1.2. Проактивный и реактивный подходы к жизни . Тайм-менеджмент. Полный курс
Лишь четко поставленная цель позволяет добиваться значительных результатов. Если ее нет, мы не можем составить план действий, поскольку не знаем, чего хотим достичь. Даже если предпринимаются какие-то шаги, непонятно, приводят ли они к успешному результату, поскольку нет четкого определения, что же является таковым. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и пустой, а раз так, то уже нет смысла двигаться вперед. Идея ставить цели неочевидна для многих наших соотечественников, которые не управляют своей жизнью, а лишь «плывут по течению». В английскую школу пошел, потому что родители велели; на юриста выучился, поскольку был подходящий блат; работаю «там, куда устроили»…
Печально, не правда ли?
Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем, различает «проактивный» и «реактивный» подходы к жизни.
• Реактивный подход к жизни – это ее проживание посредством реагирования на внешние обстоятельства, жизнь по типу «как сложилось» и «как получилось».
• Проактивный подход к жизни – выстраивание ее по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. При таком подходе мы сами формируем свою жизнь и признаем себя ответственными за нее.
Следует отметить, что проблема целеполагания не является исключительно российской или стран бывшего Советского Союза. Очевидным свидетельством тому является огромный читательский успех во всем мире книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»[2], в которой рассматривается проактивный подход к жизни.
Однажды эксперты компании «Организация Времени» согласовывали с известной французской корпорацией, работающей на российском рынке, содержание тренинга по тайм-менеджменту. Руководитель департамента обучения, француженка, никак не могла понять, зачем нужна тема целеполагания. После долгой дискуссии она задумалась, а потом сказала: «Пожалуй, вы правы. Очевидно, проблема жизненной неопределенности действительно актуальна для вашей страны.
Для того чтобы определить проактивность произвольного взятого человека, рассмотрим, чему он посвящает б?льшую часть времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: «круг забот» и «круг влияния»[3].
Каждого из нас волнует значительный перечень вопросов и явлений: здоровье, отношения с родными и друзьями, наше будущее, безопасность страны, в которой мы живем, проблема неуставных отношений в армии и т. д. Все это можно отделить от процессов и явлений, не оказывающих на нашу жизнь особого эмоционального или интеллектуального влияния, и поместить все, что нас волнует, в свой персональный «круг забот».
Если проанализировать то, что в нем находится, можно увидеть, что на одни входящие в него явления мы способны влиять, а на другие – нет. То, что поддается личному контролю, помещаем во второй круг, внутренний по отношению к «кругу забот», – «круг влияния» (рис.
1.2).
Степень проактивности зависит от того, на каком из кругов сфокусироваться в большей степени. Проактивные люди отдают приоритет «кругу влияния». Они направляют силы, время и энергию на то, что в их власти изменить, в результате чего расширяют свой «круг влияния» (рис. 1.3).
Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге забот» – жалуются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя жертвой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «Я ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «Вот если бы…», «От меня ничего не зависит…». От них исходит негативная энергия, которая наносит вред и окружающим, и прежде всего им самим. Ведь, ориентируясь на реактивный жизненный подход, такие люди нередко упускают из виду те области, в которых реально могли бы что-то сделать. В результате их «круг влияния» сжимается (рис.
…Он был прекрасным примером человека, никогда не пытавшегося управлять своей жизнью. Печальная правда заключалась в том, что он просто плыл по течению, спотыкаясь о самого себя, неизменно выдумывая оправдания каждой своей неудаче и отказываясь принять на себя ответственность.
Многие люди ведут себя подобно ему, словно они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой. Не то чтобы у них не было никаких желаний или мечтаний о том, как они добиваются огромных успехов; но эти мечты сопровождаются множеством оправданий своего ничегонеделания, основанных на убедительных доводах, и они мгновенно преграждают им путь, как только такие люди начинают думать, что, возможно, – лишь возможно! – наступит день, когда они начнут исполнять эти желания.
Но им всегда что-нибудь мешает – неудачное время года, срочный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, но истина заключается в том, что единственным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами…
Ч.
Норрис. Тайная сила внутри нас: Дзэн-решения реальных проблем
Фокусируясь на «круге забот», мы позволяем управлять собой тем процессам и явлениям, которые в нем находятся. Только проактивное мышление и поведение способны вызвать позитивные сдвиги, которые позволят расширить наш «круг влияния».
Всегда ли он находится внутри «круга забот»? Нет, бывают случаи, когда «круг влияния» человека, занимающего солидное служебное положение и имеющего высокий уровень материального благосостояния или нужные связи, оказывается шире его «круга забот».
