Планы что делают: делать планы | это… Что такое делать планы?

Сделать это. Как не только построить планы на год, но и реализовать их?

Признаться, списки целей и планов, так называемые to do — листы, вошли в мою жизнь не сразу, а курсе так на третьем университета, когда я пыталась совместить учёбу, работу, тренировки по плаванию и занятия японским языком по вечерам. Мне, как и многим, казалось, что я ничего не успеваю и уже вряд ли когда успею. Пока я не пригляделась к своей соседке по комнате. Каждое утро она писала на маленьких бумажках план на текущий день, нумеруя задачи по приоритетности. Вечером же она вычёркивала из списка то, что удалось сделать, а то, что не удалось, переносила в новый список на утро. И так было каждый день. Девушка эта, к слову сказать, была одной из лучших на курсе, спортсменка, комсомолка, ну и так далее. Тогда-то списки целей и планов вошли в мою жизнь, но ушло немало времени и набитых шишек на то, чтобы начать выполнять всё то, что было в них написано.

2011 год, Тянь-Шань, граница Киргизии и Китая. Я, руководитель группы, стою посреди горных хребтов с огромным рюкзаком, с 6 людьми в команде и маршрутным листком. Его тоже можно назвать своего рода списком, где на каждый день расписано, сколько, когда и как лучше пройти маршрут. У нас 14 дней и 220 километров пути по горам, рекам и снежным перевалам. Отставание от плана часто приводит к плохим последствиям: заканчивается пропитание или газ в баллонах, или растаявший за утро снег не даёт подняться на вершину.

Поэтому план на день и строгое следование ему — это незыблемое правило в горном туризме, если вы руководитель группы. Я стараюсь изо всех сил не отставать от графика, но нас задерживает плохая погода, постоянные дожди, и пару раз я сбиваюсь с курса. Это ведёт к нескольким неправильным решениям, которые стоили команде одного экстремального спуска с вершины ночью и пары бессонных ночей. Когда маршрут уже закончился, мы с моим инструктором, заслуженным путешественником России, разбирали мой маршрут и ошибки.

Я всячески пыталась оправдать свои промахи, напоминая, что следовала плану неукоснительно.

На что инструктор, строго посмотрев, сказал: «Юля, эти планы пишутся людьми, сидя в тёплом кабинете на мягком кресле. Ты же мёрзнешь на высоте по уши в снегу. Планы, какие бы они ни были, нужно всегда корректировать под реальные условия и приспосабливать под текущий момент».

Эту фразу я запомнила навсегда. Я по-прежнему планирую и пишу списки, но всегда корректирую их под изменения. И если какая-то цель уже не актуальна для меня, я её просто вычёркиваю из листка без зазрения совести. Я перестала писать список целей на наступающий год: 365 дней — это довольно долгое время, за которое многое может измениться, что-то станет просто неактуальным, что-то — уже невозможным.

Три или четыре месяца — тот срок, для меня лично, когда цели кажутся вполне достижимыми, а их воплощение не растягивается на целый год, а под конец не сливается из-за лени и потери мотивации. Конечно, есть цели, которые не воплотить за 3 месяца, — такие как покупка чего-то очень дорогого или изучение иностранного языка к примеру.

С такими задачами я поступаю согласно английской пословице «Ешьте слона по частям». Большую цель лучше дробить на много маленьких и включать в список уже в уменьшенном виде. Нашей психике гораздо легче справиться с задачей, если цель сформулирована как «делать в день три упражнения по грамматике и смотреть одну телепередачу на английском», нежели «выучить английский в 2017 году».

Ещё один урок по осуществлению to do — листа тоже преподал мне спорт. В 2014 году я вознамерилась пробежать марафон. У меня уже был опыт забегов на 5, 10 и 21 км, но марафон — это нечто другое, его вряд ли отнесёшь к лёгкой и приятной пробежке. Начав готовиться месяца за 4 до старта, я вскоре поняла, что если забеги по 5–8 км, которые я делала на начальных этапах, не отнимали много времени, то прохождение дистанций в 15–20 километров уже занимало значительную часть дня.

Нужно было добраться до места тренировок, разогреться, пробежать, вернуться домой, душ, короткий отдых — и вперёд к трудовому дню. Чем ближе был день старта, тем раньше мне приходилось утром просыпаться. Я осознала, что из-за забегов начинаю не успевать делать текущие дела. Я прочитала гору книг по бегу в то время, пытаясь найти ответ, как успешные спортсмены совмещают тренировки и работу/семью.

Ответ был очень прост: они знают, сколько по времени займёт та или иная тренировка, планируют весь свой день ещё с вечера и чётко следуют плану. И да, им приходится от чего-то оказываться. Если бег займёт 2 часа, ведь их откуда-то нужно взять? Значит, от каких-то других вещей придётся отказаться либо сделать их гораздо быстрее.

Я помню, что в то время большинство моих действий было подчинено очень строгому расписанию, без отвлечения на ерунду. Никакого сидения в Интернете, просмотра телевизора или другой не очень полезной деятельности. Зная, сколько займёт то или иное действие, я научилась планировать свой день по часам. Это не сделало меня роботом, как многие могут подумать, но научило ценить время, которого у нас всегда не хватает.

После того как марафонская дистанция была преодолена, привычка рассчитывать действия по времени осталась со мной. К примеру, если я выполняю какой-то образовательный проект, я всегда записываю, во сколько я начала его делать и во сколько закончила. Так, на написание одной главы к проекту может уйти от 40 до 50 минут.

Я знаю, что если глав будет 10, то это около 400 минут чистого времени или около 7 часов. Включаем сюда перерывы по 10 минут каждые 40–45 минут, и цифра приблизится к 9 часам. Прежде чем согласиться на выполнение проекта, я чётко оцениваю, есть ли в моём расписании эти 9 часов и куда я смогу их вставить. Такой подход к работе меня, во-первых, дисциплинирует. Если я написала одну главу за 40 минут, то почему потом это должно затягиваться на 2 часа? Во-вторых, знание точного количества времени не позволяет мне давать невыполнимых обещаний и подводить заказчиков. Поэтому

в моих списках, помимо самих целей на день, чаще всего стоит и время, которое я планирую потратить на выполнение планов.

