Нужны ли сочувствие и сострадание людям: Напишите, пожалуйста, сочинение на тему: «Нужны ли в жизни сострадание и сочувствие?» Р. S. На…

Почему нам нужны чуткие и сострадательные лидеры

Напористый, директивный, принудительный стиль руководства может двигать людей и приносить результаты в краткосрочной перспективе, но создаваемый им диссонанс связан с токсичными отношениями и эмоциями, такими как гнев, тревога и страх . Людей тошнит от жадности, эгоизма и непорядочности организаций и их лидеров. Люди ждут перемен.

Лидеров в бизнес-школах, организациях и политиках учат руководить головой, а не сердцем. Ожидается, что лидеры будут стратегическими, рациональными, жесткими деловыми людьми, ориентированными на результат. Тем не менее, недавние исследования успешных лидеров и нынешние бурные экономические и социальные времена требуют другого стиля лидера — такого, который проявляет сострадание и сочувствие.

Билл Тейлор, пишущий в сети блогов Harvard Business Review , считает, что это происходит из-за «жажды клиентов, сотрудников и всех нас взаимодействовать с компаниями не только в долларах и центах. В мире, который формируется неустанным развитием технологий, выделяются акты сострадания и связи, которые напоминают нам, что значит быть человеком».

Сострадание — это не то же самое, что эмпатия или альтруизм, хотя эти понятия связаны между собой. В то время как эмпатия в более общем плане относится к нашей способности воспринимать точку зрения и чувствовать эмоции другого человека, ставить себя на его место и представлять, через что он проходит в этой ситуации. Сострадание — это когда эти чувства и мысли включают в себя желание помочь, действовать.

Нейробиологи Таня Сингер и Ольга Климецки провели исследования, сравнивающие эмпатию и сострадание. Две отдельные экспериментальные группы были обучены практиковать либо эмпатию, либо сострадание. Их исследование выявило поразительные различия в реакции мозга на два типа тренировок. Во-первых, тренировка эмпатии активировала движения в островковой доле (связанные с эмоциями и самосознанием) и движения в передней поясной коре (связанные с эмоциями и сознанием), а также регистрацию боли.

Во-вторых, два типа обучения привели к очень разным эмоциям и отношению к действию. Группа, обученная эмпатии, на самом деле обнаружила, что эмпатия неудобна и неприятна. Группа сострадания, с другой стороны, создала позитив в умах членов группы. Группа сострадания в конечном итоге почувствовала себя добрее и стремилась помочь другим, чем участники группы эмпатии.

Хотя эти слова являются близкими родственниками, они не являются синонимами друг друга. Эмпатия

Эмпатия — это внутреннее ощущение того, что чувствует другой. Благодаря тому, что исследователи назвали «зеркальными нейронами», эмпатия может возникать автоматически, когда вы видите, как кому-то больно. Например, если вы увидели, как я захлопнул дверцу машины пальцами, вы также можете почувствовать боль в пальцах. Это чувство означает, что ваши зеркальные нейроны включились.

Сострадание выводит эмпатию и сочувствие на шаг вперед. Когда вы сострадательны, вы чувствуете боль другого (т. е. сочувствие) или признаете, что человеку больно (т. е. сочувствие), а затем делаете все возможное, чтобы облегчить страдания человека.

Тхуптен Джинпа, доктор философии, главный переводчик Далай-ламы на английский язык и автор курса «Обучение развитию сострадания» (CCT). Джинпа утверждает, что сострадание — это четырехэтапный процесс:

1. Осознание страдания.
2. Сочувствие, связанное с эмоциональным страданием.
3. Желание увидеть облегчение этих страданий.
4. Отзывчивость или готовность помочь облегчить это страдание.

В организационном контексте хорошие лидеры должны уметь проявлять и практиковать как сочувствие, так и сострадание, хотя влияние сострадания важнее.

Чтобы лучше понять, что люди имеют в виду, когда говорят о эмпатии, наиболее распространенные варианты использования эмпатии относятся к следующим категориям:

1. Тип эмпатии, при котором мы непосредственно чувствуем то, что чувствуют другие.
2. Тип эмпатии, когда вы представляете себя на месте других.
3. Тип эмпатии, при котором вы представляете мир или ситуацию с чужой точки зрения, а не со своей.
4. Тип эмпатии, который исследователи иногда называют «чтением мыслей». Это включает в себя умение читать эмоции других и язык тела.

