Управление реальными людьми: Управление людьми на расстоянии уже реальность. Хотите попробовать?

Содержание

Управление людьми на расстоянии уже реальность. Хотите попробовать?

Что вы знаете про Фарерские острова? Я до сегодняшнего дня не знал ничего. Если вы тоже, докладываю: это группа из 18 островов (17 из которых обитаемы), которые находятся в северной части Атлантического океана между Шотландией и Исландией, входят в состав Королевства Дании, но при этом с 1948 года самостоятельно решают практически все вопросы, за исключением обороны, юстиции, полиции, общей валюты и внешней политики. И вот буквально на днях директор по туризму Фарерских островов Гудрид Хейгаард заявила, что в связи с коронавирусом они не принимают туристов (что логично), но у них освободилось огромное количество времени, чтобы реализовать проект, который я называю «Аватар». Это когда один человек может на расстоянии управлять другим. Заинтригованы?

Хотите управлять человеком? Это уже возможно!

На видео ниже госпожа Хейгаард рассказывает, что они создали приложение, которое поможет людям насладиться красотами Фарерских островов на удалении. Суть очень проста: вы устанавливаете приложение, запускаете и на экране видите то, что видит ваш «аватар». Это сотрудник туристической компании островов, который надевает на голову шлем с камерой, а вы с помощью наэкранного джойстика можете им управлять. Доступна даже кнопка «прыжок», нажав на которую вы отдаете команду, чтобы реальный человек по ту сторону смартфона подпрыгнул.

Согласитесь, весьма оригинальная идея, которая была на поверхности, но до сих пор особо никто ей не воспользовался. Таким образом страна (если ее можно так назвать) сделала виртуальные видео-туры по своей территории. Но не в привычном виде, типа Google Maps, а в интерактивном. Вы сами принимаете решение куда пойти, куда посмотреть и что делать дальше. При этом вы никак не ограничены в маневрах, чего не позволяет Google Maps. Человек может попасть практически куда угодно, ему не нужна дорога, чтобы снять панорамный вид. Поэтому, по сути, мы имеем аватара, который способен выполнять любые ваши команды (в пределах разумного, разумеется). И эта концепция включила мое воображение. Причем очень сильно.

Фарерские острова находятся здесь. Но мало кто о них вообще что-то знает

Самое простое и понятное применение этой концепции — это туризм. Представьте, что вы запускаете приложение, выбираете любую точку Земного шара и активируете своего «аватара». В этот момент человек на другом конце планеты надевает специальный шлем (или что-то в этом роде) и начинает транслировать картинку на ваш смартфон. Вам доступны базовые клавиши управления (вперед, назад, поворот налево или направо). Вполне возможно, что вы можете отдавать голосовые команды вашему аватару, а у него в ухе находится наушник. Так он получает команды от виртуального джойстика и заодно слышит вас. Звучит уже фантастически, но ничего нереального в этом нет, правда? Такие «шлемы» можно было бы продавать долларов за 50, скажем. Любой желающий может его купить и зарегистрировать себя в качестве аватара. Долларов за 50 в час (или 30 или 100) многие бы согласились подключиться к такой системе. Это почти как Uber, только не нужны права и лицензия на такси. Перспективы открываются по истине безграничные.

На Фарерских островах просто потрясающие виды

Пока вы не стали аватаром, приглашаю вас подписаться на наш канал в Яндекс.Дзен. Там еще и не такие истории публикуются!

Но давайте не будем на этом останавливаться. Подобные системы можно использовать в огромном количестве сфер. Например для преодоления собственных фобий. Допустим вы боитесь глубины, высоты, пауков или чего-то еще. Находим аватара, для которого это не проблема и даем ему указания в реальном времени, чтобы преодолеть нашу фобию. Согласитесь, потрогать паука или посмотреть на то, как трогают паука совершенно разные вещи. Находясь по эту сторону экрана мы чувствуем себя в безопасности, но при этом полностью контролируем ситуацию с нашим аватаром. Так можно прыгнуть с парашютом, погрузиться на дно океана или прокатиться на самой страшной американской горке. Здорово? А если пойти еще дальше и представить, что у нас в руках не смартфон, а шлем виртуальной реальности? А если на стороне аватара камера на 360 градусов и мы сможем смотреть в любую сторону куда пожелаем? Это уже кажется шагом в совершенно новый мир, но технически нам же ничего не мешает это реализовать, правда?

