Отношения между подчиненным и начальником: Взаимоотношения между руководителем и подчиненным

Отношения между начальником и подчинённым — Психология

 

Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления.

 

Тем не менее если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений, то отношения руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.

 

Содержание:

1. Отношения между руководителем и подчинённым
2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов
3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример
4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?
5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг
6. Нарушение субординации — что делать, пример
7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео

 

1. Отношения между руководителем и подчинённым

В отношениях с подчинёнными руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему своей «светлой» или «тёмной» стороной.

То есть быть тем же «кнутом» и «пряником».

 

Нагляднейший пример, как руководитель может повернуться своей «тёмной стороной», в этой статье >>>

 

В нормальной обстановке он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо — означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.

И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается. Но при этом он всё время фиксирует, что происходит.

 

Руководитель никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том, что можно не выполнять правила.

 

Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться, требуется высокая самооценка и абсолютная уверенность в себе.

А если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время и совместный досуг, а потом их наказывать, тогда держите дистанцию. Тем более не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно. Причинять им боль.

 

Проблемы с уверенностью в себе и низкой самооценкой можно исправить, причём самостоятельно! Эффект, который вы получите описан здесь >>>

 

 

Тест 9 вопросов >>>

Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными.

И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.

При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.

То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.

 

Пройди тест >>>

 

 

 

 

Ну, существует же огромная дистанция между поцелуем взасос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть, если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте, в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.

Может быть, вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это, кстати, хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.

Дистанция не в том, что он демонстрирует непреступный вид, это уже хамство. Руководитель должен быть открыт и дружелюбен.

Если вы хотите быстро отработать ситуацию с коммуникацией, заменить автоматические, неэффективные модели поведения страха и неуверенности. На конгруэнтные и более адекватные ситуации, гармоничные модели поведения, то это можно сделать на онлайн-консультации.

Например, встречаясь с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может, например, легко и непринуждённо сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный. Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там, у тебя, у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».

То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас. И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы, и возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты.

 

Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.

И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит, что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем. То есть он чётко держит дистанцию, это и полезно, потому что это не смешивание тем. Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у сотрудника возникает чувство обиды.

Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?

Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида.

Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких-то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.

 

 

На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность.

Значит, ты должен быть в два раза быть тщательнее, чтобы не допустить каких-то неправильных действий.

Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, чтобы не обманывать доверие.

 

2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов

К сожалению, начальник часто имеет предвзятое отношение к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого, у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать непредвзятое отношение к сотрудникам. Потому что, если сотрудник ведёт себя не так, как надо, мы должны исправлять его поведение.

Вводим термин: «форматирование». То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника, до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать.

Они не должны отражаться на требовательности. Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом.

Гибок на личностном уровне, это не значит, что он допускает фамильярность, хамство, или неправильные поступки. А значит, что он, так как обладает большими знаниями, должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, неуместны, с его точки зрения, к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.

Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс-код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.

А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права, относиться к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.

И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там, кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там, наоборот, слова из него не вытянешь.

И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.

Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:

Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.

-Как я к ним отношусь?

-Ну этот мне не очень нравится.

-Почему? Что мне в нём не нравится?

-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?

-Какие?

-Вот такие-то.

-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия, которые я, возможно, пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».

-Вот такие поступки, которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.

И часто это формирует отношения, разные дистанции.

И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну, допустим оцениваем отношение к людям по 10-балльной шкале, и начинаем анализировать.

Расставили всех и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен планировать «форматирование».

Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным. Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули. Но «фронтовые операции» могут и планироваться.

Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие. А если я обнаружил, что на мою балльную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует никаких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.

 

 

 

3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример

Допустим, я хочу выстроить отношения с каким-то конкретным подчинённым. И допустим, я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный. И вообще, не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место. Это неправильно. Тогда нужно подумать, как к человеку подойти. А как подойти? Ну иногда пригласить его на какую-то беседу. Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я, к стыду своему, ничего о вас не знаю. Хотелось бы познакомиться поближе, не удивляйтесь».

