Способы конфликта: Способы разрешения конфликта — урок. Обществознание, 6 класс.

Содержание

Психологи провели практическое занятие «Конфликт. Способы урегулирования конфликтных ситуаций» — ГАУСО «КЦСОН» в г. Орске

Сайты ведомственных учреждений

Комплексные
центры
Центр социальной
поддержки
Дома-интернаты
Детские
специализированные
учреждения
Реабилитационные
центры для
инвалидов
Другие учреждения
Просмотреть всех на карте

ГАУСО «КЦСОН» в г. Бузулуке и Бузулукском районе
ГАУСО «КЦСОН» в г. Гае
ГАУСО «КЦСОН» в г. Медногорске
ГАУСО «КЦСОН» в г. Новотроицке
ГАУСО «КЦСОН» в г. Орске
ГАУСО «КЦСОН» в Грачевском районе
ГАУСО «КЦСОН» в Кваркенском районе
ГАУСО «КЦСОН» в Новоорском районе
ГАУСО «КЦСОН» в Тоцком районе
ГБУСО «КЦСОН» в Акбулакском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Александровском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Асекеевском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Беляевском районе

ГБУСО «КЦСОН» в г. Абдулино

ГБУСО «КЦСОН» в г. Бугуруслане и Бугурусланском районе
ГБУСО «КЦСОН» в г. Кувандыке
ГБУСО «КЦСОН» в г. Соль-Илецке
ГБУСО «КЦСОН» в г. Сорочинске
ГБУСО «КЦСОН» в г. Ясном
ГБУСО «КЦСОН» в Домбаровском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Илекском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Красногвардейском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Курманаевском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Матвеевском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Новосергиевском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Октябрьском районе

ГБУСО «КЦСОН» в Оренбургском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Первомайском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Переволоцком районе
ГБУСО «КЦСОН» в Пономаревском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Сакмарском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Саракташском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Светлинском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Северном округе г. Оренбурга
ГБУСО «КЦСОН» в Северном районе

ГБУСО «КЦСОН» в Ташлинском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Тюльганском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Шарлыкском районе
ГБУСО «КЦСОН» в Южном округе г. Оренбурга

Бузулукский дом-интернат для престарелых и инвалидов
ГБУСО «Гайский детский дом-интернат»
Имангуловский специальный дом-интернат для престарелых и инвалидов
Мустаевский психоневрологический интернат
Новотроицкий психоневрологический интернат
Орский дом-интернат для престарелых и инвалидов «Надежда»
Сакмарский психоневрологический интернат
Соль-Илецкий психоневрологический интернат

Cоциально-реабилитационный центр для несовершеннолетних «Радуга» в г. Бузулуке
Социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних «Аистенок» в г.Бугуруслане
Социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних «Алёнушка» в г. Кувандыке

Социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних «Гармония» в г. Оренбурге
Социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних «Маячок» в Саракташском районе
Социально–реабилитационный центр для несовершеннолетних «Росток» в г. Орске

Реабилитационно-оздоровительный центр «Русь»
Реабилитационный центр «Проталинка» в г. Оренбурге
Реабилитационный центр для инвалидов «Бодрость» в г. Медногорске

Геронтологический центр «Долголетие»
Государственное бюджетное учреждение «Учебно-методический центр системы социальной защиты Оренбургской области»
Государственное юридическое бюро Оренбургской области
Центр по материально-техническому и хозяйственному обеспечению деятельности органов и учреждений системы социальной защиты населения Оренбургской области

Центр социальной адаптации лиц без определенного места жительства и занятий «Феникс» в г. Орске
Центр социальной адаптации лиц без определенного места жительства и занятий «Шанс» в г. Оренбурге

20 сентября 2021 в 10:45

Психологи Комплексного центра провели практическое занятие с
социальными работниками и рабочими бюро, предоставляющими услуги
населению, на актуальную тему о конфликтах.
Все сталкиваются с конфликтными ситуациями на работе. Иногда
здоровый конфликт идет на пользу, приводит к дискуссиям и открывает
новые способы решения проблем. Но есть ситуации, когда конфликты
негативно влияют на эффективность работы и эмоциональный настрой
в целом.
В ходе занятия сотрудники выяснили причины возникновения

