кто это, какие бывают и как распознать?
Вопросы доминирования одного человека над другими интересны в равной степени, как для науки, так и менеджмента. Эта тема активно изучается социологией, психологией, управленческими дисциплинами. Особенно интересен феномен под названием «неформальный лидер». Как он появляется в коллективе? Какими отличительными признаками обладает? Какую пользу и скрытые угрозы несет для организации? Ответим на эти вопросы.
Кто такой неформальный лидер?
Неформальный лидер – это человек, который воздействует на коллектив без официальных рычагов влияния. У него нет полномочий, чтобы приказывать, но его просьбы и рекомендации выполняются. В отличие от формального руководителя, который назначается свыше, неформальный лидер появляется внутри самого коллектива. Зачастую он обладает даже большим авторитетом, чем непосредственное руководство.
Все официальные назначения отображаются в штатном расписании, проходят череду согласований у вышестоящих инстанций.
Должностные лица располагают целым арсеналом полномочий, которые помогают им влиять на своих подчиненных. Это могут быть, как поощрения, в том числе и денежные, так и наказания. Неформальные лидеры тоже могут мотивировать, но влияют на окружающих совершенно другим образом.
Рассмотрим, благодаря каким качествам, один представитель коллектива получает неформальную власть над другими. В первую очередь, авторитет обеспечивается харизмой, знаниями, умениями, навыками, силой, обаянием.
Чем больше этих качеств совмещается в одном человеке, тем выше его шансы на неформальное лидерство.
Самый примитивный вариант – сила. Он срабатывает в наименее цивилизованных коллективах: среди школьников, солдат или заключенных. Хотя, даже на обычной работе встречаются случаи, когда один сотрудник влияет на других посредством наглости или физического превосходства. Отметим сразу, что сила – понятие неоднородное. Традиционно она ассоциируется с мускулами и большим ростом, но есть еще понятие силы духа или духовитости.
Например, ученики могут выбрать неформальным лидером не самого крупного одноклассника, а самого наглого. Его дерзость и напористость подавят волю более массивных ребят.
Пройти тест на тип личности
Следующий способ завладеть авторитетом в обществе – доказать интеллектуальное превосходство или продемонстрировать свои умения. В среде научно-технических работников, инженерно-строительного персонала и творческих коллективов, неформальные лидеры появляются из квалифицированных коллег, которые обладают необходимыми навыками, умениями, знаниями. Как правило, это старые работники фирм, которые в силу личных качеств или по другим обстоятельствам не продвигаются по карьерной лестнице.
Самый непредсказуемый вариант появления неформального лидера – его внутреннее стремление к доминированию, усиленное харизмой или обаянием. Иногда власть захватывают не самые сильные или умные, а наиболее харизматичные люди. Так что, поговорим о типологии лидеров.
Виды неформальных лидеров.
Доминирование в коллективе достигается разными способами.
Значит рационально научиться разделять неформальное лидерство по его происхождению и специфике влияния на людей.
1. Эмоциональное лидерство.
Вариант влияния посредством человеческих симпатий, межличностного общения, развитого обаяния. Такой лидер вызывает у окружающих доверие, снимает психологическое напряжение, заряжает позитивом. Как правило, неформальный лидер эмоционального типа – оптимист, у которого огонек в глазах и шило в пятой точке. Это настоящий энерджайзер, который умеет транслировать хорошее настроение на других людей. Окружающим это нравится, поскольку эмоции обладают глубинным психофизиологическим эффектом, воспринимаясь на подсознательном уровне. Поскольку большинство людей стремятся к позитиву, они тянутся именно в ту сторону, откуда положительные эмоции исходят.
2. Деловое лидерство.
Возникает в коллективах, объединенных производственными целями или достижением других деловых задач. Неформальным лидером в такой остановке становится самый опытный человек.
Как правило, остальные отдают доминирующую позицию в ответ на его знания, умения и навыки. Ним может оказаться, как старый сотрудник, так и новичок, сумевший продемонстрировать профессионализм и вызвать доверие у окружающих. Деловые взаимоотношения возникают в учебных заведениях и на работе, в общественных и политических организациях. Неформальное лидерство перехватывают не самые харизматичные или сильные люди, а именно те, которые доказывают свою эффективность в работе.
