захотят». Впервые я понял, что заключил соглашение с дьяволом. В обмен на обещание финансовой безопасности и гарантированной работы я продал свое время совершенно незнакомым мне людям с разрешением использовать это время в их целях, причем эти цели частично, или даже главным образом в некоторых случаях, обогащают их инвесторов.
Я думал, что они что-то дают мне, не обращая внимание, что на самом деле я отдал им свое право делать со своей жизнью, что хочу. Конечно, большинство организаций смотрят на это по-другому. Они видят в этом соглашение, от которого выигрывают обе стороны. Некоторые изо всех сил стараются, чтобы сделать работу более приятным местом, предлагая различные бонусы, начиная от бесплатного питания, здравоохранения и ухода за детьми, заканчивая уроками медитации, спортивными сооружениями и возможностями для волонтеров.
Все это — благонамеренная попытка обеспечить полноценную жизненную среду. Вы по-прежнему предоставляете организациям право использовать ваше время по их усмотрению. Эффективное использование этого времени — то, что называется «менеджмент».
Подумайте об этом: любая организация, чьи ключевые активы — это талантливые или квалифицированные люди, — будь то университет, театр, юридическая фирма или церковь, не использует слово «менеджер» для обозначения начальника. Начальников называют деканами, старшими партнерами, епископами, директорами или руководителями команд. [В этих организациях] наименование «менеджер» используется только для тех, кто отвечает за вещи, а не за людей, то есть за физические или неодушевленные части организации: транспорт, информационные системы, здание. Инстинктивно эти организации признают, что людям не нравится, когда ими «управляют», и избегают этого слова везде, где возможно. Слово подразумевает, что вы выступаете ресурсом, чем-то, что контролируется другими, вещью, которую нужно использовать по своему усмотрению.
Неудачный термин «человеческие ресурсы» только поощряет такой образ мышления. Нам нравится думать, что у нас есть выбор. Отказавшись от права на собственное время, мы уступили власть над наиболее активной частью нашей жизни другим в полной уверенности, что это в наших интересах.
Слова имеют значение
Организации должны быть организованы. Поток работы должен быть разделен, и люди должны знать, что им нужно делать, когда и по какому стандарту. Но это управление работой, а не отдельными личностями. Разница имеет решающее значение. Если я знаю, что должен делать, и считаю, что это полезно или необходимо, я сделаю это без жесткого надзора со стороны. Я помню Мела, моего коллегу из Лондонской школы бизнеса. Он специализировался на управлении группами и командами. А однажды он уволился, чтобы открыть собственный ресторан. Год спустя я столкнулся с ним. «Должно быть, хорошо, — сказал я, — иметь возможность практиковать все то, что вы проповедовали в школе».
«Это забавно, — ответил он, — но я обнаружил, что если с самого начала выбрать правильных людей, которые знают, что нужно делать, они просто с этим справятся без всякого контроля или суеты».
Я называю это руководством: создание условий для хорошей работы, выбор правильных людей и постановка понятных стандартов достижений, а также вознаграждение за выполнение. Вы можете сказать, что я просто играю словами, но слова описывают мир, даже локальный мир организации. Теперь я считаю, что работа должна быть организована, вещами нужно управлять, но людей можно только поощрять, вдохновлять и направлять. (Под вещами я имею в виду здания, информационные системы или что-то еще физическое.)
Однако есть те, кто под управлением подразумевает и организацию, и руководство. Управление, как сказал великий Питер Друкер, это человеческое и социальное искусство. Несмотря на то, что я восхищаюсь мыслями и сочинениями Друкера, мне бы очень хотелось, чтобы он избегал этого слова, потому что оно было неверно истолковано людьми, которые считают его оправданием своей власти над собратьями. Слова имеют значение. Они меняют поведение. Они формируют наше мышление из-за неявных сообщений, которые посылают, а мысли формируют действия.
Назовите кого-то человеческим ресурсом, и это только один шаг к тому, чтобы предположить, что с ним или с ней можно обращаться как с другими вещами — возможно, смазывать маслом и заправлять топливом, но также контролировать и даже пренебрегать, предъявляя чрезмерные требования.