конфликтов – это и разница во мнениях, экономические вопросы, стресс.
О влиянии конфликтов на отношения в коллективе, продуктивность. Если
сотрудники вовлечены в конфликт, они, как правило, теряют концентрацию
и плохо сосредоточены на работе. А когда на рабочем месте разногласия, это
затрагивает всех. Конструктивное урегулирование конфликта между
сотрудниками может привести к здоровой конкуренции, улучшению
процессов, инновациям и повышению креативности.
Работники приняли активное участие в выполнении упражнений «Моя
позиция в конфликте», «Зеркало», которые дали возможность специалистам
узнать:
— о способах снижения эмоционального напряжения в стрессовых ситуациях;
-о сохранности профессиональной позиции специалиста;
— о способах урегулирования конфликта, о том, что конфликты помогают
быть более продуктивными и развиться.

Полученные в ходе обучения теоретические и практические знания,
умения и навыки будут способствовать минимизации негативных
конфликтов, создавать правильную атмосферу в работе, что позволит более
качественно оказывать социальные услуги населению.
На практическом занятии присутствовало 15 сотрудников, тренинги
в группе продолжатся.

Версия для печати

Государственное автономное учреждение социального обслуживания населения Оренбургской области «Комплексный центр социального обслуживания населения» в г. Орске

Разработка → «Техинформ»

Конфликты в организации — причины и способы решения

Оглавление

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт – это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликт увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.
Сглаживание “острых углов”. Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая “острые углы”, мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.
Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Функции конфликтов

Функции конфликтов принято условно делить на общие и личностные. Общие функции имеют место на разных уровнях социальной системы, а личностные – влияют непосредственно на саму личность. Общие функции также принято отождествлять с положительными и негативными последствиями конфликтов.

К положительным функциям относятся:

интеграционная – первоначальное установление единства или же восстановление его. Специфику этой функции будет определять тип конфликта и особенности группы;
трансформационная – эта функция предполагает трансформацию норм в зависимости от новых условий и будет свойственна гибким структурам;
обнаружение и фиксация существующих противоречий как условие для того, чтобы достигнуть равновесия;
разрешение противоречий и снятие напряжения внутри организации – снятие стресса за счет конфликта;
превентивная и стабилизационная – испытав определенное потрясение, члены организации будут стараться подходить к разрешению возникающих противоречий куда более разумно. Более того, конфликт способен ярко продемонстрировать соотношение действующих сил в организации, что будет способствовать снижению риска необдуманных противоречий в будущем;
творческая – конфликт служит как источник дополнительной творческой групповой активности;
выявляющая управленческие организационные проблемы.

Негативные функции (последствия) конфликтов:

возможная дезорганизация и дестабилизация коллектива;
серьезные эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте, которые ведут к снижению темпа роста и развития предприятия;
ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в рабочем коллективе;
увлеченность конфликтом может вылиться в ущерб работе;
дезинтеграция компании;
разрушение системы организационных и межличностных отношений, сложившихся прежде, неприязненное отношение к противостоящей стороне;
проблемы в восстановлении деловых взаимоотношений;
закрепление насильственного решения проблем в социальном опыте личности и группы. Одержав однажды победу с помощью насилия, человек будет воспроизводить данный опыт в других ситуациях взаимодействия в социуме, аналогичных этой.

Важно обозначить, что последствия конфликта зависят от его разрешения и исхода – они могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, поведение руководства может как сплотить коллектив, так и дезинтегрировать его.

Принято выделять специфические функции, которые являются следствием правильной работы с конфликтом:

информационная. Она обладает двумя сторонами – сигнализирующей и коммуникативной. Первая указывает на существующие в рамках организации противоречия. Вторая – призвана определить, нужно ли усилить коммуникативный обмен для того, чтобы получить информацию об иной стороне конфликта;
диагностическая. Она дополняет понимание участников конфликта друг о друге как о личностях и профессионалах;
инновационная. Позволяет преодолеть разнообразные препятствия на пути развития коллектива – как экономического, так социального и духовного. Грамотно урегулированный конфликт способен улучшить психологическое состояние коллектива и усилить социальную активность благодаря трансформации межличностных отношений.

