12.2. Распределение неформальных ролей. Технологии лидерства [О Богах, Героях и Руководителях]
12.2. Распределение неформальных ролей
Раньше бы, не зная того, что мы знаем сейчас, мы бы начали этот раздел следующими словами…
Так или иначе, но существуют формальные и неформальные роли. Наверное, представляется идеальным тот случай, когда формальные и неформальные роли совпадают. Вполне возможно, что этого не достичь в принципе, потому что, когда неформальное превращается в формальное, оно перестает существовать как неформальное. В результате появляются новые люди, которые начинают играть неформальные роли. Свято место пусто не бывает. Так стоит ли стремиться к полному совпадению? Вопрос остается открытым… Для хорошей, сплоченной команды важно сохранять определенный уровень неформальности отношений, но уровень этот должен быть под вашим контролем, и вам необходимо иметь рычага управления данным уровнем. Также скажу, что есть неформальные роли, которые по своей сути могут быть только таковыми.
К примеру, роль «рубахи-парня». Или роль «шута», которая была формальной только при королях средневековья.
В любом случае понимание и распределение ролей крайне важно для обеспечения командной деятельности.
Но сейчас я начну этот раздел по-другому…
В главе «Возврат к вопросу “Кто такой лидер?»» мы уже сказали две основные вещи. Первая. Лидер – это роль и создатель других ролей. Вторая. Роль человека определяет его восприятие и поведение.
Приведу для примера и для размышлений роли членов команды, сформулированные Белбином.
Роли членов команды по Белбину:
1. Председатель.
Самоуверенный человек, обладающий способностями управления, контроля, восприятия потенциальных вариантов и их объективной оценки.
2. Организатор.
Коммуникабельный, динамичный индивидуум, способный вывести команду из состояния самоуспокоения и привести к эффективной работе. Также он способен направить команду в русло поставленных целей.
3. Генератор идей.
Обладает богатым воображением, интеллектом, знаниями, готов предложить нестандартное решение. Помогает команде изменить направление, если предыдущий подход оказался неэффективным.
4. Добытчик ресурсов.
Экстраверт-энтузиаст, способный достать любые ресурсы, необходимые для работы команды. Ему интересно все новое.
5. Контролер-оценщик.
Он рассудителен, постоянно оценивает и анализирует работу команды. Способен исследовать множество сложных вариантов и тщательно выбрать тот, который будет наилучшим.
6. Командный работник.
Восприимчивый человек, реагирующий на потребности людей и проявляющий заботу о духе команды. Может вмешаться и уладить разногласия и добиться позитивного вклада каждого члена команды в достижение целей.
7. Преданный работник.
Усердный, трудолюбивый, обладающий организаторскими способностями и здравым смыслом. Готов выполнять самую непривлекательную и неприятную работу.
8. Завершитель работ.
Организованный, методичный, последовательный исполнитель, постоянно беспокоящийся за работу команды, обладающий способностью к контролю исполнения.
Здесь есть, о чем подумать.
• Какие роли представлены обычно в вашей команде (или ваша команда не исчерпывается организатором и преданными работниками)?
• Каких ролей явно недостает?
• Как вы помещаете людей в данные позиции, откуда они понимают, что у них сейчас именно эта роль, что от него ждут определенного поведения?
• Какие роли играете лично вы и как часто?
Конечно, иногда сами должности людей, то есть формальные роли, предполагают определенное направление действий. К примеру, генеральный директор является председателем, сотрудник кредитного отдела или службы безопасности играют роли контролеров-оценщиков, менеджер по закупкам исполняет роль добытчика ресурсов. И так далее. Но не стоит понимать эти роли только таким образом.
Вы собираете людей на собрание, посвященное обсуждению нового проекта.
Вы можете распределить эти ро ли в соответствии с личностными характеристиками людей, предполагая, кто к чему более расположен. Вы даже можете распределить роли случайным образом с целью социального обучения людей, чтобы люди приняли на себя кто-то привычную, а кто-то необычную роль. Пускай примут данный вызов, пусть расширят свой диапазон поведения. Им будет сложно, но не зря же вы разделили случайным порядком. А кому-то достанется привычная роль, и это обеспечит некоторую стабильность команде. Самое энергоемкое занятие – распределять роли в противоположность тому, к чему обычно склонны люди. Конечно, придется попыхтеть и постараться, но с точки зрения обучения команды – это дело благодарное.
