Пример скрытого конфликта: Разновидности и примеры конфликтов

причины, методы разрешения и способы профилактики разногласий между сотрудниками

Если в компании совсем не бывает конфликтов, то она мертва. Конфликты — это нормально, когда их не очень много. В большинстве случаев сотрудники в состоянии самостоятельно решать подобные ситуации. 

Но что делать эйчару, если команда объята пламенем раздора, люди поделены на противоборствующие лагеря и не готовы к конструктивному общению? Если кратко, то нужно проводить профилактику, чтобы таких проблем не возникало. Но когда «пожар» уже разгорелся, его можно затушить, если уметь это делать.

Про управление конфликтами в организации мы поговорили с Александрой Клименко — фаундером Soft Skills Lab. Александра рассказала, из-за чего сотрудники чаще всего ссорятся, как распознавать конфликты и работать с ними.

О чем расскажем

👉 Что такое конфликт и чем он опасен

👉 Типичные причины конфликтов на работе

👉 Диагностика: как выявить скрытые конфликты в организации

👉 Как люди ведут себя в конфликтных ситуациях

👉 Кто должен решать конфликт

👉 Как устранить конфликт между сотрудниками

👉 Как заниматься профилактикой возникновения конфликтов

👉 Частые ошибки при управлении конфликтами в организации

 

Александра Клименко, фаундер Soft Skills Lab

Что такое конфликт и что будет, если его не решать

Конфликт — это социальное взаимодействие сторон для разрешения противоречий в интересах, целях и взглядах. Важный момент — при этом происходит попытка изменения неформальной части социальных ролей. 

Приведу пример типичного конфликта. В компанию приходит новый менеджер, у которого не складываются отношения с одним из опытных сотрудников. Формально они находятся в ролях «руководителя» и «подчиненного». Но сотрудника такой расклад сил не устраивает, поэтому он занимает позицию: «Я эксперт. А этот менеджер только пришел, не знает порядков, ничего не понимает. Поэтому ему следует молчать и прислушиваться к тому, что говорят профессионалы». И вот уже роли поменялись: было «руководитель и подчиненный», стало «неопытный новичок и эксперт».

Нерешенный конфликт ухудшает отношения между всеми участниками, приводит к накоплению негативных эмоций и может разрастаться. Сначала коллеги спорят о качестве кода, потом начинают злобно подшучивать друг над другом. Затем подключаются манипуляции и переход на личности в стиле: «Ты безответственный. Неужели не понимаешь, что подводишь всю команду?» И вот уже люди вставляют друг другу палки в колеса и отказываются работать вместе.

Модель эскалации конфликта описал Фридрих Глазл:

Все начинается с легкой напряженности, например, если мнения людей не совпадают. А может закончиться стадией «вместе в пропасть», когда каждая из сторон готова пожертвовать собой ради уничтожения противника.

 

Причины конфликтов на работе

Чаще всего конфликты возникают, потому что люди не справляются со своими и чужими эмоциями, не умеют уважать чужие и плохо защищают свои границы. Мы делим конфликты на 3 вида: 

• эмоциональные; 
• рациональные — попытка достигнуть конкретной цели за счет конфликта;
• манипулятивные — попытка изменить социальную роль собеседника с помощью скрытого давления на эмоции. 

Внешней причиной конфликта могут быть многие типичные ситуации внутри компании — расскажу о них.

 

Атмосфера в коллективе

Напряженная атмосфера в коллективе провоцирует эмоциональные конфликты. Где-то сотрудники конфликтуют из-за постоянного давления дедлайнов. А в некоторых компаниях даже культивируется соперничество и конкуренция. 

При этом даже в комфортной обстановке могут возникнуть рациональные конфликты.  Например, один из сотрудников борется за повышение или премию, считая, что он достоин этого больше остальных. А его коллеги не согласны с таким мнением — получается конфликт. 

 

Борьба за ресурсы 

Здесь тоже бывают и эмоциональные, и рациональные конфликты. Например, при трудоустройстве сотрудник думал, что будет в одиночку распоряжаться командой и ресурсами. Но в реальности ему приходится делить их с массой заинтересованных лиц: у него нет ни власти, ни влияния. Он сильно разочарован — может произойти эмоциональный конфликт.

Другой пример: есть 2 проекта, которые борются за ресурс дизайнера или девопса. Одна из команд считает, что она важнее и имеет больше прав, вторая с этим не согласна. Вот и конфликт.