Ну, возможно, это удивит человека, насторожит, но это шаг вперёд. Если вы будете, доброжелательны, не лезть в душу грязными ботинками, но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь. Ну, возможно, человек будет приятно удивлён, возможно, сначала просто удивлён. Но если увидит, что вы действительно изменили модель поведения, не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание, уверяю вас, как правило, это интересно каждому.

 

 

Пройди тест, и получишь чёткое понимание идеальной модели своей жизни

А также что мешает тебе жить, как хочешь!

Если у вас нет драйва, нет энергии. Вы «потерялись» в жизни. У вас нет нормальных денег. Нет карьерного роста. Нет зажигающих знакомств. Жизнь проходит зря.

Вы не можете реализовать свои амбиции. В общем, вы не живёте так, как хотите. И даже не знаете, как хотите жить.

То ответьте на 9 вопросов теста, и вы получите чёткое понимание идеальной модели своей жизни и что мешает вам жить так, как хотите!

 

Пройди тест >>>

 

 

 

4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?

Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.

При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».

Вот тут важный момент:

 

Начальник может объяснять своё решение, но не обязан.

 

Начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.

Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять, или как-то оспорить его правомочность.

И вот тут руководитель, вступая в этот разговор, должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.

Как это может выглядеть?

Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:

«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то. Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе. Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне навстречу, понять меня, и в дальнейшем соблюдать субординацию».

Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»

И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …

Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:

Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.

К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. Итак, вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.

И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен, отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И необязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.

Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.

А можно, наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он, как правило, не рассчитывает.

Например, он говорит:

-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.

И можно ответить:

-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.

И у двери можно окликнуть:

-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?

То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить…

Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить, что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:

«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма. Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр. Можем ли мы считать, что мы договорились?»

 

Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>

 

 

5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг

Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит, он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.

У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай. Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как неправильные.

 

Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений…

 

Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем, то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.

То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я, наоборот, должен соблюдать больший декор, чем все остальные. И чтобы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты. Вот это — вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».

Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так. Но, с другой стороны, он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.

И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться. Так спокойно и аккуратно, по крайней мере, без каких-либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.

Во внерабочее время, это сколько угодно.

Следующий момент — это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.

 

6. Нарушение субординации — что делать, пример

Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:

«Ой, ну брось ты, что ты паришься, это всё ерунда…»

Ну или типа того.

И вот тут мы должны громко и чётко сказать: «СТОП!»

Можно и прервать. Кстати, «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы чёрной риторики. Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать и подтвердить это невербально. Например: резко выбросить руку вперёд, и при этом поднять её на уровне глаз подчинённого. Громко сказать: «СТОП!». И это затыкает любого.

Но я ведь его не ударил, не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чётко слово: «СТОП!» Проверьте, если хотите заткнуть кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём. Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.

Или так: «Стоп, подожди!» — подняли палец. И сказать примерно это: «Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется, у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета. Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю, чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения. И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так-то и так-то. Договорились?»

То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости. Так вот он подсознательно решил почему-то, мы тут же перешли на язык доступный оппоненту, и объяснили ему, что он ошибся. Что наша мягкость, корректность — это всего лишь форма общения между двумя цивилизованными людьми.

Но она идёт от «силы», а не от «слабости». То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого-то? Мы вежливые воспитанные люди, которые тем не менее, вспоминая классика: «Добро должно быть с кулаками», мы вполне способны себя защитить.

И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.

И мы, делая шаг навстречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение. Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно, и пойти к нам навстречу. Но если человек решил, что мы его спрашиваем или собираемся советоваться, или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты». Он нас не так понял, но проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.

То есть мы не должны теперь, проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая, вот так вот, будешь знать!» Мы не должны дистанцироваться, мы не должны избегать общения, а наоборот, мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём!»

Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел…», то есть нормальный разговор. Если подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. В правом полушарии у большинства людей такая штука автоматом не стоит, её надо ставить, через левое. То есть это сначала должны быть сознательные поступки. В полушарие, отвечающие за привычки, надо вводить такие привычки.