Будучи преподавателем, я знаю, что успех в изучении чего-либо тесно связан с мотивацией и вознаграждением. Можно сколько угодно писать в планах «похудеть на 5 кг» или «получить права» и не делать ничего для их исполнения. Эти планы так и будут переноситься из списка к списку и так и останутся планами. Непонимание до конца, зачем нужна та или иная цель, ведёт к потере мотивации, и, как следствие, человек просто бросает начатое. Когда ко мне приходит новый студент изучать язык, мой первый вопрос к нему — «зачем?». И если человек не знает, зачем он готов тратить несколько следующих месяцев, а то и лет, на изучение, практику, тренировку и домашние задания, я могу сказать, что запал его исчезнет быстро.

Моя собственная учёба научила меня ещё одному важному аспекту планирования — важности мотивации.

В 2015 году я сидела за столиком в Стамбульском кафе и с ужасом смотрела на список исследовательских работ, которые мне нужно написать в ближайшие 2 месяца. В голове мелькнула мысль, что я вряд ли успею посмотреть дворец Топкапы и увидеть гаремы Сулеймана Великолепного.

В то время я училась на курсе Delta для преподавателей от Кембриджского университета. Когда я только поступила на курс, мне ясно дали понять, что у меня не будет времени ни на что, кроме учёбы. И если онлайн-часть курса ещё в России я как-то смогла вынести, когда я приехала на очную часть в Стамбульский филиал, я поняла, что тьюторы не шутили. Количество работ, которые должны были быть написаны за 2 месяца, как и количество уроков, которые мы должны были дать за это время, просто зашкаливало. Только потом я узнала, что почти годовой курс впихнули в 8 недель.

После трёхдневного ступора я в который раз нашла спасение в планировании. Я разбила всего этого огромного «слона» на много маленьких частей и делала этот список дел ежедневно и неукоснительно. Никаких оправданий, никакой лени я даже не допускала. Деньги, потраченные на учёбу, были моими накоплениями за несколько лет, мне стоило огромных трудов вообще попасть в эту программу, приехать в другую страну, терпеть жару и отсутствие родных и близких.

Я знала, что в случае провала у меня не будет шансов восстановиться — это слишком дорого как в моральном, так и в финансовом смысле.

Так ко мне пришёл новый опыт: записывая новую цель, я думаю о том, что будет, если я её не выполню. Я разочаруюсь в себе? Я подведу людей? Или я не потеряю, по сути, ничего? Представление ситуации с разных сторон даёт мне мотивацию к действию. Чем более кардинальны изменения после выполнения цели, тем больше мотивации у вас будет к её осуществлению. Так, я знала, что, не выполнив учебный план, я потеряю очень многое, но ещё больше будет разочарование в самой себе. Поэтому такого варианта, как «не сделать», просто не было в моей голове. Я думаю, что сжигание всех мостов в том случае помогло мне выполнить все задачи по учёбе очень хорошо, хотя дворец Топкапы я так и не увидела. Его посещение внесено уже в другой список.

Из всего моего удачного или неудачного опыта планирования я вывела лично для себя несколько принципов, которым стараюсь следовать:

1. Количество целей на день обычно не превышает 7–8. Я где-то вычитала, что большее количество пунктов будет вас скорее демотивировать, нежели давать силы к действию. Приоритетные дела всегда стоят в начале списка;
2. Если какой-то пункт в списке кочует от одного листочка к другому изо дня в день, это говорит скорее о том, что пункт этот особо-то мне и не нужен и смысла в его исполнении я не вижу. Либо действие это так неприятно мне, что, осознав это, я стараюсь сделать его с утра и как можно быстрее;
3. Любая цель должна быть сформулирована как можно чётче. Не «прочитать 80 книг за год», а «на этой неделе дочитать Докинза и первый том Стивена Пинкера» и так далее. Чем яснее прописана цель, тем легче мозгу искать пути решения поставленной задачи;
4. Проверять актуальность списка. Задачи могут терять свою значимость, поэтому всегда важно перечитывать время от времени ваш список и без зазрения совести что-то из него вычёркивать или переформулировать;
5. Регулярность. Как в учёбе или спорте, регулярные действия протаптывают нейронную дорожку в нашем мозгу, а значит действие становится привычным и приятным. Так же и регулярное планирование становится неотъемлемой частью дня;
6. Не устраивать нападки на самого себя, если что-то в исполнении плана пошло не так. Лучше потратить эту энергию на обдумывание, как изменить ситуацию к лучшему.

Таков был мой личный опыт исполнения to do — листа, но он, конечно же, не идеален. Я уверена, что с течением времени его принципы и критерии могут измениться.

Что делать, если налоговая требует бизнес-План \ Акты, образцы, формы, договоры \ КонсультантПлюс

• Главная
• Правовые ресурсы
• Подборки материалов
• Что делать, если налоговая требует бизнес-План

Подборка наиболее важных документов по запросу Что делать, если налоговая требует бизнес-План (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Что делать, если налоговая требует бизнес-План

Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня

Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: Что делать, если налоговая требует бизнес-план
(Никитин А. Ю.)
(«Главная книга», 2020, N 20)»Главная книга», 2020, N 20

Зарегистрируйтесь и получите пробный доступ к системе КонсультантПлюс бесплатно на 2 дня

Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
«Учет и анализ банкротств: Учебное пособие»
(2-е издание, переработанное и дополненное)
(Астраханцева И.А., Кукукина И.Г.)
(«ИНФРА-М», 2021)Реструктуризация имущества, капитала и долгов. Дальнейшее развитие регулирования процессов реструктуризации кредиторской задолженности нашло в Постановлении Правительства РФ от 23 мая 2001 г. N 410 «О внесении изменений и дополнений в Постановление Правительства Российской Федерации от 3 сентября 1999 г. N 1002». На агрокомплекс распространялось Постановление Правительства РФ от 8 июня 2001 г. N 458 «О порядке и условиях проведения реструктуризации просроченной задолженности (основного долга и процентов, пеней и штрафов) сельскохозяйственных предприятий и организаций по федеральным налогам и сборам, а также по страховым взносам в бюджеты государственных внебюджетных фондов». Финансовая диагностика была построена на бюджетировании денежных потоков с использованием прямого метода и учетом изменения стоимости денег во времени. До настоящего времени предметом дискуссий является вопрос о периоде дисконтирования денежных потоков. Большинство ученых настаивают на периоде, равном году. С этой позицией трудно согласиться по ряду причин. Во-первых, классический подход к составлению бизнес-планов требует отчета о движении денежных средств в первый год жизни проекта именно по месяцам. Во-вторых, наши исследования деятельности как успешных, так и кризисных предприятий выявили «запредельную» вариацию денежных притоков и оттоков именно в месячные периоды деятельности. Даже поквартальное дисконтирование денежных потоков, требуемое типовой методикой плана финансового оздоровления, не решает проблемы выбора оптимального распределения этих потоков в целях выхода из кризиса.

Нормативные акты: Что делать, если налоговая требует бизнес-План

Бюджетное послание Президента РФ Федеральному собранию от 28. 06.2012
«О бюджетной политике в 2013 — 2015 годах»В-седьмых, не удалось избежать практики постоянных фрагментарных изменений налогового законодательства. Даже при улучшении условий налогообложения для ведения предпринимательской деятельности это обусловливает необходимость постоянного отслеживания изменений и внесения корректив в планы финансовой деятельности, что вызывает дополнительные затраты, особенно у субъектов малого и среднего предпринимательства. Постоянное ожидание таких изменений препятствует реализации долгосрочных инвестиционных проектов по причине низкой предсказуемости налоговых издержек при разработке бизнес-планов.

Типы планов и общие инструменты планирования

Результаты обучения

• Различают использование долгосрочных планов, краткосрочных планов и оперативных планов.
• Различайте постоянные планы и одноразовые планы.
• Объясните, как политики, процедуры и правила влияют на операционные планы.
• Объясните роль бюджетов в процессе планирования.
• Различайте прогнозирование, планирование сценариев и планирование на случай непредвиденных обстоятельств.
• Объясните использование «управления по целям» (MBO), целей SMART и сравнительного анализа при планировании.

Вы можете просмотреть стенограмму «Долгосрочное и краткосрочное планирование в анимации» здесь (откроется в новом окне).

Посмотрите короткое анимационное видео с кратким обзором важности долгосрочного и краткосрочного планирования.

Долгосрочные и краткосрочные планы

Когда вы решили поступить в колледж, у вас был долгосрочный план. Вы проведете следующие четыре или пять лет, готовясь стать учителем, бизнесменом или, возможно, экологом. Или, возможно, вы посвятили два или три года тому, чтобы стать медсестрой, медицинским техником или электриком. Ваша долгосрочная цель была необходима, чтобы убедиться, что ваша повседневная деятельность поможет вам достичь желаемого результата. Вы могли бы просто поступить в школу и посещать интересные занятия, но где бы вы были через четыре года? Скорее всего, вы не прошли бы курсы, необходимые для того, чтобы получить квалификацию для работы, которую вы хотите. Организация, особенно бизнес, не так уж отличается. Ему также нужен долгосрочный план, чтобы убедиться, что повседневная деятельность его сотрудников способствует реализации миссии и ценностей организации.

Долгосрочный план имеет решающее значение для окончательного успеха организации. Долгосрочный план для многих предприятий, таких как строительство, гостиничный бизнес или производство, обычно рассчитан на четыре-пять лет вперед. Для других быстро меняющихся отраслей, особенно технологических компаний, долгосрочный план может быть рассчитан только на два-три года вперед. После этого становится слишком сложно предсказывать будущее с какой-либо степенью уверенности.

Высшее руководство отвечает за разработку долгосрочного плана. Генеральный директор должен убедиться, что меняющиеся условия (как внешние, так и внутренние) отражены в долгосрочном плане организации. Чем больше и сложнее организация, тем больше и сложнее будет долгосрочный план, включающий все отдельные отделы и функции.

Краткосрочные планы обычно предусматривают выделение ресурсов на год или меньше. Их также можно назвать операционными планами, поскольку они связаны с повседневной деятельностью и стандартными деловыми операциями. Как и долгосрочные планы, краткосрочные планы должны отслеживаться и обновляться, и в этом заключается роль руководства среднего и первого уровня. Различные уровни управления несут ответственность за реализацию различных типов краткосрочных планов. Например, руководителю отдела может быть удобно реализовывать оперативный план на весь год для своего отдела. Менеджер по маркетингу может разработать трех-четырехмесячный план, предусматривающий внедрение новой линейки продуктов. Руководителю команды может быть удобно планировать и осуществлять очень конкретные действия только в течение месяца.

Рисунок 1. Иерархия организационного плана: На приведенном выше рисунке показана взаимосвязь между этими типами планирования управления и вехи, установленные организацией в течение определенного периода. (Цели — это конкретные задачи, выполняемые для достижения более широких целей. Целью может быть увеличение продаж продукта на 3 процента; целью может быть наем двух дополнительных торговых агентов.) Он распределяет материальные ресурсы (труд, оборудование, площадь) и санкционировать финансирование, необходимое для достижения целей плана. Существует два типа оперативных планов: постоянные планы и одноразовые планы.

• Постоянные планы предназначены для повторного использования. Примеры включают политики, процедуры и правила. Преимущество постоянных планов заключается в том, что они способствуют единству и справедливости внутри организации и помогают поддерживать заявленные организационные ценности. Менеджерам не нужно принимать уникальные решения, уже учтенные в различных организационных политиках. Постоянные планы также экономят время, поскольку менеджеры заранее знают, как действовать в типичных ситуациях. Наконец, постоянные планы помогают делегировать работу, потому что сотрудники уже знакомы с процедурами и правилами, которых придерживается организация.
• Одноразовые планы относятся к планам, касающимся одноразового проекта или мероприятия. Длина планов варьируется, но наиболее распространенными типами являются бюджеты и графики проектов. Очевидным преимуществом одноразового плана является то, что он может быть очень конкретным в том, как он отвечает потребностям конкретной ситуации.

