Все, что нужно знать о стилях лидерства — OfficeLife
Тема лидерства является объектом внимания не только бизнес-сообщества, мотивационных спикеров, но и психологов. Природа лидерства настолько разнообразна, что до сих пор нет единого мнения, почему у одних получается вести за собой команду, а вторые так не могут быть лидерами, несмотря на развитые компетенции и экспертное мнение.
Лидер (от англ. Leader — ведущий, первый, идущий впереди) — это человек, который пользуется авторитетом у коллектива и может влиять на него.
Лидерство — это искусство влияния на людей, умение вдохновить их на то, чтобы они стремились достичь нужных целей. Коллектив следует за лидером, так как он обладает экспертным мнением и компетентностью, умеет организовать, мотивировать свою команду.
Понятия «руководитель» и «лидер» не всегда являются синонимичными. Возможна двоякая ситуация: непосредственный руководитель является лидером для своей команды; непосредственный руководитель не является лидером для своей команды.
Высокая должность и статус — это всего лишь профессиональная роль, но это не означает, что руководитель является примером для сотрудников, вдохновляет их и может повести за собой.
В моем опыте были кейсы, когда сотрудники не принимали своего босса, демонстрировали разного рода сопротивление и «итальянскую забастовку». В то время внутри команды находился сотрудник, или менеджер, или специалист из другого отдела (непрямой руководитель), который был примером для коллектива, мог повлиять на людей, вдохновить своим примером, вести за собой. Поэтому лидерство не равно высокому профессиональному статусу и руководящей должности.
У каждого лидера свой особый стиль, который отличает и выделяет его среди других членов команды. Стиль лидерства — это модели поведения, которые лидеры используют для общения с персоналом. Стиль наиболее полно проявляется, когда они мотивируют, планируют, отдают распоряжения, достигают цели. Черты характера лидера определяют, каким стилем он пользуется чаще всего.
Одни стили лучше действуют для мотивации сотрудника, другие — для контроля. Менять стили в зависимости от обстоятельств — стандартная практика. В психологии даже есть модель ситуативного лидерства. Один из первых ее представителей, эксперт по управлению Фрэд Фидлер, считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует ситуации.
Ситуационное лидерство — это стиль управления людьми, который предполагает использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития персонала по отношению к задаче.
Теория ситуационного лидерства была разработана двумя исследователями — Полом и Хери Кеном Бланшардом.
Согласно данной модели существуют четыре стиля лидерства и четыре степени развития подчиненного.
Директивный стиль — когда лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Он использует жесткую постановку целей и приказов.
Наставнический стиль, или лидерство путем продажи идей — это высокая ориентированность на задачу и людей. Руководитель дает указания и следит за выполнением задач, при этом объясняет принятые решения подчиненным, побуждает их высказывать свои идеи и предложения.
Поддерживающий стиль, или лидерство путем участия в организации процесса работы — это высокая ориентация на людей, но низкая — на задачу. Лидер поддерживает и помогает своей команде, участвует в процессе принятия решений. Однако решения принимаются в большей мере самими подчиненными.
Делегирующий стиль, или лидерство путем делегирования — это низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает инициативу и ответственность другим членам команды.
Выбирая тот или иной стиль лидерства, в первую очередь нужно учитывать уровень развития своей команды. В этом и есть ключевой момент модели ситуационного лидерства.
Уровни развития персонала
«Не способен и не настроен».
У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако он демотивирован. Часто это происходит из-за того, что его ожидания от работы не оправдались или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.
«Не способен, но настроен». Сотрудник на этом уровне мотивирован на работу, демонстрирует много энтузиазма, но еще «сыроват» в силу отсутствия достаточного опыта работы и компетенций. Например, это выпускники вузов, молодые специалисты с горящими глазами и большим «энтузиазмом».
«Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне обладает компетенциями, знаниями, хорошо развитыми навыками, но не уверен в себе и своих силах. Это прямым образом влияет на его инициативу и мотивацию.
«Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне обладает всеми навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Кроме того, он мотивирован и уверен в себе.
По мнению Дэниела Гоулмана, автора книги «Эмоциональное лидерство», ни IQ, ни навыки не делают лидера хорошим.
Успешное лидерство — это результат высокого уровня эмоционального интеллекта.
