Наставнический стиль управления: Все, что нужно знать о стилях лидерства — OfficeLife

Содержание

Все, что нужно знать о стилях лидерства — OfficeLife

Тема лидерства является объектом внимания не только бизнес-сообщества, мотивационных спикеров, но и психологов. Природа лидерства настолько разнообразна, что до сих пор нет единого мнения, почему у одних получается вести за собой команду, а вторые так не могут быть лидерами, несмотря на развитые компетенции и экспертное мнение.

Лидер (от англ. Leader — ведущий, первый, идущий впереди) — это человек, который пользуется авторитетом у коллектива и может влиять на него.

Лидерство — это искусство влияния на людей, умение вдохновить их на то, чтобы они стремились достичь нужных целей. Коллектив следует за лидером, так как он обладает экспертным мнением и компетентностью, умеет организовать, мотивировать свою команду.

Понятия «руководитель» и «лидер» не всегда являются синонимичными. Возможна двоякая ситуация: непосредственный руководитель является лидером для своей команды; непосредственный руководитель не является лидером для своей команды.

Высокая должность и статус — это всего лишь профессиональная роль, но это не означает, что руководитель является примером для сотрудников, вдохновляет их и может повести за собой.

В моем опыте были кейсы, когда сотрудники не принимали своего босса, демонстрировали разного рода сопротивление и «итальянскую забастовку». В то время внутри команды находился сотрудник, или менеджер, или специалист из другого отдела (непрямой руководитель), который был примером для коллектива, мог повлиять на людей, вдохновить своим примером, вести за собой. Поэтому лидерство не равно высокому профессиональному статусу и руководящей должности.

У каждого лидера свой особый стиль, который отличает и выделяет его среди других членов команды. Стиль лидерства — это модели поведения, которые лидеры используют для общения с персоналом. Стиль наиболее полно проявляется, когда они мотивируют, планируют, отдают распоряжения, достигают цели. Черты характера лидера определяют, каким стилем он пользуется чаще всего.

Одни стили лучше действуют для мотивации сотрудника, другие — для контроля. Менять стили в зависимости от обстоятельств — стандартная практика. В психологии даже есть модель ситуативного лидерства. Один из первых ее представителей, эксперт по управлению Фрэд Фидлер, считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует ситуации.

Ситуационное лидерство — это стиль управления людьми, который предполагает использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития персонала по отношению к задаче.

Теория ситуационного лидерства была разработана двумя исследователями — Полом и Хери Кеном Бланшардом.

Согласно данной модели существуют четыре стиля лидерства и четыре степени развития подчиненного.

Директивный стиль — когда лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Он использует жесткую постановку целей и приказов.

Наставнический стиль, или лидерство путем продажи идей — это высокая ориентированность на задачу и людей. Руководитель дает указания и следит за выполнением задач, при этом объясняет принятые решения подчиненным, побуждает их высказывать свои идеи и предложения.

Поддерживающий стиль, или лидерство путем участия в организации процесса работы — это высокая ориентация на людей, но низкая — на задачу. Лидер поддерживает и помогает своей команде, участвует в процессе принятия решений. Однако решения принимаются в большей мере самими подчиненными.

Делегирующий стиль, или лидерство путем делегирования — это низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает инициативу и ответственность другим членам команды.

Выбирая тот или иной стиль лидерства, в первую очередь нужно учитывать уровень развития своей команды. В этом и есть ключевой момент модели ситуационного лидерства.

Уровни развития персонала

«Не способен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако он демотивирован. Часто это происходит из-за того, что его ожидания от работы не оправдались или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.

«Не способен, но настроен». Сотрудник на этом уровне мотивирован на работу, демонстрирует много энтузиазма, но еще «сыроват» в силу отсутствия достаточного опыта работы и компетенций. Например, это выпускники вузов, молодые специалисты с горящими глазами и большим «энтузиазмом».

«Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне обладает компетенциями, знаниями, хорошо развитыми навыками, но не уверен в себе и своих силах. Это прямым образом влияет на его инициативу и мотивацию.

«Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне обладает всеми навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Кроме того, он мотивирован и уверен в себе.

По мнению Дэниела Гоулмана, автора книги «Эмоциональное лидерство», ни IQ, ни навыки не делают лидера хорошим. Успешное лидерство — это результат высокого уровня эмоционального интеллекта.