Следовательно, осознание причин, видов и предполагаемых участников конфликта будет способствовать лучшему управлению им в организации, а также максимально быстрому разрушению конфликтов, носящих деструктивный характер.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта – вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциональными.

Источники:

https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a114/950789.html
https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/konflikty-v-organizatsii/

5 способов разрешения конфликтов в организациях

в Блог , Коучинг , Управление персоналом , Лидерство , Обучение ,

Менеджмент , Организационное развитие , Исследования Дэвид Уилкинсон
|
1 комментарий

Как справляться с конфликтами в организациях. Этот пост является продолжением публикации «Протоколы управления конфликтами в управлении», в которой сообщается о новом исследовании, разосланном нашим подписчикам ранее в этом году. В этом посте (часть 2) я рассматриваю новое исследование, которое показывает пять способов, которыми люди справляются с конфликтами в организациях.

5 способов разрешения конфликтов

Соревнование
Размещение
Избегание
Сотрудничество
Компромисс

Выводы

Будьте хорошо информированы

Получите БЕСПЛАТНЫЕ брифинги по исследованиям в области организационного развития и развития персонала, инфографику, брифинги по видео-исследованиям, бесплатную копию The Oxford Review и многое другое…

Имя

Адрес электронной почты

Мы используем это поле для обнаружения спам-ботов. Если вы заполните это, вы будете отмечены как спамер.

Работает на ConvertKit

Исследователи определили пять методов, которые организации склонны использовать для разрешения конфликтов:

1. Конкурс . Это вариант «побеждает сильнейший, и конфликт уходит». Однако, поскольку в конфликте будет один победитель и один проигравший, это может причинить боль и обиду одной стороне и создать плохую атмосферу.

2. Жилье . Это считается подходом «проигрыш/выигрыш», когда обе стороны уступают и приспосабливаются, насколько это возможно, или когда одна сторона соглашается «сохранять мир». Опять же, это может иметь неблагоприятные последствия.

3. Избегание . Это очень распространено, когда обе стороны уходят от точки конфликта и никогда не решают ее. Это редко решает проблему и создает культуру избегания. Это считается худшим способом решения проблемы.

4. Сотрудничество . Сотрудничество рассматривается как лучший способ решения проблемы, когда обе стороны пытаются «честно искать новые и общие цели». Это может потребовать времени и значительной степени эмоциональной зрелости.

5. Компрометация – разрешение конфликта. Ведение переговоров и высокая степень гибкости требуются от менеджера и обеих сторон. Обе стороны получат что-то из того, что они хотят, и уступят место в других. Это больше торговая игра. Это может управлять конфликтом и может привести к разумному решению.

Выводы

Как справляться с конфликтами

В документе показано, что наличие ряда открытых протоколов разрешения конфликтов, о которых люди знают, является ключом к способности справляться с конфликтами на рабочем месте. Более мелкие и менее острые вопросы можно было бы решать посредством конкуренции. Там, где ситуация обострилась и профсоюз, возможно, ведет жесткие переговоры о повышении заработной платы и ставит условия сотрудничества или компромисса, следует рассмотреть модели разрешения конфликтов.

Идея состоит в том, чтобы разрешать конфликты до того, как они станут поводом для критики или потрясениями в бизнесе. Преодоление конфликта до того, как он достигнет критической стадии, позволяет организации работать продуктивно, а когда конфликт действительно возникает, он дает противникам инструменты для быстрого и эффективного решения проблем. Недостаток осведомленности, страх и отсутствие протокола помогают конфликту стать разрушительным.

Ссылка – доступна для участников

Как справляться с конфликтами в организациях – новое исследование

Будьте впечатляюще хорошо информированы

Получайте самые последние аналитические брифинги, видео-брифинги, инфографику и многое другое, которые отправляются вам напрямую по мере их публикации

Будьте самым впечатляющим хорошо информированный и современный человек вокруг…

Имя

Адрес электронной почты

Мы используем это поле для обнаружения спам-ботов. Если вы заполните это, вы будете отмечены как спамер.