Дело в том что наш центр безопасности и так сканирует окружающий мир, но к сожалению, он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что неправильно. А мы фактически должны научиться постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей. Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Какие-то деструктивные действия плохо отражаются на работе.

Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.

Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться-то? Зачем приходить вовремя на работу? Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает. Но он думает, что ему можно те или иные незначительные с его точки зрения «послабушечки». Это он так думает, мы так не думаем.

И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным. Потому что пространство если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других. Редко бывает что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.

То есть редко бывает что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это никак не отражается на других моментах, например, на точности выполнения распоряжений, на сроках. И именно там, где возникнет вопрос: «бежать ли за троллейбусом», человек может и не побежать.

 

7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
• Как морально наказывать подчинённых >>>
• Как наказать подчинённого и не обидеть его >>>
• Как управлять людьми — психология для руководителя >>>
• Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>

 

Почему руководителям не следует дружить с подчиненными

Варвара Гранкова

Менеджеров часто поощряют создавать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, так как это повышает лояльность и производительность, а также дает людям чувство поддержки. Но могут ли слишком близкие отношения с подчиненными выйти боком их руководителю? Наше исследование, опубликованное в журнале Journal of Applied Psychology, подтверждает, что такое возможно. Когда менеджеры не доносят до подчиненных своих ожиданий по задаче и не ставят конкретных сроков исполнения, сотрудники теряют вовлеченность и отзывчивость в краткосрочной перспективе.

В исследовании мы исходили из так называемой теории социального обмена. Она предполагает, что менеджеры и сотрудники взаимодействуют через множество повторяющихся транзакций, где каждый человек отдает и получает определенные рабочие ресурсы. Эти взаимодействия формируют качество отношений, которое, в свою очередь, влияет на дальнейшее общение. Поэтому обмен такими ресурсами, как чуткое руководство, обратная связь, прилагаемые усилия и вознаграждения, помогает начальникам и подчиненным выстроить прочные отношения. С течением времени они начинают делать все больший упор не на краткосрочные договоренности, а на общие долгосрочные цели и взаимные выгоды.

В идеале, как только сотрудник почувствует, что начальник дает ему больше ресурсов (задач, признания, советов и т. д.), он постарается сразу же вернуть «долг» – станет более активно и усердно трудиться. Тем не менее мы предположили, что при слишком близких отношениях с менеджером сотрудник может не почувствовать необходимости сразу отвечать услугой за услугу, в результате чего менеджер может столкнуться с непредвиденными проблемами.

Разберем для примера случай ассистента по маркетингу Ноа, у которого установились близкие отношения с прямым начальником. Мы предполагаем, что Ноа будет с меньшим усердием, чем другой ассистент на его месте, помогать начальнику готовиться к завтрашней встрече. Вместо этого он будет продолжать работать над более масштабными задачами, например разработкой стратегических планов для команды.

В одном из экспериментов мы собрали данные о 73 парах начальников и подчиненных, работавших в IT-компании в Северном Китае. Сначала мы провели опрос, чтобы оценить общее качество их отношений. Затем проанализировали 600 ситуаций личного взаимодействия за 10 рабочих дней, попросив участников записывать все взаимодействия друг с другом продолжительностью более двух минут через мобильную онлайн-платформу. Взаимодействие включало в себя рабочие встречи, обсуждение обратной связи и повседневные разговоры. Участники записывали, какой обмен ресурсами произошел, чувствовали ли они себя обязанными сделать больше для другого человека и какой уровень вовлеченности в работу они ощущали сразу после очередного взаимодействия. Мы также учитывали такие параметры, как возраст, пол, срок совместной работы и качество каждого взаимодействия (например, «Я доволен прошедшей встречей»).

В итоге мы выяснили, что уровень отношений «отдавать и получать» сильно зависит от качества взаимодействия. Когда начальники в процессе общения давали больше, подчиненные чувствовали себя обязанными отплатить им большим усердием как в текущий момент, так и в будущем.