Модель, представленная на рис. 1.5, отражает еще один реактивный подход к жизненным обстоятельствам, сфокусированный на «круге забот».
Эта картина характеризует поведение эгоистичных людей – возможностей у них достаточно, и повлиять они могут на многое, но вот использовать эти ресурсы во благо чего бы то ни было, кроме своего маленького «круга забот», не намерены.
Отметим, что у проактивных людей «круг забот» не бывает меньше «круга влияния».
Им свойственно ощущать ответственность за множество процессов и явлений, происходящих в жизни. Они, как правило, задают себе вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы изменить нежелательную ситуацию?» – и пытаются повлиять на события, находящиеся в «круге забот», которые для них приоритетны.
Можно ли как-то развить собственную проактивность для достижении мечты? Ведь у любого из нас найдется миллион убедительных объяснений того, почему она до сих пор не стала реальностью. Масса неблагоприятных внешних обстоятельств будет тому причиной, и скорее всего, это правда. Но какая польза в том, что у нас есть оправдания? Ведь к мечте они нас не приближают. Означает ли это, что перед нами замкнутый круг: «отсутствие цели – отсутствие плана действий – отсутствие результата – разочарование – заниженная самооценка – потеря желания дальнейшего развития и движения вперед – отсутствие цели»? Да, но выход из него все же есть. Ставя перед собой вначале небольшие, несложные и достижимые задачи, можно постепенно проложить путь к успеху.
Когда цель достигнута, мы испытываем невероятный подъем и уверенность в своих силах, появляется необходимость определять для себя новые цели.
Интересный и очень разумный взгляд на технологию достижения цели приводит один из участников тайм-менеджерского сообщества (далее – ТМ-сообщество) Андрей Панфилов в статье «Отличная технология постоянства активного действия»[4].
Технология ОТПАД
Мой подход к проблеме «движения к цели» сводится к простой формуле, к методике, названной мною немного утрированным, но громким словом «ОТПАД» – отличная технология постоянства активных действий. …Главная идея технологии ОТПАД: при движении к поставленной цели нельзя останавливаться. Вернуться к потерянному ритму гораздо труднее, чем поддерживать его. Остановка, прерывание в движении негативно сказываются на всем процессе, а регулярные замедления и последующие рывки не принесут вам ничего хорошего, если, конечно, вы не преследуете цели специально создать дополнительные трудности для личностного роста.
Теперь вода достигла своей цели, она может течь спокойно, преграда пройдена. Вот так и каждому из нас, глядя вперед на поставленную цель, следует постоянно делать что-то, что хоть на немного приближает к цели, и не останавливаться. Еще пара примеров в развитие все той же основной идеи. Каждый из нас не раз поднимался по лестнице. Как вы это делали? У вас не возникала мысль сразу прыгнуть высоко вверх и, перелетев весь лестничный пролет, оказаться на следующем этаже? Неужели было? Ну и как, получилось? Наиболее удобно подниматься, делая одинаковые по величине и ритму шаги. Кто-то будет идти через ступеньку, кто-то – вставать на каждую, но чем равномернее будет движение, тем проще будет идти. Еще приведу пример. Вспомните, как альпинисты поднимаются на высочайшие вершины. Они двигаются порою очень медленно, по несколько метров в минуту, а иногда и в час, но, продолжая движение, делая шаг за шагом, они приближаются к своей цели и в итоге достигают вершины.Успешные, счастливые, самореализовавшиеся люди, многого достигшие в жизни, могут вести или не вести ежедневник, контролировать задачи лично или с помощью секретаря, быть сторонниками планомерности либо, наоборот, спонтанного реагирования на обстоятельства и т.
д. Техника у всех разная. Но что объединяет этих людей, что у них обязательно есть, так это четкое понимание своих целей. И главное – готовность активно воплощать свои идеи в жизнь, невзирая на «объективные внешние обстоятельства».
Итак, ясная, четко сформулированная цель приносит успех.
Одно из регулярно проводимых в Гарвардском университете США исследований на тему «Процесс становления выпускников учебных заведений в течение длительного временн?го периода» дало следующие результаты.
83 % выпускников не имеют перед собой никаких целевых установок, касающихся карьеры. Их средняя заработная плата берется за основу. С ее помощью проводится сравнение.
14 % выпускников имеют четкую карьерную цель, однако не изложили ее на бумаге. Они зарабатывают в среднем в три раза больше, чем выпускники из первой группы.
3% респондентов поставили перед собой четкую цель, касающуюся их дальнейшей карьеры, и дали ей письменное определение. Они зарабатывают примерно в десять раз больше, чем выпускники, принадлежащие к первой группе.
