Ответственное решение: Юлия Нидецкая «Ответственное решение»

Прежде чем вы примете ответственное решение…

Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Дэн Ловалло , Дэниел Канеман , Сибони Оливье

8 августа 2011

В НАШИ ДНИ благодаря громадному количеству популярных изданий многие руководители знают, что внутренние установки человека могут не лучшим образом сказаться на его решениях, в том числе — касающихся бизнеса. Скажем, установка на подтверждение собственной правоты заставляет нас игнорировать аргументы, которые противоречат нашему мнению. Из-за феномена якорения, или фиксации на известном, мы придаем слишком большое значение какой-то части информации, а страх потери делает нас излишне осторожными. Но, как доказывает жизнь, даже если мы осознаем свою предвзятость, этого недостаточно, чтобы ее изжить и улучшить качество решений — как отдельного человека, так и всей организации.

Возможно, сейчас руководители и больше знают о «ловушках сознания», чем раньше, но делу это не помогает. А ведь избежать их можно. Недавно McKinsey изучила более тысячи крупных инвестиционных проектов и пришла к выводу: если организации принимали меры, чтобы свести к минимуму влияние предвзятости на бизнес-решения, то рентабельность капиталовложений у них была на 7% выше средней по рынку. Там, где умеют поставить заслон психологическим ошибкам, ситуация действительно изменяется к лучшему. В статье мы расскажем о простом способе выявления когнитивных искажений и объясним, как можно свести их к минимуму на примере типичной ситуации: руководители рассматривают некий бизнес-план и думают, принять его, отвергнуть или передать на более высокий уровень.

Обычно начальники никаких подводных камней тут не видят. Все ясно. Во-первых, надо быстро проанализировать факты (получив информацию от знающих людей). Во-вторых, — убедиться, что советчики не скрыли ничего важного.

И наконец, положившись на свой опыт, знания и умение рассуждать, понять, насколько хорош предлагаемый путь.

На деле не все так просто, потому что свернуть не в ту сторону мысль может в любом месте. Сами руководители, как мы увидим, застраховаться от своих когнитивных искажений не в состоянии. Но если они освоят некоторые методики, то смогут распознавать и нейтрализовать их хотя бы у подчиненных. И тогда со временем они сумеют выстроить у себя процесс принятия решений так, чтобы уменьшить влияние предвзятости, и тем самым помогут своим организациям.

Как избежать ловушек сознания

Давайте сначала подумаем, почему люди не могут распознать, когда и в чем их подводит собственное сознание.

Наука выделяет два типа мышления: интуитивное и аналитическое. (Последние десять лет психологи изучают различия между ними, о чем рассказали в своей книге «Nudge» Ричард Талер и Касс Санстейн.) В первой системе, интуитивного мышления, впечатления, ассоциации, чувства, намерения и приготовления к действию формируются без какого-либо нашего усилия. Она постоянно создает умственные образы (репрезентации) окружающего нас мира и позволяет нам делать сразу несколько дел сразу — идти, обходить препятствия, размышлять. Эта система работает, когда мы чистим зубы, разговариваем с друзьями, играем в теннис. Мы не думаем, как мы это делаем — просто делаем, и все.

Вторая система устроена иначе. Аналитическое мышление медленное, требующее усилий; человек осознает содержание своих мыслей. Эта система работает, когда мы, скажем, заполняем налоговую декларацию или учимся водить машину. Обе системы активны постоянно, но вторая обычно просто отслеживает происходящее. Мобилизуется она в особо ответственных ситуациях, или, например, если мы обнаруживаем явную ошибку или должны рассуждать согласно каким-то правилам. Но большую часть времени нашим мышлением управляет первая система.

Визуальная система и ассоциативная память (и то, и другое — важные составляющие интуитивной системы) обеспечивают нас единой связной интерпретацией происходящего. Это осмысление сильно зависит от контекста. Взять хотя бы выражение «точка роста». Читатели HBR, услышав его, подумают об одном, дачник-садовод — совсем о другом. Контекст сложен: кроме визуальных ориентиров, воспоминаний и ассоциаций его формируют также цели, тревоги и т.д. Осмысляя и составляя представление о происходящем, первая система отбрасывает все, что в нее не вписывается.