Однако в случае более близких отношений между начальником и подчиненным ситуация развивалась несколько иначе. Подчиненные уже не чувствовали себя столь обязанными сразу отплатить за услугу и, следовательно, были менее вовлечены в работу, а часто вообще не стремились возвращать долг даже в ходе следующего взаимодействия. Они скорее пользовались хорошими отношениями с начальником и не гнались за поддержанием баланса взаимоотношений «отдавать и получать». Результаты наших исследований подтверждают выводы, сделанные в предыдущих экспериментах с участием сотрудников и их менеджеров: в случае близких отношений с начальниками подчиненные реже отвечают им взаимными услугами в краткосрочной перспективе.

Итак, менеджеры, поддерживающие близкие отношения с подчиненными, могут столкнуться с неожиданным риском: сотрудники, с которыми они общаются ближе всего, могут быть менее эффективными, тратя больше времени на выполнение срочных задач. Подчеркнем: мы не говорим, что начальники вообще не должны выстраивать близких отношений с подчиненными. Это по-прежнему важный элемент мотивации сотрудников. Если менеджеры хотят, чтобы их сотрудники усерднее работали и были более отзывчивы, сначала они должны проявить чуткость и дать им больше ресурсов – например, признания, прав, возможностей, масштабных задач. Но при этом руководители должны подумать о том, как повысить эффективность даже самых близких отношений с непосредственными подчиненными. Один из способов заключается в том, чтобы ставить более четкие ожидания по сроку исполнения задач.

Авторы: Чжэньюй Ляо – аспирант в бизнес-школе Олина при Университете Вашингтона в Сент-Луисе, У Лю – доцент кафедры менеджмента и маркетинга в Гонконгском политехническом университете, Чжаоли Сун – доцент кафедры менеджмента и организации в школе бизнеса при Национальном университете Сингапура

Новости СМИ2

Хотите скрыть рекламу?  Оформите подписку  и читайте, не отвлекаясь

ОТНОШЕНИЕ ВЫСШЕГО И ПОДЧИНЕННОГО

Прадип Кумар Дэш

Прадип Кумар Дэш

Главный исполнительный директор (CEO) CraftIndika | Новатор | Консультант по персоналу | Эксперт по корпоративному праву

Опубликовано 11 октября 2018 г.

+ Подписаться

«Жизнь» — это Драма, и каждый человек — определенный персонаж в Драма Жизни. Отношения с персонажами можно определить всего двумя словами — «Высший» и «Подчиненный». У Настоятеля действительно есть определенные Подчиненные, и, что удивительно, у Настоятеля также есть Настоятель в этой Жизненной Драме. Точно так же у подчиненных есть подчиненные.

Наука управления всегда следует этой сложной теории взаимоотношений и работает над укреплением связи. Однако большая часть Организации в Индии, возможно, в Восточном регионе, не смогла понять эту сложную Структуру. Здесь начальники высокомерны и придерживаются своего мыслительного процесса, даже если это серьезно мешает будущему организации. Чувство незащищенности сотрясает их образ жизни из-за отсутствия должных знаний и опыта. Вероятно, они не обладают широким кругозором и, следовательно, не открыты для предложений. «Осуществление предоставленной власти и необходимость осуществления власти» еще предстоит понять руководителям/начальникам. Решение Настоятеля почти во всех случаях, за исключением некоторых частных вопросов, должно приниматься с согласия Подчиненных для лучшей гармонии Организации. Начальник всегда должен приветствовать предложения подчиненных и направлять делать необходимое в свете наилучшего решения проблемы. Еще предстоит понять, что здоровье Организации зависит не только от хороших лидеров, но и в значительной степени от компетентных последователей. Организации становятся свидетелями распада либо из-за некомпетентных лидеров, либо из-за некомпетентных последователей. Оба одинаково важны для достижения целей Организации. Некоторые люди становятся свидетелями «гнева/плохого поведения», когда пытаются предложить новый и уникальный способ реализации определенных практик в определенных организациях. Это происходит только из-за отсутствия связи между начальниками и подчиненными. Иногда эго вышестоящих играет жизненно важную роль в том, что они не выдвигают предложений, не принимают их или, наконец, даже не принимают решения по предложениям подчиненных. Там игра меняется. Начальство, вероятно, останется в этой организации на более длительный период, подчиненный, который пострадал и чье предложение было отклонено только из-за «Родительского Эго» со стороны начальства, либо потеряет интерес к выполнению порученной работы, либо переключится. в лучшую среду, где они могут перевести дыхание, чтобы начать новую жизнь или пострадать от новой жизненной драмы. Единственным проигравшим является Организация, цели которой еще не достигнуты и которая фактически теряет лучшие таланты из-за недостатка управления. Жизненно важный вопрос заключается в том, что Организация должна делать в этот момент. Ответ прост: поставьте нужного человека в нужное место и в нужное время. Лидер всегда должен быть скромным и уважать чувства последователей, а последователи должны всегда следовать за лидерами, которые выслушали и рассмотрели их предложения, и это, на мой взгляд, является «мантрой» успеха. Успех средств к существованию, успех личности и, в конечном счете, успех организации.