За последнее десятилетие нейробиологи выявили в нашем мозгу «цепь эмпатии» из 10 секций, повреждение которой может ограничить нашу способность понимать, что чувствуют другие люди. Биологи-эволюционисты, такие как Франс де Вааль, показали, что мы социальные животные, которые естественным образом эволюционировали, чтобы заботиться друг о друге, как и наши двоюродные братья-приматы. Психологи обнаружили, что к эмпатии нас побуждают сильные отношения привязанности в первые два года жизни.

Но эмпатия не перестает развиваться в детстве. Мы можем поддерживать его рост на протяжении всей нашей жизни — и мы можем использовать его как радикальную силу для социальных преобразований. Согласно новому исследованию, это привычка, которую мы можем развивать, чтобы улучшить качество своей жизни.

Многие теории лидерства предполагают, что способность проявлять и проявлять сочувствие является важной частью лидерства. Трансформационные лидеры нуждаются в сочувствии, чтобы показать своим последователям, что они заботятся об их потребностях и достижениях. Настоящим лидерам также необходимо иметь эмпатию, чтобы быть в курсе других. Эмпатия также является ключевой частью эмоционального интеллекта, который, по мнению некоторых исследователей, имеет решающее значение для того, чтобы быть эффективным лидером.

Журнал TIME дошел до того, что назвал эмпатию «самой горячей тенденцией в лидерстве». И это правильно. Приблизительно 20% американских компаний сейчас предлагают своим менеджерам обучение эмпатии. Согласно исследованию DDI, процитированному в той же статье, навыками, наиболее тесно связанными с успешным лидерством , были умение слушать и реагировать. Вальтер Анненберг, заведующий кафедрой коммуникаций и декан Анненбергской школы коммуникации и журналистики Университета Южной Калифорнии, Эрнест Дж. Уилсон III говорит, что эмпатия — это «основной атрибут» успешных лидеров».

Чуткий лидер может установить связь со своими товарищами по команде, поощрять сотрудничество и влиять на товарищей по команде, чтобы они были более лояльными к организации. Но, с другой стороны, ее суждение может быть омрачено ее собственными предубеждениями и личным опытом — даже ее этическое суждение может быть подорвано. Симпатия — это хорошо, но эмпатия более эффективна, когда речь идет о вовлеченности сотрудников. То же самое касается того, чтобы быть лучшим руководителем и коллегой в рабочем мире — исследования показывают, что сочувствие к сотрудникам может повысить их удовлетворенность на рабочем месте. И если вы считаете, что ваш бизнес эффективно использует эмпатию, подумайте еще раз: менее 50 % сотрудников, участвовавших в недавнем опросе Businessolver, сообщили, что чувствуют, что их компании проявляют эмпатию.

Саймон Синек назвал свою книгу 2014 года Лидеры едят последними: почему некоторые команды объединяются, а другие нет — продолжение его мощного двигателя  Начните с вопроса «Почему: как великие лидеры вдохновляют всех на действия» . В «Лидеры едят последними » Синек предлагает концепцию лидерства, которая имеет мало общего с властью, управленческой проницательностью или даже с ответственностью. По словам Синек, настоящее лидерство заключается в том, чтобы дать возможность другим добиться того, что они считали невозможным. Выдающиеся организации, по его словам, «ставят во главу угла благополучие своих людей, а взамен их люди делают все возможное, чтобы защищать и улучшать благополучие друг друга и организации».

В книге Джона Бальдони «Как вести с эмпатией (и когда нет)» он считает, что полное отсутствие эмпатии не является положительным фактором, он считает, что «сочувствие — это способность иметь сердце, но лидерство — это свойство действовать на этом сердце, когда это имеет значение». Джилл Крэнсни, написавшая книгу «Удивительная сила эмпатии», утверждает, что лучшие лидеры на работе — это те, кто находит время, чтобы выслушать своих сотрудников, увидеть точку зрения других и понять, откуда может прийти сотрудник.