Поскольку она так ловко выстраивает связную «историю», мы не осознаем, как она может сбить нас с толку. Сами эти «истории» в целом правдивы, но бывают и исключения. Пример тому, серьезный и убедительно доказанный, — когнитивные сбои. Мы сами не можем понять, что из-за особенностей нашей психики делаем ложные заключения и выбираем неверные стратегии: мы почти никогда не ловим себя на том, что совершили интуитивную ошибку. И опыт нам тут не помощник. (Но если мы, активировав вторую систему мышления, не можем решить сложную задачу, мы осознаем это и чувствуем себя не в своей тарелке.)

Наша неспособность распознать психологическую ошибку объясняет, почему результат своего интуитивного, не требующего усилий мышления мы принимаем за чистую монету, почему, даже поняв, что такое когнитивные сбои, мы не слишком стремимся их предотвратить.

В конце концов, не так-то просто выявить ошибки, которые не осознаешь.

Понятно, и почему не приносят практических плодов книги о когнитивных искажениях, написанные специалистами по управлению. Их авторы верят в девиз «Предупрежден — значит вооружен». Но даже если вы читали эти книги и знаете об особенностях своей психики, вам вряд ли удастся обойти все ловушки. Самого себя трудно заставить думать иначе.

Правда, если говорить не об отдельно взятом человеке, а о коллективе, не о тех, кто принимает решение, а о том, как они принимаются, не о руководстве, а об организации в целом, то все не так безнадежно. Исследователи доказали: в сфере управления нейтрализовать или хотя бы свести к минимуму когнитивные искажения отдельных людей, даже если люди о них не подозревают, можно — на уровне организации.

Это так потому, что обычно решения — итог коллективного творчества, и еще — потому, что те, кто их принимает, могут с пользой для себя применить свою способность выявлять когнитивные сбои у других. Если уж нам не дано контролировать собственную интуицию, то во всяком случае с помощью рационального мышления мы можем поймать на ошибке чужую и подкорректировать чужие суждения. (Иными словами, благодаря второй системе мышления в советах, которые нам дают другие, мы обнаруживаем промахи первой системы.)

Именно это и должны делать руководители всегда, когда они рассматривают бизнес-предложения и выносят окончательный вердикт. Часто, стараясь учесть известные им искажения, они усугубляют их скороспелыми, сделанными наобум уточнениями: скажем, прибавляют произвольную сумму к прогнозируемым издержкам. Но в основном их интересует суть тех планов, которые они должны критически оценить. Мы считаем необходимым проводить еще и систематический анализ того, как составлялись предложения. Он может выявить психологические ошибки, которые наверняка допустили их авторы. Смысл в том, чтобы отследить, как люди пришли к тому или иному выводу, и понять, на каком его отрезке интуитивное мышление могло завести их куда-нибудь не туда.

Далее мы объясним, как проводить этот анализ, на примере трех руководителей — Боба, Лайзы и Девеша, которые оценивали предложения совершенно разной природы.

Полное изменение цен. Боб — вице-президент компании, работающей в сфере деловых услуг. Он отвечает за продажи. Недавно вице-президент по региону и другие топ-менеджеры предложили полностью пересмотреть ценовую политику. По их мнению, из-за неадекватных цен фирма не получила несколько контрактов (они достались конкурентам) и лишилась некоторых своих лучших торговых агентов. Но Боб понимал, что он не имел права на ошибку: к слишком тяжелым последствиям, даже к ценовой войне это могло бы привести.

Большие капиталовложения. Лайза — финансовый директор промышленной компании. Директор по производству одного бизнес-подразделения считает необходимым вложить крупную сумму в одно из предприятий. В его заявке было все, что нужно: прогнозируемый доход, рентабельность инвестиций при разных сценариях и т. п. Но речь шла об очень больших инвестициях, а предприятие уже некоторое время несло убытки.

Крупное поглощение. Девеш — гендиректор диверсифицированной промышленной корпорации. Отдел коммерческого развития предлагает приобрести фирму, продукция которой хорошо дополнила бы ассортимент одного из их профильных предприятий. Однако за последнее время компания осуществила несколько удачных, но дорогостоящих поглощений, и финансы компании были на пределе. Рассказывая, как три наших руководителя проверяют качество представленных им заключений, мы намеренно будем смотреть на дело с их точки зрения, но и организациям стоило бы применять эти методики в процессе принятия решений (см. врезку «Повышение качества решений в организации»).