 

Борьба за власть

В таком конфликте происходит попытка изменить социальные роли. Именно смена ролей с «опытный и эффективный» на «беспричинно рискующий и вечно ошибающийся» показывает разницу между тем, кого повысят и дадут самый интересный проект, и тем, кто останется не у дел. 

В основе конфликта может лежать как эмоциональная, так и рациональная или манипулятивная причина.

 

Некорректная обратная связь

Большинство людей не умеют давать фидбэк — и это большая проблема. Они критикуют и не хвалят, высказываются о человеке, а не о результатах его работы, используют оценочные суждения и резкие формулировки — все это может вызывать конфликты. 

 

Признаки, по которым можно идентифицировать конфликт

1. Сотрудники избегают тем и коллег, которых затрагивает конфликт. Если люди не чувствуют возможности открыто обсудить проблему, то теряется шанс спокойно устранить ее путем диалога. Решение отодвигается до момента, когда терпеть уже невозможно — и тогда обсуждать будет уже сложнее, слишком много накопилось недовольства.
2. Многочисленные эмоциональные всплески. Сильные негативные эмоции — индикатор проблем. Например, может оказаться, что люди нервничают из-за жестких дедлайнов. Если с этим ничего не делать, то стресс накопится и приведет к выгоранию.
3. Паническая боязнь ошибок. Сотрудники, которые участвуют в затяжных конфликтах, боятся ошибиться, ведь этим может воспользоваться противник. Они предпочитают ничего не делать, лишь бы не рисковать.
4. Из-за боязни ошибиться сотрудники воспринимают запреты лучше, чем советы и инструкции. Это еще один индикатор конфликтов и напряженности в команде.
5. Асинхронность информации. Организация может проводить политику ограничения доступа к информации, что провоцирует конфликты. А иногда это делают сами сотрудники, которые боятся за свои места. Они не хотят делиться информацией, потому что считают ее гарантией своей ценности для компании. 

 

Виды поведения людей в конфликтах

Томас Килманн выделил 5 моделей поведения в конфликтных ситуациях:

1. Принуждение — «мои интересы превыше всего».  
2. Сотрудничество — «найдем решение, которое подойдет всем». 
3. Компромисс — «уступлю здесь, а ты — здесь». 
4. Избегание — «никакой это не конфликт, меня это не касается». 
5. Приспособление — «как скажешь, так и сделаем».

 

В конфликте всегда есть: 

• агрессор — намерен поменять социальную роль; 
• обороняющаяся сторона, которая борется за сохранение статус-кво. 

Причем эти роли условны: обороняющаяся сторона может перейти в контратаку так, что агрессору придется отбиваться.

 

Кто должен решать конфликт

В идеале сами конфликтующие стороны должны решить проблему — если они могут это сделать, то лучше не вмешиваться. Если же сотрудники не сумели разобраться, конфликт будет развиваться, пока не вмешается эйчар или руководитель.

Чаще всего эйчар держит нейтралитет и выступает в роли медиатора: помогает сторонам найти причину и услышать друг друга. При необходимости должен подключаться руководитель, который уже может занимать позицию арбитра.

 

Этапы работы с конфликтом

Теперь пошагово расскажу, как решить конфликт между сотрудниками.

 

Проверить на эмоции

Первым делом нужно не разбираться, кто прав, кто виноват и что произошло, а понять природу конфликта. Если конфликт случился на эмоциональной почве, то важно дать его участником осознать свои эмоции и остыть. Пока они на нервах, в панике или расстройстве, нормального разговора не получится.

Часто эмоциональные конфликты решаются сами собой, если люди осознали свое состояние и взяли его под контроль.

 

Внести конструктив 

Если эмоции утихли, но конфликт продолжается, то переведите разговор в рациональную плоскость и предоставьте оппонентам возможность высказаться. Желательно делать это при помощи «я-сообщений»:

Важно, чтобы каждая сторона корректно выразила мнение о том, что произошло, в чем проблема и как ее решить. Если спорщики просто не поняли друга друга, то уже на этом этапе противостояние сойдет на нет.  

 

Проанализировать причины

Если и это не помогло, то надо доставать наружу глубинные причины разногласий и работать с ними. Важно докапываться до истины: сами участники конфликта могут даже не осознавать, из-за чего на самом деле они спорят.