Дэниел Гоулман, Ричард Боязис и Анни Макки определили шесть стилей эмоционального лидерства. Каждый из них по-разному влияет на эмоции людей. Ни один из стилей лидерства не должен использоваться постоянно, важно их варьировать.

Стили эмоционального лидерства

Визионерский стиль. Люди с данным стилем лидерства умеют вдохновлять сотрудников и направляют их к общей цели. Они задают членам команды общий ориентир и позволяют самим найти собственный путь к достижению цели. Основная черта характера этих лидеров — эмпатия.

Коучинговый стиль. Этот стиль объединяет личные цели и цели компании. Лидеры с таким стилем умеют мотивировать, фокусируются на развитии членов команды для достижения целей. Лидер-коуч регулярно общается со своей командой. Он акцентирует внимание персонала не только на профессиональных, но и на личных целях.

Аффилативный стиль. Эти лидеры делают все, чтобы достичь гармонии в коллективе: они поощряют сотрудничество и разрешают конфликты. Чтобы использовать этот стиль, человеку нужно научиться ценить чувства и эмоции других людей.

Демократический стиль. Лидеры ориентированы на сотрудничество. Они больше слушают людей и дают им свободу, чем управляют и задают ориентир в работе.

Ведущий лидер. Такой лидер фокусируется на продуктивности и достижении целей. Он ожидает от команды качественного выполнения задач и часто принимает участие в процессе. Ведущие лидеры не лояльны к тем, кто не выдает высоких результатов. Этот стиль лидерства может привести к эмоциональному выгоранию персонала из-за заданного лидером быстрого темпа и строгих требований.

Командирующий лидер. Эти лидеры используют директивный подход, основанный на приказах, угрозах наказания и жестком контроле. Такой стиль лидерства лучше использовать во время кризиса, в ситуациях неопределенности, быстро меняющихся условиях, а также при проблемах с членами команды.

Разделять стили лидерства на хорошие и плохие — неправильно, скорее, есть более и менее подходящие стили. Выбирая тот или иной стиль, важно учитывать особенности ситуации, уровень профессионального развития команд, цели и задачи, которые предстоит решить. Не менее важная составляющая — психологические факторы: психотипы персонала, уровень доверия в коллективе, особенности взаимоотношений внутри команды.

Наставнический стиль управления

Под руку с гуру

Существует масса моделей руководства персоналом. Каждая страна, опираясь на менталитет граждан, создает индивидуальный «ключ» к сотруднику, который мотивирует его работать исправно, отлажено. Наставнический стиль управления считается отменной моделью для работы с молодым персоналом, а также для развития способностей сотрудников. Менеджер, который работает по этой модели, помогает подчиненным узнать свои сильные и слабые стороны и устранить профессиональные пробелы или дополнить навыки.

Что собой представляет наставнический стиль руководства, когда эти приемы наиболее эффективны, расскажем далее.

Особенности наставнического руководства

Эту модель руководства применяют для молодых сотрудников, когда в них нужно «вложить» немало знаний о тонкостях работы. У молодого специалиста уровень мотивации достаточно высокий, а это немаловажный аспект для его развития как профессионала и достижения поставленных задач. Наставническое руководство включает в себя несколько важных критериев:

Детальное объяснение сути задач компании.
Целенаправленное курирование процесса работы молодого сотрудника.

Постоянные подсказки и непосредственная помощь в начале работы.

Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном. Личный рост – это умение держаться в коллективе, отстаивание своего мнения, навыки коммуникации с партнерами. Профессиональный – это нарабатывание навыков в своей области, получение опыта. Нередко при такой модели менеджмента руководители заключают с подчиненными контракт, который позволяет компании не сомневаться в дальнейшем сотрудничестве с подчиненным.

Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном.

Какие приемы используют руководители-наставники?

Наставнический стиль неэффективен, если в компании имеется экономический или идейный кризис. В этом случае лучше подбирать профессиональный персонал, который поможет фирме выйти из затруднительного положения. Чтобы «создать» для компании успешного и сильного специалиста, используют представленный метод.

Менеджер-наставник – это человек, который занимается «воспитанием» будущих специалистов. Именно поэтому руководитель должен быть компетентен и опытен, дабы вложить в подчиненных необходимые для компании знания.