Анализ качества решений: вопросник

Чтобы руководители могли точнее оценивать качество решений, на основе 12 вопросов мы разработали методику выявления психологических ошибок, совершенных авторами бизнес-планов. Наши вопросы трех типов: одни должны задавать себе сами руководители; вторые помогут им критически оценить людей, предлагающих план действий; и третьи — определить состоятельность их плана. Нужно учесть следующее: поскольку невозможно распознать собственные когнитивные искажения, важно, чтобы люди, которые будут пользоваться нашей методикой, не входили в число авторов рекомендаций.

Вопросы, которые должны задавать себе руководители

1. Есть ли основания предполагать, что люди, разрабатывавшие бизнес-предложение, действовали под влиянием личных интересов, то есть что в их выводы вкрались так называемые ошибки мотивации? Ни в коем случае нельзя в лоб спрашивать об этом тех, кто готовил предложение. Люди решат, что вы сомневаетесь в их профессионализме или даже честности, и добром это не кончится.

А ведь речь не идет о сознательном обмане. Да, конечно, случается, что люди лгут намеренно, но гораздо чаще бывает другое: самообман и объяснение происшедшего «задним числом». По данным исследований, специалисты (врачи например), искренне полагающие, что в их решениях нет никакой корысти, тем не менее невольно идут на поводу своих интересов.

Боб, скажем, должен бы понимать, что благодаря снижению цен в ответ на ужесточение конкуренции увеличатся комиссионные сотрудников отдела продаж (особенно, если премии привязаны к доходу, а не к прибыли). Девешу следует узнать, не намерены ли сторонники поглощения управлять купленным предприятием, то есть не слишком ли они вошли в роль «собирателей империи».

Безусловно, любая рекомендация подразумевает, что ее авторы предпочтительным считают некий результат. Тому, от кого зависит окончательное решение, не надо выявлять ошибку мотивации в принципе, его задача — понять, насколько она велика. Если предложение выдвигают люди, которые рассчитывают в случае благоприятного для них исхода получить «навар» — в смысле финансового положения или, что бывает чаще, влияния в организации, репутации или карьеры, то их заключения надо проверять особенно тщательно. Насторожиться нужно, и когда из перечисленных авторами вариантов жизнеспособен лишь один — тот, что устраивает их самих. Тогда надо ответить и на все остальные вопросы списка, особенно на те, цель которых — выявить чрезмерный оптимизм.

2. Не слишком ли люди, разработавшие этот план действий, им увлеклись? Никто не застрахован от эвристических ошибок: оценивая то, что нам нравится, мы норовим преуменьшить опасности и издержки и преувеличить преимущества, а оценивая то, что нам не нравится — поступаем наоборот. Руководители часто видят, как это проявляется в решениях, затрагивающих людей эмоционально, например, связанных с персоналом, брендами или выбором места для развертывания производства.

Этот вопрос тоже не стоит задавать вслух, хотя обычно ответ на него очевиден. Девеш наверняка оценит объективность тех, кто советует купить фирму. Если люди слишком горячо отстаивают свое предложение, то опять-таки надо очень дотошно изучить все его пункты, в том числе с точки зрения вероятных когнитивных искажений, которые могли проявиться во время его подготовки.

3. Высказывал ли кто-нибудь из членов группы особое мнение? Если да, то было ли оно как следует рассмотрено? Во многих компаниях принято представлять рекомендации вышестоящим как плод коллективного труда. Порой группа и правда единодушна, но иногда люди только делают вид, что это так, — если свою позицию им навязывает начальник или они соглашаются с мнением большинства, лишь бы не доводить дело до конфликта (феномен группового мышления). Групповое мышление проявляется особенно сильно, если группа состоит из людей, у которых много общего — в происхождении, образовании, взглядах. Лайзе, например, стоило бы насторожиться, если бы она узнала, что никто не сомневался в обоснованности предлагаемых инвестиций.