До чего вас могут довести ваши фантазии?

Продолжаем развивать тему. Как насчет сферы развлечения для взрослых? Одно дело смотреть ролики на популярных сайтах, а совсем другое принимать в них непосредственное участие. Самые невообразимые фантазии могут быть реализованы с помощью аватаров (если они на это согласятся, конечно). Встает вопрос правового регулирования, конечно, но я уверен, что все это решается. Можно ввести несколько уровней аватаров от обычных прогулочных, до экстремальных или аватаров «для взрослых». Вопрос цены. Причем к этой сети может подключиться любой человек. Порог входа — покупка «шлема». Хотя вполне могу представить себе бизнес-кейс, при котором такие шлемы выдаются бесплатно, а с аватара просто берется комиссия за каждый сеанс связи, почему бы и нет?

Знаете ли вы, что создание концепции фильма «Аватар» началось в середине 1990-х годов, когда Джеймс Кэмерон написал 80-страничную концепцию сценария фильма. А вот сам фильм увидел свет только в 2009 году.

Ну и наконец, давайте не будем останавливаться в своих фантазиях. Хотите подраться с незнакомцем на улице? Почему бы и нет. Отдаем команду аватару и понеслась. Понятно, что это будет стоить дороже, ведь нужно будет как минимум заплатить штраф или отсидеть пару недель в тюрьме, но если хорошо платят, то может и исполнители найдутся? А что насчет каких-то групповых акций? 10 человек собирают своих аватаров и устраивают какие-то массовые мероприятия. От фанатских драк до перекрытия улиц. В жизни мало кто готов идти против закона, а здесь за небольшие (относительно) деньги можно найти аватара из страны третьего мира и устроить что-то такое, что и в голову не прийдет делать самому у себя на родине.

А еще можно сходить в Диснейленд, покидать камни в Индийский Океан, посетить Лувр или финал матча Лиги Чемпионов. Ограничений нет никаких!

Думаю к этому моменту у вас в голове родилось уже немало всевозможных идей по тому, как можно использовать аватаров. У меня они тоже есть, но не о всех можно писать на страницах нашего сайта. Давайте пофантазируем вместе в комментариях или в нашем Telegram-чате, уверен — это будет очень увлекательно!

Будущие технологииДополненная и виртуальная реальностьТехнологии будущего

Для отправки комментария вы должны или

Управление людьми как средство достижения цели.

Главнейшей задачей менеджера, руководящего самыми разными группами сотрудников, является управление, и особенно совершенствование этого процесса для достижения положительных результатов. Успех определяет сумма усилий всех сотрудников, а не только менеджеров, поэтому ключевая задача последних — помочь своим подчиненным достичь максимума производительности. Как только руководитель начинает выполнять работу, которую он вполне мог бы поручить своему сотруднику, эффективность работы организации падает. Кроме того, сами сотрудники, видя, что их руководитель занимается мелкой рутинной работой, не доверяет им, начинают действовать так же. В результате получается порочный замкнутый круг. Ситуация многим до боли знакомая.

Как избежать этой опасной ловушки?

Ключом здесь может послужить постановка определенных целей — которые он должен ставить как перед собой, так и перед своими подчиненными, — а затем коллективное рассмотрение результатов проделанной работы.

Менеджерам следует не тратить энергию на оперативную работу, а сконцентрироваться на том, что они умеют делать лучше, а именно:

на определении программы действий;
на определении целей и постановке их перед сотрудниками;
на обучении персонала;
на объяснении сотрудникам, как лучше выполнить работу.

Соответственно возрастет эффективность работы, поскольку каждый подчиненный будет знать, что именно от него требуется и где он получит помощь в случае возникновения проблем.