Отношения начальник-подчиненный — iResearchNet

Иерархия является определяющей характеристикой организаций. Самые ранние формальные теории организации — бюрократическая теория и административное управление — считали иерархию основой процессов управления, подчеркивая цепочку подчинения, порядок, контроль и дисциплину. Эти процессы происходят в контексте отношений начальник-подчиненный.

Отношения между начальником и подчиненным — это отношения на рабочем месте, в которых один партнер (руководитель) имеет непосредственную формальную власть над другим (подчиненным сотрудником). Ранние исследования, как правило, рассматривали термины «управление/надзор» и «лидерство» как синонимы. В обоих «процессах» участвовали лидеры (руководители/менеджеры), выявляющие оптимальные (т. е. наиболее продуктивные) отношения и результаты работы у последователей (подчиненных сотрудников). В начале 1980-х годов ученые начали проводить различие между управлением/надзором, которое сосредоточено на повседневном управлении деятельностью отдела, и лидерством, которое сосредоточено на видении и организационных изменениях.

Функции отношений между начальником и подчиненным

Ранние исследования отношений между начальником и подчиненным, проведенные учеными как в области лидерства, так и в области менеджмента, имели тенденцию быть однонаправленными и сосредоточены на функциональных аспектах таких отношений. В этом исследовании была предпринята попытка определить качеств и моделей поведения руководителей , которые приводят к улучшению отношения сотрудников, мотивации и производительности труда.

Ранние теории лидерства фокусировались либо на «чертах», либо на «стилях». Теории черт лидерства предполагали, что «великие лидеры» обладают определенными личностными качествами (например, харизмой, интеллектом, смелостью), которые усиливают лидерские способности (Ghiselli 1963). Последователь (подчиненный) был в значительной степени неуместным в этих теориях. Великий лидер может эффективно руководить кем угодно.

«Стиль» или «поведенческие» теории лидерства сосредоточены на поведении лидера, а не на чертах характера, утверждая, что люди могут научиться быть эффективными лидерами. Эти теории подпадают под широкую категорию теорий «среднего стиля лидерства» (ALS), поскольку они в той или иной степени предполагают, что лидеры/руководители склонны придерживаться общего стиля руководства. Исследования лидерства в штате Огайо, например, показали, что лидеры, которые проявляют высокий уровень внимания к сотрудникам (например, доверие, теплота, уважение) и высокий уровень инициирующей структуры (например, сосредоточенность на задаче), были наиболее эффективными. Хемфилл 1955).

Теории стилей лидерства отличались ролью подчиненных сотрудников. Теория управленческой сетки, например, предполагала, что эффективное лидерское поведение универсально; то есть все сотрудники будут одинаково реагировать на такое поведение, отводя подчиненным сотрудникам пассивную роль в отношениях между руководством и руководством. Напротив, теория жизненного цикла (Hersey & Blanchard, 1982) предполагала, что определенное поведение лидера будет эффективным только с определенными типами сотрудников. Например, исследования показали, что зрелые и уверенные в себе сотрудники лучше всего реагируют на «делегирующий» стиль руководства, в то время как сотрудники, которым не хватает зрелости и уверенности, лучше всего реагируют на «говорящий» или более директивный стиль руководства. Хотя подчиненные сотрудники стали играть более активную роль в этих теориях, эффективность отношений по-прежнему считалась находящейся под контролем начальника. Ему или ей нужно было только определить, какое поведение использовать с какими сотрудниками.