Когда коллектив решает трудную проблему, отсутствие разногласий, чем бы оно ни было вызвано, — плохой знак. Если говорить о будущем, то руководство должно создать такую обстановку, чтобы принципиальные возражения воспринимались не как проявление конфликта между коллегами (что нужно подавлять), а как нечто естественное для процесса принятия решения (и свидетельство объективности будущего решения). Что касается настоящего, то, если в предложении не была учтена позиция несогласных, руководитель может действовать по-разному. Просить другую группу представить еще идеи, как правило, не имеет смысла, поэтому лучше всего осторожно, в беседах с глазу на глаз, выведать у членов группы, какие высказывались мнения. И точке зрения людей, которые не побоялись пойти против всех, надо уделить особое внимание.

Вопросы, которые руководители должны задавать специалистам 4. Не слишком ли на оценку ситуации повлияли сравнения с известными похожими случаями? Авторы многих заключений отталкиваются в своих выводах от прошлых успехов — их и предполагается по вторить. Именно поэтому отдел коммерческого развития советовал Девешу купить еще одну фирму. Аргументом в пользу покупки была недавняя удачная сделка. Но ведь обстоятельства могли измениться. Более того, если проводить одну-две аналогии, то выводы почти наверняка окажутся сомнительными. Руководитель, заподозривший, что на выводы экспертов повлияло некое необычное, яркое событие (такие когнитивные ошибки называют эффектом известности), должен настоять на том, чтобы вопрос изучили и с других точек зрения, скажем, проанализировали больше аналогичных примеров и оценили, насколько они действительно похожи на ваш случай. Проще всего — попросить подчиненных собрать как можно больше цифр для сравнения. Девеш мог бы потребовать данные о пяти предыдущих поглощениях, кроме самого последнего, причем эти пять сделок должны быть более или менее сопоставимы с намечаемой.

советуем прочитать

«Я все знаю, а вы нет»

Присцилла Кламан

Как вам поможет эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман,  Ричард Бояцис,  Энни МакКи

«Детям нужны новинки»

Дэвид Чемпион

Председатель совета директоров: почетно, но не выгодно?

Роджер Мартин

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Ответственное хранение – правильное решение для вашего бизнеса!

Склады индивидуального хранения Складовка — полноценный инструмент, способный стать отличным помощником как для малого и среднего бизнеса, так и для крупных компаний.

Складовка – это современная сеть складов индивидуального хранения личных вещей и бизнес – имущества

Мы располагаем 9тью филиалами, которые находятся в разных районах Москвы, и затрагивают практически все административные округа. Складовка – признанный лидер в сфере услуг индивидуального хранения имущества в России.

Представьте ситуацию, что склад необходим не постоянно, а лишь время от времени, например, летом, в сезон или только после получения партии товара. Арендовать отдельно стоящий склад или покупать его нецелесообразно с финансовой точки зрения, ведь это огромные расходы, которые в подавляющем большинстве случаев являются неоправданными. Передав товар на профессиональное хранение в Складовку, вы неплохо сэкономите и получите гарантию того, что имущество будет под надежной защитой.

Хранить товарные запасы в Складовке просто и выгодно потому, что:

• Благодаря оптимальным условиям, которые созданы в каждом нашем боксе, ваше имущество сохранит свои внешний вид и эксплуатационные характеристики. У нас всегда чисто, тепло и сухо, помещения освещены и хорошо проветриваются, они оборудованы пожарной сигнализацией.

• Ваше имущество под надежной защитой, ведь территория патрулируется сотрудниками ЧОП, ведется круглосуточное видеонаблюдение, имеется охранная сигнализация, датчики движения.

• Доступ к арендованному боксу возможен в любое время суток и в любой день недели. Он обеспечивается по персональному ПИН-коду, что исключает необходимость получения дополнительных пропусков и разрешений.

• Склады компании находятся в разных точках Москвы в пределах МКАД. Каждый складской комплекс Складовки расположен в тихом жилом районе с отличной транспортной доступностью.

• В свободном доступе имеется погрузочное оборудование, которое расположено в зоне разгрузки. На территории склада есть пассажирский и грузовой лифты.

Само хранение происходит в индивидуальных помещениях – боксах, размер которых варьируется от 2 до 22 кв.м. Доступ к арендованному боксу есть только у вас и доверенных лиц, администрация и посторонние попасть в арендуемое вами помещение не смогут. Договор, который сдержит все условия сотрудничества и фиксированную ежемесячную плату, заключается в день обращения. Арендовать бокс в Складовке – быстро и легко.