Базис для работы с персоналом:

Профессиональный рост. Менеджер должен объяснить возможные перспективы развития сотрудника в компании. Это основная мотивация молодого специалиста.
Сильные, слабые стороны. Руководитель в процессе работы обязан указать на лучшие и неуспешные стороны сотрудника, чтобы скорректировать его навыки, умения.
Повышение трудового потенциала. Молодой специалист – не значит глупый специалист. Позволяйте ему внедряться в непосредственную работу компании, сначала как созерцателю со стороны, а после вовлекайте в индивидуальные проекты.
Расширение возможностей сотрудника. Немаловажным аспектом в наставническом руководстве является реклама молодого сотрудника. Нагружайте его начальной работой, представляйте его персоналу и партнерам как хорошего специалиста.

Если руководитель может конструктивно и адекватно оценить достоинства и пробелы подчиненного, а главное, понятно и грамотно ему это разъяснить, есть высокая вероятность того, что вы «воспитаете» потенциально высокопрофессионального сотрудника-специалиста, который сможет принести пользу в первую очередь компании и себе.

Почему наставничество необходимо для хорошего лидерства

Вы всегда стремитесь стать лучшим лидером. Это одно из качеств, которое привело вас туда, где вы находитесь сегодня. Но вы, наверное, никогда не видели себя идеальным наставником, верно?

Тем не менее, лидерство наставника является критически важным компонентом успеха в бизнесе сегодня, поскольку оно развивает замечательных людей, что ведет к росту и прибыльности. Так что вам нужно знать об этом.

Что такое лидерство наставника?

Наставническое лидерство – это искусство руководить командой посредством эффективного наставничества ее членов. Это также проверенный и надежный метод воспитания лучших лидеров завтрашнего дня.

Наставничество – это то, чем может успешно заниматься любой, у кого есть опыт. Роль наставника состоит в том, чтобы просто воспитывать подопечных, поощряя их учиться, расти и повышать квалификацию. Это дает им возможность не только лучше выполнять свою роль, но и продвигаться дальше в своей карьере.

Наставники также могут воспользоваться своим опытом наставничества. Это называется обратным наставничеством. Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, популяризировал обратное наставничество, когда он объединил 500 своих высших руководителей с младшими сотрудниками, чтобы они могли научиться пользоваться Интернетом.

Дело в том, что, хотя мы можем быть старшими, у нас не обязательно есть ответы на все вопросы. Можно многому научиться, воспитывая и взаимодействуя с членами команды всех возрастов и уровней опыта.

Почему наставничество необходимо для хорошего лидерства

Наставничество очень важно для лидеров, потому что, проще говоря, оно помогает людям, которыми вы руководите, получать максимум от них. Наставничество создает уверенность, внушает доверие и ускоряет развитие команды.

Большая часть вашего собственного развития лидерских качеств – это определение того, каким лидером вы хотите быть. Стиль «трансформационного лидерства» часто считается одним из самых желанных для сотрудников. Признаки трансформационного лидерства:

Способность воодушевлять сотрудников посредством эффективного общения
Создание среды интеллектуального стимулирования

Лидерство наставника идеально соответствует этому стилю управления. Если это путь, по которому вы хотели бы пойти, чтобы стать более вдохновляющим и более эффективным лидером, вот несколько быстрых побед, которые вы можете попробовать.

«Они почувствуют более сильную связь с вами как с лидером и организацией в целом, инвестируя в свои навыки и будущее»

3 быстрых победы: как стать хорошим наставником и добиться максимальной отдачи от своей команды