Определение программы действий

Ваша работа состоит из сочетания повседневных и глобальных задач. В задачи повседневные входят ответы на запросы, подготовка отчетов, оплата счетов и т. д. Глобальные задачи включают в себя исправление недоделок, разрешение трудных ситуаций, внедрение новых систем, определение всего необходимого для хода повседневной работы.

Программа действий — это самый простой способ определения глобальных задач. Очевидно, что существует их лимит на определенную единицу времени, иначе говоря, предел возможности организации справиться с данными задачами. Таким образом, программа состоит, в сущности, из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в кратчайшие сроки.

В контексте бизнеса эти приоритеты можно установить. Сотрудникам нужно знать следующее:

Каковы бизнес-планы организации?
Каких результатов необходимо достичь за определенный период времени в ближайшей перспективе?

Чем измеряется успех?
Известны ли потенциально проблемные области?
Все ли понимают, каким образом нужно выполнять бизнес-план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожидаются от каждого сотрудника?
Можно ли оказать помощь группе сотрудников или одному сотруднику в определении тех сфер, где они незаменимы для выполнения плана?

Определение целей

Наметив программу (объем задач, требующих выполнения), вы должны определить цели. Для этого нужно решить следующие вопросы:

Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому сотруднику?
Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполняет, и способны ли они оказать своевременную помощь друг другу в случае возникновения трудностей?

Приведены ли цели в соответствие с существующими производственными ролями применительно к совершенствованию — как организационному, так и личному?
Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия нескольких сотрудников, готовы ли они взять на себя ее выполнение?
Каким образом сотрудник оповещен о поставленной перед ним задаче — путем согласования с ним ее характера, или она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чувствовать ответственность за ее выполнение.

Управление обстоятельствами

Кто следит за изменениями во внешней и внутренней бизнес-среде, которые могут привести к корректировке планов вместо продолжения ненужной деятельности только потому, что она когда-то была утверждена?
Каким образом происходит управление событиями в рамках выполнения работ, с тем чтобы они пришли к успешному завершению?

Кто проверяет наличие ресурсов, необходимых для успешного достижения плановых показателей? (Эта сфера — одна из главнейших в работе самого менеджера. )

Обучение персонала

Управление персоналом похоже на подготовку спортивных звезд, как индивидуалов, так и команд: для того чтобы их успехи становились все значительнее, им требуется помощь. Обучение совсем не предполагает, что персонал плох, оно дает ему возможность стать лучше.

Насколько охотно сотрудники просят менеджера помочь им? Не боятся ли они к нему обращаться, полагая, что руководитель не поможет им, а сделает выговор?
Как менеджеры относятся к тому, что их подчиненные поправляют их в работе над задачами, которые они знают лучше?
Приветствуются ли в организации обучение и «обратная связь»?

Оценка достижений

Желательно раз в квартал проводить небольшие собрания, рассматривать достижения и представлять их как главные события в жизни компании. После собрания менеджерам рекомендуется переходить к раздаче конвертов с премиями.

Премиальные — вопрос очень щекотливый. Размер оплаты труда зависит от индивидуального вклада сотрудников в общее дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повышению производительности труда служат деньги, и чем выше заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется, каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже стимул к работе. Вместе с тем, нет статистических данных, подтверждающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко люди работают не ради увеличения премии, существуют.

Самым разумным здесь будет повышать заработную плату, исходя из признания работы и вклада сотрудника. Одновременно следует понимать, что деньги никогда не заменяли и не заменят эффективный менеджмент, обучение и «обратную связь», а сотрудники должны сами знать уровень своего профессионализма и иметь мотивацию, чтобы брать на себя дополнительную ответственность и повышать эффективность своего труда. Так что при решении вопросов оплаты труда руководителям следует быть осмотрительными.