В середине 1970-х Граен и его коллеги представили теорию вертикальной диадной связи (VDL) (Graen & Cashman 1975). Теория VDL поставила под сомнение преобладающие предположения о том, что руководители относятся к сотрудникам одинаково и что подчиненные обычно пассивны. Вместо этого теория VDL утверждала, что руководители формируют разные типы отношений со своими разными сотрудниками, и эти отношения различаются по качеству. В целом, качественные отношения между начальником и подчиненным (также известные как «внутригрупповые» отношения) характеризуются более высоким уровнем взаимного доверия, уважения и ответственности между партнерами по отношениям, чем низкокачественные отношения (также известные как «внегрупповые» отношения). ). В качественных отношениях лидеры и участники полагаются друг на друга в плане поддержки и поощрения. Такие отношения больше функционируют как «партнерство», когда «участники выходят за рамки своих личных интересов, чтобы сосредоточиться на более широких общих интересах» (Graen & Uhl-Bien 19).95). Более того, отношения лидер-член (т. е. отношения начальник-подчиненный) представляют собой тип отношений «обмена», в которых оба партнера договариваются о своих отношениях на постоянной основе. В конечном итоге эта теория была переименована в теорию обмена «лидер-член» (LMX), чтобы подчеркнуть договорный характер отношений между начальником и подчиненным.

Параллельно с развитием теории отношений лидерства и надзора ученые провели большое количество исследований по Связь между начальником и подчиненным . Этот объем работы был сосредоточен на выявлении более или менее эффективных паттернов и функций общения между начальником и подчиненным (при этом эффективность обычно измерялась с точки зрения производительности сотрудников, текучести кадров и удовлетворенности). Исследования показывают, что открытость руководителей и подчиненных в отношении как предоставления, так и получения информации связана с более высоким моральным духом сотрудников и удовлетворенностью отношениями между начальником и подчиненными, а также с меньшей текучестью кадров. Открытость в общении также способствует тому, что руководители и подчиненные сотрудники имеют более одинаковое понимание своих задач, способностей и обязанностей. Сотрудники воспринимают эффективных начальников как умелых коммуникаторов, рассматривая их как «склонных к общению», умелых слушателей, чувствительных к потребностям и чувствам своих сотрудников и способных убеждать, а не требовать (Jablin 19).79, 2001). Коммуникационные исследования также показывают, что обмен информацией является важной функцией отношений между начальником и подчиненным. Руководители являются одним из наиболее важных источников информации как для новых сотрудников, так и для ветеранов (Jablin 2001). Точно так же начальники зависят от информации подчиненных, чтобы они могли принимать правильные решения (Сиас, 2005). Многие исследования были сосредоточены на определении тактики поиска и предоставления информации руководителем и подчиненными (Miller & Jablin 19).91).

Власть и влияние

Поскольку иерархия является определяющей характеристикой отношений между начальником и подчиненным, во многих исследованиях изучались процессы власти и влияния между начальниками и подчиненными. Опять же, ранняя работа, как правило, была однонаправленной, сосредотачиваясь на том, как руководители контролируют и влияют на сотрудников. Ранние теории управления концептуализировали отношения между начальником и подчиненным как властные отношения, в которых руководитель обладал законными полномочиями направлять и контролировать поведение подчиненного сотрудника. Власть была концептуализирована как относительно упрощенный нисходящий процесс, в котором начальники отдавали приказы сотрудникам, а сотрудников наказывали, если они не выполняли эти приказы эффективно. Более поздние теоретики движения за человеческие ресурсы, такие как Мэри Паркер Фоллетт и Ренсис Лайкерт, утверждали, что подчиненные сотрудники более компетентны и осведомлены, чем предполагалось в более ранних теориях, и их нелегко или эффективно контролировать с помощью прямых приказов. Они выступали за процессы участия , в которых подчиненные участвовали в принятии решений и осуществляли больший контроль над своими задачами и рабочими процессами.