Вы можете сказать, что хорошие менеджеры знают это, но язык может заставить вас вести себя так, как обычно вы стараетесь не делать. Слова — коварные, опасные вещи. Всегда следите за своим языком, чтобы не сказать того, чего не собирались говорить.
Однажды вы можете стать руководителем какого-то департамента в организации, или это будет ваш собственный бизнес или проект, потому что вы не можете достичь многого в одиночку. Если вы похожи на меня, то вполне можете чувствовать себя недостаточно подготовленными для выполнения поставленной задачи. Через два года я был назначен ответственным за маркетинг Shell в Сараваке, штате на острове Борнео с реками вместо дорог. Я был один на один с тремя аэродромами и двумя депо.
Позже я понял, что такой у Shell способ подготовки будущих лидеров — забросить в глухую дыру, где они не смогут принести много вреда, но зато смогут изменить ситуацию и наверняка многому научатся.
Это сработало. Я многому научился, в основном, делая ошибки, которые мог исправить, прежде чем кто-то о них узнавал. Но поначалу я чувствовал себя беззащитным и жаждал руководства по так называемому менеджменту. Теперь я знаю, что его не существует. Все, что вы сможете найти, включая то, что написал я сам, окажется практическим здравым смыслом, облаченным в длинные слова, чтобы выглядеть профессиональным. Я призываю вас запомнить три различных действия — организация, руководство и управление, — и применять их соответствующим образом, потому что я искренне верю: управление людьми вместо руководства неправильно и приводит к слишком большому количеству дисфункциональных и несчастливых рабочих мест. Люди — это больше, чем человеческий ресурс.
Источник
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
Свежие материалы
Человек или ресурс? | | iteam
Очень часто (почти всегда?), говоря о роли конкретного человека в проекте, приходится слышать словосочетание “человеческий ресурс”, употребляемое обычно в одном ряду с “финансовым ресурсом”, “материальным ресурсом” и т. д.
Человеческий ресурс выражается в часах и стоимости. Он складывается и вычитается, привлекается или освобождается. И все, казалось бы, просто. Умножай трудозатраты на стоимость человеко-часа и смотри, чтобы не выпасть за рамки бюджета.
Но что делать, если в решающий момент руководитель проекта и главный специалист вдрызг разругались и каждый из них готов хлопнуть дверью? Почему ключевой член команды заболевает всякий раз, когда приближается завершение очередного этапа проекта? Правильно ли то, что рядовые исполнители в проекте равнодушны к целям, за которые руководство компании и проекта готово биться, не жалея времени, здоровья и ресурсов?
Действительно, очень соблазнительно видеть в исполнителе только ресурс – и для руководителя, и часто для самого исполнителя.
Каждая сторона может облегчить себе жизнь, не вникая в проблемы стороны противоположной. В связи с этим хочу процитировать Владимира Михеева: “В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление “трудовыми ресурсами” и “штатом” без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям на “ровном месте” и провалу всего проекта”.
Возникает вопрос: правомочно ли вообще это сочетание – “человеческий ресурс”? Как быть с людьми, которым в принципе противно заполнять какие-либо формальные отчеты (как тут не вспомнить знаменитое “он и тебя сосчитал!”)?
Попробую сформулировать свой подход к этой проблеме: относиться как к человеку, учитывать как ресурс. Практика показывает, что и то и другое непросто, и еще неизвестно, что сложнее. В номере журнала, который вы держите в руках, представлены оба взгляда на человека в проекте – “человек-личность” и “человек-ресурс”.
“Люди имеют собственные устремления и все попытки управлять воспринимают через свои потребности. Поэтому персонал способен отвергать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположным ожидаемым”, – утверждает Евгений Якушевский. Однако формирование эффективных рабочих групп (команд проекта) возможно, в том числе и с использованием формализованных методов. Один из таких методов рассматривается в его статье “Троично-матричный анализ в управлении персоналом: принципы и практика применения”.
Для эффективного управления ресурсами портфеля проектов необходимо провести целый ряд культурных изменений в компании. Одним из них, как отмечает в своей статье “Трудозатраты и стоимость” Алексей Субботин, является то, что трудозатраты рассматриваются как ресурс, и политика компании состоит не в выделении сотрудника на проект и использовании его в произвольном режиме, а в выделении трудового времени сотрудника. То есть трудозатраты не просто учитываются по факту, а выделяются по аналогии с финансовыми ресурсами.