Средства связи

Даже если задачи понятны, культура в компании — на зависть конкурентам, а система вознаграждения вполне удовлетворительная, это не значит, что организация будет работать оптимально. Есть еще один аспект, от которого зависит бизнес, и этот аспект — внутренняя связь.Коммуникации являют собой, метафорически говоря, кровь бизнеса, циркулирующую по всему его организму, при постоянном наблюдении за ней, анализе и улучшении. Все мы признаем это как аксиому, однако в своей практической деятельности нередко забываем о ней. Мы слишком заняты, чтобы об этом помнить, у нас постоянно возникают срочные дела, проблемы, требующие немедленного решения, и вопрос связи мы постоянно откладываем на потом. Коммуникации должны стать для каждого менеджера делом первостепенной важности.

В процессе перестройки бизнеса очень важно не упускать из виду такие категории, как решительность и эффективность выполнения работы. Хорошая связь обеспечивает:

разделение управления: люди должны знать, как их деятельность соотносится с работой всей организации;

когда работа идет быстро, общее видение цели способствует изменениям во всем;
информирование о принятии решения: эффективная работа на всех уровнях зависит от быстроты передачи информации по всей организации;
недостаточно спускать информацию только на нижний уровень;
боевой дух: людям нужно предоставлять возможность обменяться личными взглядами относительно предполагаемых изменений, так они обретают уверенность в том, что нужны организации и что с их мнением считаются; кроме того, успехи необходимо поощрять устно и письменно, к примеру через внутреннюю или местную печать;
обучение индивидуальное, коллективное, обмен знаниями по всей организации: в людях заложена потребность поделиться имеющимся опытом — как плохим, так и хорошим, исправлять свои и чужие ошибки, помогать другим учиться на них; обучение в пределах организации должно вести к улучшению всей ее работы к профессиональному росту каждого из сотрудников;

деловую интеграцию в организации и ориентацию на потребителя: какими бы ни были предполагаемые изменения, они во многом зависят от связи внутри организации, причем потребителю, как правило, не хочется метаться по кабинетам, он предпочел бы все сделать в одном месте; даже если в организации проводится множество изменений, необходимо их связать воедино, иначе возникнет дублирование деятельности, и эффект от изменений значительно снизится.

Четыре принципа успешных коммуникаций

1. Дела красноречивее слов. Руководителям старшего звена необходимо разъяснить сотрудникам, какой организация станет в недалеком будущем. В этом случае их поведение, вселив в персонал веру, будет воздействовать на них сильнее, чем любой корпоративный видеоролик. Например, если новым лозунгом компании стал девиз «Потребитель — наш царь и Бог», то сотрудники, непосредственно работающие с потребителями, станут с неприязнью относиться к менеджерам если те будут в трудные минуть, придерживаться старых традиций и отфутболивать надоедливых клиентов.

2. Общение лицом к лицу. Слова «внутренняя связь» часто вызывают в умах сотрудников кадры из корпоративных видеороликов и тексты инструкций. Вместе с тем руководители примерно 75% компаний, где такая форма воздействия используется, считают ее малоэффективной. Необходимы личные контакты. Именно сотрудники должны стать первым звеном коммуникации и поддержки, особенно в период внедрения изменений, когда они чувствуют себя наиболее уязвимыми.

3. Не только говорить, но и выслушивать. Связь — процесс двусторонний. Ее каналы, ведущие наверх, так же важны, как и каналы, ведущие вниз. Возможность изложить свое мнение вселяет в сотрудников веру в то что с ними считаются и их ценят. Наиболее внимательно управленцы высшего звена должны прислушиваться к мнению людей, непосредственно контактирующих с потребителями, поскольку именно им известно, как нужно реорганизовать бизнес, чтобы он работал успешнее. Понимание практической стороны дела даст возможность управленцам действовать в соответствии с советами, а это гарантия успешности изменений.

4. Планирование, менеджмент, гибкость и вовлеченность. Наибольший эффект дают те изменения, в которых значительное место отводится коммуникациям и вовлеченности в них сотрудников. В основе перемен лежит план, охватывающий всю организацию и весь ее персонал, в соответствии с ним закладываются инвестиции. Даже в первые 100 дней проведения изменений вложения в связь будут не слишком большими, да и главным здесь являются не столько сами вложения, сколько поддержание должного уровня связи, чтобы каждое появляющееся сообщение, будь то план предстоящего совещания, пресс-релиз, информация о последних успехах, видеоматериал, электронная почта, даже плакат на стене или случайная беседа менеджера высшего звена с группой сотрудников, как можно быстрее доводилось до каждого работника организации.