Гарвардское исследование цели проясняет еще один аспект: письменное изложение привносит ясность в мышление. Тот, кто хранит свои мысли лишь в голове и думает, что это и есть цель, ошибается.
Й. Кноблаух, Х. Велтье. Управление временем
Реактивный и проактивный подход в работе технической поддержки
Самая распространенная модель клиентской поддержки основана на постулате «проблемы нужно решать по мере поступления». При таком подходе операторы помогают клиентам только после того, как возникает конфликтная ситуация. Но негативного опыта можно избежать. Chat2Desk разбирается, как и зачем перестраивать систему техподдержки.
Содержание:
- Маркетолог Всеволод и вебинар
- Что такое реактивная и проактивная техподдержка
- Как проактивный подход к поддержке влияет на взаимоотношения с клиентами
- Как выстроить систему проактивной техподдержки
- Инструменты проактивной техподдержки
Маркетолог Всеволод и вебинар
Контент-маркетолог Всеволод из компании «Чат-боты для бизнеса» решил попробовать новый формат общения с клиентами, которые пользуются сервисом в тестовом режиме – обучающий демо-вебинар.
Он разослал приглашения по базе из 2000 человек и запланировал встречу на платформе «Проводи вебинары онлайн».
В день вебинара к комнате подключились 150 человек. Всеволод нажал на кнопку начала трансляции, но неожиданно комната закрылась.
Всеволод написал в техподдержку, и оператор объяснил, что для старта видео нужно было нажимать на другую кнопку. Всеволод разослал участникам новую ссылку, но из 150 клиентов повторно пришли только 70. Остальные не научились пользоваться сервисом, остались недовольны обслуживанием и в результате не перешли с тестового периода на платный.
Расстроенный из-за промаха Всеволод решил больше не проводить вебинары. Он отказался от платной подписки, и «Проводи вебинары онлайн» потеряли клиента.
Такого исхода можно было бы избежать, если бы в компании была не только реактивная, но и проактивная служба поддержки – и Всеволода сразу научили пользоваться сервисом правильно.
Что такое реактивная и проактивная техподдержка
Реактивная техподдержка чинит сломанное, проактивная – предупреждает поломки.
В первом случае инициатива исходит со стороны клиентов. У них, как у Всеволода, возникают вопросы, они обращаются в компанию, компания предлагает решение.
Проактивная поддержка строится на инициативе со стороны компании. Это семинары и вебинары, которые учат клиентов правильно пользоваться продуктами. Это базы знаний и гайды, в которых клиент может найти информацию самостоятельно.
Сотрудники проактивной поддержки прогнозируют, с какими проблемами могут столкнуться клиенты, и создают инструменты, которые помогут этих проблем избежать.
Как проактивный подход к поддержке влияет на взаимоотношения с клиентами
1. Проактивная поддержка повышает лояльность клиентов. Исследование компании inContact показало, что клиентам нравится проактивное обслуживание, если оно помогает решать их проблемы. А лояльные клиенты значительно увеличивают доход компании: повышение уровня удержания клиентов на 5% приводит к увеличению прибыли минимум на 25%.
2. Проактивный подход уменьшает нагрузку на операторов и позволяет им работать не с рутинными, а с более сложными задачами.
Так произошло с британской системой лояльности Nectar.
«Мы получали около 400 тикетов в месяц. С тех пор, как мы создали нашу базу знаний, это число сократилось до 150-200 тикетов в месяц», – рассказывают в компании.
3. Некоторые подходы проактивной поддержки позволяют превратить клиентов в амбассадоров бренда. Например, на форуме опытные пользователи могут делиться знаниями с новичками и рекомендовать им новые продукты.
4. Проактивная поддержка предупреждает конфликты. Если бы наша вымышленная компания «Проводи вебинары онлайн» записала приветственное видео и научила клиентов настраивать оборудование, у Всеволода не возникла бы проблема, и он бы не потерял учеников.
Как выстроить систему проактивной техподдержки
Проанализируйте обращения, с которыми сталкивается ваша техподдержка. Просмотрите историю тикетов, поговорите с сотрудниками.
Подключите Google Аналитику или Яндекс.
Метрику. Посмотрите, что люди чаще всего смотрят на вашем сайте, что им кажется непонятным. Вы можете актуализировать или углубить эту информацию.Найдите в социальных сетях и на форумах, что люди говорят о вашей компании, о товарах и услугах, которые вы предлагаете. Выясните, с какими вопросами люди сталкиваются чаще всего и что их не устраивает.
После того, как вы соберете список проблем, подумайте, какие инструменты из следующего раздела помогут их предотвратить.