Как распределять роли? Вопрос не праздный. Во-первых, можно впрямую.
Сергей, от тебя я жду побольше идей! Мария Васильевна, подумайте, пожалуйста, что нам для этого нужно и откуда это взять. Петр, ты сконцентрируйся на возможных ошибках и их контроле. Валентина, тебе надо учесть интересы всех сторон, продумать, как мы будет обмениваться информацией.
Дима, ты умеешь делать все, я знаю твою преданность нашему делу. Поэтому реши сам, какой участок работы ты можешь взвалить на себя. На тебя, Катя, я полагаюсь как на человека, который умеет доводить дела до конца. Нужно сконцентрироваться на этапах завершения. Ну, и весь оперативный контроль за ситуацией на тебе, Роман. Надо сделать так, чтобы дело не тормозилось из-за непредвиденных ситуаций или нашей недальновидности.
Пожалуйста, готово! Можете так? Пробовали когда-нибудь? Только честно. Это можно назвать правилом полигона. Если военные ученые придумали новый вид оружия, надо его испытать. На военном полигоне. Несколько раз применить, стрельнуть. А потом уже выносить решение, хорошее ли оружие получилось или не очень. Для того, чтобы понять, работает ли та или иная технология лидерства, нужно ее попробовать. Желательно несколько раз. Можно с модификациями. Надо, во-первых, освоить ее, то есть сделать именно то, что от вас просят. А во-вторых, эту технологию надо приспособить к своему личному стилю.
А то так часто бывает. Человек говорит: «О! Это нам не подходит, у нас другая специфика»! А сам, вообще, даже не постарался, не попытался, тем более не адаптировал. Это очень сильное проявление сопротивления новому или сложному, когда так говорят. Чаще всего так говорят из-за лени или страха совершить ошибку и показаться в глазах других неуспешным. Думаю, что в процентах восьмидесяти случаев в этом дело. Ну, а иногда (в 20 %) действительно метод может не подойти.
Как еще можно распределять роли? Если учесть, что основными категориями бытия являются пространство и время, то, учитывая, что предыдущее распределение было пространственное, можно применить и временное распределение.
Итак, сейчас все предлагаем идеи. Никакой критики! Только идеи. Если не можете предлагать идей, то молчите и завидуйте способности других. Или учитесь у них.
А теперь давайте подумаем, что нам для этого надо! Какие ресурсы, сколько времени.
Пришло время критики. Оценим предложения с точки зрения реалистичности.
Теперь давайте задумаемся о том, кто и что делает для достижения общего результата.
А как мы будем согласовывать взаимные действия? А что мы будем делать, если обнаружится системный конфликт? А если кому-то будет удобно, а кому-то нет? Давайте и об этом подумаем.
Дело сделано, когда оно завершено. Сфокусируем внимание на этапах завершения нашего проекта. Каждому необходимо осознавать свою ответственность.
Это ведь классно, согласитесь?! Уметь так! Я это умею, вы это умеете, мы – командные лидеры!
Упражнение на усвоение. В двух приведенных речах лидера рассмотрите каждое высказывание и обозначьте, к исполнению какой роли оно призывает. Даже не думайте читать дальше книгу, не выполнив это задание! Кто знает, может, проделав такую работу, вы действительно значительно измените командную атмосферу у себя в компании пли отделе!? Каждый момент времени предоставляет нам огромные возможности. Надо лишь их увидеть. А потом ими надо воспользоваться!!!
Поймал человек золотую рыбку. Та и говорит: отпусти меня, я выполню одно твое желание, любое желание. Человек долго думал, ведь желание всего лишь одно. Хочется не прогадать. А потом и говорит: «Хочу, чтобы у меня все было»!«У тебя все было»! – ответила золотая рыбка и выскользнула из рук в море.
Это можно понимать как анекдот. Что, дескать, все уже было. А можно понимать как притчу. В смысле, что у тебя были все возможности, но ты их не реализовал.
И как неисправимый оптимист скажу вам, что можно понимать и так. Если все возможности уже были, значит, мир ими наполнен, и они еще не раз появятся!
Так что воспользуйтесь возможностью и выполните упражнение.