Шелли Левитт пишет в статье «Почему чуткий лидер — лучший лидер», что помощь другим, проявление доброты и сопереживания дает ощущение хорошего самочувствия. Кроме того, она утверждает, что обучение быть более эмпатичным и вести себя более близко по духу дает положительный эффект. «Ежедневная практика ставить благополучие других на первое место оказывает комплексный и взаимный эффект в отношениях, в дружбе, в том, как мы относимся к нашим клиентам и нашим коллегам».

Глобальный образовательный гигант Development Dimensions International (DDI) изучает лидерство 46 лет. Они считают, что суть оптимального лидерства можно свести к десяткам «плодотворных бесед» с другими людьми внутри и за пределами вашей организации. Развивая это убеждение, они оценили более 15 000 руководителей из более чем 300 организаций в 20 отраслях и 18 странах, чтобы определить, какие разговорные навыки оказывают наибольшее влияние на общую производительность. Выводы, опубликованные в их отчете о лидерстве в высоком разрешении, показательны.

В то время как такие навыки, как «поощрение участия других» и «признание достижений», важны, эмпатия – поднялась на вершину как наиболее важный фактор общей производительности. В частности, способность слушать и реагировать с сочувствием (см. график ниже).

Рэй Кржнарик, автор книги «Эмпатия: почему это важно и как ее достичь» , прекрасно резюмирует: «Эмпатия на современном рабочем месте — это не просто способность смотреть на вещи с другой точки зрения. Это краеугольный камень командной работы, хорошего инновационного дизайна и грамотного руководства. Речь идет о том, чтобы помочь другим почувствовать себя услышанными и понятыми».

Плохие новости

Отчет DDI показывает острую потребность в лидерах, обладающих навыками эмпатии. Только четверо из 10 руководителей на переднем крае, оцененных в ходе их масштабного исследования, обладали высоким уровнем эмпатии.

Ричард С. Веллинс, старший вице-президент DDI и один из авторов отчета «Лидерство в высоком разрешении», сказал в интервью Forbes год назад: «Мы чувствуем, что эмпатия находится в серьезном упадке. Что еще более тревожно, исследование студентов колледжей, проведенное исследователями Мичиганского университета, показало снижение эмпатических навыков на 34-48 процентов за восьмилетний период. Эти студенты – наши будущие лидеры! Мы считаем, что есть две причины, объясняющие это снижение. Организации кладут все больше и больше на тарелки лидеров, заставляя их ограничивать общение лицом к лицу».

Опять же, исследование DDI показало, что лидеры тратят больше времени на управление, чем на «взаимодействие». Они хотели бы удвоить время, затрачиваемое на общение с другими людьми. Вторая причина полностью ложится на плечи технологий, особенно мобильных интеллектуальных устройств. Эти устройства стали обязательным условием для человеческого взаимодействия.

Исторически сложилось так, что мужчины доминировали в бизнес-ландшафте и до сих пор по большей части доминируют. Неудивительно, что в организациях доминируют идеи и приоритеты, ориентированные на мужчин, особенно беспристрастные логические и рациональные подходы к решению проблем. И наоборот, любовь и сострадание обычно воспринимаются как женские черты и точки зрения, а если они наблюдаются у мужчин, то рассматриваются как «слабость».

За последние три десятилетия в литературе по организационному поведению произошла революция, которая сосредоточилась на важности эмоций для отношения сотрудников, межличностных отношений и производительности труда. Однако в этом исследовании игнорируются основные эмоции сострадательной любви (чувства привязанности, сострадания, сопереживания, заботы и нежности к другим).

П. Дж. Фрост в статье о сострадании к Journal of Management Inquiry , утверждает: «Как организационные исследователи, мы склонны видеть организации и их членов лишь с беспристрастным взглядом и подготовкой, которая склоняет нас к абстракциям, которые не включают рассмотрение достоинства и человечности тех, кто находится в нашей линзе. Наши сердца, наше сострадание не задействованы, и в конечном итоге мы оказываемся вне человечности, «живости» организационной жизни и теряем ее».