Предпосылки для успешного осуществления перемен

Необходимо отметить, что какими бы ни были эти изменения — масштабными или мелкими, их успех или неудача во многом зависит от вовлеченности людей, главным образом тех, которые находятся внутри меняющейся организации и которым предстоит воспользоваться их результатами: новыми методами работы, новыми процессами, новыми ожиданиями.

Нижеследующий перечень (составленный на базе идей, впервые сформулированных и разработанных Роджером Плантом в 1987 г.) содержит некоторые ключевые моменты, которые обычно связывают с успешным проведением изменений. Менеджерам необходимо знать масштаб и глубину всех перемен, измерить их в величинах прогресса и успеха и совершенствовать все, что способствует росту шансов к благополучному завершению процесса.

Реальные цели: являются ли цели перемен достаточно понятными и реальными? Если нет, как их такими сделать?
Быстрые победы: можно ли пользу от изменений увидеть в самом ближайшем будущем? Если нет, то какой она будет?
Видимое завершение: есть ли вехи, по которым вы можете определить фазы изменений? Если нет, то какими они могут быть?
Целеустремленность со стороны менеджеров: демонстрируют ли менеджеры желание изменений? Если нет, то каким образом они должны это делать?
Причастность: чувствуют ли себя вовлеченными в процесс успешного проведения изменений те, кто обязан их проводить? Если нет, то как им нужно действовать?
Вознаграждение за новое поведение: какова реакция менеджеров на то, что люди начинают вести себя по-новому? Признаются ли, поощряются и вознаграждаются ли подобные действия? Если нет, то какое именно поведение следует поощрять и признавать?

Представьте себе как можно яснее, как ответят на них другие люди, а что думаете вы — вам уже известно.

А теперь главное: почему так часто успешно стартующие программы все-таки проваливаются?

Причин тому много, но наиболее общими являются отсутствие вовлеченности и взаимосвязи между теми людьми, которые должны проводить изменения. Именно от них зависит, провалится ли процесс или закончится успехом. Особенно опасны:

непонимание сути процесса, его целей и задач;
несовершенное планирование: менеджеры забыли о самом процессе, а все свое внимание сконцентрировали только на результате;
постановка слишком долговременных целей: результаты будут видны в далеком будущем;
предпочтение не быстрым победам, а быстрому закреплению достигнутого;
боязнь провала; критическое отношение к переменам;
страх перед грядущими переменами со стороны сотрудников, особенно со стороны менеджеров среднего звена, и, как следствие, противодействие изменениям.

Помните об этих препятствиях, принимайте меры для их преодоления, и тогда перспективы будущего успеха станут радужнее. Вовлеките всех сотрудников в процесс изменений, все они должны понимать, что происходит, а вам необходимо знать надежды людей — так вы станете союзниками и шансы на успешное проведение изменений существенно возрастут.

/ Элитариум /

28-11-2006

Источник: http://www.aksionbkg.com/library/112?i_9432=69436

Возврат к списку

Real People Management – Практическое управление персоналом

Консультации по управлению персоналом и отношениям с сотрудниками, предоставляющие практические советы по управлению персоналом. Поддержите вашу организацию, чтобы она стала отличным местом для работы.

Миссия Real People Management заключается в поддержке целей и задач наших клиентов независимо от размера или сложности компании. Нашей целью является поддержка улучшения условий труда, и это достигается путем предоставления практических и объективных рекомендаций каждому из наших клиентов.

Доброта имеет решающее значение для каждого нашего взаимодействия с вами. Это означает слушать, понимать и относиться к вам и вашим сотрудникам с уважением и достоинством, а также по-настоящему сосредоточиться на обучении.