1. Открыто и честно говорить о собственных ошибках старший ко мне все понял. Я боялся совершать ошибки, потому что думал, что буду выглядеть полным идиотом. Может быть, вы помните, что чувствовали то же самое?
Но правда в том, что мы все совершали ошибки, не так ли? Каким бы старшим или опытным ни был сейчас человек, в тот или иной момент он все еще учился, ему приходилось решать какие-то незнакомые задачи, и он неизбежно совершал ошибку.
Как лидерский наставник, вы должны преодолеть барьер между вами и вашей командой. Почему бы не рассказать историю о том, как вы столкнулись с такой же проблемой, как и они, или поделиться юмористическим анекдотом, в котором подробно рассказывается о том, что вы придумали. Рассказ – это эффективный способ привлечь внимание людей и донести свою точку зрения, поэтому используйте его как возможность поделиться мудростью или преподать урок.
Откройтесь, честно признайтесь в своих ошибках и раскройте собственную уязвимость. Это делает вас бесконечно более человечным, доступным и лучшим лидером.
2. Проявляйте искренний интерес к членам вашей команды как к людям
Так же, как вы хотите, чтобы ваша команда видела больше вашего звания и опыта, важно, чтобы вы знали членов своей команды на личном уровне. Я не имею в виду, что вы должны приглашать себя на их общественные мероприятия (хотя командные напитки могут быть отличным упражнением для сближения), но более глубокое знакомство со своим подопечным поможет вам построить с ним более крепкие отношения.
Это также поможет вам понять, кто они как личности, их сильные и слабые стороны, как они взаимодействуют с другими и так далее.
Лидерство наставника заключается в том, чтобы быть активным слушателем. Внимательно слушайте, что говорит ваш подопечный, задавайте обдуманные вопросы, чтобы добраться до сути дела, и играйте роль резонатора. В конечном счете, цель лидерства и коучинга — дать членам вашей команды возможность принимать правильные решения, а не давать им ответы.
3. Инвестируйте в качественное обучение для своей команды
Инвестирование в очень полезное и качественное обучение (например, в нашу программу обучения «Освоение навыков общения») помогает людям больше вовлекаться в их роль. По мере того, как они осваивают новые ценные навыки, например, как уверенно выступать на публике или получать одобрение от заинтересованных сторон, они захотят применить их на практике на следующей неделе на работе.
Мало того, они почувствуют более сильную связь с вами как с лидером и организацией в целом за то, что вы инвестируете в свои навыки и будущее. Это мощный способ взрастить благодарность и лояльность ценных сотрудников.
Юджин МакГаррелл, генеральный менеджер по вопросам здравоохранения и взаимодействия с общественностью в iCare , пригласил свою команду для участия в нашей программе Mastering Communication. Его команда получила столько пользы от тренинга, что он тоже решил записаться на программу!
«Когда моя команда вернулась с программы, они были полны энергии и энтузиазма. Таких отзывов о других программах от моей команды я еще не получал. Когда я услышал, чему они научились, и увидел разницу, это действительно подтвердило, что мы вложили средства в правильную программу и что я должен заниматься ею сам».
Хейзел Миджанго, руководитель проекта, Royal Commission Retail Banking Services, CBA, была рекомендована для участия в тренинге ее руководителем. Всего через неделю после программы Хейзел предложили повышение до роли, которую она очень хотела сыграть. Она смогла применить навыки, полученные во время тренинга, чтобы донести свою мысль четко и отточенно.
Лидерство наставника полезно на многих уровнях и не так сложно, как вы думаете. Почему бы не начать с инвестирования в наше обучение для вашей команды и посмотреть, какие трансформационные изменения оно может принести.
Метод Колина Джеймса® Фасилитаторы обучают руководителей компаний улучшать свои профессиональные коммуникативные навыки с помощью проверенной методологии. Наши высококвалифицированные фасилитаторы и коучи получили признание за свой опыт в своих областях и работали со многими людьми и организациями по всему миру, чтобы овладеть искусством общения.
4 стиля управления, к которым нужно стремиться и 4 стиля управления, которых следует избегать Они использовали страх, чтобы довести мою команду до наших физических и эмоциональных пределов, запугивали нас жестокими ультиматумами и, похоже, не заботились о нас как о людях. Они сделали все возможное, чтобы победить, и наказали нас, когда мы этого не сделали.