Якоба М. Лилиус и ее коллеги спорят в своей главе The Handbook of Positive Organizational Scholarship, пришли к выводу, что организационные модели, предполагающие, что человеческая природа состоит только из индивидуальных личных интересов, были чрезвычайно ограниченными, а новые исследования указывают на фундаментальную роль чуткой заботы и сострадания не только в социальной жизни, но и на рабочем месте.

Преобладающий беспристрастный, логический подход, который дистанцируется от сострадательной любви, развивает системы вознаграждения и методы обучения и развития, и цикл укрепляется. Вы редко встретите программы обучения менеджеров или руководства для сотрудников, в которых рассматриваются принципы терпимости, самоотверженности, доброты и сострадательной любви. Когда лидер моделирует нелюбящее бесстрастное поведение, это задает тон для всей организации, а при воспроизведении во многих организациях устанавливает норму для бизнеса. Дело не в том, что беспристрастные, холодно-логичные способы управления организациями не увенчались успехом, потому что они и их лидеры добились успеха. Но какова была цена с точки зрения отношений, морального духа сотрудников и счастья?

В статье для Научного центра Greater Good Science Center при Калифорнийском университете в Беркли Эмма Сепалла, директор Центра исследований и образования в области сострадания и альтруизма при Стэнфордском университете, отмечает рост числа случаев стресса на рабочем месте среди сотрудников. Она утверждает, что новая область исследований предполагает, что когда организации продвигают «этику сострадания, а не культуру стресса, они могут не только увидеть более счастливое рабочее место, но и увеличить прибыль».

Клаудио Фернандес-Араос, пишет в Harvard Business Review Blogs утверждает, что организации должны развивать «культуру сострадательного коучинга». Это означает не просто фокусировать внимание сотрудников на их слабостях, «и что создание «культуры безусловной любви» сплачивает команду».

Тим Сандерс, автор книги Love Is A Killer App , утверждает, что «те из нас, кто использует любовь как отличительную черту в бизнесе, отделят себя от наших конкурентов, как бегуны на длинные дистанции мирового класса отделяют себя от конкурентов». остальная часть стаи».

Дирк ван Дирендонк и Кэтлин Паттерсон в статье Journal of Business Ethics рассматривают добродетели и показывают, как лидерство-слуга может способствовать более осмысленному и оптимальному функционированию человека с сильным чувством общности в современных организациях. По сути, они предполагают, что склонность лидера к сострадательной любви будет поощрять добродетельное отношение с точки зрения смирения, благодарности, прощения и альтруизма. Это добродетельное отношение приведет к поведению лидера-слуги с точки зрения расширения прав и возможностей, подлинности, управления и направления.

Сигел Г. Барсейд из Уортонской школы бизнеса и Оливия А. О’Нил из Пенсильванского университета опубликовали статью в Administration Quarterly , в которой они описывают свое лонгитюдное исследование культуры сострадательной любви в организациях. Они обнаружили, что сострадательная любовь положительно связана с удовлетворенностью сотрудников и работой в команде и отрицательно связана с прогулами сотрудников и эмоциональным истощением.

Барсад и О’Нил предполагают, что причина этого в том, что в западной культуре считается, что любовь «останавливается у дверей офиса, а рабочие отношения недостаточно глубоки, чтобы называться любовью». Авторы утверждают, что в большей части литературы по организационной культуре эмоции в значительной степени игнорировались, и не существует организационной теории, которая включала бы поведенческие нормы, ценности и глубоко лежащие в основе предположения о содержании самих эмоций и их влиянии на сотрудников. Вместо этого основное внимание уделялось когнитивным построениям удовлетворенности работой и вовлеченности сотрудников.

В книге «Пробуждение сострадания на работе» авторы Моника Уорлайн и Джейн Даттон описывают два разных способа проявления сострадания в практике лидерства. Они описывают «руководство из сострадания» как действия, которые лидеры предпринимают, когда используют свое положение или личное влияние для направления организационных ресурсов, которые облегчают страдания. Например, когда лидеры санкционируют оплачиваемый отпуск для сотрудников, чтобы они помогали волонтерам в проектах по оказанию помощи при стихийных бедствиях, они руководствуются сочувствием. Лидерство с состраданием — это межличностное усилие между лидером и отдельным человеком. Человек ведет с сочувствием, когда полностью присутствует с сотрудником, который недавно понес убытки. Хотя вы не всегда можете повлиять на организационные изменения из-за своей руководящей роли в компании, у вас всегда есть возможность проявить сочувствие в индивидуальной обстановке.