Ну а тех, кто все-таки решил, что они круче всех и не нуждаются в тренировке (жизнь покажет, так ли это!), приглашаю к дальнейшему движению.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.4.
7.2 Технология и распределение ролей4.7.2 Технология и распределение ролей Технология деловой игры «ВАРИАНТ» опирается на тот же каркас, что и технология «ВЕРТУШКИ ОБЩЕНИЯ»: те же игровые ячейки (по 16 человек в каждой), нумерация столов и игроков, четыре этапа с пересадками, так же на нулевом этапе игроки сидят
Несовместимость ролей
Несовместимость ролей Здесь возникает еще один вопрос. Допустим, вместо того чтобы забрать ксилофон у детей, я оставил бы его у них, пока они искали решение. Как долго им пришлось бы искать решение в этом случае? Немного дольше, не так ли?Этим выводом вы подтверждаете факт
Расширение репертуара ролей
Демонстрировать уверенность особенно эффективно в том случае,Расширение репертуара ролей
Расширение репертуара ролей Если ваши действия в сложных ситуациях все еще далеки от совершенства – вы по-прежнему избегаете проблем (пассивное поведение) или реагируете слишком бурно (агрессивное поведение), по всей видимости, вы используете неподходящую для данной
Глава 8 Распределение ролей и обязанностей
Глава 8 Распределение ролей и обязанностей В этой главе… • Определение полномочий, обязанностей и ответственности • Выясним, что можно, а что нельзя делегировать • Как привлечь к ответственности тех, кто по служебному положению вам не подчиняется • Разработка и
Распределение ролей участников проекта
Распределение ролей участников проекта
Делегированием называется передача другим лицам некоторых полномочий и обязанностей.
(Вообще-то, существуют и другие определения, но в любом случае имеет место передача.) Основания для этого:• необходимость высвободить личное
Определение ролей участников
Определение ролей участников Ничто так не разочаровывает, как провал совместной работы заинтересованных людей. Без координации деятельности выполнение одних задач будет дублироваться, а других — даже не начнется. Дело будет продвигаться медленно, а его исполнители
Распределение ролей во время совещания
Распределение ролей во время совещания При подготовке к совещанию убедитесь, что вы распределили роли и обязанности. Один человек в процессе совещания может играть несколько ролей. Рассмотрим основные.Лидер – тот, кто принимает решение о проведении совещания (или от
15. О неформальных позициях и корпоративных романах
15.
О неформальных позициях и корпоративных романах
Работа занимает как минимум одну треть нашей повседневной жизни. Уделяя больше времени корпоративной империи, мы делаем ее своей настоящей семьей.Причины корпоративных романов могут быть разные. Это может быть как
Неформальные роли второго эшелона.
Неформальная роль (2)— «систематизатор» (L)
В
этой роли выступает наиболее уравновешенный,
свободный от субъективных пристрастий
член команды. От него требуется не бурная
активность, а наоборот, холодная
отстраненность, способность сравнивать
противоположные точки зрения и выносить
объективное суждение. Флегматик по
темпераменту, систематизатор нетороплив
и усидчив, хорошо работает с документами,
все упорядочивает, приводит в систему.
Другое название этой неформальной роли
— «судья». Систематизатор должен быть
бескомпромиссен, следовать лишь системе
правил, по которым живет коллектив .
В
роли судьи может выступать как логический,
так и этический социотип. Все зависит
от социальной направленности коллектива
. Для рабочих коллективов, в которых
эмоциональный настрой и гуманитарность
являются дополнением к основной задаче,
систематизатор в большинстве случаев
— логик. Наиболее вероятные претенденты
на эту роль — социотипы
ИНСПЕКТОР и АНАЛИТИК.
Неформальная роль — «отражатель» (T)
Задача этого участника коллектива — служить как бы зеркалом происходящих событий, отражать всю динамику перемен. Требования к претенденту на T-роль — тонкая восприимчивость, умение подмечать значимые детали и тем или иным способом реагировать на них, доносить назревающие перемены (будь то положительные или отрицательные тенденции) до всех членов коллектива.
В
нецивилизованных коллективах роль
отражателя требует повышенной
стрессоустойчивости, так как в грубой
социальной среде, настроенной на насилие,
отражатель нередко превращается просто
в «козла отпущения», на котором недовольные
срывают свою злость.