Практический вопрос

Политики, процедуры и правила

Как указано выше, наиболее распространенными примерами постоянных планов использования являются политики, процедуры и правила. Эти планы обычно публикуются и раздаются новым сотрудникам или размещаются на веб-сайте сотрудников организации для удобства ознакомления.

• Политики содержат общие рекомендации для бесперебойной работы организации. Они охватывают такие вещи, как прием на работу и увольнение, служебная аттестация, продвижение по службе и дисциплина. Например, у компании может быть политика, поощряющая переработку на рабочем месте, или политика, запрещающая использование личных мобильных телефонов в производственных помещениях.
• Процедуры — это шаги, которые необходимо выполнять в установленных и повторяющихся операциях. Процедуры должны отражать политику компании и поддерживать долгосрочные цели организации. В процедурах также могут быть подробно описаны шаги, которые необходимо выполнить для обеспечения справедливого и беспристрастного наказания сотрудников. Например, если сотрудники считают, что другие сотрудники взаимодействовали с ними неподобающим образом, они должны выполнить процедуру, чтобы довести это до сведения руководства. Или организация может установить порядок действий в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, таких как пожар или разлив токсичных веществ.
• Правила относятся к тому, что разрешено и что строго запрещено в организации. Другими словами, регламент – это своего рода правило, которое касается общих ситуаций. Например, во многих больницах и лабораториях существуют правила техники безопасности, запрещающие ношение обуви с открытым носком или обуви со скользкой подошвой. Правительства штатов и федеральные правительства часто издают правила для отраслей, влияющих на общественную безопасность.

Практический вопрос

Роль бюджетов в процессе планирования

Вернитесь к Рисунку 1 и найдите поле с надписью «Бюджеты». Обратите внимание, что бюджеты — это примеры одноразовых краткосрочных планов. Бюджет организации — это документ, в котором подробно описаны финансовые и материальные ресурсы, выделенные для проекта или отдела. Это одноразовые планы, поскольку они относятся к определенному периоду или событию. Например, отделы могут иметь бюджет найма, который выделяет определенное количество должностей и общую сумму заработной платы за календарный год. В следующем году этот бюджет может остаться прежним или измениться в зависимости от условий в организации. Но нельзя предполагать, что бюджет останется прежним. Бюджеты с нулевой базой рассматривают каждый бюджет так, как если бы он был совершенно новым, и требуют от менеджеров обоснования каждой статьи бюджета. Этот процесс гарантирует, что бюджеты тесно связаны с последними организационными целями.

Менеджеры имеют дело с различными типами бюджетов:

• Финансовые бюджеты включают балансы, отчеты о доходах/расходах и отчеты о движении денежных средств.
• Операционные бюджеты прогнозируют доходы по сравнению с расходами.
• Неденежные бюджеты распределяют ресурсы, такие как рабочая сила, рабочее пространство и использование оборудования.
• Фиксированные бюджеты — это бюджеты, которые не меняются при увеличении или уменьшении деятельности, например доходов от продаж. Их также называют статическими бюджетами.
• Гибкие бюджеты зависят от уровня активности (растут или сокращаются в зависимости от меняющихся условий).

Бюджеты являются очень важным инструментом планирования, и организации очень серьезно относятся к процессу составления бюджета. Некоторые менеджеры тратят большую часть своего времени на то, чтобы убедиться, что расходы и проекты, которые они контролируют, не превышают установленные лимиты расходов. Постоянное «превышение бюджета» — признак плохого планирования, а планирование — одна из основных функций управления. В некоторых случаях регулярное выполнение бюджета в рамках бюджета также рассматривается негативно, потому что при более точном составлении бюджета эти выделенные ресурсы можно было бы выделить на другие проекты. Часто проекты конкурируют за ограниченные ресурсы, поэтому лучшим бюджетом является тот, который наиболее точно отражает фактические расходы и доходы.

Практический вопрос

Прогнозирование, планирование сценариев и планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Прогнозирование — это просто предсказание будущего. Любой может сделать прогноз — хитрость в том, чтобы быть правильным или достаточно точным, чтобы важные решения по планированию могли быть основаны на прогнозе. Далее следуют некоторые «неудачные» прогнозы бизнес-лидеров:

«У этого телефона слишком много недостатков, чтобы его можно было серьезно рассматривать как средство связи». – Президент Western Union, 1876 г.

«Существует мировой рынок примерно пяти компьютеров». – Председатель IBM, 1943

«Телевидение не сможет удержать ни один рынок, который оно захватило, после первых шести месяцев. Люди скоро устанут каждую ночь смотреть на фанерный ящик». – Дэррил Занук, президент 20th Century Fox, 1946

«Нет никаких шансов, что iPhone получит какую-либо значительную долю рынка». – Генеральный директор Microsoft Стив Балмер, 2012 г.

На самом деле есть гораздо лучшие способы предсказывать будущее, чем обращаться к гадалкам.

Научное прогнозирование использует математические модели, исторические данные и статистический анализ для прогнозирования того, что произойдет в будущем. Предприятия постоянно используют краткосрочное прогнозирование при составлении бюджетов и прогнозировании расходов. В основном эти прогнозы основаны на том, что они продали и сколько заплатили провайдерам в недавнем прошлом. Долгосрочное прогнозирование требует как количественных числовых данных, так и качественных данных, основанных на мнениях и выводах экспертов. Часто организации создают ряд долгосрочных прогнозов на основе «наилучшего» и «наихудшего» сценариев. Затем они будут составлять планы того, как они будут реагировать на каждую ситуацию, и со временем они будут обновлять и адаптировать долгосрочный план.

Сценарное планирование учитывает альтернативные варианты будущего. Менеджеры рассматривают возможность использования различных стратегий в различных экономических условиях. Этот тип планирования обычно предполагает постепенные изменения. Например, некоммерческая организация, которая полагается на пожертвования, будет иметь разные планы на периоды, когда экономика находится на подъеме, а доноры имеют больше дискреционного дохода, по сравнению с периодами рецессии, когда люди склонны сокращать расходы.