По словам Расмуса Хугаарда, управляющего директора проекта «Потенциал», лидеры, осмеливающиеся проявить сочувствие, вознаграждаются лояльностью членов команды. Он цитирует исследование профессора Шимула Мелвани из Школы бизнеса Флиглера при Университете Северной Каролины, который обнаружил, что сострадательные лидеры проявляют более высокий уровень вовлеченности и имеют больше людей, желающих следовать за ними.

«Когда мы, лидеры, ценим счастье наших людей, они чувствуют, что их ценят. Они чувствуют уважение. И это заставляет их чувствовать себя по-настоящему связанными и вовлеченными. Не случайно организации с более сострадательными лидерами имеют более прочные связи между людьми, лучшее сотрудничество, больше доверия, более сильную приверженность организации и меньшую текучесть кадров», — говорит Хогаард, чей консультант проводит тренинги по развитию лидерских качеств сострадания, внимательности и самоотверженности. .

Из более 1000 лидеров, с которыми Расмус Хугаард, Жаклин Картер и Луиза Честер беседовали и о которых писали в Harvard Business Review , 91 % заявили, что сострадание очень важно для лидерства, а 80 % хотели бы усилить свое сострадание, но не делают этого. секрет производства. Сострадание — это явно очень недооцененный навык в обучении лидерству.

Сострадательное лидерство возникло из растущей области внимательности, первоначально придуманной Джоном Кабат-Зинном как средство снижения стресса. Тот факт, что сострадание и лидерство редко имеют положительную корреляцию, возможно, является той самой причиной, по которой они так широко находят отклик. По мере того как глобальная конкуренция и повышенная неопределенность вынуждают организации прибегать к аутсорсингу, сглаживать и сокращать (часто совершенно бездумно и бессердечно — и то, и другое, как правило, идут рука об руку), люди все больше жаждут более глубокого понимания смысла своей работы и более пристального внимания. связь между тем, что они делают, и тем, как это служит общему благу.

Сострадание на рабочем месте может варьироваться от диадического действия до коллективного и организованного действия. Диадическое или индивидуальное сострадание на рабочем месте проявляется, когда человек замечает проблему коллеги, испытывает сочувствие и предпринимает действия, чтобы помочь. Эта форма сострадания зависит от инициативы сострадательного человека по оказанию помощи и поддержки и не обязательно зависит от какой-либо поддержки со стороны организации.

Сострадание на работе может также принимать коллективную форму. В этой форме сострадания в действие сострадания вовлекается группа коллег. Джейсон Канов и др. выявлено
это как «организационное сострадание», которое начинается с того, что человек замечает проблему коллеги, но становится социальным процессом, когда группа коллег признает наличие боли и чувства, побуждаемого к коллективным действиям.

Модель Роффи Парка «Сострадание на рабочем месте» определила следующие элементы сострадательного лидерства на рабочем месте:

• Быть живым к страданиям других. Чуткость к благополучию других и замечание любых изменений в их поведении — одно из важных качеств сострадательного человека. Это позволяет сострадательному человеку замечать, когда другим нужна помощь. Заметить чьи-то страдания может быть сложно, особенно на рабочих местах, где люди заняты своей работой и заняты своими дедлайнами. Также в зависимости от рабочей среды и культуры организации люди могут скрывать свою боль от других.
• Быть непредвзятым. Сострадательный человек не судит страдальца, а принимает и подтверждает его опыт. Он или она осознает, что опыт отдельного человека является частью более широкого человеческого опыта, а не отдельным событием, происходящим только с этим человеком. Осуждать людей, попавших в беду, или, что еще хуже, осуждать их — это одно из препятствий, мешающих нам понять их ситуацию и тем самым почувствовать их боль.
• Терпение личных страданий. Терпимость к дистресу — это способность переносить или удерживать сложные эмоции. Услышав или узнав о чьей-то трудности, сострадательный человек может огорчиться, но не ошеломляет его до такой степени, что останавливает его от действий. Люди, которые чувствуют себя подавленными чужим бедствием, могут просто отвернуться и быть не в состоянии помочь или предпринять правильные действия.
• Быть чутким. Чувствовать эмоциональную боль страдающего человека — еще одно качество сострадательного человека. Эмпатия включает в себя понимание боли страдающего и ощущение ее, как если бы она была его собственной.
• T принимает соответствующие меры. Сопереживание по отношению к кому-либо побуждает наблюдателя к действию и к тому, чтобы помочь пострадавшему. Также важна настройка действий в зависимости от личных обстоятельств пострадавшего. Правильные действия зависят от того, насколько мы приложили усилия, чтобы узнать страдальца.