Бывает полезно разобрать ситуацию, прояснить ожидания сторон и вслух назвать возможные причины. Например, Саша и Витя успешно работали над одним проектом. В результате Сашу повысили и она стала руководителем Вити. А Вите обидно, поэтому он начинает конфликтовать: «Да какая из тебя начальница? Если бы не я, не видать тебе повышения». 

Здесь стоит прояснить ситуацию: «Витя, то есть ты считаешь, что Саша виновата в том, что ты не получил повышение? Ты полагаешь, что она тебе что-то должна? Какой выход из этой ситуации ты видишь?» Обычно человек осознает всю абсурдность озвученных идей, и конфликт прекращается.   

 

Подключить руководство

Если эйчар не в силах решить конфликт, то он должен донести проблему до руководства. Многие сотрудники не любят обращаться к руководителям, считая, что это какое-то «ябедничество». Такая позиция в корне неверна и приводит лишь к разрастанию конфликта. Менеджмент все равно узнает о проблеме, но она уже увеличится до размеров, когда нельзя ее не замечать.

Не бойтесь привлекать руководителей: решение конфликтов в команде — это и их работа тоже. 

 

Зафиксировать примирение

Конфликт исчерпан, когда стороны: 

• озвучили эмоции и позиции; 
• обозначили свои границы;
• совместно нашли вариант, где границы каждого участника конфликта соблюдены.  

Если вы действовали по плану, то к этому этапу уже известны причины конфликта и позиции сторон. Остается только свериться с реальностью: устранена ли причина, можно ли выстроить работу так, чтобы все интересы соблюдались. Если да, то конфликта больше нет.

Иногда причину можно устранить только дистанцированием сторон друг от друга. Сотрудников разводят по разным отделам, где они никак не взаимодействуют, а потому исчезает повод для конфликтов. Это тоже может быть решением, пусть и не самым удачным.

Разрешенный конфликт несет пользу:

1. Теперь вы знаете, как команда реагирует на определенные события, поведение и эмоции. Становится ясно, на кого из коллег можно опереться в сложной ситуации.
2. Отношения между участниками конфликта укрепляются, если ситуация разрешилась по справедливости.
3. Сотрудники приобретают опыт работы с конфликтами и понимают, что это не так страшно и сложно, как кажется.
4. В прежнем виде конфликт уже не вернется. Он может превратиться во что-то другое, но сотрудники уже понимают, как с этим бороться.

 

Меры профилактики конфликтных ситуаций

Зачастую эйчару приходится «тушить пожары» — работать с последствиями. Дело в том, что обнаружить конфликт на ранних этапах очень сложно. Нужен большой опыт, чтобы подмечать зачатки проблемы до того, как они разрастутся. 

Гораздо эффективнее вести профилактику. И самый простой способ профилактики конфликтов — на уровне корпоративной культуры дать сотрудникам три права:

Другие методы профилактики конфликтов в организации:

1. Обучение сотрудников решению конфликтов: как работать с эмоциями, проявлять эмпатию, корректно обозначать границы.
2. Создать конкретные каналы и способы разрешения конфликтов в организации. Допустим, у сотрудника конфликт с коллегой — как ему действовать, к кому обращаться, если не получается устранить проблему своими силами?
3. Внедрение культуры фидбэка. Полезно поощрять обратную связь не только от руководителя к сотруднику, но и между коллегами, а также снизу вверх — от работников к менеджменту.
4. Работа над корпоративной культурой. Важно построить атмосферу доверия, где сотрудники не будут пребывать в постоянном стрессе и могут не бояться ошибаться. 

 

Типичные ошибки при работе с конфликтами

 

Вмешиваться слишком рано

Сотрудники могли бы самостоятельно урегулировать взаимоотношения, но тут врывается руководитель и начинает «управлять конфликтом». Это убивает всю самостоятельность и приучает к беспомощности: в следующий раз работники будут ждать судью, не пытаясь договориться самостоятельно.

 

Избавляться от «конфликтных» сотрудников

Казалось бы, все элементарно: нужно убрать человека, вокруг которого возникают конфликты. На практике происходит обратное: сотрудника увольняют, но в команде продолжается раздрай. Проблема была не в человеке.

Бурление вокруг какого-то одного сотрудника, особенно если он недавно пришел в компанию, может быть индикатором проблем. Когда в команде много скрытых конфликтов, люди не делятся информацией, не желают проявлять инициативу и опасаются принимать решения из-за страха совершить ошибку. 