Метрику. Посмотрите, что люди чаще всего смотрят на вашем сайте, что им кажется непонятным. Вы можете актуализировать или углубить эту информацию.Инструменты проактивной техподдержки
FAQ
Список ответов на часто задаваемые вопросы, которые возникают у людей при знакомстве с компанией. FAQ может занимать отдельную страницу сайта, располагаться в разделе лендинга или быть частью статьи. Ключевая особенность инструмента – он помогает разъяснить основы бизнеса потенциальным клиентам.
FAQ занимает немного места и редко включает в себя больше 10-15 вопросов.
Клиенту должно быть легко окинуть их взглядом и найти интересующий.
Обычно FAQ работает как элемент продаж для работы с возражениями. Но уже на этом этапе вы можете решить потенциальные проблемы с клиентами – например, объяснить, как работает сервис или как ухаживать за продуктом.
База знаний
Ее часто путают с FAQ. Но эти инструменты не только по-разному выглядят, но и имеют разные цели.
База знаний – полноценная часть сайта со своей собственной структурой. Она помогает клиентам научиться пользоваться продуктом и самостоятельно решить возникающие проблемы. Это своеобразное средство первой помощи: при правильной разработке она снизит отказ от услуг и отток клиентов.
Каталог тем может включать гайды, туториалы, видео-инструкции, инфографику. Помимо страниц с полезной информацией, в базе знаний должны быть рубрикатор и поиск по ключевым словам.
База знаний Chat2Desk направлена на то, чтобы наши клиенты легко могли найти инструкцию к нужной функции.
Дополнительно мы выделили разделы «Безопасность» и «Решение проблем».
Форум
На форуме ваши клиенты могут общаться друг с другом и с сотрудниками техподдержки. Это место для решения проблем, создания сообщества и роста амбассадоров бренда.
Форумы должны курировать представители компании. Во многих темах на форуме Facebook люди один за другим пишут комментарии «У меня такая же проблема, но я тоже не знаю, как ее решить» — и так и не находят ответ. Напротив, на форуме производителя музыкального оборудования Pioneer отвечают представители компании. Все проблемы разбираются в открытом доступе, и новые клиенты могут решить свои вопросы без обращения в службу поддержки.
Чат
Если покупатель замешкался на странице оформления заказа, то своевременная реакция представителя службы поддержки поможет решить проблему и довести покупку до конца. По данным Forrester, общение в реальном времени может увеличить продажи на 29%.
Такую форму поддержки проще всего организовать при помощи виджета онлайн-чата или иконок мессенджеров, как на сайте Chat2Desk.
Уведомления
Держите клиентов в курсе. Предупреждайте, если на сервере намечаются работы или в приложение закралась ошибка, которую вы не можете исправить мгновенно. Рассказывайте об обновлениях и о следующих шагах в развитии продукта.
Если вы предупреждаете клиентов об изменениях или возможных неполадках, вы сократите причины для конфликта.
Уведомления можно рассылать любым удобным для ваших клиентов способом. Например, Chat2Desk предлагает осуществлять рассылки в мессенджерах – причем вы можете сегментировать клиентскую базу и отправлять только релевантные сообщения.
Объедините подходы
Проактивная поддержка не означает полный отказ от реактивной. Подходы лучше всего работают вместе. Форумы, чаты и база знаний позволят предупредить часть проблем и разгрузить контакт-центр, и тогда операторы смогут больше сил уделять работе с нестандартными случаями.
Вдобавок ваши усилия окупятся при масштабировании бизнеса. Внедрите инструменты проактивной поддержки заранее и расширяйтесь без опасения, что операторы не выдержат наплыва новых клиентов.
реактивных и проактивных стилей управления: какой из них дает результаты?
Перейти в раздел
Сказка о двух менеджерах
Лучше быть активным или реактивным?
Что вызывает реактивное мышление?
Качества проактивного лидера
Как стать более проактивным менеджером
Быть менеджером не всегда значит тушить пожары, но это, безусловно, может ощущаться. В идеальном мире вы могли бы предвидеть каждый наихудший сценарий. Но жизнь — и бизнес — редко складывается таким образом.
Каждый лидер должен обладать набором навыков — способностью быть как активным, так и реактивным. Из этой статьи вы узнаете, что такое проактивный и реактивный стили управления и как их лучше всего использовать.
Сказка о двух менеджерах
Представим, что сейчас сезон отпусков. Каждый год розничный магазин наполняется покупателями, ищущими лучшую сделку. Отдел продаж рассчитывает на этих покупателей в последнюю минуту.
Их покупки помогают магазину сделать последний шаг к достижению целей продаж на финансовый год.
Менеджер А боится предстоящего сезона. Несмотря на то, что это самое загруженное время года, именно в это время у них больше всего вызовов и кадровых проблем. Люди постоянно делают покупки, но все они ищут распродажи и выгодные предложения. В результате магазин все еще с трудом достигает своих целей.