Вы не родились с фиксированным уровнем сострадания. Оказывается, сострадание — это тренируемый навык, который можно «упражнять», как мышцу, — говорит доктор Ричард Дж. Дэвидсон из Центра изучения здорового разума Университета Висконсин-Мэдисон. Доктор Дэвидсон провел исследование, чтобы определить, могут ли обычные люди научиться чувствовать сострадание к разным категориям людей, включая «трудных» людей в их жизни.

Используя онлайн-программу обучения медитации в течение 30 минут каждый день, участники исследования постепенно научились сосредотачиваться на чувстве сострадания к другим. После двух недель практики сканирование мозга участников показало более высокую активность альтруистического поведения. Более того, участники исследования, прошедшие обучение состраданию, с большей вероятностью проявляли великодушие по отношению к незнакомцам.

По словам Фахри Каракаса и Эмине Сариголло, «высшие руководители с более высокой этической чувствительностью вызывают в организациях добродетельное поведение. Сострадательный лидер инициирует цикл позитивных изменений через 1) этичное принятие решений, 2) создание смысла и 3) вселение надежды и взращивание смелости для действий, которые оказывают положительное влияние на сообщество. Искренние и преднамеренные действия, мотивированные добротой, приводят к общей выгоде для общего блага. Сострадательные лидеры заботятся о членстве и намеренно используют атрибуты любви для повышения вовлеченности. Они движимы страданиями и мотивированы альтруизмом, чтобы служить сияющим светом для других. Они отказываются от своих целей в обмен на групповые решения, им не нужно знать все ответы или быть выше других, и они слушают, а не говорят. Самоотверженные лидеры строят отношения и реагируют на других, чтобы вдохновлять их на более высокие уровни производительности и цели в своей жизни.

Путь к тому, чтобы стать сострадательным лидером, требует самоанализа и личной трансформации. Лидеры, которые могут оценить свои сильные и слабые стороны, лучше подготовлены к тому, чтобы распознавать и использовать таланты других. Они воспринимают сотрудников как цельных личностей, раскрывают человеческий потенциал, создают поддерживающие команды, поощряют позитивное участие и способствуют организационному росту и этическому членству в сообществе. Существует сильная связь между сострадательными лидерами и этическими организациями: сострадательные лидеры действуют как катализаторы.

Сострадательный лидер знает, что для того, чтобы вести за собой других, он должен быть искренним и знать свое сердце. Это требует 1) внимания к требованиям эго; 2) признание того, что эго является барьером для более глубокого «я»; и 3) мужество понять, что, не познав себя, нельзя завоевать уважение, преданность и доверие, необходимые для руководства другими. Ключом к прогрессу и позитивным изменениям является постоянный поиск более доброжелательного и трансцендентного «я», потому что позитивная вовлеченность на организационном уровне заразительна.

Чтобы способность к состраданию проявилась на организационном уровне, необходимо внедрить политику и инициативы для поощрения сострадательного реагирования на эмоциональные потребности сотрудников. Несмотря на трудности в поиске сходимости сложных поведенческих моделей, как концептуально, так и эмпирически растет интерес к тому, как сочувствие может обеспечить более точное описание организационного поведения, чем традиционные механистические модели. Сострадательная организация происходит, когда люди в организации скоординировано реагируют и реагируют на человеческие страдания.