Работает на ConvertKit

Как то, что вы видите? Помогите нам распространить информацию

Дэвид Уилкинсон

Дэвид Уилкинсон — главный редактор Oxford Review. Он также признан одним из ведущих мировых экспертов по преодолению неопределенности и неопределенности и развитию эмоциональной устойчивости. Дэвид преподает и проводит исследования в ряде университетов, включая Оксфордский университет, отделение медицинских наук, Кардиффский университет, Школу бизнеса Оксфордского университета Брукс и многие другие. Он работал со многими организациями в качестве консультанта и бизнес-тренера, включая Schroders, где он тренирует и руководит их программами лидерства и управления, Royal Mail, Aimia, Hyundai, RAF, Пентагон, правительства Великобритании, США, Саудовской Аравии, Омана. и Йемен например. В 2010 году он разработал первую и единственную в мире модель и программу развития эмоциональной устойчивости у целых групп населения и организаций, которая с тех пор стала известна как модель «Страх к потоку», которая является предметом его следующей книги. В 2012 году он ездил на 1973 VW в шести странах Южной Африки, собирая деньги на благотворительность и проводя благотворительную работу на местах, включая разработку эмоциональной литературы для детей и сирот в Африке и ряд других мероприятий. Он является автором книги «Преимущество неоднозначности: в чем хороши великие лидеры», опубликованной Palgrave Macmillian. Узнать больше: О: О Давиде Википедия: Страница Википедии Дэвида

Предыдущий пост
Следующий пост

4 Креативные способы разрешения конфликтов

Что делает историю великой?

Конфликт! Есть препятствие, напряжение, испытание – то, что нужно преодолеть. Именно процесс, включая повороты и повороты, делает историю захватывающей. Вот почему лучшие книги, телешоу или фильмы вращаются вокруг конфликта. Вот забавный пример из «Управления конфликтами», хотя я не уверен, что решение решило проблему.

В реальной жизни все по-другому! Конфликт совсем не захватывающий! В разгар конфликта здоровое и продуктивное решение его внезапно становится загадкой. Эмоции, намерения и страхи могут вывести вас из равновесия. Некоторых разногласия заставляют закрыться, вообще избежать конфликта, возможно, даже раствориться в луже. Для других они заводятся и обостряют конфликт. Хотя это экстремальные реакции, ни одна из них не очень продуктивна!

Было бы неплохо, если бы вы могли поставить мир на паузу, когда возникает конфликт, чтобы дать вам время разобраться в своих мыслях и чувствах и выразить их членораздельно? Простое пространство для перезагрузки и включения ваших ушей слушания/понимания, чтобы разрешить конфликт? Может быть, это просто моя фантазия.

Вы можете замедлить темп, сделать паузу и собраться, ЕСЛИ захотите. Для этого нужно быть спокойным, внимательным и открытым для других точек зрения — это то, на что способен успешный лидер, чтобы работать над поиском решений.

Как вы справляетесь с конфликтами?

У вас может быть склонность разрешать конфликт одним из пяти способов, показанных ниже в 5 стратегиях разрешения конфликтов — идея, разработанная Кеннетом Томасом и Ральфом Килманном. Вы можете узнать больше об их взглядах на конфликты и пройти тест Томаса-Килмана или тест TKI здесь. Имейте в виду, что не существует единственного «правильного» способа разрешения конфликта. Это действительно зависит от ситуации. Например, если вы покупаете машину у незнакомца, вы можете быть более конкурентоспособными. Если вы планируете отпуск со своим супругом, возможно, вы захотите быть более совместными.

Знать, как вы обычно справляетесь с конфликтом, полезно, как и понимать, как с ним справляются другие. С этим осознанием вы можете вносить коррективы, точно так же, как вы можете изменить свой подход, чтобы соответствовать личности или стилю поведения (DISC) другого человека или людей, вовлеченных в конфликт, как я поделился на прошлой неделе.

С учетом сказанного я хочу поделиться с вами четырьмя «структурами», которые помогут вам справляться с конфликтами более творчески! Какой из четырех вы используете, будет зависеть от ситуации и от того, что вам наиболее удобно.

1. К делу

Этот метод прост и прямолинеен – с ним вы, возможно, захотите начать разговор.