К концу года все испытывают стресс, и половина персонала увольняется.
Менеджер Б знает, что праздники могут быть тяжелыми. Они начинают нанимать людей на курортный сезон ранней осенью. К праздникам магазин хорошо укомплектован, а сотрудники хорошо обучены. Чтобы стимулировать продажи, они проводят серию небольших распродаж, чтобы узнать, какие продукты наиболее популярны. Каждый сотрудник проходит семинар по стратегиям обучения продажам.
За несколько недель до праздника магазин связывается с постоянными покупателями и предлагает им скидку, если они запишутся в магазин.
К тому времени, когда наступают праздники, магазин уже перевыполнил свою задачу. У них также меньше покупателей в последнюю минуту, поэтому магазин не должен быть полностью укомплектован персоналом. Больше сотрудников могут проводить время со своими близкими, а не работать допоздна.
Так какая разница? Один менеджер использовал подход реактивных , а другой менеджер выбрал подход 9.0005 проактивный подход.
Что такое реактивное и упреждающее управление?
Реактивное управление — это когда лидеры реагируют на кризисы и проблемы по мере их возникновения. Упреждающее управление означает предвидение потребностей и проблем, чтобы вы и ваша команда были готовы их преодолеть.
Невозможно предусмотреть все обстоятельства. Ни один лидер или организация не может быть активным все время. Но если вы все время реактивны, вы можете провести много времени в «режиме пожаротушения». Ваша команда может быть разочарована тем, что у вас не было планов на случай непредвиденных обстоятельств.
Лучше быть активным или реактивным?
В общем, лучше действовать на опережение. Это означает, что вы пытаетесь рассмотреть ситуации до того, как они возникнут, чтобы убедиться, что ваша команда готова к ним. Как говорится, «Унция профилактики стоит фунта лечения».
Однако у обоих стилей руководства есть свои преимущества и недостатки. Лидеры, ориентированные на будущее, должны владеть как проактивным, так и реактивным стилями управления. Это особенно верно, поскольку мир работы меняется. COVID-19Пандемия и переход на удаленную работу увеличили потребность в гибких лидерах, способных быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.
Давайте взглянем на плюсы и минусы реактивного и проактивного лидерства.
Плюсы проактивного лидерства:
Проактивные лидеры (и их команды) уверены в своей способности предвидеть и планировать возможные проблемы.
При возникновении трудностей время реагирования часто сокращается за счет наличия надежного плана.
Проактивные менеджеры часто выделяют больше времени и ресурсов на развитие навыков, обучение и наставничество своих команд.
Минусы проактивного лидерства:
Лидеры, отдающие предпочтение проактивному подходу, должны обязательно оставлять время для повседневных задач и неотложных дел.
Те, кто слишком сосредоточен на больших картинках, могут оставить в своих командах ощущение, что они не на связи.
Невозможно предусмотреть каждую ситуацию. Попытка сделать это может привести к «аналитическому параличу», когда люди чувствуют себя обездвиженными, пока не получат все факты.
Плюсы реактивного лидерства:
Реактивные команды могут очень хорошо работать под давлением. У них отличные навыки решения проблем, проверенные в бою.
Реактивные люди часто чувствуют себя более комфортно в условиях неопределенности и пробуют разные подходы.
Индивидуальные участники демонстрируют высокий уровень сопричастности. Они не беспокоятся о том, чтобы все идеально спланировать или обработать идеи по цепочке подчинения, прежде чем действовать.
Минусы реактивного лидерства:
Всегда быть в режиме решения проблем плохо для морального духа. Может показаться, что «всегда есть чрезвычайная ситуация».
Когда лидеры постоянно тушат пожары, у них нет времени на долгосрочное планирование.
Трудно измерить, какие методы оказались наиболее эффективными, или предсказать успех в будущем.
Что вызывает реактивное мышление?
Ни один лидер не приходит на работу и не говорит: «Я здесь только для того, чтобы решать проблемы». Лидеры хотят иметь возможность формировать видение своей команды, достигать поставленных целей и помогать людям развиваться в их карьере. Но иногда внешние факторы влияют на руководителей таким образом, что они не могут мыслить так дальновидно, как им хотелось бы.
Каждый руководитель и каждое рабочее место сталкивается с трудностями. Но когда обстоятельства выходят из-под контроля, легко начать немного реагировать.
Эти среды захвачены тиранией безотлагательности.