Рассматривая подчиненных как участников процессов власти и контроля, многие ученые изучали «влияние сверху» и определили несколько тактик, которые подчиненные используют для влияния на своих начальников. Тактика делится на три широкие категории: жесткая (например, напористость, призывы вверх, коалиции), мягкая (например, заискивание, самореклама) и рациональная (например, предоставление рациональных доказательств и аргументов). Недавний метаанализ (Higgins et al., 2003) показал, что рациональность и заискивание, как правило, являются наиболее эффективной тактикой в ​​отношении получения положительной оценки работы от руководителей и большего внешнего успеха (т. Е. Повышения заработной платы и продвижения по службе). Исследования также показывают, что сотрудники с более качественными отношениями со своими руководителями имеют большее влияние на решения руководителей, чем сотрудники с менее качественными отношениями.

Процессы развития

Исследования развития отношений между начальником и подчиненным начались в основном с введения теории LMX, которая утверждает, что начальники формируют разные типы отношений со своими подчиненными. Таким образом, важным вопросом является то, как и почему некоторые сотрудники развивают более (или менее) качественные отношения со своим руководителем, чем другие сотрудники. Исследования указывают на процесс, посредством которого отношения между начальником и подчиненным эволюционируют от «незнакомца» к статусу «знакомый» и далее к статусу «зрелости» (Graen & Uhl-Bien 19). 95). В фазе «чужой» отношения характеризуются прежде всего «принятием ролей», когда лидеры/руководители и члены/сотрудники ведут себя строго в рамках предписанных им должностей. Через некоторое время одна из сторон «предлагает» улучшить отношения (например, руководитель запрашивает мнение сотрудника по поводу решения, или сотрудник делится дополнительной информацией или выполняет задачи, выходящие за рамки его/ее предписанной роли). Таким образом, принятие роли трансформируется в «ролевое создание», и отношения из чисто договорных (фаза незнакомца) переходят в более близкие, более многогранные отношения (фаза «знакомства»). По мере того, как отношения становятся ближе, они вступают в фазу зрелости или «ролевой рутинизации», когда отношения приобретают эмоциональный, а не чисто инструментальный характер. Начальник и подчиненный проявляют взаимное доверие, уважение и поддержку друг к другу. Те, кто достигает стадии «зрелости», развивают высококачественные отношения LMX, о которых говорилось ранее.

Однако не все отношения между начальником и подчиненным достигают стадии зрелости, и ученые изучили факторы, влияющие на этот процесс развития. Например, подчиненный сотрудник, который не может выполнить задание самостоятельно, может потерять доверие руководителя, что затруднит переход к этапу знакомства (Deluga & Perry, 1991). Пол, симпатия и сходство также влияют на развитие отношений между лидером и участниками. В частности, руководители более склонны устанавливать более качественные отношения с сотрудниками того же пола, которые им нравятся и с которыми они видят сходство (Граен 19).89; Бауэр и Грин, 1996).

Специалисты по коммуникации рассматривают развитие отношений как коммуникативный процесс. Гейл Фэйрхерст и ее коллеги продемонстрировали, что отношения между начальником и подчиненным формируются в ходе обычных разговоров. Дифференциальный характер таких разговоров конструирует дифференциальные отношения. Исследования показывают, например, что высококачественные отношения характеризуются общением, в котором начальники и подчиненные минимизируют дистанцию ​​власти, используя такие модели общения, как инсайдерская беседа, конвергенция ценностей и нестандартное решение проблем. Напротив, низкокачественные отношения строятся посредством разговоров, в которых подчеркивается дистанция власти между руководителем и подчиненным, включая такие модели общения, как мониторинг производительности, угрожающие действия и конфликты соперничества (Fairhurst & Chandler 19).89).