Хотелось бы отметить, что при всей различности этих подходов к управлению персоналом в проектах и на предприятии, безусловно, существует по крайней мере одна точка, в которой они должны пересекаться. Речь идет о системе мотивации, основой которой является учет ресурсов, а целью – создание стимулов к эффективной работе персонала. В одном из ближайших номеров мы планируем опубликовать статью, посвященную программам мотивации в проектно-ориентированных компаниях.
Редакция планирует продолжить публикацию материалов на темы, затронутые в статьях этого номера, а также по некоторым другим, включая и вопросы автоматизации задач управления персоналом.
Автор: Григорий Ципес
Источник: Опубликовано в журнале “Директор ИС”, – 07-08, 2002 год
— это человеческие ресурсы? — Почему мы называем ресурсы сотрудников?
Являются ли людские ресурсы? — Почему мы называем ресурсы сотрудников?5 минут чтения
Когда я был новичком в мире управления портфелем проектов или PPM, я начал слышать термин «управление ресурсами».
Сначала я не совсем понял, что означает слово «ресурс». Конечно, я был знаком с природными ресурсами, финансовыми ресурсами, материальными ресурсами и человеческими ресурсами, но что именно означает называть людскими ресурсами? Короткий ответ заключается в том, что слово «ресурс» может также относиться к сотрудникам или людям. В Meisterplan мы предлагаем основанное на ресурсах решение для управления портфелем проектов и планирования мощностей. Наши цены определяются не количеством пользователей, а количеством ресурсов, используемых в инструменте. Мы определяем ресурс как: » Каждый отдельный человек или материальный ресурс, который вы планируете использовать в Meisterplan.» Как видите, вы можете планировать как материальные ресурсы, так и сотрудников в Meisterplan, но в большинстве случаев ресурсы, которыми наши клиенты управляют в Meisterplan, являются человеческими ресурсами. или сотрудников
Почему людей называют ресурсами
Причина, по которой сотрудников называют ресурсами, заключается в том, что легче понять сложную ситуацию, если вы сведете ее к абстрактным терминам Если вы управляете более чем 30 проектами , у вас может быть пять проектных групп, в каждой из которых от пяти до десяти человек.
В целях планирования имеет смысл рассматривать этих людей как ресурсы с определенными навыками. Это особенно актуально, когда возникают изменения: новый главный приоритет, ключевой сотрудник уходит в отпуск, экстремальные погодные условия задерживают выполнение проекта и т. д. Когда это происходит, вам часто приходится находить ресурсы или сотрудников с определенными навыками, чтобы заполнить пробелы.Вы должны управлять своими ресурсами.
При многопроектном планировании упрощение процесса планирования за счет использования слова «ресурс» может помочь организациям принимать более обоснованные решения, поскольку они могут ясно видеть общую картину. Но это не единственная причина, по которой слово ресурс используется для обозначения людей. По правде говоря, сотрудники являются самым большим ресурсом компании. Больше, чем просто материальные вещи или деньги, люди — это те, кто добивается цели в организации. Они знают, как лучше всего работает организация и особенно то, как работает их конкретная команда.
Они знают, какие методологии и инструменты помогают им быстро и эффективно выполнять свои проекты. Кроме того, они также часто работают с клиентами, что означает, что они могут дать представление о том, что клиент думает и что ему нужно. Это больше, чем могут дать деньги или вещи. Как самый ценный ресурс организации, люди могут предвидеть проблемы, предлагать способы сделать организацию лучше и фактически доставлять их клиенту.
Правильно ли звонить в отдел кадров?
Многие люди обижаются, называя людей ресурсами. Я могу понять, что. Иногда меня даже передергивает, когда я читаю статью об управлении ресурсами, в которой никогда прямо не указывается, что, говоря о ресурсах, они имеют в виду людей. Итак, неправильно ли называть людей ресурсами?