Особенно трудно
приходится тем претендентам на T-роль,
которые отличаются эрудицией и хорошей
памятью. Их за это третируют как «умников»,
зазнавшихся, приносящих беду своими
прогнозами. Лучше всего неформальную
роль отражателя событий выполняют
социотипы КРИТИК и ЛИРИК с развитой от
природы функцией T
— интуицией времени. Нередко в роли
«отражающего зеркала» находится и
интуитивный подтип НАСТАВНИКА.
Неформальная роль — «гармонизатор» (R)
В любом напряженно работающем коллективе возникают недоразумения и трения между его участниками. Требуется гармонирующий подход, то есть элементарное сочувствие человеку, способность поговорить с ним по душам, снять психологическую напряженность.
R-участник
отвечает за мир и душевное спокойствие
в группе. Он — человек чуткий, неагрессивный,
способен понять и простить. Он не очень
активен, собственные чувства и переживания
умеет скрывать.
К нему тянутся люди,
обращаются за советом в запутанных
жизненных ситуациях. Благодаря
гармонизатору коллектив как бы
«склеивается» изнутри чувственными
привязанностями, ощущением «семейной»
атмосферы.
В большинстве случаев в роли гармонизатора выступают этические социотипы, имеющие развитую функцию R — этику отношений, — ГУМАНИСТ и ХРАНИТЕЛЬ, ПОСРЕДНИК и ЛИРИК. Однако в эмоционально насыщенных коллективах, в которых много экспрессивных типов, эту роль может взять на себя и логик, так как снятие чрезмерного эмоционального напряжения через рассудительность и выдержку — это тоже разновидность сплачивающего поведения.
Неформальная роль — «доводчик» (S)
Это
основная исполнительная сила любой
слаженной команды. Их может быть в
универсальном коллективе несколько.
Доводчик не принимает участия в борьбе
за власть, его вполне устраивает второй
эшелон. Но, гарантируя качественную
работу, он вполне законно защищает свои
личные интересы, стабильное материальное
положение.
Через его руки проходит
конечное оформление всех продуктов
деятельности команды — как материальных,
так и информационных.
Наиболее вероятные претенденты на роль доводчика — это, естественно, социотипы, у которых хорошо развита функция S — сенсорика комфорта. Хорошими доводчиками являются социотипы МАСТЕР и ПОСРЕДНИК. Очень важно, чтобы доводчик имел неплохой эстетический вкус, а также умелые руки.
Все описанные качества хорошо регистрируются, если восемь процессуальных типов соединяются вместе. В таком коллективе легко, естественным образом происходит распределение неформальных ролей. Создается синтетическое, ориентированное на процесс, легко управляемое так называемое «правое кольцо социального прогресса». Название «правое», конечно, условное. Его смысл проще усваивается, если провести аналогию с правым полушарием головного мозга, выполняющим синтетическую функцию в обработке информации.
Таб. «Правое» процессуальное кольцо
Обозначение | Название социотипа | Неформальные роли |
Экстраверты | ||
FR | Политик | Неформальный лидер |
ET | Наставник | Эмоциональный вовлекатель |
PS | Управитель | Двигатель группы |
IL | Искатель | Генератор идей |
Интроверты | ||
LF | Инспектор | Систематизатор |
RI | Гуманист | Гармонизатор |
TP | Критик | Отражатель |
SE | Посредник | Доводчик |
Коллектив,
в котором представлены противоположные
по характеру сценарии развития и способы
решения задач, чаще всего демонстрирует
зигзагообразное поведение, с забеганиями
и отставаниями, скачками и отклонениями,
одним словом, проявляет нестабильность.
Однако это не значит, что он хуже
предыдущего, просто он имеет другую
социальную миссию.