Напротив,  планирование на случай непредвиденных обстоятельств касается внезапных изменений на рынке или сбоев в работе. Обычно планы на случай непредвиденных обстоятельств разрабатываются для действий в чрезвычайных ситуациях. Например, в аэропортах есть планы на случай авиакатастроф при взлете или посадке, а популярные туристические достопримечательности начали разрабатывать планы на случай террористических угроз.

Примером чрезвычайной важности планирования на случай непредвиденных обстоятельств является разлив нефти на платформе Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году. Мексиканский залив. Это был крупнейший морской разлив нефти в истории, и его последствия были еще более разрушительными, потому что у BP Oil не было планов на случай непредвиденных обстоятельств на случай такого рода катастрофы. Разлив продолжался несколько месяцев, пока BP и ее партнеры пытались выяснить, как перекрыть источник нефти. Несмотря на то, что BP потратила 62 миллиарда долларов на мероприятия по реагированию и очистке, морской среде и среде обитания диких животных, а также рыболовству и туризму был нанесен значительный ущерб. Вовлечение сотрудников в планирование может помочь предотвратить трагедии, подобные этой.

Практический вопрос

Управление по целям (MBO) и цели SMART

Управление по целям или сокращенно MBO — это инструмент, который можно использовать для повышения эффективности организации путем постановки четко определенных целей, согласованных между руководством и со стороны сотрудников. Питер Друкер, плодовитый автор и лидер в области теории управления, в 1954 году придумал фразу «управление по целям». Целью MBO является улучшение мотивации сотрудников и организационных коммуникаций путем сосредоточения внимания на согласовании индивидуальных целей с корпоративными целями. В MBO менеджер и сотрудник делают следующее:

• совместно поставленные цели и задачи на период.
• совместно планируют задачи, которые сотрудник выполняет при поддержке руководства.
• согласовать стандарты оценки выполнения задания.
• регулярно встречаются для обзора прогресса.

MBO должен быть инструментом управления сверху вниз, поскольку организационные цели каскадируются вниз для создания различных операционных уровней. Друкер показал, что до тех пор, пока цели сотрудников поддерживают краткосрочные и долгосрочные организационные цели, MBO будет способствовать продвижению компании вперед. Критики, однако, утверждают, что менеджеры, использующие этот подход, больше концентрируются на постановке целей, чем на помощи сотруднику в их достижении.

SMART-цели — это метод, который часто сочетается с MBO. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и ограниченный по времени. Цель SMART хорошо сочетается с теорией MBO от

1. Предоставление стимулов для сотрудников путем вознаграждения их, когда они достигают ключевых целей.
2. Расширение прав и возможностей сотрудников, позволяя им ставить собственные задачи для достижения своей индивидуальной цели.
3. Честное общение о том, что прошло хорошо, а что нет, и сосредоточение внимания на развитии недостающих навыков.

В следующей таблице приведены наиболее важные характеристики каждой части SMART-цели.

Целевые критерии SMART

КОНКРЕТНЫЙ	Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы избежать путаницы. Они должны определить цель с точки зрения действий, которые необходимо выполнить.
ИЗМЕРИМОЕ	Цель должна быть числовой и количественной. Избегайте таких терминов, как некоторые, большинство, многие и достаточно.
ДОСТИЖИМОЕ	Цель должна быть достигнута с разумными усилиями. Они не должны быть источником чрезмерного физического или эмоционального стресса.
СООТВЕТСТВУЮЩИЙ	Цель должна каким-то образом способствовать успеху организации, а также развитию сотрудника.
СВЯЗАННЫЙ ПО ВРЕМЕНИ	Цели должны ставиться с конкретными датами, а не «скоро» или «своевременно».

Например, допустим, вы поставили перед собой цель стать признанным экспертом отдела в области, имеющей отношение к продвижению в организации. Как вы можете превратить это в SMART-цель?

• Конкретно: Я узнаю об обязательствах шести крупных некоммерческих организаций.
• Измеримый: Я буду выступать с презентациями в комитетах по рекламе, написанию грантов и комитетах доноров/клиентов.
• Достижимо: Я буду брать интервью у одной некоммерческой организации каждую неделю в течение шести недель.
• Релевантный: Этот опыт заполнит текущий пробел в знаниях в новом отделе по работе с клиентами.
• Ограничение по времени: Я выполню эту цель до следующей запланированной ежегодной оценки эффективности.

Практический вопрос

Бенчмаркинг

Последний инструмент планирования, который мы обсудим в этом разделе, — бенчмаркинг. Вы можете подумать, что у вашей организации есть отличный долгосрочный план и эффективные краткосрочные планы, но откуда вы знаете об этом на самом деле? Даже если ваша компания демонстрирует рост, растет ли она так же быстро, как ваш конкурент? Эталон — это стандарт, используемый для целей сравнения. Бенчмаркинг рассматривает уровни производительности за пределами вашей организации, а иногда и между отделами или подразделениями внутри вашей организации, чтобы оценить вашу собственную производительность. Сравнительный анализ можно проводить по нескольким критериям:

• Отрасль: Допустим, вы производите технологические изделия. Сравнительный анализ может ответить на вопросы о том, как ваша компания работает по сравнению с другими производителями технических виджетов. Этот подход является разновидностью конкурентного бенчмаркинга.
• География: В вашем штате наблюдается значительный экономический рост. Вы можете использовать бенчмаркинг, чтобы определить, разделяет ли ваша компания это богатство или отстает от региональной экономики.
• Организация: Вы владелец малого бизнеса. Сравнительный анализ может помочь ответить на вопросы о том, является ли экономический климат более благоприятным для крупного бизнеса, чем для малого бизнеса, или же некоммерческие организации терпят неудачу, а коммерческие преуспевают.
• Процессы: Вы можете использовать бенчмаркинг, чтобы определить, какие процессы, используемые другими фирмами, помогают или вредят им. Можно ли извлечь из них уроки? Это также называется стратегическим бенчмаркингом или бенчмаркингом процессов.
• Инновация: Сравнительный анализ может помочь вам узнать, какие партнеры или методы, используемые вашими конкурентами, отсутствуют в вашей организации. Есть ли в ваших продуктах или программах функции, которые следует исключить, и есть ли другие, которые можно было бы добавить? Функциональный бенчмаркинг играет ключевую роль в организациях, связанных с технологиями.