Чтобы воспользоваться нашими услугами, достаточно позвонить в колл-центр по номеру +7 (495) 225-25-45. Опытные консультанты ответят на все вопросы, подберут оптимальный бокс и сделают все для того, чтобы вы могли разместить в нем свой товар уже в день обращения. Что касается оплаты, то она возможна как наличными, так и по безналичному расчету, в том числе через личный кабинет на нашем сайте.

 

• Аренда без посредников
• Транспортная доступность
• Доступ на склад
• Аренда в день обращения
• Бесплатная парковка
• Теплые склады с вентиляцией и кондиционированием

Видеотур по компании Складовка

Уже 21,000 клиентов более 10 лет хранят свои вещи в Складовке

Что обычно хранят в Складовке?

Мебель

Велосипеды

Детские вещи

Спортивный инвентарь

Экстремальный спорт

Строительный инструмент

Что еще хранят в Складовке

Остались вопросы?

Звоните прямо сейчас по телефону +7 495 225 254 5 или заказать обратный звонок

Где взять упаковку?

На территории любого филиала, вы можете купить упаковочные материалы и даже стеллажи для хранения

Вы можете забрать мои вещи?

Мы предлагаем услуги по разборке, упаковке и доставке ваших вещей в боксы. Подробно о доставке

Склады индивидуального хранения Складовка — полноценный инструмент, способный стать отличным помощником как для малого и среднего бизнеса, так и для крупных компаний.

Складовка – это современная сеть складов индивидуального хранения личных вещей и бизнес – имущества

Мы располагаем 9тью филиалами, которые находятся в разных районах Москвы, и затрагивают практически все административные округа. Складовка – признанный лидер в сфере услуг индивидуального хранения имущества в России.

Представьте ситуацию, что склад необходим не постоянно, а лишь время от времени, например, летом, в сезон или только после получения партии товара. Арендовать отдельно стоящий склад или покупать его нецелесообразно с финансовой точки зрения, ведь это огромные расходы, которые в подавляющем большинстве случаев являются неоправданными. Передав товар на профессиональное хранение в Складовку, вы неплохо сэкономите и получите гарантию того, что имущество будет под надежной защитой.

ПОЛУЧИ СКИДКУ НА СКЛАД

ПОДРОБНОСТИ ПО ТЕЛЕФОНУ 8 (495) 225-25-45

Хранить товарные запасы в Складовке просто и выгодно потому, что:

• Благодаря оптимальным условиям, которые созданы в каждом нашем боксе, ваше имущество сохранит свои внешний вид и эксплуатационные характеристики. У нас всегда чисто, тепло и сухо, помещения освещены и хорошо проветриваются, они оборудованы пожарной сигнализацией.

• Ваше имущество под надежной защитой, ведь территория патрулируется сотрудниками ЧОП, ведется круглосуточное видеонаблюдение, имеется охранная сигнализация, датчики движения.

• Доступ к арендованному боксу возможен в любое время суток и в любой день недели. Он обеспечивается по персональному ПИН-коду, что исключает необходимость получения дополнительных пропусков и разрешений.

• Склады компании находятся в разных точках Москвы в пределах МКАД. Каждый складской комплекс Складовки расположен в тихом жилом районе с отличной транспортной доступностью.

• В свободном доступе имеется погрузочное оборудование, которое расположено в зоне разгрузки. На территории склада есть пассажирский и грузовой лифты.

Само хранение происходит в индивидуальных помещениях – боксах, размер которых варьируется от 2 до 22 кв.м. Доступ к арендованному боксу есть только у вас и доверенных лиц, администрация и посторонние попасть в арендуемое вами помещение не смогут. Договор, который сдержит все условия сотрудничества и фиксированную ежемесячную плату, заключается в день обращения. Арендовать бокс в Складовке – быстро и легко.

Чтобы воспользоваться нашими услугами, достаточно позвонить в колл-центр по номеру +7 (495) 225-25-45. Опытные консультанты ответят на все вопросы, подберут оптимальный бокс и сделают все для того, чтобы вы могли разместить в нем свой товар уже в день обращения. Что касается оплаты, то она возможна как наличными, так и по безналичному расчету, в том числе через личный кабинет на нашем сайте.