Общение также позволяет людям поддерживать стабильность в отношениях начальник-подчиненный. Использование стратегии варьируется в зависимости от качества отношений между начальником и подчиненным (например, высокого или низкого качества). В целом сотрудники внутренней группы, как правило, полагаются на тактику личного и прямого общения для поддержания отношений между лидером и членами, в то время как сотрудники внешней группы больше полагаются на «регулирующую» тактику (например, говорят поверхностно, избегают обсуждения проблем и т. д.).

Качество отношений между начальником и подчиненным имеет важные последствия как для руководителей, так и для подчиненных. Сотрудники, считающие, что у них хорошие отношения с руководителем, как правило, быстрее продвигаются по карьерной лестнице, имеют более высокий уровень организационной приверженности, удовлетворенность работой, влияние на принятие решений и обогащение работы (Duchon et al. , 1986), более низкий уровень текучести кадров. (Kramer, 1995), и они, как правило, получают больше и более качественную информацию (Sias, 2005), чем сотрудники с более низкими отношениями.

Ссылки:

1. Бауэр Т. и Грин С. Г. (1996). Развитие обмена лидер-член: лонгитюдный тест. Журнал Академии управления , 39, 1538–1567.
2. Делуга, Р. Дж., и Перри, Дж. Т. (1991). Отношения подчиненного, влияющего на поведение, удовлетворенность и предполагаемую эффективность руководителя с обменом лидер-член. Журнал психологии труда , 64, 239–252.
3. Дюшон, Д., Грин, С., и Табер, Т. (1986). Вертикальная диадная связь: лонгитюдная оценка предшествующих факторов, показателей и последствий. Журнал прикладной психологии , 71, 56–60.
4. Фэрхерст, Г. Т., и Чендлер, Т. А. (1989). Социальная структура во взаимодействии лидер-член. Коммуникационные монографии , 56, 215–239.
5. Гизелли, EE (1963). Интеллект и управленческий успех. Психологические отчеты , 12, 898.
6. Грэн, Г. (1989). Неписаные правила вашей карьеры: 15 секретов быстрого успеха . Нью-Йорк: Джон Уайли.
7. Грэн, Г., и Кэшман, Дж. (1975). Ролевая модель лидерства в формальных организациях: подход к развитию. В Дж. Г. Ханте и Л. Л. Ларсоне (ред.), Границы лидерства . Кент, Огайо: Издательство Кентского государственного университета, стр. 143–166.
8. Граен, Г., и Уль-Бьен, М. (1995). Развитие теории лидерства по обмену между лидерами и членами (LMX) за 25 лет: применение многоуровневой многодисциплинарной перспективы. Лидерство Ежеквартально , 62, 219–247.
9. Хемфилл, Дж. К. (1955). Лидерское поведение, связанное с административной репутацией отделений колледжа. Журнал педагогической психологии , 46, 385–401.
10. Херси, П., и Бланшар, К. Х. (1982). Управление организационным поведением , 4-е изд. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис Холл.
11. Хиггинс, К. , Джадж, Т.А., и Феррис, Г.Р. (2003). Тактика влияния и результаты работы: метаанализ. Журнал организационного поведения , 24, 89–106.
12. House, RJ (1971). Путь-цель теории эффективности лидера. Журнал современного бизнеса , 3, 81–97.
13. Джаблин, Ф. М. (1979). Общение между начальником и подчиненным: современное состояние. Психологический бюллетень , 86, 1201–1222.
14. Джаблин, Ф. М. (2001). Организационное вхождение, ассимиляция и разъединение/выход. В FM Jablin & LL Putnam (eds.), Новое руководство по организационной коммуникации: достижения в теории, исследованиях и методах . Тысяча дубов, Калифорния: Sage, стр. 732–818.
15. Kramer, MW (1995). Продольное исследование связи между начальником и подчиненным при переходе на другую работу. Исследования человеческого общения , 22, 39–64.
16. Миллер, В. Д., и Джаблин, Ф. М. (1991). Поиск информации во время входа в организацию: влияние, тактика и модель процесса.