Есть несколько факторов, которые способствуют высокому уровню стресса и безотлагательности на рабочем месте:
1. Культура присутствия
Сотрудникам выгодно отрываться от работы. Если они не чувствуют, что могут взять отпуск, даже когда они больны, моральный дух страдает. Эта культура «появляться несмотря ни на что» вредна для рабочего места.
2. Плохие приоритеты
Команды выигрывают от четкого набора приоритетов. Когда им не удается поставить перед собой цель, над которой может работать каждый, люди часто рассеивают свою энергию в разных направлениях. Это может создать ощущение, что усилия вашей команды «повсеместны» или что ничего не закончено.
3. Гиперконкуренция
Конкуренция может бодрить и мотивировать в офисе. Но когда люди чувствуют, что им нужно бороться, чтобы продвинуться вперед или даже сохранить работу, это истощает энергию. Вы не можете планировать заранее, если вы всегда оглядываетесь назад.
4. Нехватка ресурсов
Работаете с ограниченным бюджетом или с небольшой бригадой? Если ваша команда растянута, проактивное мышление не сработает.
Компаниям, находящимся в «режиме выживания», трудно думать дальше, чем на шаг или два вперед. Даже когда они это делают, у них часто нет ресурсов, чтобы инвестировать во что-то, что не принесет немедленной отдачи.
5. Выгорание
Выгорают ли ваши сотрудники или руководители? Проактивное мышление требует определенного количества энергии и оптимизма. Их может не хватать, когда вы чувствуете себя измотанным. Прежде чем начать думать о чем-то другом, вам нужно заняться благополучием.
Хорошей новостью является то, что перераспределение приоритетов, чтобы быть менее реактивными, на самом деле может помочь уменьшить выгорание и улучшить самочувствие сотрудников.
Матрица «срочное/важное» впервые была предложена президентом Эйзенхауэром и популяризирована Стивеном Кови. Это помогает людям и организациям разделить задачи на четыре квадранта.
В современном мире с гиперсвязями мы склонны сосредотачиваться на самых срочных задачах.
Это включает в себя звонки на телефоны, пинг-уведомления и менеджера, который угрожает уйти, если он не получит повышения.
Часто самые важные задачи, которые нам нужно выполнить, совсем не срочные. И многие из наших неотложных задач можно было решить до того, как они стали чрезвычайными. Вот где активное отношение полезно. Как лидеры, если мы научимся справляться с повседневными задачами, при этом находя время для планирования возможных будущих событий, мы станем более эффективными. Приоритизация задач и ситуаций, когда они важны (но не срочные), предотвращает их превращение в проблемы.
Качества инициативных лидеров
Как выглядит активный лидер?
Во-первых, они ориентированы на команду. Они знают, как важно развивать лидеров, и ищут возможности инвестировать время в свои команды.
Они стараются не быть узким местом для своих команд. Они побуждают других людей обсуждать как краткосрочные, так и долгосрочные сценарии, чтобы искать потенциальные проблемы.
Они дают своим командам возможность действовать и помогают им стать самостоятельными.
Несмотря на то, что эти лидеры прекрасно умеют решать проблемы, они не тратят все свое время на решение проблем. Они делят свое время между работой над достижением целей команды и верой в то, что смогут справиться с непредвиденными проблемами, когда они возникнут.
Проактивные люди не пытаются все предвидеть. Они прислушиваются к мнению своей команды. Они столь же рефлексивны, сколь и дальновидны. Они систематически оглядываются на то, что сработало и что не сработало, чтобы повысить свои шансы на успех.
Эти лидеры открыты для новых подходов, если они соответствуют ценностям организации.
Как стать более активным менеджером
Часть вашей ответственности как лидера состоит в том, чтобы решать проблемы по мере их возникновения. В таких случаях помогают реактивные стратегии. Хитрость заключается в том, чтобы проявлять инициативу, даже когда вам приходится реагировать на меняющиеся обстоятельства.
Вот несколько способов стать более активным менеджером:
1. Займитесь стратегическим планированием
Куда, по вашему мнению, движется ваша компания? Что вам нужно — и кем вам нужно быть — чтобы туда добраться? И компании, и частные лица получают выгоду от стратегического планирования. В BetterUp мы измеряем стратегическое планирование как навык с помощью Модели всего человека. Люди, которые развивают этот навык, лучше способны мыслить активно (как на работе, так и в своей жизни), чтобы планировать, как достичь своих целей.
2. Предвидьте свой рост
Представьте, что вы достигли своих самых больших целей. Какие бы у вас были проблемы? Предпримите шаги, чтобы заселить это решение заранее.
Что это значит? Например, вы можете увеличить свою клиентскую базу в 10 раз. Как бы это выглядело? Что вам нужно иметь на месте? Можете ли вы начать поиск и обучение новых менеджеров по работе с клиентами? Можете ли вы перейти на новую платформу, способную обслуживать более крупный банк клиентов?