Ускоренно-замедленный коллектив носит отчетливо-поисковый, мутационный характер (мутация — внезапный толчок, меняющий направление эволюции вида в биологии). У него плохо отлажен процесс, зато все силы брошены на достижение результата. В соционическом анализе такой коллектив называется «левым кольцом социального прогресса», поскольку действует аналогично левому полушарию головного мозга, которое анализирует, разделяет, концентрируется на различном, а не на общем. Вот его типологический состав:
Таб. 6 «Левое» процессуальное кольцо
Обозначение | Название социотипа | Неформальные роли |
Экстраверты | ||
FL | Маршал | Неформальный лидер |
ES | Энтузиаст | Эмоциональный вовлекатель |
PT | Предприниматель | Двигатель группы |
IR | Советчик | Генератор идей |
Интроверты | ||
LI | Аналитик | Систематизатор |
RF | Хранитель | Гармонизатор |
TE | Лирик | Отражатель |
SP | Мастер | Доводчик |
Основная
роль, которую социотип реализует в
социуме, — это первый по порядку
следования в формуле информационно-коммуникативный
аспект.
В нем выражается инструментальная,
внешняя сторона личности. Однако личность
еще и ставит цели, выдвигает программу
собственных усилий по преобразованию
действительности. Эта сторона соответствует
второму символу в двоичной формуле.
Например, социотип МАРШАЛ действует
через F
— силу, принуждение, авторитет, а
составляет программу действий через L
— логический анализ, точный просчет
вариантов. В этом случае оказывается,
что каждый социотип своим целеполаганием
может воздействовать на исполнительскую
функцию другого, а тот — на исполнительскую
функцию третьего и так далее, как импульс
по нервному волокну. Например, социотип
МАРШАЛ своей целеполагающей логикой L
воздействует на исполнительскую L
АНАЛИТИКА, а тот в свою очередь
целеполагающей интуицией возможности
I
— на исполнительскую I
СОВЕТЧИКА. Образуются кольца, потому
что эти цепи замыкаются. Получается,
что в кольце каждый контролирует каждого,
что придает такому коллективу целостность
и завершенность.
неформальных ролей
Лес Палуба
Лес Палуба
Получаете ли вы желаемую производительность от вашей руководящей команды? Мы предлагаем проверенный процесс и опыт, которые заставляют Executive Coaching работать!
Опубликовано 14 августа 2018 г.
+ Подписаться
У всех нас есть визитки, у всех есть должности, обязанности, системы компетенций и должности, которые определяют наши формальные роли на работе. Кроме того, у каждого участника в каждой рабочей группе есть неформальная роль, как самостоятельно выбранная, так и назначенная группой. Этот процесс отбора не происходит в соответствии с каким-либо традиционным методом, а развивается с течением времени в процессе выявления страстей и внутренних мотивов членов каждой группы.
Загляните в любую группу и найдите человека, который всегда готовит групповые обеды и предлагает все места для групповых занятий. Спросите, к кому всегда идут члены группы, когда перед ними стоит сложная проблема. Не ожидайте, что это будет соответствовать цепочке инстанций, но вы можете предположить, что одно и то же имя будет появляться регулярно. Кто обладает особым талантом понимать чувства каждого человека в группе и поэтому первым предлагает работающий компромисс? Будет член группы, который понимает бизнес-модель и всю экономическую базу бизнеса и просто «знает», сработает что-то или нет.
Не ждите, что это всегда будет обученный бухгалтер или директор по маркетингу. Тем не менее, все сначала прогоняют идеи мимо этого человека. Скорее всего, будет член группы, который первым предложит программу работы с населением и добровольно возглавит комитет. Кроме того, культурный лидер появится, а не будет назначен, и будет действовать неофициально без титула или портфеля.
Я считаю, что неформальные роли так же важны, как и формальные, описанные в организационной структуре. Они обеспечивают топливо, которое заставляет команду работать вместе. Почему? Существует уровень признательности, взаимозависимости и уважения, который сильнее, чем деньги или официальное признание. Группа вместе побеждает и вместе проигрывает.
Неформальные роли часто поднимаются по служебной лестнице по мере продвижения по службе и могут сохраняться, даже когда человек переходит из одной компании в другую. Я помню, как нанял директора по маркетингу, который хорошо понимал свою неформальную роль.
В процессе собеседования мы уже установили, что у него есть весь необходимый опыт, и рассказали о системе вознаграждений и льгот. Я был готов сделать предложение, а он был готов его принять. Мой последний вопрос был, Майк, что в тебе уникального, что улучшит нашу команду. Его ответ был немедленным и правильным. Майк сказал «спорт». Он был прав. Майк любил все виды спорта. Его первой остановкой утром были очки в боксе. Он был ходячим спортивным ток-шоу. Все приносили Майку спортивные вопросы. Он спроектировал и управлял всеми бассейнами и организовывал групповые поездки на игры. У нас появилось новое занятие, которое оживило группу и атмосферу в офисе. Роль «спортивного мистера» Майка не имела ничего общего с его работой, но позволяла ему поддерживать связь со всеми в организации. Все выиграли от его позитивного отношения и его принятия и уважения ко всем.