• Аренда без посредников
• Транспортная доступность
• Доступ на склад
• Аренда в день обращения
• Бесплатная парковка
• Теплые склады с вентиляцией и кондиционированием

Ответственное принятие решений: Вводное руководство

6 августа 2020 г.

Сотрудники программы Positive Action

•

Статьи SEL

Каждый ребенок должен иметь возможность делать конструктивный выбор. Продолжайте читать, чтобы узнать, как дети могут улучшить свои навыки ответственного принятия решений.

Ответственное принятие решений — пятая основная компетенция, которой обучают в SEL.

Мы можем определить ответственное принятие решений как способность делать выбор, который положительно влияет на ваше физическое, интеллектуальное, социальное и эмоциональное тело. Ответственные решения основаны на социальной морали, этике и безопасности. Они также включают осознание влияния вашего выбора на вас самих, ваши цели, отношения и окружающих вас людей.

Говоря кратко, ответственное принятие решений означает принятие ответственных решений, которые приносят пользу вам и вашему сообществу. Ответственные решения являются социально и этически приемлемыми и учитывают влияние на других.

Почему важно принимать ответственные решения

Наша молодежь каждый день принимает важные решения. Каждое решение, которое принимают студенты, имеет последствия, которые могут повлиять на всю их жизнь.

Ответственное принятие решений заключается не только в том, чтобы избежать негативных последствий. Модель ответственного принятия решений SEL учит студентов самосознанию и тому, как учитывать семью и друзей, свое сообщество и свой мир.

Он учит их, как распознавать и подтверждать свои эмоции, а также как правильно ими управлять. Ответственное принятие решений требует критического мышления и самодисциплины. Это также означает знание того, как экстраполировать последствия этого решения на других. Этот процесс помогает учащимся научиться навыкам взаимоотношений, эмпатии и тому, как эффективно общаться.

Этот портфель навыков принятия решений, которые наши ученики изучают и практикуют в молодости, перенесут их во взрослую жизнь. Это закладывает фундамент, который влияет на их работу, отношения и жизнь в целом.

Это множество жизненных навыков, и обучение всем им может показаться непосильным. Если вам интересно, как научить принимать решения, у нас есть инструменты, которые вам нужны прямо здесь.

Обучение учащихся принятию ответственных решений

Обучение социально-эмоциональному обучению в классе имеет много положительных эффектов. После более чем двух десятилетий исследований, подтверждающих влияние учебной программы SEL на жизнь студентов и мировое сообщество, мы видим, что эти программы положительно влияют на студентов в долгосрочной перспективе.

Преимущества ответственного принятия решений: что показывают исследования

Учащиеся, участвовавшие в программах SEL, продемонстрировали повышение успеваемости на 11 процентилей. До 24% этих студентов улучшили свое социальное поведение, что привело к снижению уровня стресса, а на 22% меньше студентов имели проблемы с поведением.

Программа Positive Action, в дополнение к SEL, может привести к: сокращению насилия на 62%, снижению травли на 51% и сокращению употребления запрещенных веществ на 46–73%. В рамках программы также сократилось количество невыходов на работу, дисциплинарных взысканий и отстранений от работы.

Также улучшились результаты по чтению и математике, что свидетельствует о том, что позитивное принятие решений оказывает влияние как в классе, так и за его пределами.

Все эти льготы сохраняются после школьных лет и помогают сократить бедность и улучшить экономическую мобильность.

Модель ответственного принятия решений

В основе обучения учащихся тому, как делать правильный выбор, лежит модель ответственного принятия решений. Он показывает пять шагов к принятию ответственных решений, предоставляя этот контрольный список для решения проблем и принятия решений:

1. Определите проблему.
2. Проанализируйте ситуацию.
3. Придумайте решения и решите проблему.
4. Подумайте об этической ответственности.
5. Оценить и обдумать.

Эти рекомендации помогут вашим учащимся пройти иногда сложный процесс принятия ответственных решений. Благодаря использованию рабочих тетрадей, обсуждению решений в популярных средствах массовой информации, ролевым играм и упражнениям по принятию решений ваши ученики станут непредубежденными и уверенными в своем выборе.