3. Ситуативное лидерство.
По самому названию понятно, что такой тип неформальных лидеров появляется в ответ на сложившуюся ситуацию. В определенных условиях раскрывается неожиданный потенциал человека, который он не мог применить в стандартных условиях. Например, официальная делегация из должностных лиц, в случае крушения самолета в джунглях, подобно цыплятам за курицей, будет следовать за человеком, у которого есть навыки выживания в условиях дикой природы. Неформальным лидером станет любой охранник или младший помощник, от которого в конкретной ситуации будет зависеть судьба коллектива.
Но по возвращении в привычную обстановку, его доминирующая роль быстро отменяется. Максимум, что остается – это благодарность и признание за помощь, и то, если ситуативный неформальный лидер не успеет перегнуть палку в диалоге с коллективом, пользуясь резко возросшей значимостью.
Это довольно обобщенная типология, которая не позволяет в полной мере раскрыть все аспекты описанного явления. Известны и другие классификации, например, по Л.И. Уманскому, который предложил разделять шесть типов лидера.
- Эталон – человек, на которого все ровняются, пример для подражания в коллективе, ориентир для окружающих;
- Инициатор – генератор идей, обладающий необходимым творческим потенциалом и решимостью для их воплощения;
- Эрудит – участник коллектива, чьи знания и опыт пользуются большим авторитетом среди других;
- Организатор – неформальный лидер, который объединяет коллектив, структурируя все взаимодействия и выбирая приоритеты для заданий;
- Умелец – тот, кто обладает практическими навыками выполнения поставленных задач, и его золотые руки растут именно из того места;
- Генератор настроения – душа компании, весельчак и мотиватор, подзаряжающий окружающих оптимизмом и уверенностью.
Пройти тест на характер человека
Но эти все классификации не затрагивают главного подводного камня неформальных лидеров, а именно их взаимодействия с официальным руководством. И тут вектор уходит в двух противоположных направлениях. Либо сотрудничество, либо конфликт. Взаимопомощь – это созидательное явление, соперничество не идет фирме на пользу. Соответственно, можно говорить о конструктивных неформальных лидерах, которые помогают коллективу реализовывать рабочие программы и деструктивных, ставящих свои интересы выше корпоративных. Первый тип очень выгоден предприятию, поскольку дублирует функции начальника, усиливая его позиции. Второй тип неформального лидера – настоящее зло для любой компании, поскольку его влияние не предсказуемо и может идти вразрез с ценностями организаторов. Как обнаружить такого человека?
Как узнать неформального лидера?
Это актуально управленцу, которому доверили руководство неизвестным коллективом. Например, новому школьному учителю, преподавателю университета или начальнику отдела.
Если коллектив большой, то от своевременного выявления неформального лидера зависит успех всей работы. Какие же признаки необходимо учитывать для его быстрого выявления? Все зависит от ситуации и возрастной категории людей.
Среди учеников неформальное лидерство традиционно перехватывают дети, физически превосходящие сверстников, отличающиеся наглостью и дерзостью. В студенческой среде на первый план начинают выходить социальные факторы. Умение драться тоже ценится, но эрудиция, знакомства, материальный достаток постепенно превышают физические данные. Распознать неформального лидера среди молодежи сложнее, особенно в университетах. Для этого необходимо построить доверительные отношения со студентами, собраться с ними в неформальной обстановке. Тогда все «серые кардиналы» и «теневое правительство» выглянут на поверхность, останется только построить с ними диалог.
В рабочем коллективе неформальными лидерами, как правило, становятся самые опытные сотрудники, которые работают на фирме дольше всех.
Обнаружить их легко, достаточно присмотреться, кто в коллективе на особом счету, к кому чаще всего обращаются с вопросами. Они хорошо разбираются во всех рабочих моментах, поддерживают новичков, но могут негативно воспринимать распоряжения нового начальника, особенно если он моложе или пришел из другой сферы.
Основная опасность таких старожилов, если они идут в конфронтацию, заключается в том, что они подают дурной пример для подражания. Они откровенно ни с кем не церемонятся, считая себя незаменимыми сотрудниками. Если им попустительствовать, то остальные участники коллектива почувствуют слабость руководителя и начнут вести себя аналогичным образом. Но в случае конфликта, этот человек может настроить против своего оппонента всю фирму, всячески подставляя и дискредитируя его распоряжения.