И тут приходит новый сотрудник, которому чужда культура страха и чрезмерной осторожности. Он открыто говорит о проблемах, озвучивает все, что ему не нравится. Естественно, «наглого чужака» встречают без фанфар — вокруг него сразу возникают конфликты. Но если компания посчитает, что проблема в новичке, и поспешит избавиться от него, то совершит ошибку. Так на месте команды формируется болотце, где выживают лишь манипуляторы и приспособленцы. 

 

Навязывать решение конфликта

Задача медиатора — не продавливать свое виденье, а помочь сторонам услышать и понять позиции друг друга, найти взаимовыгодные условия. Вместо этого эйчар или руководитель начинает давать советы, давить своим опытом, принуждать стороны к определенному решению — это частая проблема.

 

Выводы

1. Конфликт — это социальное взаимодействие, когда стороны пытаются разрешить противоречия в целях и взглядах путем изменения социальных ролей. 
2. Нерешенный конфликт имеет свойство разрастаться, ухудшает отношения между участниками противостояния и приводит к накоплению негатива.
3. Чтобы устранить конфликт, первым делом нужно проверить, если ли там эмоции. Пока стороны пребывают в гневе, панике или нервном возбуждении, рациональный разговор не получится. Дайте людям время остыть.
4. Когда эмоции улягутся, нужно предоставить людям возможность высказаться. Если они просто неправильно друг друга поняли, то на этой стадии конфликт закончится.
5. Полезно доставать наружу и озвучивать глубинные причины конфликта — спорщики их могут даже не осознавать.
6. Если ничего не помогает, то к решению конфликта стоит подключить руководство.
7. Конфликт исчерпан, когда стороны донесли друг до друга свои эмоции и границы, а также нашли подходящее всем решение.
8. Чтобы не тушить пожары конфликтов, нужно заниматься профилактикой — это задача эйчара. Организуйте для сотрудников обучение, создайте понятные всем механизмы решения конфликтов, работайте над культурой обратной связи, стройте в организации атмосферу доверия и спокойствия.
9. Как понять, что в компании есть скрытые конфликты:

• избегание больных тем;
• эмоциональные всплески;
• паническая боязнь ошибок, нежелание брать на себя инициативу;
• запреты воспринимаются лучше, чем инструкции;
• асинхронность информационных потоков.

10. Худшее, что может сделать работодатель, — это уволить людей, вокруг которых происходят конфликты. Зачастую проблема не в них, а в агрессивной среде вокруг.
11. Не стоит вмешиваться слишком рано и навязывать свое решение конфликта — дайте сторонам возможность самостоятельно устранить противоречия.

Работайте с людьми, а рутину в подборе доверьте Хантфлоу

что делать руководителю и как решить

Содержание статьи

1. Причины конфликтов между сотрудниками
2. Этапы работы с конфликтом
3. Стратегии решения конфликта между сотрудниками
4. Травля в коллективе
5. Резюмируем

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

 

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1.

Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления.

Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Резюме «Скрытые конфликты в организациях: выявление закулисных споров»

Гиперполяризационный вызов области разрешения конфликтов: совместное обсуждение BI/CRQ
BI и Ежеквартальный выпуск разрешения конфликтов приглашают вас принять участие в онлайн-исследовании того, что могут сделать те, кто обладает опытом в области конфликтов и миростроительства, чтобы помочь защитить либеральные демократии и побудить их жить в соответствии со своими идеалами.

---

Следите за BI и обсуждением гиперполяризации в информационном бюллетене BI New Substack.

Резюме

Резюме написано сотрудниками Консорциума по исследованию конфликтов

---

Образец цитирования:  Скрытый конфликт в организациях: выявление закулисных споров. Дебора М. Колб и Джин М. Бартунек, ред. Ньюбери-Парк, Калифорния: Sage Publications, 1992, 241 стр.

---

Скрытые конфликты в организациях: раскрытие закулисных споров выводит разрешение конфликтов и организационную теорию в новую область, исследуя неформальные процессы разрешения конфликтов, которые происходят внутри структуры организаций, но вне нормативных моделей разрешения конфликтов, которых придерживается поле. В ходе полевых исследований редакторы тома обнаружили, что организационный конфликт часто «врос в рутинную и обыденную деятельность на рабочем месте» и не управлялся формальными способами, которые предлагали существующие модели конфликтов. Этот отредактированный том был создан на основе симпозиума, организованного редакторами, который сосредоточился на закулисной перспективе организационного конфликта.