Важно понимать, что существуют допустимые варианты использования слова «ресурс» и есть шаги, которые вы можете предпринять, чтобы каждый в организации чувствовал, что его ценят и ценят. Обращение к людям как к ресурсам обычно используется в рекрутинге и отделе кадров (даже название отдела включает этот термин), а также в академических исследованиях при изучении людей в организациях или корпорациях.
Неуместно обращаться к человеку как к ресурсу в лицо. Этот термин следует использовать для упрощения сложных вопросов и планирования, а не для более личных настроек. Если вы управляете командой людей, познакомьтесь с каждым членом команды лично. Сходите с ними на ланч и проведите время вне обычной деловой обстановки, чтобы лучше понять человека, что им нравится и что он ценит. Пусть они знают, насколько они важны для команды. Когда ваша команда знает, насколько вы их цените, им будет легче понять очень специфический способ использования слова «ресурс» для снижения сложности.
Однако в крупных организациях невозможно узнать всех. Но если вы портфельный менеджер или просто человек, который не работает с командами ежедневно, вы все равно можете попытаться познакомиться с некоторыми людьми. Это заставит ваших сотрудников почувствовать, что их действительно ценят и что вы видите каждого из них как личность, даже если вы не можете встретиться со всеми лично. Кроме того, знакомство с как можно большим количеством людей облегчит вашу работу.
Когда вы управляете своими ресурсами (сотрудниками), у вас, вероятно, есть список их навыков в используемом вами инструменте управления ресурсами. Если вы познакомитесь с этими людьми лично, вы можете узнать о дополнительных навыках, которыми они обладают, которые не обязательно указаны в их резюме, но которые делают их идеальными для конкретного проекта.
Люди как ценный ресурс
Вызов людских ресурсов, вероятно, не прекратится в ближайшее время. Мы надеемся, что эта статья поможет вам думать об этом как о чем-то хорошем, а не обижаться на него. Мы также надеемся, что это напомнит руководству о необходимости проявлять личный интерес к своим сотрудникам. Думайте абстрактно, когда это имеет смысл, но относитесь к своим сотрудникам как к ценным людям, которыми они и являются. Если вам интересно, как программное обеспечение Meisterplan поддерживает планирование и управление ресурсами, ознакомьтесь с нашим 5-минутным обзором продукта.
Согласие на использование файлов cookie (стоит нажать)
Мы используем файлы cookie и другие технологии на нашем веб-сайте.
Некоторые из них необходимы, в то время как другие помогают нам улучшить этот веб-сайт и ваш опыт. Если вам еще не исполнилось 16 лет, и вы хотите дать согласие на дополнительные услуги, вы должны спросить разрешения у своих законных опекунов. Персональные данные (например, IP-адреса) могут обрабатываться, например, для персонализированной рекламы и контента или измерения рекламы. Дополнительную информацию можно найти в нашей политике конфиденциальности и в нашей Политике в отношении файлов cookie. С вашего согласия вы также даете согласие на обработку ваших данных в США некоторыми службами в соответствии со ст. 49(1) лит. GDPR. Европейский Суд классифицирует США как страну с недостаточной защитой данных в соответствии со стандартами ЕС.
Основной
Маркетинг
Функциональный
Принять все
Сохранить настройки
Принимать только необходимые файлы cookie
Относитесь к людям как к людям, а не как к ресурсам
Генеральный директор 
Getty
В современном обществе успех компании тесно связан с тем, как она ведет себя в этом обществе. Сегодня общество возлагает большие надежды на то, как компания ведет себя по отношению к своим людям. Один из способов оправдать это ожидание — использовать подход, ориентированный на людей, в управлении вашей компанией. Это означает больше, чем элегантные слова; вашей команде действительно нужно видеть, как вы живете и делаете это. Кроме того, технологический сектор является одной из наиболее важных отраслей для реализации этого стиля руководства.
В серии статей я расскажу о своем опыте использования подхода, ориентированного на людей. Каждая статья даст вам несколько простых рекомендаций и действий, которые вы можете использовать в своей повседневной жизни.
В этой статье я расскажу, как начать с лидерства в интересах людей.
• Привлекайте и мотивируйте людей.
• Вовлеките всех в успех вашей компании.