Когда я начал стажироваться в колледже, я ожидал, что мои менеджеры будут такими же, как мои тренеры. Поскольку бизнес должен зарабатывать деньги, а не просто выигрывать несколько игр, я боялся облажаться.
Но в конце моей последней стажировки я понял, что никогда не боялся потерпеть неудачу в рабочем мире, потому что мои менеджеры были полной противоположностью моих тренеров. Они были терпеливы, понимающие и, самое главное, милые. Казалось, что они заботились обо мне так же сильно, как и о своей работе, хотя в офисе на карту поставлено гораздо больше, чем на школьном бейсбольном поле.
Хотя мои менеджеры хорошо ко мне относились, все еще есть менеджеры, которые ведут себя так же, как некоторые из моих бейсбольных тренеров: нагнетают страх, пугают и подлые. Такая тактика может дать краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе все, к чему они приводят, — это несчастные сотрудники, неудовлетворительные результаты и высокая текучесть кадров.
Вы не хотите быть придурком на работе, особенно если вы менеджер, поэтому ознакомьтесь с этим обзором лучших стилей лидерства, которые следует использовать, и худших, которых следует избегать.
Лучшие типы стилей управления
Провидец
Демократичный
Трансформация
Коучинг
1. Визионерский стиль управления
Визионерский менеджер сообщает о цели и направлении, в которые верят ее сотрудники, что убеждает ее команду усердно работать для реализации ее видения.
После определения видения своей команды и всеобъемлющей стратегии дальновидные менеджеры обычно позволяют своим сотрудникам работать на их собственных условиях, пока они продуктивны. Менеджеры в основном проверяют свою команду, чтобы убедиться, что они на правильном пути, или поделиться новыми идеями.
Это дает их сотрудникам чувство автономии, которое необходимо обеспечить всем руководителям — в конце концов, самоуправление — это основная психологическая потребность. Когда люди работают над задачами, над которыми у них больше контроля, они чувствуют себя более удовлетворенными и мотивированными для их выполнения. Позволить личным мотивам своих сотрудников определять направление их работы — лучший способ для менеджеров повысить заинтересованность и уверенность своей команды.
Известно, что дальновидные менеджеры тверды, но справедливы. Их видение обычно четко сформулировано, но они всегда готовы выслушать идеи своих сотрудников и готовы изменить свой план, если будет представлена отличная идея.
Чтобы лучше реализовать свое видение, дальновидные менеджеры дают своим сотрудникам много отзывов об их работе и хвалят их, когда их работа соответствует ожиданиям или превосходит их.
Однако такой стиль управления трудно реализовать. Крайне важно, чтобы вы продавали своим сотрудникам цель вашего видения, прежде чем вы ожидаете, что они его реализуют. Если вы этого не сделаете, они не будут вдохновлены воплотить ваше видение в реальность.
Пример дальновидного стиля руководства в действии: Илон Маск
Источник изображения
Требуется четкое видение и настойчивый лидер, такой как Илон Маск, чтобы превратить такую компанию, как Tesla, в технологического гиганта, которым она является сегодня. Хотя некоторые могут насмехаться над увлечением генерального директора криптовалютой и насмехаться над его грандиозными планами по отправке обычных людей в космос, нельзя отрицать, что его дальновидный стиль руководства повлиял не только на его сотрудников, но и на мировое сообщество.
2. Демократический стиль управления
При демократическом управлении правит большинство. Менеджеры позволяют своим сотрудникам участвовать в процессе принятия решений, потому что они ценят разнообразие идей своей команды и понимают, что люди являются ключом к успеху команды.
Руководители-демократы в конечном счете одобряют все решения, но, поскольку их сотрудники очень вовлечены в процесс принятия решений, их команда имеет большое влияние на решение своего менеджера.
Сотрудники так сильно вовлечены в процесс принятия решений, потому что менеджеры знают, что это заставляет их команду чувствовать себя ценной, повышает их моральный дух и создает здоровые, доверительные отношения между ними. Это также облегчает менеджерам задачу убедить своих сотрудников принять видение команды — в конце концов, они выполняют план, который создали вместе.
Многим сотрудникам нравится этот стиль руководства, потому что их руководители доверяют им большую ответственность и настоящую работу, которая позволяет им использовать свои навыки в полной мере.
Но при плохом исполнении демократический стиль управления может оказаться неэффективным. Менеджеры, которые продолжают обдумывать решение даже после консультации со всей командой, могут замедлить прогресс. И если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя лидерами вашей команды, вам нужно убедиться, что они помогают вам добиться прогресса. Или же они могут начать думать, что вы просто даете пустые обещания.