Целостность , для нас это правильно, потому что это правильно само по себе. Мы будем прямолинейны и честны во всех наших взаимодействиях с вами и будем рады как получать, так и давать конструктивные отзывы.

Совместная , мы верим в необходимость совместной работы, обмена идеями и адаптации к новым возможностям и методам работы, чтобы постоянно улучшать наше предложение.

Разнообразие и инклюзивность , мы стремимся содействовать разнообразию и инклюзивности во всем, что мы делаем.

Наши услуги

Отношения с сотрудниками

Мы можем помочь вам во всех расследованиях, связанных с управлением персоналом и персоналом. Мы можем просмотреть ваши текущие и прошлые случаи неотложной помощи, чтобы помочь поддерживать постоянное совершенствование управления вашими людьми. Мы можем проконсультировать вас в отношении примирения ACAS и трибуналов по трудовым спорам. Мы можем предоставить учебные материалы по работе с персоналом для поддержки ваших менеджеров и сотрудников.

Кадровая стратегия

Мы можем помочь вам разработать вашу кадровую стратегию, чтобы она соответствовала миссии, ценностям и стратегическим целям вашей организации. Мы можем помочь вам подготовить бизнес-кейсы, которые требуют сосредоточения внимания на кадровом планировании, вовлечении персонала и организационном развитии. Мы также можем помочь разработать ключевые показатели, чтобы обеспечить постоянное совершенствование вашей функции управления персоналом.

Разработка политики

Мы можем поддержать вас в письменной форме и разработать полные отношения политики и процедур управления людьми. Мы можем проверить существующие политики и процедуры управления персоналом, чтобы убедиться, что они соответствуют последним законодательным актам и передовой практике. Мы можем адаптировать ваши политики к учебным материалам, чтобы HR, менеджеры и персонал понимали их и применяли последовательно и справедливо.

Отзывы

Что говорят люди

«Я очень рад, что могу рекомендовать Ричарда. Ричард работал в старшей группе по кадрам в Leeds Teaching Hospital Trust, когда я был директором по персоналу и OD, с ним было приятно познакомиться и поработать.

Желаю ему всяческих успехов в его новом предприятии, и он, безусловно, дает ценные и практические советы по всему спектру вопросов управления персоналом. Я работал непосредственно с ним над рядом проектов и могу засвидетельствовать его знания и опыт. Веселый и харизматичный, вам понравится работать с ним, как и мне».

Дин Ройлс – Президент Ассоциации управления медицинскими работниками .

«Я имел удовольствие работать с Ричардом около восьми лет, когда он работал в старшей группе по кадрам в трастовом фонде NHS Teaching Hospitals в Лидсе. Ричард обладает богатыми знаниями и опытом, прагматичным подходом и привлекательным и позитивным стилем.

Ричард предлагает ценные и практические советы по целому ряду проектов по управлению персоналом. Я без колебаний рекомендую его».

Кристофер Карви – Заместитель директора по персоналу, Фонд учебных больниц Лидса.

«Я знаю Ричарда более 8 лет. Он целеустремленный и клиентоориентированный HR-специалист. Он работал в государственном и частном секторе, где его опыт варьировался от управления крупными и сложными организационными изменениями до руководства и развития более младших коллег по персоналу и коучинга старших менеджеров. Его обширный опыт позволит ему адаптироваться к организационным потребностям и предоставлять индивидуальные услуги в области управления персоналом.

Мишель Холланд, руководитель отдела кадров, NHS Digital.

«Я имел удовольствие работать с Ричардом в течение нескольких лет в учебных больницах Лидса NHS Trust. Ричард был директором отдела кадров, поддерживая меня, команду отдела и более 2500 человек в службах. Знания и опыт Ричарда в сочетании с его прагматичным подходом к поддержке коллег в решении сложных задач сослужили всем нам хорошую службу. Его стиль руководства аутентичен, а его открытый и спокойный подход легко находит общий язык с коллегами. Он может общаться с людьми на всех уровнях, предлагая сбалансированное понимание перспективы в своих советах».