Дэниел Гоулман, Ричард Боязис и Анни Макки определили шесть стилей эмоционального лидерства. Каждый из них по-разному влияет на эмоции людей. Ни один из стилей лидерства не должен использоваться постоянно, важно их варьировать.
Стили эмоционального лидерства
Визионерский стиль. Люди с данным стилем лидерства умеют вдохновлять сотрудников и направляют их к общей цели. Они задают членам команды общий ориентир и позволяют самим найти собственный путь к достижению цели. Основная черта характера этих лидеров — эмпатия.
Коучинговый стиль. Этот стиль объединяет личные цели и цели компании. Лидеры с таким стилем умеют мотивировать, фокусируются на развитии членов команды для достижения целей. Лидер-коуч регулярно общается со своей командой. Он акцентирует внимание персонала не только на профессиональных, но и на личных целях.
Аффилативный стиль.
Демократический стиль. Лидеры ориентированы на сотрудничество. Они больше слушают людей и дают им свободу, чем управляют и задают ориентир в работе.
Ведущий лидер. Такой лидер фокусируется на продуктивности и достижении целей. Он ожидает от команды качественного выполнения задач и часто принимает участие в процессе. Ведущие лидеры не лояльны к тем, кто не выдает высоких результатов. Этот стиль лидерства может привести к эмоциональному выгоранию персонала из-за заданного лидером быстрого темпа и строгих требований.
Командирующий лидер. Эти лидеры используют директивный подход, основанный на приказах, угрозах наказания и жестком контроле. Такой стиль лидерства лучше использовать во время кризиса, в ситуациях неопределенности, быстро меняющихся условиях, а также при проблемах с членами команды.
Разделять стили лидерства на хорошие и плохие — неправильно, скорее, есть более и менее подходящие стили. Выбирая тот или иной стиль, важно учитывать особенности ситуации, уровень профессионального развития команд, цели и задачи, которые предстоит решить. Не менее важная составляющая — психологические факторы: психотипы персонала, уровень доверия в коллективе, особенности взаимоотношений внутри команды.
Наставнический стиль управления
Под руку с гуру
Существует масса моделей руководства персоналом. Каждая страна, опираясь на менталитет граждан, создает индивидуальный «ключ» к сотруднику, который мотивирует его работать исправно, отлажено. Наставнический стиль управления считается отменной моделью для работы с молодым персоналом, а также для развития способностей сотрудников. Менеджер, который работает по этой модели, помогает подчиненным узнать свои сильные и слабые стороны и устранить профессиональные пробелы или дополнить навыки.
Что собой представляет наставнический стиль руководства, когда эти приемы наиболее эффективны, расскажем далее.
Особенности наставнического руководства
Эту модель руководства применяют для молодых сотрудников, когда в них нужно «вложить» немало знаний о тонкостях работы. У молодого специалиста уровень мотивации достаточно высокий, а это немаловажный аспект для его развития как профессионала и достижения поставленных задач. Наставническое руководство включает в себя несколько важных критериев:
- Детальное объяснение сути задач компании.
- Целенаправленное курирование процесса работы молодого сотрудника.
- Постоянные подсказки и непосредственная помощь в начале работы.
Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном. Личный рост – это умение держаться в коллективе, отстаивание своего мнения, навыки коммуникации с партнерами. Профессиональный – это нарабатывание навыков в своей области, получение опыта.
Нередко при такой модели менеджмента руководители заключают с подчиненными контракт, который позволяет компании не сомневаться в дальнейшем сотрудничестве с подчиненным.
Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном.
Какие приемы используют руководители-наставники?
Наставнический стиль неэффективен, если в компании имеется экономический или идейный кризис. В этом случае лучше подбирать профессиональный персонал, который поможет фирме выйти из затруднительного положения. Чтобы «создать» для компании успешного и сильного специалиста, используют представленный метод.
Менеджер-наставник – это человек, который занимается «воспитанием» будущих специалистов. Именно поэтому руководитель должен быть компетентен и опытен, дабы вложить в подчиненных необходимые для компании знания.
Базис для работы с персоналом:
- Профессиональный рост. Менеджер должен объяснить возможные перспективы развития сотрудника в компании.
Это основная мотивация молодого специалиста. - Сильные, слабые стороны. Руководитель в процессе работы обязан указать на лучшие и неуспешные стороны сотрудника, чтобы скорректировать его навыки, умения.