Пройти тест на эмпатию
Что делать с неформальными лидерами?
Важное задание каждого официального начальника – превратить теневых лидеров в своих союзников. Эффективный прием – дать им больше ответственности.
Допустим, на предприятии есть уважаемый коллегами опытный механик, который бесцеремонно относится к корпоративным ценностям. Он курит где хочет, громко и бестактно выражает свое мнение, позволяет язвительные шутки в сторону вышестоящих сотрудников. Можно было бы его уволить, но этим шагом лишить фирму ценного сотрудника. Почему бы не сделать его старшим смены или ответственным за определенный проект? Возможно, новая роль польстит его самолюбию, а столкнувшись с организационной работой, неформальный лидер пересмотрит свои прошлые взгляды.
Второй способ – дружба. Можно постараться наладить хорошие взаимоотношения. В идеале – найти общие интересы, например, рыбалку или футбол. Собраться после работы, пригласить в гости или подарить «лишние» билеты на концерт. Тонкая дипломатия срабатывает не всегда, но желательно начинать именно с нее, прежде чем переходить к административным методам.
Третий вариант – просьба. Как ни удивительно, но многие люди охотно соглашаются помочь, если их об этом попросить.
Новый руководитель может попросить неформального лидера ввести его в курс дела, познакомить с коллективом, указать на недостатки рабочего процесса. Как правило старые работники достаточно патриотически относятся к своей фирме, потому и не откажут в помощи человеку, который демонстрирует заинтересованность в общем деле.
А вообще, арсенал приемов по коммуникации с персоналом достаточно обширен и в конкретной ситуации лучше выбрать наиболее подходящий. К общим рекомендациям можно отнести только золотое правило нравственности – как хотите, чтобы с вами поступали люди, так и вы поступайте с ними. Это справедливо для личного общения и для трудовых отношений.
Несомненно только одно. В любом коллективе обязательно есть свой неформальный лидер, и лучшее решение для официальных руководителей – заручиться его поддержкой.
Пройти тест на эмоциональный интеллект EQ
Неформальные лидеры: как им помочь?
Неформальные лидеры: как им помочь? | Большие Идеи ЛидерыСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Дженнифер Нарганг , Пол Теслак , Цзин Ван , Чиа-Йен (Чад) Чиу , Эшли Бартрам Иллюстрация: Cecilia Castelli
«Я неформальный лидер в своей команде и часто отвечаю не только за достижение собственных целей, но и за управление и принятие решений в отношении всей команды.
Несмотря на то, что эти задачи фактически нельзя назвать лично моими, я должен приложить дополнительные усилия, чтобы помочь коллегам справиться с ними. И это может быть достаточно утомительно…»
Один из лучших способов, которыми менеджеры могут воспользоваться, чтобы поддержать профессиональное развитие сотрудников и повысить эффективность всего коллектива, — это поощрять их инициативу брать на себя неформальные лидерские обязанности. Неофициальное руководство командой или проектом даст работникам ценный опыт, подготовит их к управленческим ролям в будущем, и это пойдет на пользу всей организации.
В целом выполнение неформальных лидерских обязанностей может помочь сотрудникам ощутить свою ценность, но наши недавние исследования показывают, что это также может значительно снизить их уровень энергии и удовлетворенности работой. В итоге они будут неохотно брать на себя дополнительные задачи, несмотря на преимущества в долгосрочной перспективе.
Мы провели серию исследований при участии более 500 студентов и работающих специалистов в США и на Тайване, чтобы понять, как неформальное лидерство влияет на настроение и удовлетворенность работой сотрудников. С помощью детальных количественных и качественных опросов мы обнаружили, что такое лидерство часто приводит к негативным эффектам, и выяснили, как поддержка со стороны официальных руководителей может их смягчить. Один из участников интервью объяснил:
«Каждый раз, когда у нас проводятся особые мероприятия, все ожидают, что я буду ключевым звеном для всей команды; и я часто ответственен за быстрое внесение изменений в повестку дня. Мне приходится и выполнять собственные задачи, заниматься координацией, и в конце концов у меня совершенно не остается сил, и я очень устаю».