Во введении «Диалектика споров» Дебора Колб и Линда Патнэм начинают с обзора различных подходов к изучению организационного конфликта. Они объясняют, что в этой книге используется «диалектический подход», означающий, что вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на конкретных аспектах конфликтов, также рассматриваются и полярные противоположности этих особенностей. Очерки этого сборника исследуют «недоизученные полюса» типичных фокусов исследования конфликтов. Например, диалектический подход ведет исследователей к частной, неформальной сфере разрешения споров, а не к традиционным публичным аренам вмешательства в конфликт, или рассматривает эмоции и интуицию, а не логику и обоснование в подходах к разрешению.

Таким образом, главы Скрытый конфликт в организациях: раскрытие закулисных споров  «описывают процессы, которые, скорее всего, будут частными, неформальными и нерациональными, но которые существуют в слабой связи со своими противоположностями. Они просвещают нас о конфликте как таковом. разыгрывается в щелях и закоулках организаций» (22).

Глава вторая, «Выпивая наши проблемы: урегулирование конфликтов в британском полицейском агентстве» Джона Ван Маанена, представляет собой этнографический отчет о лондонском полицейском управлении, в котором «тайм-ауты» для выпивки в местном пабе фактически служили неформальной Функция управления конфликтами. Считающиеся рабочими внеклассной деятельностью, эти поводы для социального пьянства на самом деле оказываются временем, когда повседневные, связанные с работой разочарования и разногласия выплескиваются наружу. Более того, Ван Маанен наблюдал неформальный процесс разрешения споров, осуществляемый с повторяющимся набором понятных правил.

«Женская работа: миротворчество в организациях» Деборы Колб посвящена неформальным процессам миротворчества, происходящим внутри организаций, которые, по ее словам, являются одной из наиболее распространенных форм управления конфликтами внутри организаций, поскольку посредничество редко используется. В этой главе особое внимание уделяется роли женщин как неформальных миротворцев путем рассмотрения историй трех конкретных женщин, которые осуществляют «невидимую» неформальную миротворческую деятельность в своих организациях. Более того, Колб пытается конкретизировать «некоторые способы, которыми пол может влиять на разрешение споров, и то, как эти способы управления конфликтами способствуют гендерным определениям деятельности организации» (65).

В четвертой главе «Частное упорядочивание профессиональных отношений» Кэлвина Моррелла обсуждается противоречие между поддержанием организационного порядка и необходимостью организационных изменений. Однако Моррелл концентрируется на малозаметных, повседневных «частных обидах», а не на крупных изменениях в масштабах всей организации. Частные жалобы определяются автором как «межличностные жалобы, малозаметные для неучастников и управляемые неформально» (92). Такие незначительные конфликты важны, потому что они могут угрожать и/или сохранять организационный порядок или могут привести к постепенным изменениям порядка за счет принятия новых процедур.

Джин Бартунек и Робин Рейд обсуждают организационные изменения второго порядка в пятой главе. Говорят, что изменения второго порядка связаны с качественными сдвигами в том, как члены организации понимают важные аспекты организации и ее работы (116). Основная теоретическая мысль этой главы заключается в том, что по мере того, как изменения второго порядка начинают обретать форму, между сторонами, поддерживающими старые и новые подходы, будут возникать конфликты. Такой конфликт считается важным для организационных изменений, поскольку он допускает диалектическое взаимодействие между ними, что приводит к соприкосновению различных точек зрения, которые в противном случае не были бы признаны или рассмотрены. Затем из этого взаимодействия может вытекать изменение второго порядка. В главе используется конкретный пример школы, чтобы продемонстрировать эти принципы.

В статье «Культура посредничества: частное взаимопонимание в контексте публичного конфликта» Раймонд Фридман обсуждает то, что он считает «культурой посредничества», существующей среди подгрупп, действующих в качестве посредников между другими публично спорящими группами. Такие интерстициальные группы создают свою идентичность в пространстве между спорящими сторонами, выступая одновременно связующим звеном и буфером между ними. Фридман использует эту главу для описания концепции культуры посредничества и использует ее для «анализа конфликтов между работниками и руководством, переговоров по контракту и 1979 забастовка UAW в International Harvester» (144).