Стейси Хантер, генеральный директор Salisbury NHS Foundation Trust

«Ричард всегда демонстрировал свой профессиональный подход к управлению, используя свои основные навыки: он умеет слушать, быть справедливым, открытым и честным, и в то же время прагматичное и разумное решение, использующее его подготовку и опыт в области управления персоналом в меру своих возможностей в любой ситуации».

Стюарт Доусон, управляющий директор Vattenfall Networks Ltd.

«Ричарду всегда удается решить любой вопрос контролируемо, спокойно и авторитетно, но с искренней заботой обо всех участниках. Его усердный и методичный подход легко обеспечивает искреннее доверие к его способностям, и он является очень знающим и надежным источником поддержки в сложных вопросах управления персоналом. Очень позитивный и щедрый коллега, которому явно нравится его призвание; определенно народный человек. Было бы приятно работать с Ричардом в любое время».

Иэн Нанн, руководитель отдела глобальных технологий, Jacobs PMCM.

«Ричард дает разумные прагматичные и последовательные советы, быстро и эффективно отвечая на просьбы о поддержке и совете. Он отлично разбирается в групповой кадровой политике и управляет ее реализацией, искренне чувствуя правильный баланс между политикой и практичностью. Ричард популярен среди своей команды и более широких коллег за качество своего управления, справедливость своего подхода и общительный, доступный характер. Я был бы очень рад снова поработать с Ричардом и безоговорочно рекомендую его».

Пол Шарп, коммерческое стратегическое развитие в KBR, Inc.

 Профиль LinkedIn

Блог

– Реальное управление людьми

Добро пожаловать в блог Real People Management, который будет охватывать все аспекты управления персоналом, здоровья и благополучия, а также статьи о текущих событиях, связанных с миром труда.

от realpeoplemanagement 1 октября 2020 г.

от RealPeopleManagement 25 сентября 2020 г. 1 октября 2020 г.

от RealPeopleManagement 25 сентября 2020 г.

Я давно не вел блог и не публиковал сообщения регулярно; для этого есть ряд причин, но я напишу об этом, все в порядке. Если у вас есть собственный бизнес или часть организации или команды, которая в значительной степени зависит от маркетинга в социальных сетях для вашего успеха, вы, возможно, не полностью примете. Продолжить чтение «Журналирование, самозанятость в мире»

от realpeoplemanagement 1 сентября 2020 г.

Независимо от того, используете ли вы централизованную модель отношений с сотрудниками, общую модель службы или модель бизнес-партнера HR, все они время от времени будут сталкиваться с проблемой, которую нельзя решить безопасным образом внутри компании. Это может быть связано с недостаточным опытом специалистов внутри компании или, в случае с моделью бизнес-партнера отдела кадров, лицо, подающее жалобу, ощущает отсутствие доверия к менеджеру или сотруднику отдела кадров, занимающемуся проблемой, чтобы действовать объективно.

от realpeoplemanagement 23 июля 2020 г.

Во время этой пандемии и более чем когда-либо вам необходимо хорошо понимать потребности ваших сотрудников. Прислушивайтесь к их отзывам и собирайте информацию о том, как они справляются, чтобы вы могли своевременно распознавать их потребности и реагировать на них. Убедитесь, что вы также проверяете их эмоциональное состояние. Психическое здоровье так же, если не более важно, чем предоставление правильных ресурсов.

от realpeoplemanagement 16 июля 2020 г. 16 июля 2020 г.

Работодатель, который проводит ненадлежащее расследование (или не проводит его вообще), подвергает себя потенциальной ответственности и другим негативным последствиям, включая успешный иск о штрафных санкциях, судебный иск или недовольство, а также создает разделение и беспорядки на рабочем месте. Работодатель должен выяснить всю возможную информацию о проблеме, чтобы определить наиболее подходящие действия.

от RealPeopleManagement 9 июля 2020 г. 9 июля 2020 г.

«Откровенный расизм, который мы связываем с 1970-ми годами, все еще имеет место, но бессознательное предубеждение гораздо более распространено и потенциально более коварно из-за сложности его выявления или выявления».