При опросе студенческих команд мы обнаружили значительную обратную корреляцию между неформальным лидерским статусом членов коллектива и их уровнем энергии.
Мы также обнаружили, что поддержка со стороны официальных руководителей существенно влияет на то, насколько энергозатратным оказывается выполнение неформальных лидерских обязанностей. В исследовании мы случайным образом распределили участников и просили их представить, что они получали высокий или низкий уровень поддержки от руководителя, и им нужно было описать, что они чувствовали в данных ситуациях. Испытуемые просмотрели серию электронных писем, в которых их начальник отвечал на вопросы и либо давал подробные комментарии и советы (оказывая существенную поддержку), либо отклонял просьбы о помощи и советовал разобраться в проблеме самостоятельно или спросить кого-то другого (низкая поддержка). Если топ-менеджеры помогали подопечным, то не было значительной разницы между уровнями энергии неформальных лидеров и других членов команды, в то время как в условиях низкой поддержки оценки уровня энергии у лидеров были на 20% ниже, чем у остальных.
Это нашло отражение в данных нашего опроса. Например, один участник описал, как отсутствие признания со стороны начальника делает его неформальные лидерские обязанности особенно сложными:
«Я старался изо всех сил. Но моих усилий не замечали, и я начинал находить дополнительные задачи все более и более утомительными. Я заметил, что чувствовал себя особенно плохо, когда руководитель вел себя так, будто моя работа не важна для бизнеса, и отказывался помочь мне, когда я не знал, что нужно делать».
Разумеется, и микроменеджмент может тоже очень навредить, поскольку некоторая степень автономии имеет решающее значение для роста профессионализма сотрудников. Но как наши результаты, так и предыдущие исследования показывают, что руководителям необходимо соблюдать баланс и давать работникам возможность развиваться самостоятельно, но при этом обеспечивать поддержку как в форме подробных рекомендаций, так и путем моделирования эффективных методов лидерства.
Как менеджеры могут поддержать неформальных лидеров команды?
Есть несколько способов, благодаря которым руководители и организации могут помочь неофициальным лидерам, чтобы ограничить негативное влияние дополнительных обязанностей на уровень энергии и удовлетворенности работой.
Станьте тренером в вопросах лидерства
Чтобы подготовить неформальных лидеров к успеху, руководители должны обучать их тому, как эффективно общаться с коллегами и клиентами, предоставлять информацию и советы, а также находить способы уменьшить рабочую нагрузку в других областях, чтобы дать им больше возможностей сосредоточиться на новых обязанностях. Один из опрашиваемых отметил: «Поскольку в прошлом у меня был в основном технический опыт, я знаю свою работу, но у меня также возникает множество вопросов. Я надеюсь, что у меня всегда будет возможность посоветоваться с начальником, и он поможет мне разобраться, как руководить коллективом».
Еще один важный компонент эффективной поддержки — обратная связь. Неформальные лидеры надеются на честную и своевременную обратную связь от официальных руководителей, которая поможет им улучшить свои навыки и избежать повторения ошибок. Хотя руководители могут не решиться критиковать своих сотрудников —и действительно, им следует быть осторожными, чтобы формировать отзывы конструктивно и уважительно, — многие из опрошенных нами работников подчеркивали, что им важны полезные замечания об их работе:
«Когда мне нужно принять сложное решение — например, попросить коллег работать сверхурочно в выходные, я всегда сначала советуюсь с начальником. После выполнения задания я обычно тоже иду к нему и спрашиваю, что я мог бы сделать еще лучше в будущем. Такая открытая обратная связь имеет решающее значение для моего роста как лидера».
Сообщите о своих ожиданиях и доверяйте неформальным лидерам
Одна из проблем, с которой часто сталкиваются неофициальные лидеры, заключается в том, что им нужно управлять своими коллегами, при этом у них не всегда есть над ними реальная власть.
«Это непростая задача — быть неформальным лидером, поскольку я оказываюсь между начальником и коллективом. Мне приходится общаться и согласовывать свои действия со всеми в организационной структуре, и я не всегда уверен, как это правильно сделать».