В седьмой главе представлена ​​статья Джоанн Мартин «Подавление гендерного конфликта в организациях». , скрыто выражают свое недовольство работой организации. Сосредоточив внимание на гендерных проблемах, Мартин рассматривает, как организационная политика, «разработанная, чтобы «помочь» женщинам-сотрудникам, может подавить гендерный конфликт и материализовать, а не смягчить гендерное неравенство» (167). Она применяет постмодернистский дискурсивный анализ, чтобы деконструировать историю высокопоставленной женщины-руководителя и понять, что именно эта история говорит нам о гендерных предрассудках в данном тематическом исследовании9.0006

В книге «Культура и конфликты: культурные корни разногласий» Фрэнк Дубинскас углубляется в расследование конфликта между учеными-исследователями и руководителями небольшой биотехнологической фирмы. Он выбирает этнографию в качестве своего инструмента, чтобы попытаться раскрыть «само собой разумеющееся» отношение, которое в данном случае составляет «культурную пропасть» между учеными и руководителями. Автор считает, что среди функциональных специальностей внутри организаций (в данном случае биотехнологической фирмы) существуют разные культурные модели.0006

Джин Бартунек, Дебора Колб и Рой Левицки представляют заключительную главу Скрытый конфликт в организациях под названием «Выявление конфликта из-за кулис: частные, неформальные и иррациональные аспекты конфликта в организациях». Эта глава служит для того, чтобы связать воедино основные моменты и проблемы работы и исследовать некоторые их последствия. Авторы включают краткое изложение того, что освещено в предыдущих главах в отношении частных, неформальных и иррациональных аспектов разрешения организационных конфликтов. Они обсуждают, почему такие аспекты конфликта являются неотъемлемой частью понимания функционирования организаций, используя пример из практики, чтобы проиллюстрировать свою точку зрения. Наконец, авторы предлагают некоторые предложения для будущего исследования конфликтов в организациях. Эта книга полезна для всех, кто вовлечен в организационные конфликты. Это также имеет интересные последствия для конфликтов в других условиях, поскольку частные, неформальные и иррациональные процессы играют ключевую роль в семье, государственной политике и даже в международных спорах. Эта книга посвящена очень важному, но часто игнорируемому аспекту оспаривания и обработки споров.