- Повышение трудового потенциала. Молодой специалист – не значит глупый специалист. Позволяйте ему внедряться в непосредственную работу компании, сначала как созерцателю со стороны, а после вовлекайте в индивидуальные проекты.
- Расширение возможностей сотрудника. Немаловажным аспектом в наставническом руководстве является реклама молодого сотрудника. Нагружайте его начальной работой, представляйте его персоналу и партнерам как хорошего специалиста.
Это основная мотивация молодого специалиста.Если руководитель может конструктивно и адекватно оценить достоинства и пробелы подчиненного, а главное, понятно и грамотно ему это разъяснить, есть высокая вероятность того, что вы «воспитаете» потенциально высокопрофессионального сотрудника-специалиста, который сможет принести пользу в первую очередь компании и себе.
Похожие статьи
Коучинг и наставничество: стиль управления
© Графиксчон |Десси Оганянс, управляющий директор корпоративных программ и сертификационных программ Лондонской школы бизнеса и финансов — Executive Education утверждает, что коучинг и наставничество — это стиль управления, который стал более распространенным в последние несколько лет
Коучинг и наставничество как менеджмент стиль стал более распространенным в последние несколько лет и не без причины. Компании и лидеры осознают преимущества использования этого стиля не только для организации, но и для отдельных лиц, которых обучают.
Растущее признание профессионального коучинга превратило этот ресурс в индустрию, стоимость которой оценивается в 2 миллиарда долларов по всему миру. Сообщается, что сегодня во всем мире практикуют более 60 000 профессиональных коучей. Тем не менее, вам не обязательно нужны услуги профессионального тренера, чтобы внедрить методы коучинга в свой стиль руководства.
Основные методы коучинга, используемые ежедневно, оказывают глубокое влияние на индивидуальную эффективность и финансовые результаты компании. Международная федерация коучинга сообщает, что 80% людей, прошедших коучинг на работе, сообщили о повышении уверенности в себе. 70% отметили улучшение результатов, поэтому неудивительно, что компании поощряют коучинг как практику лидерства.
Чтобы понять это, важно прояснить разницу между коучингом и наставничеством. Первое отличие заключается во временной шкале; коучинг, как правило, является краткосрочным, в то время как наставничество является более долгосрочным процессом. Коучинг имеет тенденцию сосредотачиваться на конкретных навыках и является более оперативным и ориентированным на задачу. Напротив, наставничество, как правило, сосредоточено на построении отношений и в большей степени ориентировано на развитие. Кроме того, непосредственный руководитель человека, которого обучают, играет решающую роль в процессе коучинга, в то время как в наставничестве они, как правило, участвуют, но более косвенно.
Коучинг требует времени и требует большего вклада, чем просто предоставление инструкций вашей команде. Время должно быть посвящено коучинговой деятельности, где бы она ни проводилась в виде специальной коуч-сессии или включалась в стиль управления и проникала в повседневную деятельность. Затем необходимо выделить время для того, чтобы члены команды прошли через мыслительный процесс, чтобы усвоить новые точки зрения и сделанные выводы. Наконец, необходимо отнять время у лидеров, занимающихся другими стратегическими приоритетами и своими собственными обязанностями.
Стоимость может быть еще одной проблемой, если для этой деятельности используются внешние тренеры.
Несмотря на эти краткосрочные недостатки, долгосрочные выгоды могут значительно перевесить жертвы. Преимущества коучинга начинаются с человека, которого тренируют. Поскольку цель коучинга — помочь людям прийти к собственным выводам и найти собственные решения, каждый сотрудник постепенно обретет уверенность в себе до уровня независимости.
Сотрудники будут меньше зависеть от своих менеджеров, тем самым высвобождая время менеджера для выполнения других своих обязанностей.
Коучинг не только помогает улучшить качество обучения, но и позволяет сотрудникам приобретать жизненные навыки, которые способствуют их общему личному и профессиональному развитию.
Преимущества для организации стали еще более измеримыми и ощутимыми. Современные организации осознали, что реальная ценность их деятельности определяется не только их материальными активами, но и нанятыми людьми, а также знаниями, идеями и вдохновением, которые они могут черпать. Успех компании измеряется не только выручкой и прибылью, но и такими факторами, как удовлетворенность клиентов, которая может быть достигнута только тогда, когда сотрудники обладают нужными навыками и мотивацией. Обученные сотрудники продемонстрировали большую креативность, поскольку они могут создавать собственные решения, в то время как более активное участие сотрудников приводит к снижению текучести кадров и повышению производительности.