Пример демократического стиля лидерства в действии: Джуди Вреденбург
Источник изображения
Джуди Вреденбург — лидер демократического стиля и президент и главный исполнительный директор Girls Inc. , некоммерческой организации, которая вдохновляет молодых женщин быть лучшими себя. Поскольку эта НПО полагается на свой совет директоров, добровольцев и членов для достижения своей миссии, очень важно, чтобы она выполняла свои обязанности честным и беспристрастным образом и доказывала, что руководство и персонал организации хорошо распоряжаются пожертвованными средствами. ресурсы, которые получает Girls Inc.
3. Трансформационный стиль управления
Трансформационные менеджеры – новаторы. Обычно они считают, что изменения и рост — единственный способ оставаться на шаг впереди, поэтому они выталкивают своих сотрудников за пределы их зоны комфорта, заставляя их осознать, что они более способны, чем они изначально думали. Это мотивирует сотрудников продолжать поднимать планку, что приводит к повышению производительности команды.
Сотрудники, возглавляемые трансформационными менеджерами, обычно более преданы своему делу и счастливы — их менеджеры постоянно бросают им вызов и мотивируют их идеей, что они могут раскрыть свой потенциал, если будут просто продолжать работать над собой. Эти менеджеры также находятся рядом со своими сотрудниками, делая все возможное, чтобы помочь им стать лучше и добиться успеха.
Эти команды являются новаторскими, поэтому они могут адаптироваться к радикальным изменениям в отрасли. Но они также могут рисковать двигаться слишком быстро и худеть. Постоянный вызов статус-кво имеет решающее значение для инноваций и опережения, но, как руководитель, важно знать, как далеко вы можете продвинуть каждого из своих сотрудников, прежде чем они начнут выгорать.
Пример трансформационного стиля лидерства в действии: Брайан Халлиган и Дхармеш Шах
Источник изображения
Вы знаете HubSpot как мощный CRM-инструмент, который поддерживает отделы маркетинга, продаж, обслуживания и эксплуатации при масштабировании и корпоративном бизнесе, но компания не всегда была такой. В 2006 году Брайан Халлиган и Дхармеш Шах выявили проблему, связанную с тем, как компании привлекали потенциальных клиентов. Исходящий маркетинг просто не создавал выдающегося клиентского опыта.
Вместо того, чтобы найти новый способ бомбардировать людей рекламой, они создали платформу, которая привела бы клиентов к компаниям, у которых есть решения их проблем. Таким образом, «входящий маркетинг» стал названием корпоративной военной комнаты благодаря трансформационному подходу Халлигана и Шаха к лидерству.
4. Стиль управления коучингом
Как и спортивный тренер, менеджер по коучингу стремится улучшить долгосрочное профессиональное развитие своих сотрудников. У них есть страсть к обучению и наблюдать за ростом своих сотрудников. И они более терпеливы к краткосрочным неудачам, пока команда учится и в результате совершенствуется.
Коуч-менеджеры мотивируют своих сотрудников возможностями профессионального развития, такими как продвижение по службе или повышение ответственности — эти вознаграждения вызывают у сотрудников жажду знаний, а их постоянное развитие повышает эффективность работы команды.
Постоянно обучая своих сотрудников новым вещам и предлагая карьерные возможности, тренеры могут установить прочные связи со своими сотрудниками. Но это также может создать беспощадную среду, которая токсична для отношений в их команде.
Лидеры с коучинговым стилем имеют две основные задачи: наблюдение за индивидуальным развитием сотрудников и объединение вашей команды. Лучшие команды — это самые сплоченные команды, и работник испытывает наибольший профессиональный рост, когда его тренер и товарищи по команде вкладывают средства в его развитие.
Пример коучингового стиля лидерства в действии: Бозома Сент-Джон
Источник изображения
Когда дело доходит до прокладки пути для цветных женщин, чтобы они стали лидерами на рабочем месте, Бозома Сент-Джон действительно появляется. Как нынешний директор по маркетингу Netflix, она использует свое положение технического руководителя, чтобы обучать других женщин на их пути к профессиональному успеху. Посредством аутентичного повествования Бозома достигает своей команды и всей технологической отрасли своим видимым и мотивирующим стилем руководства.
4 стиля управления, которых следует избегать
Автократический
Слуга
невмешательство
Транзакционный