Скрытый конфликт в организациях | SAGE Publications Inc

«Работа Колба и Бартунека «Скрытый конфликт в организациях» продолжается там, где заканчивались более ранние работы… Они обеспечивают некоторые столь необходимые концептуальные разработки и эмпирические детали — разработки и детали, которые не были предоставлены более ранними контекстуалистскими взглядами… . .. Несмотря на то, что это отредактированный том, эта книга на удивление хорошо сфокусирована и восхитительна для восприятия… Обращая наше внимание на обычно затемненные и легко упускаемые из виду уголки организационных раздоров, эта книга представляет собой особенно убедительную документацию тезиса о социальном контекстуализме. Документируя минимальную осведомленность большинства организационных субъектов о контексте в сочетании с активными процессами отрицания, избегания и обесценивания, эта книга напоминает нам, насколько важно время от времени обращать внимание на перцептивную основу, в которую встроена фигура… … В книге прекрасно подчеркивается важность социального контекста». —Журнал переговоров «Какой своевременный и столь необходимый том в области исследования конфликтов! Мы всем сердцем верим в непрерывную тему книги о том, что существует «скрытая» сторона конфликта — сторона, которая, как мы чувствуем, скрыта от ученых, а не от спорщиков или даже практиков… Авторы тома ясно показывают, что существуют неизведанные пробелы между «конфликтом», изучаемым учеными, и многогранным опытом тех, кто по колено в организационном конфликте. .. Наградой за этот фокус является более богатая и динамичная картина об опыте и функциях конфликта в организации… Эта книга поможет и, действительно, должна помочь нам лучше узнать наши собственные способы построения чужих споров и, следовательно, современные теории, предписания и запреты в этой области. действительно имеет свое влияние, когда значительно меняет наши способы изучения и понимания конфликтов и в конечном итоге приводит нас к разработке инновационных и более эффективных способов взаимодействия с людьми. (разрешать или стимулировать) свои споры на рабочем месте. Благодарим редакцию и авторов за прекрасное начало». — Журнал организационного поведения «Обязательно к прочтению всем, кто интересуется всесторонним пониманием теории конфликта. Преимущество этой книги в том, что она смотрит за пределы иногда мошеннически аккуратных конструкций теории конфликта и смотрит на беспорядочную и часто иррациональную природу социальных отношений… Краткое изложение организационной теории, которая имеет отношение к изучению конфликтов, а обширные примечания и библиографические ссылки в книге дают читателю быстрый и эффективный доступ к литературе по разрешению конфликтов. Подход к изучению конкретных случаев делает книгу привлекательной в качестве дополнительного чтения». —Canadian Journal of Communication «Научные работы, которые побуждают — или вынуждают — к критическому пересмотру предполагаемых структур, особенно ценны. «Скрытый конфликт в организациях» — такая работа… Однако авторы настоящего тома выходят за рамки ранних вкладов, предоставляя столь необходимые концептуальные разработка и эмпирические детали относительно того, как именно конфликты остаются скрытыми в организациях, и последствия такой «скрытости»… Концептуальный вклад, сделанный этими разнообразными индивидуальными усилиями, становится наиболее очевидным, когда они рассматриваются на фоне господствующей теории и исследований конфликтов. «Скрытый конфликт» оказывает нам услугу, напоминая нам также о многих способах, которыми конфликт укоренен в более крупных и сложных социальных контекстах и ​​культурах… Это такая книга, которая напоминает вам об удовольствиях утонченности и побуждает к более тонкому пониманию явления. Хорошие научные труды, как и хорошие стихи, часто выявляют лакуны. Они позволяют прочувствовать текст. очертания и очертания ландшафта, которые часто ускользают от взора. Это такая книга». — The Academy of Management Review «Книга представляет собой вдумчивый сборник недавних исследований и провокационных размышлений о самых разных видах споров, в основном тайных и неформальных, и о том, как они управляются или оставляют гноиться в самых разных организационных условиях… Это уникальный вклад. к изучению конфликтов в организациях… Авторы внесли большой вклад в обширный массив знаний и открыли новые возможности для прикладных исследований… Авторов следует похвалить за то, что они повысили наше понимание скрытых конфликтов, их вездесущность и деструктивность в организациях всех видов… Если вы изучаете конфликты и ищете научную работу, эта книга для вас. знать, и дать вам много для размышлений». —Психология персонала «Эта книга дает свежий взгляд на старую тему». — Обзор управления персоналом Стерна «Это очень нужная и восхитительная книга о скрытой стороне организационной жизни. Большое разнообразие условий, в которых наблюдаются скрытые конфликты, и высокое качество авторов и их письма делают эту книгу не только важной, но и в высшей степени читабельной». Эдгар Х. Шейн, Sloan School of Management, Массачусетский Институт Технологий «Отдельные эссе превосходны и хорошо написаны… Каждое из эссе, помимо описательного материала, предлагает полезную теоретическую основу для понимания неформального разрешения споров. также могут быть использованы в качестве примеров в практических курсах». —Альтернативный информационный бюллетень Конфликт – постоянный факт организационной жизни. В разгар повседневной деятельности возникают споры по множеству рабочих и других вопросов. В отличие от результатов традиционных исследований конфликтов в организациях, большинство организационных конфликтов никогда не становятся достоянием общественности. Скорее, это выражается во время рутинных социальных и связанных с работой взаимодействий между членами и происходит способами, отражающими конкретные организационные структуры и культуры, в которые встроены взаимодействия. Это исследование подробно описывает некоторые из этих менее публичных форм конфликта, которые могут принимать форму избегания, терпимости, сплетен и мести. Сборник этнографических исследований управления конфликтами «Скрытый конфликт в организациях» иллюстрирует использование этих закулисных подходов в самых разных организационных условиях, включая полицейское управление, начинающую биотехнологическую фирму и переговоры между работниками и руководством. Авторы ясно дают понять, что конфликт не является случайным явлением в организациях, он заложен в самой их структуре. Они опираются на теории, разработанные в других областях — споры в юридическом контексте, деконструкция текстов и идеологическая критика, среди прочего — для изучения конфликтных процессов в организациях. Добавляя новое измерение к изучению организационного конфликта, этот том рассматривает частоту конфликтов, показывает, как конфликты «на самом деле» разрешаются в организациях, и предполагает, что этими конфликтами можно лучше управлять для организационной эффективности.