Внутренний бенчмаркинг означает сравнение показателей работы одного отдела с показателями другого отдела вашей компании или филиала в той же более крупной организации. Важным моментом в бенчмаркинге является то, что он дает вам стандарт, с которым можно сравнивать ваш прогресс.

Ключевые моменты

Инструменты планирования предназначены для того, чтобы помочь вам определить цели, определить поведение внутри организации и помочь вам оценить свою производительность по сравнению с внешними ориентирами. Планы необходимы, но хорошие менеджеры умеют проявлять гибкость, когда того требуют обстоятельства.

Поддержите!

У вас есть идеи по улучшению этого контента? Мы будем признательны за ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Как сделать планирование

© Copyright Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.
Адаптировано из Полевого руководства по стратегическому планированию и содействию некоммерческим организациям и Полевого руководства по разработке, маркетингу и оценке некоммерческих программ.

Одним из наиболее распространенных видов деятельности в управлении является планирование. Проще говоря, планирование — это установка направления для чего-то (некой системы), а затем направление системы в нужное русло. В организациях существует множество видов планирования. Общими для этих многих видов планирования являются различные этапы планирования и рекомендации по их максимально эффективному выполнению. На информацию в этом документе можно ссылаться как на основу для выполнения различных видов планирования, от очень сложных до простых и базовых. (В разделе библиотеки «Планирование» описывается широкий спектр планов.)

Чтобы помочь сделать следующую информацию применимой к как можно большему количеству ситуаций, областью действия следующей информации по планированию является «система», которая полностью объясняется ниже. Следующий процесс должен быть адаптирован планировщиками в соответствии с потребностями и характером планировщиков и их организаций.

Разделы этой темы включают

Контекст планирования

• Помещение планирования в более широкий контекст (работа в обратном направлении через любую «систему»)
• Краткий обзор некоторых основных терминов планирования

Типовые общие этапы планирования

Базовый обзор типовых этапов планирования

Руководство по успешному планированию и реализации

• Пошаговая процедура
• Вовлеките нужных людей в процесс планирования
• Запишите информацию о планировании и широко распространите ее
• Цели и задачи должны быть РАЗУМНЫМИ
• Внедрение подотчетности (регулярно пересматривайте, кто что делает и когда?)
• Отмечать отклонения от плана и соответствующим образом перепланировать
• Оценка процесса планирования и плана
• Осознайте, что повторяющийся процесс планирования не менее важен, чем документ плана
• Убедитесь, что природа процесса совместима с природой планировщиков
• Критический, но часто упускаемый шаг — признание и празднование результатов

Общие ресурсы

• Основные типы планов
• Другие типы планов
• Дополнительные точки зрения на планирование

Также обратите внимание на

• Планирование (много типов)
• Бизнес-планирование
• Управление проектами
• Стратегическое планирование

Связанные темы библиотеки

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с планированием

В дополнение к статьям на этой текущей странице также см. следующие блоги, в которых есть сообщения, связанные с планированием. Просканируйте страницу блога, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блога или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге. Блог также содержит ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

• Блог библиотечного бизнес-планирования
• Библиотека создает бизнес-блог
• Блог руководства библиотеки
• Блог управления проектами библиотеки
• Блог библиотеки по стратегическому планированию
• Блог надзора за библиотекой

---

Планирование в его более широком контексте (системное планирование)

Работа в обратном направлении через любую «систему» ​​

Прежде чем мы перейдем к типичным этапам стандартного «общего» процесса планирования, давайте остановимся и кратко рассмотрим роль планирования в его общем контексте. Это больше, чем просто академическое упражнение — понимание этого общего контекста планирования может очень помочь читателю разработать и осуществить процесс планирования практически в приложении к планированию.

Одним из наиболее распространенных наборов действий в управлении является планирование. Проще говоря, планирование — это установка направления для чего-то — какой-то системы — и затем работа над тем, чтобы система следовала этому направлению. Системы имеют входы, процессы, выходы и результаты. Чтобы объяснить, входы в систему включают ресурсы, такие как сырье, деньги, технологии и люди. Эти входные данные проходят через процесс , где они согласовываются, перемещаются и тщательно координируются для достижения целей, поставленных перед системой. Выходы — это материальные результаты, производимые процессами в системе, такие как продукты или услуги для потребителей. Другим видом результатов являются исходы , или выгоды для потребителей, например, рабочие места для работников, повышение качества жизни клиентов и т. д. Системами могут быть вся организация или ее отделы, группы, процессы и т. д. (для обзора различных систем в организациях см. «Основное определение организации» и «Различные способы рассмотрения организаций». Они начинают с результатов (результатов и результатов), которые они предпочитают, и работают в обратном направлении через систему, чтобы определить процессы, необходимые для получения результатов. Затем они определяют, какие входы (или ресурсы) необходимы для выполнения процессов.

Краткий обзор некоторых основных терминов

Планирование обычно включает использование следующих основных терминов.

ПРИМЕЧАНИЕ. Совершенно точное определение каждого из следующих терминов не обязательно. Планировщикам важнее понимать разницу между целями/задачами (результатами) и стратегиями/задачами (методами достижения результатов).

Цели

Цели — это определенные достижения, которые должны быть достигнуты в совокупности или в некоторой комбинации для достижения какого-либо более крупного общего результата, предпочтительного для системы, например миссии организации. (Возвращаясь к нашей ссылке на системы, цели — это результаты работы системы.)

Стратегии или действия

Это методы или процессы, необходимые в целом или в некоторой комбинации для достижения целей. (Возвращаясь к нашей ссылке на системы, стратегии — это процессы в системе.)