советуем прочитать
Держитесь за основателей
Мартенс Мартин
Помогите коллективу залечить раны
Дэвид Кесслер
Правила переговорщиков
Джеймс Себениус
Шесть причин неудачных решений
Майк Эрвин
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Есть идея: как развивать и использовать креативность сотрудников
Нилофер Мерчант
Вас не слышат? Научитесь перебивать
Джиа Стормс
Ложная траектория
Елена Евграфова
Реклама для мобильников: помогать, а не навязывать
Гупта Сунил
2022 Неофициальное руководство
Область политики
Конкуренция: Антимонопольное законодательство
Целевая группа
Все граждане и организации могут принять участие в этой консультации.
Тем не менее, учитывая ее более конкретный характер, эта консультация больше подходит для заинтересованных сторон, участвующих в ведении своего бизнеса на внутреннем рынке, и, в частности, для предприятий, которые запросили или собирались запросить у Комиссии неофициальные рекомендации по антимонопольным вопросам.
Помощь также запрашивается у государственных органов государств-членов ЕС (в частности, органов по вопросам конкуренции), консалтинговых и юридических фирм.
Период консультации
С 24.05.2022 по 21.06.2022
Цель консультации 01.04.2003 г., стр. 1) установила систему обеспечения соблюдения статей 101 и 102 Договора о функционировании Европейского Союза. Система основана на самооценке, поскольку предприятия, как правило, имеют хорошие возможности для оценки законности своих действий. Они ближе к фактам и имеют в своем распоряжении основу для оценки в виде положений о блокировании исключений, прецедентной практики Комиссии, руководств и уведомлений, а также прецедентного права судов ЕС.
В соответствии с Декларационной частью 38 Регламента 1/2003 Комиссия одновременно с Регламентом 1/2003 приняла Уведомление о неофициальном руководстве (Уведомление Комиссии о неофициальном руководстве, касающемся новых вопросов, OJ C 101, 27.04.2004, стр. 78). Цель Уведомления заключалась в том, чтобы указать обстоятельства, при которых Комиссия рассмотрит вопрос о выпуске неофициальных указаний для отдельных предприятий в случаях, когда они действительно не уверены в применении антимонопольных правил.
Чтобы гарантировать, что система уведомления в соответствии с Регламентом 17/62 (отмененная Регламентом 1/2003) не будет повторно введена в действие, в Уведомлении о неофициальном руководстве приняты критерии, узко интерпретирующие обстоятельства, при которых Комиссия может дать неофициальное руководство в соответствии с к преамбуле 38 Регламента 1/2003. Такой очень строгий подход уже не оправдан, поскольку система, основанная на принципе самооценки бизнеса, уже опробована и стала общепринятой среди стейкхолдеров.
Желательность системы, позволяющей Комиссии давать неофициальные рекомендации отдельным предприятиям в случае реальной неопределенности, также была подтверждена в контексте как оценки Положения о горизонтальном блокировании исключений (Рабочий документ персонала по оценке от 6 мая 2021 г., стр. 42). и 118) и консультации по политике в области конкуренции и устойчивости (Краткий обзор политики в области конкуренции 2021-01 от сентября 2021 года, стр. 3).
Таким образом, цель этой инициативы состоит в том, чтобы обновить критерии в текущем Уведомлении, чтобы Комиссия могла давать неофициальные рекомендации предприятиям в соответствии с декларацией 38 Регламента 1/2003 в тех случаях, когда они действительно не уверены в применении антимонопольные правила. Это позволит Комиссии более гибко использовать этот инструмент в интересах бизнеса и повысить правовую определенность.
Целью данной консультации является получение мнений заинтересованных сторон об инициативе и предполагаемых поправках к тексту Уведомления.
Параллельно с запросом отзывов о пересмотренном тексте Комиссия также опубликовала запрос на предоставление доказательств относительно этой инициативы (см. здесь).
Как представить свой вклад
Вы можете внести свой вклад в эту консультацию, отправив свой отзыв о проекте пересмотренного текста Уведомления (см. «Документ для консультации») по адресу:
COMP-INFORMAL-GUIDANCE-NOTICE@ec. europa.eu
Вы также можете оставить свой отзыв о запросе доказательств, с которым можно ознакомиться, нажав здесь.
Будем признательны за получение документов в электронном виде.