3.
Следите за своим временем На что вы тратите много времени? Что из того, что вы делаете, могло бы быть сделано более гладко, проще или кем-то другим?
Если вы боретесь с этим сейчас, эти точки давления, вероятно, будут первыми областями, которые будут испытывать напряжение, когда вы будете расти. Можете ли вы упростить эти задачи или делегировать их? Нужно ли их делать вообще?
4. Попросите вашу команду оставить отзыв
Помните те карикатуры на Дилберта, которые высмеивали «мышление в целом»? Один из недостатков проактивного мышления заключается в том, что лидеры, которые говорят только о «общей картине», могут показаться оторванными от реальности.
Свяжитесь с вашим персоналом и людьми, которые регулярно взаимодействуют непосредственно с вашими клиентами. Какие вопросы возникают постоянно? Что, по их мнению, вам нужно запланировать? Сделайте так, чтобы им было легко предоставлять вам отзывы, информацию и идеи на регулярной основе.
5.
Развивайте самосознаниеРеактивное мышление может вызывать у вас ощущение постоянного стресса. Это происходит потому, что вы всегда играете в догонялки или «ждете, пока другой ботинок упадет». У вас действительно нет времени планировать непредвиденные обстоятельства, и это может привести к тому, что ваша пропускная способность будет сильно растянута.
Стрессовые ситуации случаются, как бы хорошо вы ни планировали. Развитие самосознания может помочь вам сохранять спокойствие, когда вы находитесь в состоянии стресса. Вы будете более эффективны в кризисной ситуации и станете более обнадеживающим для своей команды, если не будете терять голову каждый раз, когда что-то происходит.
6. Работа с коучем
Наставник, старший руководитель или коуч жизненно необходим менеджерам и владельцам бизнеса. На самом деле, есть несколько очень веских причин, по которым каждый лидер должен работать с коучем.
Как говорится, наверху одиноко. Лидерам нужна такая же поддержка, как и их командам, но они могут не знать, где ее получить.
По мере того, как люди становятся лидерами, а потребности команды растут, наличие человека, который может отступить и предложить альтернативные точки зрения, часто имеет неоценимое значение.
7. Сосредоточьтесь на главном
Подростком я работал бариста в местной кофейне. Я любил свою работу и был довольно амбициозным ребенком, поэтому быстро нацелился на повышение. Я подумал, что если буду очень усердно работать и делать все идеально, то в кратчайшие сроки стану начальником смены.
Однажды мой начальник увидел, как я мыл посуду. Я сосредоточил все свое внимание на том, чтобы идеально вымыть это блюдо, поэтому я был совершенно удивлен, услышав, как он приветствует ожидающего клиента.
После того, как покупательница выпила кофе и ушла, мой руководитель мягко напомнил мне, что нет ничего важнее наших клиентов. «Пока мы открыты, вы должны следить за ними», — сказал он. «Ничто не может завладеть вашим вниманием или энергией на 100%, потому что вам всегда нужно знать, что происходит вокруг вас.
Если вы собираетесь стать руководителем, вам придется научиться расставлять приоритеты, потому что все постоянно меняется».
Часто новые менеджеры являются независимыми участниками, получившими повышение за отличную работу. Они, как правило, особенно склонны к синдрому «сделай все сам». По мере того, как менеджеры учатся действовать на опережение, они осваивают баланс между планированием наперед и решением проблем по мере их возникновения.
Заключительные мысли
Невозможно все время быть проактивным, но и непрактично все время находиться в режиме решения проблем. Проактивность означает научиться танцевать между повседневностью, не забывая при этом о будущем.
Найти баланс между реактивным и упреждающим стилями управления непросто, но вам не нужно делать это в одиночку. Работа с наставником или коучем для развития самосознания и перспективы может помочь вам стать более эффективным, менее реактивным лидером.
Упреждающий или реактивный подход
Любая организация, пытающаяся создать культуру качества, должна будет сохранить по одной опоре каждого из двух подходов; Во-первых, реактивный подход для быстрого решения проблем с качеством работы и обеспечить их предотвращение в будущем; Два; упреждающий подход к постоянному повышению качества с уделением особого внимания постоянному совершенствованию.
Хитрость заключается не в том, чтобы выбрать тот или иной путь, а в том, чтобы использовать оба.
С точки зрения соблюдения требований все регулирующие органы рекомендуют активный подход. Тем не менее, всегда велись споры о наилучшем методе достижения качества. В этом блоге мы сравним два подхода в различных сценариях и отраслях и предложим, почему оба они абсолютно необходимы.