Компании, в которых руководители используют взаимодействие в стиле коучинга, также сообщают о более низких затратах на развитие и обучение наряду с более квалифицированной рабочей силой и более эффективным использованием людей, навыков и ресурсов.
Лидерские качества, как правило, связаны с важными стратегическими решениями, но на самом деле построение отношений является ключевым навыком великих лидеров. Если вы хотите начать применять некоторые методы коучинга, вот несколько практических шагов для начала:
- Начните коучинговую беседу – Наденьте свою «коучинговую шляпу» и ясно дайте понять, что вы разговариваете с ними не как лидер из от кого они должны ожидать указаний и инструкций, но что вы входите в режим коучинга. Это установит правильные ожидания, и обучение может начаться.
- Разрешить самооценку — Возможность выявить и исправить собственные ошибки ценна, поскольку она предоставляет сотруднику возможность обучения. Таким образом, самооценка позволяет им увидеть, как они развились, и этот навык жизненно важен с течением времени.
- Дайте обратную связь . Основным аспектом хорошего коучинга является предоставление обратной связи. Качественная и своевременная обратная связь (с возможностью самооценки) предоставляет людям презентабельный обзор способов улучшения, похвалу за достигнутые успехи и рекомендации по исправлению ошибок. Доказано, что знаменитая «методика сэндвича» с положительной, отрицательной и положительной обратной связью работает не очень хорошо, поэтому избегайте ее.
- Построение взаимопонимания – C Коучинг и знание того, какие вопросы задавать для установления личной связи, могут позволить установить взаимопонимание быстрее и эффективнее. Это поможет сотрудникам улучшить свои навыки построения взаимопонимания.
- Адаптация – Все сотрудники разные, и их требования к коучингу будут соответственно различаться. Будьте готовы адаптировать свои техники во всех вышеперечисленных областях, чтобы лучше с ними совмещаться.
Таким образом, самооценка позволяет им увидеть, как они развились, и этот навык жизненно важен с течением времени.
Будьте готовы адаптировать свои техники во всех вышеперечисленных областях, чтобы лучше с ними совмещаться.Профиль участника
Десси Оганианс
Управляющий директор сертификационных и корпоративных программ
Лондонская школа бизнеса и финансов (LSBF)
Веб-сайт: Посетите веб-сайт
Twitter: Следите за Twitter
Соответствующие академические статьи
Следите за правительством открытого доступа
Отчеты по персоналу и обучению
Последние электронные книги по управлению персоналом и обучению
Лидерство наставника: почему наставничество необходимо для хорошего лидерства — овладейте навыками публичных выступлений и презентаций
Вы всегда стремитесь стать лучшим лидером. Это одно из качеств, которое привело вас туда, где вы находитесь сегодня.
Но вы, наверное, никогда не видели себя идеальным наставником, верно?
Несмотря на это, лидерство наставников является важнейшим компонентом успеха в бизнесе сегодня, поскольку оно развивает замечательных людей, что ведет к росту и прибыльности. Так что вам нужно знать об этом.
Что такое лидерство наставника?Наставническое лидерство — это искусство руководить командой посредством эффективного наставничества ее членов. Это также проверенный и надежный метод воспитания лучших лидеров завтрашнего дня.
Наставничество – это то, чем может успешно заниматься любой, у кого есть опыт. Роль наставника состоит в том, чтобы просто воспитывать подопечных, поощряя их учиться, расти и повышать квалификацию. Это дает им возможность не только лучше выполнять свою роль, но и продвигаться дальше в своей карьере.
Наставники также могут воспользоваться своим опытом наставничества. Это называется обратным наставничеством. Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, популяризировал обратное наставничество, когда он объединил 500 своих высших руководителей с младшими сотрудниками, чтобы они могли научиться пользоваться Интернетом.
Дело в том, что, хотя мы можем быть старшими, у нас не обязательно есть ответы на все вопросы. Можно многому научиться, воспитывая и взаимодействуя с членами команды всех возрастов и уровней опыта.
Почему наставничество необходимо для хорошего лидерстваНаставничество очень важно для лидеров, потому что, проще говоря, оно помогает людям, которыми вы руководите, получать максимум от них. Наставничество создает уверенность, внушает доверие и ускоряет развитие команды.