На прошлой неделе я просил руководителей, которых я тренирую, подумать о неформальных ролях в их компаниях, о том, как эти роли завоевали уважение и статус в рабочих группах и почему.
Я считаю, что нам нужно поощрять эту естественную часть любой культуры, хотя мы мало или совсем не контролируем ее. Большинство людей, с которыми я разговаривал, соглашаются и стараются лучше понять их неформальную организацию. Они будут победителями, потому что и сила, и страсть заключены в неформальной структуре, которая движет группой и может способствовать ее успеху.
Использование вашего времени еще более важно прямо сейчас
24 августа 2020 г.
Когда технологии наносят ущерб клиентскому опыту
2 апр. 2019 г.
Тратьте меньше времени на работу и делайте больше
27 фев.
2019 г.Очень важные дела (на которые у вас совершенно нет времени)
19 декабря 2018 г.
Совет для процветания в чужом мире
16 июня 2018 г.
Мы планируем, затем жизнь происходит: Деловые приключения Билла Стронга продолжаются
31 мая 2018 г.
День памяти в мае
24 мая 2018 г.
«Майк здесь просто неуместен».
10 мая 2018 г.
Оставляя позади искусственные ограничения
24 апр. 2018 г.
Магия коучинга целых команд
18 апр. 2018 г.
2019 г.
Другие также смотрели
Исследуйте темы
Справочник по качеству > Работа в команде > Командные роли Официальные роли | Неформальные роли
<-- Предыдущий | Далее -->
Когда формируются команды, люди обычно берут на себя разные роли в зависимости от их положения, способностей или типа характера. Отдельные лица в команде также склонны брать на себя неформальные роли, которые больше зависят от их характера, чем от каких-либо конкретных знаний или положения. Признание такого поведения может быть очень полезным, помогая команде работать вместе. Формальные ролиДля того, чтобы команда работала организованно для достижения своих целей, внутри группы часто распределяется или определяется несколько формальных ролей. Хотя лидер — наиболее распространенная роль, другие должности с конкретной ответственностью могут помочь сосредоточить внимание на конкретных действиях и обеспечить выполнение формальных задач. Лидер Стиль лидера группы определяет стиль работы группы. Этот стиль должен быть больше основан на участии, чем на директиве, поскольку группы по улучшению часто работают на добровольной основе или там, где работа выходит за рамки их обычного объема работы. Ключевая цель лидера — мотивировать остальную часть команды, чтобы она сосредоточилась на достижении своих целей. Активный и эффективный способ добиться этого — работать внутри команды, а не управлять ею сверху. Важным фактором является то, что лидера должны уважать члены команды, которые будут готовы работать вместе с ним. Лидер также должен с явным энтузиазмом относиться к решению проблемы с помощью соответствующих инструментов, а не менее структурированных сеансов «мозгового штурма и реализации», которые часто происходят. Лидер также должен хорошо понимать используемый процесс улучшения и иметь возможность тесно сотрудничать с фасилитатором. Регистратор Собранная информация, протоколы совещаний, результаты использования инструментов и общение внутри и вне команды формируют «групповую память» команды. Если это не будет записано и организовано, это может привести к дезорганизации самой команды. Роль регистратора (или писец или библиотекарь ), таким образом, должен записывать и собирать все данные и представлять их в формате, который команда может легко понять и использовать. Ключевыми навыками для регистратора являются четкий и лаконичный стиль письма и способность систематизировать информацию для легкого доступа. АналитикИзмерения, сделанные в ходе проекта, редко поддаются прямой интерпретации и должны быть переведены в понятный формат, из которого можно определить точки принятия решений. Основное внимание аналитика уделяется измерению и интерпретации данных, позволяющих принимать эти решения. Точные навыки аналитика зависят от типа проекта, например, когда производятся подробные числовые измерения, могут потребоваться математические способности. В других проектах может потребоваться понимание психологии, например, когда измеряется мнение людей. Эксперт Эксперты в команде обладают специальными знаниями, например, в технических областях или ключевых процессах, и выступают в качестве советников и авторитетов в своей области знаний. Может возникнуть ситуация курицы и яйца, когда требуется эксперт для выявления