Обратите внимание, что мы не можем гарантировать учет ответов, полученных после установленного срока.
Консультационный документ / Анкета
Проект пересмотренного текста Уведомления Комиссии о неофициальном руководстве (все языки ЕС)
Справочные документы и другие сопутствующие консультации
- Уведомление Комиссии о неофициальном руководстве по новым вопросам, касающимся статей 81 и 82 Договора ЕС, которые возникают в отдельных случаях (инструктивные письма), OJ C 101, 27. 4.2004, с. 78
- Регламент Совета (ЕС) № 1/2003 от 16 декабря 2002 г. о применении правил конкуренции, изложенных в статьях 81 и 82 Договора, OJ L 1, 4.1.2003, с. 1
4.2004, с. 78
Контактная информация
Ответственная служба:
Главное управление по вопросам конкуренции – Подразделение A.1: Антимонопольная поддержка и политика
Электронная почта: [email protected]
Почтовый адрес:
Европейская комиссия
Генеральная дирекция по конкуренции
1049Брюссель
Бельгия
Просмотреть вклады
В интересах прозрачности организациям было предложено предоставить общественности соответствующую информацию о себе, зарегистрировавшись в Реестре прозрачности и подписавшись на его Кодекс поведения. Если организация не зарегистрирована, материалы публикуются отдельно от зарегистрированных организаций.
Результаты консультаций и последующие шаги
Краткий отчет о комментариях к проекту текста Уведомления и Запросу доказательств доступен здесь.
СЕБИ | Неофициальное руководство
СОВЕТ ПО ЦЕННЫМ БУМАГАМ И ОБМЕНАМ ИНДИИ (НЕОФИЦИАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО) СХЕМА, 2003
2.1 Это Схема выпускается в соответствии с разделом 11 (1) Закона о SEBI 1992 г. Закон SEBI в интересах лучшего регулирования и упорядоченного развитие рынка ценных бумаг.
2.2 Схема вводится в действие с 24.06.2003.
3.1 В настоящей Схеме, если контекст не требует иного: —
(a) «Закон» означает Закон о Совете по ценным бумагам и биржам Индии от 1992 г.;
(b) «Совет» означает Совет по ценным бумагам и биржам Индии, созданный в соответствии с разделом 3 Закона;
(c) «Департамент» означает Департамент SEBI и включает Отдел SEBI;
(d) «Схема» означает схему SEBI (процесс неофициального руководства), 2003 г.;
3,2 слова
и выражения, не определенные в этой Схеме, имеют то же значение
которые были переданы им в соответствии с Законом или Договорами о ценных бумагах
(Регулятивный) Закон 1956 г.
или Закон о компаниях 1956 г. или любой
их изменение или повторное введение в действие, а также любые правила или положения, принятые
в зависимости от обстоятельств.
[1][4] Следующие лица могут подать запрос на неофициальное руководство по схеме:
любой посредник, зарегистрированный в Совете в соответствии с разделом 12 Закона;
любая зарегистрированная компания:
любая компания, которая намеревается провести листинг любой из своих ценных бумаг и которая подал либо заявку на листинг на любой фондовой бирже, либо тратту предложить документ с правлением или центральным листинговым органом;
любая доверительная компания взаимного фонда или компания по управлению активами;
любой покупатель или потенциальный покупатель в соответствии с Положениями Совета по ценным бумагам и биржам Индии (существенное приобретение акций и поглощение), 1997 г.]
5. Неофициальное руководство, упомянутое в пункте 4, можно запросить и предоставить в двух формах:
i.
Письма о непринятии мер: в которых Департамент SEBI указывает, что
Департамент будет или не будет рекомендовать какие-либо действия в соответствии с любым Законом, Правилами,
Положения, руководящие принципы, циркуляры или другие правовые положения
администрируется SEBI Совету директоров, если предлагаемая сделка описана
в запросе, сделанном в соответствии с пунктом 6, считается выполненным.
ii. Интерпретационные письма: в которых Департамент SEBI предоставляет толкование конкретного положения любого Закона, Правил, Положений, Руководящие принципы, циркуляры или другие правовые положения, находящиеся в ведении SEBI в контексте предполагаемой сделки с ценными бумагами или конкретной фактической ситуации.