По определению реактивный подход к качеству направлен на решение любой возникшей проблемы. Школа мысли о реактивном подходе направлена скорее на сдерживание, чем на уточнение. Например, это может быть проверка качества продукта после того, как клиент зарегистрировал жалобу. Как только жалоба выявлена, важно действовать быстро и ловко. Быстро решить, но и предотвратить повторение.
Проактивный подход заключается в том, чтобы иметь все средства защиты и быть готовым к любой ситуации. Здесь компания поставила во главу угла качество и свела к минимуму количество жалоб клиентов. При проактивном подходе у компании есть план на случай непредвиденных обстоятельств, команды, которые постоянно находятся в поиске несоответствий, и, самое главное, качество стало обязанностью организации, а не только отдельного человека.
На самом деле речь идет о создании культуры качества, как мы подробно описываем в этом документе.
Нормативные требования в различных секторах
ISO 9001:2015 предписывает мышление, основанное на оценке риска когда речь идет об управлении качеством. Идеология использует цикл «планируй-делай-проверяй-действуй», который помогает понять качество на протяжении всего процесса управления качеством. ISO 13485:2016 настаивает на том, чтобы организации применяли упреждающий подход к управлению рисками для мониторинга и снижения рисков качества. Сосредоточив внимание на том, как СМК приближается к качеству, ISO 13485 стремится внедрить качество в структуру компаний, производящих медицинское оборудование. Точно так же производители автомобильных запчастей, придерживающиеся IATF 16949 поощряется к последовательному подходу к качеству, который ставит удовлетворенность клиентов в центр своих предложений услуг.
Упреждающий и реактивный подходы в ключевых процессах управления качеством
Обработка жалоб : Типичный процесс рассмотрения жалоб клиентов включает в себя решение проблем группой обслуживания клиентов по мере их регистрации.
Когда компания применяет реактивный подход к управлению жалобами, это может привести к плохим процедурам рассмотрения жалоб, поскольку речь идет о «тушении пожаров, а не о понимании того, что их вызвало». С другой стороны, упреждающий подход позволяет компаниям сосредоточиться на всем: от поступления жалоб до оценки рисков, понимания регулирующего воздействия и представлений, а также организации качественного расследования с анализом первопричин, устранением и постоянным улучшением. Этот подход позволяет организациям прислушиваться к голосу клиента (VoC) как к средству повышения качества бизнеса, качества обслуживания клиентов и общего дохода.
Управление обучением : Соблюдение нормативных требований постоянно меняется. Когда организация фокусируется на обеспечении качества, сотрудники также должны пройти соответствующую подготовку, чтобы понять, какие факторы влияют на показатели качества. В этой ситуации обучение следует рассматривать как часть процесса, а не как нормативное требование.
Когда внутри организации происходит активное обучение, оно показывает как властям, так и сотрудникам, что качество имеет первостепенное значение для организации. Это также дает сотрудникам возможность развивать отношение к качеству, позволяя им участвовать в процессе обеспечения качества, внося предложения и своевременно выявляя соответствия.
Работа с несоответствиями : Отзыв продукции, повышение стоимости качества и доработка продукции являются прямыми последствиями несоответствия. Проблемы с несоответствием могут привести к потере времени и дополнительным расходам компании. Однако организация может использовать такие методы, как прогнозная аналитика, для упреждающего выявления тенденций несоответствия и эффективного выявления возможных ошибок и закономерностей проблем. Ключ в том, чтобы остановить проблемы до того, как они покинут пресловутые четыре стены организации. Делайте все возможное, чтобы собирать данные и анализировать их, чтобы они не попали к конечному пользователю или клиенту.
Делайте все возможное: речь идет не о реактивном или упреждающем подходе
Здесь мы подчеркиваем, почему упреждающий подход имеет решающее значение для повышения качества работы в различных отраслях. Реактивный подход нельзя игнорировать , потому что каждое снижение качества невозможно предсказать . Но большинство из них может быть таковым, и именно здесь на помощь приходит упреждающий подход к управлению рисками. Поскольку правила постоянно меняются, эти компании должны применять упреждающий подход к улучшению видимости, совместной работы и контроля, что поможет быстро адаптироваться и соблюдать требования, чтобы избежать обвинений и начислений за несоблюдение требований.
Учитывая нормативные требования, участники отрасли должны внедрить систему, которая эффективно поможет сместить акцент на соответствие рискам и качеству.ComplianceQuest EQMS для упреждающего и реактивного управления качеством с использованием данных в ядре
ComplianceQuest предлагает очень гибкое, полностью облачное программное обеспечение для управления качеством предприятия (EQMS), созданное с использованием платформы Salesforce.