проблемы, но соответствующий эксперт не может быть определен до тех пор, пока проблема не будет известна. Это может привести к тому, что проблема будет обведена, но не решена. Влияние этого на команду заключается в том, что эксперты могут приходить и уходить, а могут оставаться и становиться неподходящими людьми для команды. ФасилитаторФасилитатор не является фактическим членом команды, но тесно связан с командой, и особенно с руководителем группы. Этот человек является экспертом в командной динамике и в процессе совершенствования и, таким образом, выступает в качестве советника и учителя. Фасилитатор никогда не владеет проблемой, но сильно заинтересован в успехе группы. Эффективный способ позволить фасилитатору руководить командой в определенных действиях, не подрывая при этом роли лидера, состоит в том, чтобы лидер описал цель, а затем представил фасилитатора как человека, который поможет им достичь этого. Неформальные ролиСуществует ряд моделей межличностного поведения в группах, которые определяют определенные роли, которые люди берут на себя, часто бессознательно. Важно, чтобы эти персонажи ладили вместе, поскольку подсознательный конфликт, когда люди эмоционально реагируют на ситуации, которые они не осознают, может быть особенно трудно разрешить. На практике стиль поведения может варьироваться в диапазоне от крайностей. Люди также могут действовать на разных позициях в спектре, в зависимости от ситуации. Тем не менее, люди склонны к определенным группам моделей поведения, и если они распознаются, в группе может быть найдено сплоченное и эффективное сочетание, позволяющее ее членам хорошо работать вместе. Типичный набор стилей поведения выглядит следующим образом. Социальный стиль: я против группы Вполне естественно считать собственные мнения и чувства важными, и многие люди в значительной степени полагаются на себя в своем мышлении. Люди с сильным представлением о себе могут стремиться к роли лидера, но если они также не принимают во внимание людей в команде и группу в целом, существует опасность того, что они станут диктаторскими, переключая внимание с проблемы на личности. . В эффективных группах члены команды чувствуют себя способными предлагать свои собственные идеи, но также серьезно относятся к мыслям других и работают над приемлемым решением. Важная роль лидера заключается в том, чтобы добиться этого состояния конструктивной сплоченности. Стиль работы: деятель против мыслителяУ некоторых людей практичный стиль работы, они работают по плану и получают удовольствие от завершения действий. Других больше интересуют причины действий, и они могут оспаривать традиционные подходы. В командах необходим баланс обоих стилей, чтобы обеспечить обдуманное начало и надежное завершение командных действий. Стиль мышления: дивергентный против конвергентногоДивергентные мыслители хорошо проводят мозговой штурм и выдвигают необычные идеи. Однако люди с конвергентным мышлением хорошо оценивают и выбирают элементы из большого набора возможностей. Команды по улучшению часто в равной степени нуждаются в обоих стилях мышления, например, когда дивергентное мышление используется для поиска возможных причин, а затем конвергентное мышление используется для выбора вероятных ключевых причин для дальнейшего изучения. Стиль принятия решений: интуиция против фактов При принятии решений требуется определенное количество личных суждений в сочетании с доступными достоверными данными, чтобы помочь прийти к выводу. Интуитивный человек, принимающий решения, склонен больше полагаться на чувства и неопознанный опыт, в то время как человек, принимающий решения на основе фактов, будет стремиться повысить уверенность в своем решении, отыскивая и анализируя четкие факты. |
Формальные роли — это внешние, определенные должности, которые связаны с определенными обязанностями и обычно распределяются в соответствии с положением или способностями каждого человека.
Также может не быть официальной линии подчинения лидеру, который может быть равным или из другой области.
В команде по улучшению важно либо иметь соответствующий опыт внутри команды, либо иметь его в наличии.
Затем фасилитатор вступает во владение с четким мандатом помогать группе, в то время как лидер сидит с группой.
Тем не менее, люди ладят вместе, думая также и о других, и человек, который более ориентирован на группу, будет сознательно стремиться объединить группу в гармоничное целое.