6. Запрос на неофициальное руководство должен соответствовать следующему:
i. В нем должно быть указано, что оно производится по этой схеме, а также указано будь то запрос на письмо о непринятии мер или интерпретация письмо;
ii. Он будет сопровождаться пошлиной в размере рупий.
25 000;
iii. Оно должно быть адресовано соответствующему Департаменту SEBI; и,
iv. Это описывает запрос, раскрывает и анализирует все существенные факты и соответствующие обстоятельства и указать все применимые правовые положения.
7. SEBI может отклонить запрос как можно раньше и в любом случае не позднее 60 дней после получения запроса. Департамент может устроить слушание или провести собеседование, если сочтет необходимо сделать это. Запрашивающий имеет право только на ответ. Внутренние записи или взгляды SEBI должны быть конфиденциальными.
8. SEBI может не отвечать на следующие типы запросов:
i. те, которые носят общий характер, и те, которые не полностью и в достаточной мере описывают фактическую ситуацию;
ii. те, которые связаны с гипотетическими ситуациями;
iii. те запросы, в которых запрашивающая сторона не имеет прямого или непосредственной заинтересованности;
iv.
где применимые правовые положения не указаны;
v. где этим или любой другой Департамент по существенно аналогичному вопросу, касающемуся по существу аналогичные факты, к которым относится запрос;
vi. дела, в которых расследование, дознание или иное правоприменение действие уже начато;
vii. те дела, по которым связанные вопросы находятся на рассмотрении любого Трибунала или суд и по вопросам, которые находятся в ведении суда; и,
viii. те случаи, когда соображения политики требуют, чтобы Департамент не реагировал.
9. Если запрос отклонен из-за несоблюдения параграфа 6 или ниже абз. 8, пошлина, если таковая была уплачена запрашивающим лицом, должна быть возвращена ему. после вычета из него суммы в размере руб. 5000 в счет платы за обработку.
10. СЕБИ не обязан отвечать на запрос о руководстве сделано по этой схеме, и не обязан раскрывать причины за отказ отвечать на запрос.
11. Конфиденциальность запроса:
а.
Любое лицо, направляющее письмо или письменное сообщение в соответствии с настоящим
схема может потребовать конфиденциального обращения с
установленный срок, не превышающий 90 дней с даты
Ответ ведомства. Запрос должен содержать заявление о
основание для конфиденциального обращения.
б. Если Департамент решит удовлетворить запрос, письмо или письменное сообщение не будет доступно для общественности до тех пор, пока истечение указанного срока.
в. Если Департаменту кажется, что запрос о конфиденциальности в лечении должно быть отказано, заявителю будет сообщено об этом, и такие лицо может отозвать письмо или письменное сообщение в течение 30 дней получения уведомления, и в этом случае плата, если таковая имеется, уплаченная им будет возвращен ему.
д. В случае, если запрос был отозван в соответствии с пунктом (c), будет дан ответ, и письмо или письменное сообщение будет остаются в файлах SEBI, но не будут доступны для общественности.
эл.
Если письмо или письменное сообщение не отозвано, оно
доступны для общественности вместе с любым письменным ответом персонала.
12. А Письмо о непринятии мер или письмо с разъяснением, выданное Департаментом представляет собой мнение Департамента, но не является обязательным для Совет, хотя Совет обычно может действовать в соответствии с таким письмо.
13. письмо, выданное Департаментом по этой схеме, не должно толковаться как окончательное решение или определение любого вопроса права или факт SEBI. Такое письмо не может быть истолковано как приказ Правления. в соответствии с разделом 15T Закона и не подлежит обжалованию.
14. Где письмо о бездействии выдается Департаментом утвердительно, это означает что Департамент не будет рекомендовать Совету исполнительные меры, с учетом других положений этой схемы.
15. рекомендации, предлагаемые в письмах, выпущенных департаментами, при условии, что запрашивающая сторона действует строго в соответствии с факты и представления, сделанные в письме.
16. СЕБИ
не несет ответственности за какие-либо убытки или ущерб, причиненные запрашивающей стороной или любым
другое лицо может пострадать из-за того, что на просьбу не ответили или
запоздалый ответ или Правление придерживается мнения, отличного от этого
взято в письме, уже выпущенном по этой схеме.