«Я чувствую _______________, когда ты ____________________ и мне нужно _________________.

2. 7 С

Остаток СПОКОЙСТВИЕ

Сосчитай до 10, если нужно!

Перечислите свои ПРОБЛЕМЫ

Сделайте это перед обсуждением конфликта. Задайте себе такие вопросы, как «Что привело к конфликту?» В чем корень проблемы?» Как эта ситуация запускает моего Монстра Страха?» Возможно, вы даже захотите поработать с коучем, который поможет вам разобраться в конкретном конфликте.

СВЯЗАТЬСЯ

Позвольте другому человеку начать и действительно ВЫСЛУШАЙТЕ его проблемы. Задайте им уточняющие вопросы, чтобы вы действительно и по-настоящему поняли их точку зрения, прежде чем делиться своей. Затем предложите им то же внимательное слушание, которое вы хотели бы, чтобы они дали вам.

Be ТВОРЧЕСКИЙ

Придумайте возможные решения. Рассмотрите альтернативы. Принуждение к творческому решению часто приводит к лучшим решениям!

ВЫЗОВ Тайм-аут

Когда вы почувствуете, что разговор накаляется, объявите тайм-аут; сделайте небольшой перерыв. Затем возобновите разговор после того, как все остынут и у вас будет время собраться и обдумать свои мысли и чувства. Можно сказать, что в разгар конфликта вам нужен короткий тайм-аут, чтобы собраться с мыслями. Скорее всего, другой человек тоже готов к этому перерыву! Небольшой совет… установите согласованные сроки для возобновления. Уверяю вас, что использование тайм-аута, чтобы избежать конфликта, только создаст новый конфликт!

Держи КОНСТРУКТИВ

Нет смысла снова и снова пересматривать прошлое или позволять событиям становиться враждебными. Чем больше вы сможете сосредоточиться на будущем и возможных решениях, тем больше вероятность, что вы придете к положительному решению.

КОМПРОМИСС

Сделайте все возможное со своей стороны, чтобы прийти к рабочему компромиссу. Если вы готовы проявить творческий подход, изучить варианты и пойти на компромисс, то, скорее всего, вы найдете решение, приемлемое для сторон!

Об этом нужно помнить, когда разногласия застигнуты врасплох, однако 7 «С» могут служить руководством при разрешении конфликта. Я призываю вас работать с буквами C, сосредотачиваясь на одной букве C за раз, пока вы не сможете вспомнить все семь. Поверьте мне, просто выбор быть спокойным будет иметь большое значение!

3. Факты, чувства, будущее и форма

Это простой способ разрешения конфликта, основанный на предпочтениях мышления HBDI. Большинство из нас отлично умеет выражать чувства или констатировать все факты, потому что именно так мы предпочитаем думать. Это то, как мы, естественно, думаем. Выполнение «полного осмотра мозга» гарантирует, что вы охватываете все четыре мыслительных предпочтения, что важно, потому что другие участники могут не разделять ваши мыслительные предпочтения.

4. Колесо общения

Хотя Колесо общения напоминает аспекты вышеописанных методов, эта презентация может вам больше понравиться.

В то время как наше внимание здесь сосредоточено на разрешении конфликтов, эти же методы можно использовать, чтобы делать комплименты, делиться отзывами или просто выражать свои мысли с большей ясностью. Вы даже можете распечатать тот метод, который вы хотите использовать, чтобы вы могли следовать ему И чтобы другой человек не только знал, куда вы идете, но также мог общаться, используя тот же метод, если он того пожелает.

Разрешить конфликт сложно. Я подозреваю, что мы все можем расти в этой области! Альтернатива? В жизни много нерешенных вопросов! Много «слонов на рабочем месте»!

Знаете ли вы, что непрощение и обида являются важным фактором многих современных проблем со здоровьем? Вынашивание недобрых чувств по отношению к другим никогда не навредит им, это навредит ТОЛЬКО вам.

Когда конфликт остается неразрешенным, а обида сохраняется на рабочем месте (или дома), это создает токсичную среду. В конечном итоге это снизит производительность, и атмосфера станет отрицательной.