Перестаньте думать о людях как об инструментах в вашем наборе инструментов
БОЛЬШЕ ДЛЯ ВАС
Позвольте мне начать с фундаментального принципа, которым я руководствуюсь в своих размышлениях о том, как сделать компании успешными: «Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, вы не Не делайте бизнес без людей».
Люди в первую очередь — это философия лидерства, направленная на достижение долгосрочного устойчивого роста, при котором каждый в компании служит определенной цели. Для этого вы должны перестать думать о людях как о ресурсах и начать думать о них как о людях. Ресурсы — это объекты, которые служат вам для определенной цели, например, молоток или отвертка в ящике с инструментами. На мой взгляд, отношение к людям как к ресурсам, которые служат вашей цели, не является для компаний способом добиться успеха.
Если вы хотите, чтобы молодое поколение сотрудников доверяло вам достаточно, чтобы строить свою карьеру в вашей компании, вам нужно более внимательно следить за тем, какой вклад они вносят. Чтобы добиться успеха в современном обществе, мы должны видеть, что люди контролируют набор инструментов, а не набор инструментов. Это основа подхода к лидерству, ориентированного на людей.
Покажите людям, что каждый человек необходим для достижения успеха
Одно из основных убеждений этой стратегии лидерства заключается в том, что каждый человек и каждая функция в компании необходимы: продавцы, инженеры и управляющие объектами, а также ваше руководство команда. Лидеры, ориентированные на людей, уважают это; они знают, что вклад каждого человека необходим для процветания и успеха компании.
Руководители, ориентированные на людей, понимают, насколько важно общаться с людьми в компании как с коллегами, а не как с сотрудниками.
Они делают это, находя время, чтобы протянуть руку и поговорить с людьми на постоянной основе.
Напротив, я видел, как по утрам старшие руководители носились по коридорам, опустив головы на пол. Как будто они считают себя слишком важными, чтобы остановиться и поговорить с людьми, которые делают их успешными. Это не лидерство, ориентированное на людей, и, на мой взгляд, руководители, которые ведут себя подобным образом, не являются лидерами.
У лидера, ориентированного на людей, есть время пожелать доброго утра и получить частые отзывы и предложения. Они демонстрируют инклюзивность и уважение к цели, которую каждый выполняет в компании. Именно так они зарабатывают свою поддержку, доверие и уважение.
Конечно, у вас не всегда есть эти дополнительные пять минут, но для лидеров, ориентированных на людей, приоритетом является доступность и видимость. Например, когда я присоединился к Milestone, одним из моих приоритетов было общение со всеми моими новыми коллегами. Это было во время пандемии, поэтому путешествовать было нельзя.
Вместо этого мы организовали для меня сотни виртуальных звонков, чтобы я пообщался с небольшими группами коллег и начал налаживать с ними связь. В таком массовом масштабе я это делал впервые, и на то, чтобы со всеми поговорить, ушло около полугода. Однако для меня было очень важно расставить приоритеты во времени для этих звонков.
Адаптируйте свой стиль к потребностям разных людей
Еще одна проблема, с которой я сталкивался, заключается в том, что лидеры иногда думают, что все мотивированы теми же мотивами соперничества, что и они сами: быть успешным, побеждать и зарабатывать много денег. Это может вдохновлять вас и придавать вам энергии как лидера, но если вы считаете, что все думают одинаково, вы ошибаетесь.
Многие люди не испытывают такого стремления к агрессивному продвижению по карьерной лестнице или уровню работы. Они могут работать, чтобы платить за квартиру, или брать отпуск со своими семьями. Эти люди в равной степени мотивированы делать хорошую работу, как и те, кто думает о карьерном росте, потому что они не смогут делать то, что важно для них, если они этого не сделают.
Лидеры, ориентированные на людей, избегают шаблонного мышления. Вместо этого они понимают, что мотивирует разных людей в компании, и адаптируют свой стиль руководства к индивидуальным потребностям. Именно это делает их успешными.
Инструкции и действия для начала работы
В завершение приведем три простых правила, которым необходимо следовать, чтобы руководство, ориентированное на людей. Это имеет решающее значение; если один из них отсутствует, по моему опыту, ваш стиль руководства, вероятно, не ориентирован на людей:
• Общайтесь со своими коллегами и старайтесь делать это регулярно.