Мы создали «Контрольный список решения проблем и принятия решений» , который ваши учащиеся могут использовать в качестве руководства для любого решения, которое они должны принять. Мы также предоставляем образцы уроков для всех классов от дошкольного до старшего школьного, чтобы вы могли увидеть, как работает наша программа и как она может способствовать обучению ваших учеников.

Следующие шаги

Если вы считаете, что социально-эмоциональное обучение принесет пользу вашим учащимся, поговорите со своими коллегами-учителями и руководством школы о включении программы Positive Action в вашу программу SEL.

Мы разработали модульную программу Positive Action, чтобы школы могли внедрять программу поэтапно. Мы рекомендуем вам начать с младших классов и работать вверх.

Этот эффект подачи гарантирует, что учащиеся получат долгосрочное влияние учебной программы SEL с раннего возраста и будут носить его с собой. Это также обеспечит поддержку среди учащихся, родителей и учителей.

Свяжитесь с нами в чате, по электронной почте или позвоните нам по телефону (800) 345-2974, чтобы узнать больше о наших программах.

Ответственное принятие решений (социально-эмоциональное обучение)

Ответственное принятие решений (социально-эмоциональное обучение) — Landmark Outreach

Поделиться

Ответственное принятие решений (социально-эмоциональное обучение)

24 апреля 2018 г.

Что такое ответственное принятие решений?
Ответственное принятие решений определяется организацией Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning (CASEL) как «способность делать конструктивный выбор в отношении личного поведения и социальных взаимодействий на основе этических стандартов, соображений безопасности и социальных норм». По сути, все аспекты потенциального решения и его последствий должны быть рассмотрены до того, как будет сделан выбор. Чтобы сделать наиболее подходящий поведенческий выбор, учащиеся должны научиться оценивать ситуацию, анализировать свои варианты и учитывать потенциальные последствия каждого из этих вариантов для себя и других.

Какие навыки необходимы для ответственного принятия решений?
Чтобы учащиеся могли эффективно принимать ответственные решения, они должны развить компетентность со следующими способностями:

• Выявление проблемы:  Учащиеся должны быть в состоянии точно распознать, когда они столкнулись с проблемой. Проблемы могут варьироваться от трудностей, связанных с выполнением ожиданий в классе, до выбора, выполнять ли домашнюю работу или нет, или даже принятия решения о нездоровом поведении, таком как ложь или употребление запрещенных веществ. Важно, чтобы учащиеся могли правильно признать, когда они сталкиваются с проблемой. Некоторым может быть сложно осознать, что они находятся в сложной ситуации из-за языковых трудностей или слабости в общении.
• Анализ ситуации: После того, как учащиеся преуспели в определении проблемы, они должны научиться анализировать ситуацию с разных точек зрения, включая определение того, как и почему возникла проблема. Чтобы развить этот навык, учащиеся могут воспользоваться руководством педагога, чтобы полностью понять свою роль в развивающейся ситуации.
• Решите проблему:  После того, как учащиеся в достаточной степени определили, проанализировали и рассмотрели проблему, им необходимо разработать и отработать методы решения проблем. Им необходимо определить возможные варианты и изучить потенциальные последствия каждого варианта. Педагоги могут играть роль в руководстве практикой и применением этих методов. Отдельным учащимся может даже потребоваться проявить творческий подход в своих решениях, чтобы соответствовать их собственному профилю.
• Учитывайте этическую ответственность:  В дополнение к естественным или установленным последствиям решения учащиеся также должны учитывать любые этические или моральные обязательства, которые они могут чувствовать или выполнять. Например, прежде чем учащийся решит просмотреть чужой тест, ему необходимо рассмотреть потенциальные этические и моральные последствия списывания.
• Оценивать и размышлять:  Оценивать и размышлять о том, что произошло, почти так же важно, как и сам процесс принятия решений. Когда учащиеся тратят время на то, чтобы оценить, насколько успешно они определили, проанализировали и решили проблему, они более склонны к соответствующим размышлениям о том, что прошло хорошо, а что можно улучшить. Это размышление позволяет учащимся отметить любые необходимые изменения и работать над тем, чтобы включить их в свою следующую возможность принятия решений.

Как это связано с Принципами преподавания Landmark™?
Развитие навыков ответственного принятия решений может в значительной степени зависеть от практики и обратной связи с педагогом.