Большая часть вашего собственного развития лидерских качеств – это определение того, каким лидером вы хотите быть. Стиль «трансформационного лидерства» часто считается одним из самых желанных для сотрудников. Признаки трансформационного лидерства:
- Способность вдохновлять сотрудников посредством эффективного общения
- Создание среды интеллектуальной стимуляции
Лидерство наставника идеально соответствует этому стилю управления.
Если это путь, по которому вы хотели бы пойти, чтобы стать более вдохновляющим и более эффективным лидером, вот несколько быстрых побед, которые вы можете попробовать.
«Они почувствуют более сильную связь с вами как с лидером и организацией в целом, инвестируя в свои навыки и будущее» 3 быстрых победы: как стать хорошим наставником и добиться максимальной отдачи от своей команды 1. Открыто и честно говорить о собственных ошибках старший ко мне все понял. Я боялся совершать ошибки, потому что думал, что буду выглядеть полным идиотом. Может быть, вы помните, что чувствовали то же самое?
Но правда в том, что мы все совершали ошибки, не так ли? Каким бы старшим или опытным ни был сейчас человек, в тот или иной момент он все еще учился, ему приходилось решать какие-то незнакомые задачи, и он неизбежно совершал ошибку.
Как лидерский наставник, вы должны преодолеть барьер между вами и вашей командой.
Почему бы не рассказать историю о том, как вы столкнулись с такой же проблемой, как и они, или поделиться юмористическим анекдотом, в котором подробно рассказывается о том, что вы придумали. Рассказ – это эффективный способ привлечь внимание людей и донести свою точку зрения, поэтому используйте его как возможность поделиться мудростью или преподать урок.
Откройтесь, честно признайтесь в своих ошибках и раскройте собственную уязвимость. Это делает вас бесконечно более человечным, доступным и лучшим лидером.
2. Проявите искренний интерес к членам вашей команды как к людям Так же, как вы хотите, чтобы ваша команда видела больше вашего звания и опыта, важно, чтобы вы знали членов вашей команды на личном уровне. Я не имею в виду, что вы должны приглашать себя на их общественные мероприятия (хотя командные напитки могут быть отличным упражнением для сближения), но более глубокое знакомство со своим подопечным поможет вам построить с ним более крепкие отношения.
Это также поможет вам понять, кто они как личности, их сильные и слабые стороны, как они взаимодействуют с другими и так далее.
Лидерство наставника заключается в том, чтобы быть активным слушателем. Внимательно слушайте, что говорит ваш подопечный, задавайте обдуманные вопросы, чтобы добраться до сути дела, и играйте роль резонатора. В конечном счете, цель лидерства и коучинга — дать членам вашей команды возможность принимать правильные решения, а не давать им ответы.
3. Инвестируйте в качественное обучение для своей командыИнвестирование в очень полезное и качественное обучение (например, в нашу программу обучения «Освоение навыков общения») помогает людям лучше выполнять свою роль. По мере того, как они осваивают новые ценные навыки, например, как уверенно выступать на публике или получать одобрение от заинтересованных сторон, они захотят применить их на практике на следующей неделе на работе.
Мало того, они почувствуют более сильную связь с вами как с лидером и организацией в целом, потому что вы инвестируете в свои навыки и будущее.
Это мощный способ взрастить благодарность и лояльность ценных сотрудников.
Юджин МакГаррелл, генеральный менеджер по вопросам здравоохранения и взаимодействия с общественностью в iCare записал свою команду на участие в нашей программе Mastering Communication. Его команда получила столько пользы от тренинга, что он тоже решил записаться на программу!
«Когда моя команда вернулась с программы, они были полны энергии и энтузиазма. Таких отзывов о других программах от моей команды я еще не получал. Когда я услышал, чему они научились, и увидел разницу, это действительно подтвердило, что мы инвестировали в правильную программу и что я должен заниматься ею сам».
Хейзел Миджанго, руководитель проекта, Королевская комиссия по розничным банковским услугам, CBA , была рекомендована для участия в тренинге ее менеджером. Всего через неделю после программы Хейзел предложили повышение до роли, которую она очень хотела сыграть. Она смогла применить навыки, полученные во время тренинга, чтобы донести свою мысль четко и отточенно.