Цели

Цели — это конкретные достижения, которые должны быть достигнуты в целом или в некоторой комбинации для достижения целей в плане. Цели обычно являются «вехами» на пути реализации стратегии.

Задачи

В частности, в небольших организациях людям назначаются различные задачи, необходимые для реализации плана. Если объем плана очень мал, задачи и действия часто по существу одинаковы.

Ресурсы (и бюджеты)

Ресурсы включают людей, материалы, технологии, деньги и т. д., необходимые для реализации стратегий или процессов. Затраты на эти ресурсы часто изображаются в форме бюджета. (Возвращаясь к нашей ссылке на системы, ресурсы являются входными данными для системы.)

---

Базовый обзор типичных фаз планирования

Независимо от того, является ли система организацией, отделом, бизнесом, проектом и т. д., базовый процесс планирования обычно включает в себя действия аналогичного характера, выполняемые в аналогичной последовательности. Фазы выполняются тщательно или — в некоторых случаях — интуитивно, например, при планировании очень небольшого, простого усилия. Сложность различных фаз (и их дублирование по всей системе) зависит от масштаба системы. Например, в крупной корпорации следующие этапы будут выполняться в корпоративных офисах, в каждом подразделении, в каждом отделе, в каждой группе и т. д.

ПРИМЕЧАНИЕ. Различные группы планировщиков могут иметь разные названия для следующих действий и группировать их по-разному. Однако характер мероприятий и их общая последовательность остаются прежними.

ПРИМЕЧАНИЕ. Ниже приведены типичные этапы планирования. Они составляют , а не полный, идеальный процесс планирования.

1. Ссылка на общую отдельную цель («Миссия») или желаемый результат от системы
Во время планирования планировщики имеют в виду (сознательно или бессознательно) некоторую общую цель или результат, которого должен достичь план. Например, во время стратегического планирования очень важно указать миссию или общую цель организации.

2. Подведение итогов снаружи и внутри системы
Эта «подведение итогов» всегда осуществляется в той или иной степени, сознательно или бессознательно. Например, во время стратегического планирования важно провести сканирование окружающей среды. Это сканирование обычно включает в себя рассмотрение различных движущих сил или основных факторов, которые могут повлиять на организацию.

3. Анализ ситуации
Например, при стратегическом планировании планировщики часто проводят «SWOT-анализ». (SWOT — это аббревиатура для рассмотрения сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, с которыми сталкивается организация.) Во время этого анализа планировщики также могут использовать различные оценки или методы для «измерения» работоспособности систем.

4. Постановка целей
На основе анализа и согласования с общей миссией системы планировщики устанавливают набор целей, которые основаны на сильных сторонах для использования возможностей, а также наращивании слабых сторон и отражении угроз.

5. Разработка стратегий достижения целей
Конкретные стратегии (или методы достижения целей) выбираются в зависимости от доступности, практичности и эффективности.

6. Постановка целей на пути к их достижению
Задачи выбираются так, чтобы они были своевременными и отражали прогресс в достижении целей.

7. Связать обязанности и временные рамки с каждой задачей
Распределены обязанности, в том числе за выполнение плана, а также за достижение различных целей и задач. В идеале для выполнения каждой обязанности устанавливаются сроки.

8. Написание и передача документа плана
Вышеупомянутая информация организована и записана в документе, который распространяется по системе.

9. Признайте завершение и празднуйте успех
Этот важный шаг часто игнорируется, что в конечном итоге может подорвать успех многих ваших будущих усилий по планированию. Целью плана является решение текущей проблемы или достижение цели развития. Кажется упрощением утверждать, что вы должны признать, что проблема решена или цель достигнута. Однако этот шаг в процессе планирования часто игнорируется вместо перехода к следующей проблеме, которую необходимо решить, или к следующей цели. Пропуск этого шага может вызвать апатию и скептицизм — даже цинизм — в вашей организации. Не пропускайте этот шаг.

---

Руководство по обеспечению успешного планирования и реализации

Обычный сбой многих видов планирования заключается в том, что план никогда не реализуется. Вместо этого все внимание сосредоточено на написании документа плана. Слишком часто план пылится на полке. Таким образом, большинство следующих руководящих принципов помогают гарантировать, что процесс планирования выполняется полностью и реализуется полностью, или отклонения от намеченного плана распознаются и управляются соответствующим образом.

Привлекайте нужных людей к процессу планирования

Возвращаясь к ссылке на системы, очень важно, чтобы все части системы продолжали обмениваться отзывами для эффективного функционирования. Это верно независимо от типа системы. При планировании получите информацию от всех, кто будет нести ответственность за выполнение частей плана, а также от представителей групп, на которых план повлияет. Конечно, люди также должны быть вовлечены в процесс, они будут нести ответственность за рассмотрение и утверждение плана.

Записывайте информацию о планировании и широко распространяйте ее

Новые менеджеры, в частности, часто забывают, что другие не знают того, что знают эти менеджеры. Даже если менеджеры сообщают о своих намерениях и планах в устной форме, велика вероятность того, что другие не услышат и не поймут, чего хочет менеджер. Кроме того, по мере изменения планов крайне сложно вспомнить, кто что должен делать и согласно какой версии плана. Ключевые заинтересованные стороны (сотрудники, руководство, члены совета директоров, спонсоры, инвестор, заказчики, клиенты и т. д.) могут запрашивать копии различных типов планов. Поэтому очень важно записывать планы и широко их распространять. Дополнительные рекомендации по этому поводу см. в разделе 9.0287 Основы написания и передачи плана

Цели и задачи должны быть SMARTER

SMARTER — это аббревиатура, т. е. слово, составленное путем соединения букв из разных слов во фразе или наборе слов. В этом случае УМНАЯ цель или задача:

Конкретно:

Например, трудно понять, что должен делать кто-то, если он хочет преследовать цель «работать усерднее». Легче распознать «Написать статью».

Измеряемый:

Трудно понять, каков на самом деле объем «Написание статьи». Эти усилия легче оценить, если цель — «Написать статью на 30 страниц».