1.
Автократический стиль управления
Автократический стиль управления — это наиболее нисходящий подход к управлению: сотрудники, находящиеся на вершине иерархии, обладают всей властью, принимая решения без сотрудничества или информирования своих подчиненных. После того, как лидер делегирует действия, он ожидает немедленного принятия и выполнения от своих подчиненных, не задавая вопросов.
Если один из их сотрудников не выполняет приказы, они накажут его, выругав или угрожая работой. Они даже будут публично унижать их перед своими сверстниками, если они действительно хотят заявить о себе своей команде. Страх, вина и стыд — главные мотивационные орудия автократического менеджера.
Авторитарные менеджеры также являются высшими микроменеджерами — они контролируют каждое движение своих сотрудников, чтобы убедиться, что они послушны, практически не допуская гибкости в работе. Сотрудники делают то, что им говорят, а руководители не хотят слышать их отзывы. Они видят в своем поведении средство для достижения большого финансового успеха.
Команды и компании, возглавляемые авторитарными менеджерами, обычно не достигают большого финансового успеха, потому что не умеют вводить новшества. Одни и те же умы принимают решения, что приводит к групповому мышлению и застою процесса формирования идей. Если они не позволят своим сотрудникам, взгляды которых сильно отличаются от них, поделиться своими новыми и, возможно, прорывными идеями, то они будут использовать только те стратегии, которые им всегда нравились.
Автократический стиль управления позволяет менеджерам очень быстро принимать решения, но сотрудники ненавидят работать в таком стиле. Это также один из самых неэффективных стилей управления: слаборазвитые сотрудники чувствуют себя подавленными — им не помогут, а самые опытные сотрудники не могут позволить своим талантам проявить себя в такой жесткой среде. Профессиональный рост у всех остановился.
Еще одна проблема автократичных менеджеров заключается в том, что они не пытаются убедить своих сотрудников разделять их взгляды. Вместо этого они заставляют их это делать. Даже если принуждение может сработать в краткосрочной перспективе, оно не продлится долго. Никто не любит, когда его контролируют. И если люди не знают, почему они поддерживают видение компании, моральный дух резко упадет, что приведет к некачественной работе и высокой текучести кадров.
Этот стиль управления эффективен только тогда, когда он временный. Например, в организации может возникнуть кризисная ситуация, и ей необходимо быстро принять важные решения.
2. Стиль управления слугами
Менеджеры-слуги ставят людей на первое место, а задачи — на второе. Они ставят благополучие своих сотрудников выше результатов своей команды, поэтому они могут развивать гармоничные отношения со своими сотрудниками и делать их максимально счастливыми. Они делают все возможное, чтобы поддерживать и поощрять свою команду, и, в свою очередь, они ожидают, что их сотрудники будут мотивированы на усердную работу.
Но поскольку менеджеры-слуги не ставят во главу угла производительность и избегают конфронтации со своими сотрудниками, даже если они выполняют посредственную работу, нет необходимости добиваться успеха. Это может сделать сотрудников самодовольными, что приведет к средней или даже некачественной работе.
Руководители-слуги также могут тратить слишком много времени на сплочение команды, а не на работу, что может расстраивать целеустремленных сотрудников. Они будут чувствовать, что не могут полностью реализовать свой потенциал, потому что им приходится тратить кучу времени на падение доверия.
3. Laissez-faire стиль управления
Руководители, придерживающиеся принципа Laissez-faire, следят за деятельностью своей команды, но полностью невмешательны — они ожидают, что их команда будет работать до определенного уровня, даже если они не помогают или не проверяют активно -в со своими сотрудниками.
Сотрудники во главе с менеджерами по принципу невмешательства обладают всеми полномочиями по принятию решений, работая над тем, что они хотят, с минимальным вмешательством или вообще без него — что является хорошей привилегией. Они также могут обращаться за советом к своему менеджеру, когда им нужна помощь.
Но большую часть времени у команды практически нет руководства или видения. Сотрудники могут чувствовать, что их тянут во всех направлениях, поэтому они не могут сделать ничего стоящего. Это наименее желательный и эффективный стиль управления, потому что без какого-либо руководства или видения большинство сотрудников чувствуют, что ими пренебрегают.
4. Транзакционный стиль управления
Транзакционные менеджеры используют стимулы и вознаграждения, такие как бонусы и опционы на акции, чтобы мотивировать своих сотрудников выполнять их команды. Их девиз: «Если ты сделаешь это для меня, я сделаю это для тебя».
Но психологические исследования говорят нам, что внешняя мотивация, такая как финансовое вознаграждение, в долгосрочной перспективе ослабевает и может даже уменьшить внутреннюю мотивацию вашей команды к успеху на работе.
Через некоторое время поощрение внутренне мотивированных сотрудников внешними стимулами вызовет петлю самовосприятия. Сотрудники будут основывать свое отношение к своей мотивации на работе на своем поведении на работе, заставляя их думать, что они были мотивированы на успех, потому что их менеджер наградил их некоторыми опционами на акции, а не потому, что они были увлечены миссией команды.