Приемлемый:

Если я должен взять на себя ответственность за достижение цели, цель должна быть приемлемой для меня. Например, я вряд ли буду следовать указаниям кого-то, кто скажет мне написать 30-страничную статью, когда мне нужно написать еще пять статей. Однако, если вы вовлекаете меня в постановку цели, чтобы я мог изменить свои другие обязательства или изменить цель, я с гораздо большей вероятностью соглашусь и на достижение этой цели.

Реалистичный:

Даже если я возьму на себя ответственность за достижение конкретной и измеримой цели, эта цель не будет полезной ни для меня, ни для других, если, например, цель состоит в том, чтобы «Написать 30-страничную статью на следующие 10 секунд».

Сроки:

Для других это может значить больше, если я поставлю перед собой реалистичную цель «Написать 30-страничную статью за одну неделю». Однако для других будет иметь большее значение (особенно если они планируют помочь мне или направить меня к достижению цели), если я укажу, что буду писать по одной странице в день в течение 30 дней, а не включу возможность того, что я буду писать все 30 страниц в последний день 30-дневного периода.

Расширение:

Цель должна расширять возможности исполнителя. Например, я мог бы быть более заинтересован в написании статьи на 30 страниц, если тема статьи или то, как я ее пишу, расширит мои возможности.

Вознаграждение:

Я более склонен писать статью, если статья будет способствовать усилиям таким образом, что я могу быть вознагражден за свои усилия.

Также рассмотрите
Интересный взгляд на УМНУЮ постановку целей!

Внедрение подотчетности (регулярно проверяйте, кто что делает и когда?)

В планах должно быть указано, кто несет ответственность за достижение каждого результата, включая цели и задачи. Также должны быть установлены даты завершения каждого результата. Ответственные стороны должны регулярно проверять статус плана. Обязательно попросите кого-нибудь из уполномоченных «подписать» план, в том числе поставить свою подпись на плане, чтобы указать, что они согласны с его содержанием и поддерживают его. Включите обязанности в политики, процедуры, должностные инструкции, процессы оценки эффективности и т. д.

Обратите внимание на отклонения от плана и перепланируйте соответственно

Можно отклоняться от плана. План – это не свод правил. Это общее руководство. Так же важно, как следовать плану, замечать отклонения и соответствующим образом корректировать план.

Оценка процесса планирования и плана

В процессе планирования регулярно собирайте отзывы участников. Согласны ли они с процессом планирования? Если нет, то что им не нравится и как это можно было бы сделать лучше? В крупных непрерывных процессах планирования (таких как стратегическое планирование, бизнес-планирование, планирование проектов и т. д.) крайне важно регулярно собирать такого рода отзывы.

Во время регулярных обзоров выполнения плана оцените, достигаются ли цели или нет. Если нет, то были ли цели реалистичными? Имеют ли ответственные стороны ресурсы, необходимые для достижения целей и задач? Стоит ли менять цели? Следует ли уделять больше внимания достижению целей? Что должно быть сделано?

Наконец, уделите 10 минут тому, чтобы записать, как можно было бы улучшить процесс планирования. Сохраните его и прочтите в следующий раз, когда будете проводить процесс планирования.

Повторяющийся процесс планирования не менее важен, чем плановый документ

Слишком часто основное внимание уделяется плановому документу. Это очень прискорбно, потому что настоящее сокровище планирования — это сам процесс планирования. Во время планирования планировщики многому учатся в результате постоянного анализа, размышлений, обсуждений, дебатов и диалогов по проблемам и целям в системе. Возможно, нет лучшего примера неправильно расставленных приоритетов в планировании, чем деловая этика. Слишком часто люди делают акцент на письменных кодексах этики и кодексах поведения. Хотя эти документы, безусловно, важны, по крайней мере, не менее важным является постоянное общение на основе этих документов. Непрерывное общение — это то, что побуждает людей понимать и следовать ценностям и поведению, предлагаемым в кодексах.

Характер процесса должен быть совместим с характером планировщиков

Ярким примером потенциальной проблемы этого типа является то, что планировщики не предпочитают «сверху вниз» или «снизу вверх», «линейный» тип планирования (для например, переход от общего к частному в процессе сканирования окружающей среды, SWOT-анализа, миссии/видения/ценностей, проблем и целей, стратегий, задач, сроков и т. д.) Существуют и другие способы планирования. Обзор различных методов см. (далее модели применяются к процессу стратегического планирования, но обычно их можно использовать в других местах):
Базовый обзор различных моделей планирования

Критический — но часто отсутствующий шаг — признание и празднование результатов

Планировщики легко утомляются и даже цинично относятся к процессу планирования. Одна из причин этой проблемы, весьма вероятно, заключается в том, что слишком часто акцент делается на достижении результатов. Как только желаемые результаты достигнуты, новые быстро устанавливаются.

Может показаться, что процесс решает одну проблему за другой, и конца этому не видно. Тем не менее, если по-настоящему задуматься об этом, это большое достижение — тщательно проанализировать ситуацию, вовлечь других в план действий по ее устранению, работать вместе над выполнением плана и фактически увидеть некоторые результаты. Так что признайте это — отпразднуйте свое достижение!

---

Существует множество типов планов для людей, команд, процессов и организаций. Все они — если они хорошо сделаны — обычно следуют приведенным выше рекомендациям.

Основные типы планов

• Бизнес-планирование (план новой организации бизнеса, продукта, бизнес-отдела и т. д.)
• Основные принципы успешного планирования (основа для многих типов планов)
• Управление по целям (комплексный процесс обеспечения достижения целей организации)
• Планирование программы (разработка и выполнение основной, внутренней или внешней организационной функции)
• Планирование проекта (разработка и выполнение конкретного разового мероприятия, например, строительство, производство продукта и т. д.)
• Стратегическое планирование (установить организационные цели и способы их достижения)

Другие виды планов

• Планирование рекламы и продвижения
• Планирование действий на случай стихийных бедствий
• Планирование карьеры
• Планирование компьютерных систем
• Планы по сбору средств (некоммерческие)
• Планирование развития лидерства
• Планирование развития менеджмента
• Маркетинговое планирование
• Планирование эффективности (для организаций, групп, сотрудников и т.