Авторитет и имидж руководителя: 5.3 Авторитет, репутация и имидж руководителя

Чаще всего для оценки собственного имидже используются представленные ниже способы:

1. Проведение опросов, изучение информации в СМИ, Интернете, социальных сетях. Данный метод позволяет узнать высказываемое анонимно, а значит, с большой долей вероятности честное мнение сотрудников и потребителей;
2. Анализ срока действия имиджа. В рамках данного метода следует проанализировать свои достижения и прозвали за определённый промежуток времени и решить, изменилось ли что-то по сравнению с предыдущим разом;
3. Оценка устойчивости имиджа, предполагающая сравнение мнений разных социальных групп;
4. Анализ затрат на формирование имиджа и их целесообразности. Процесс создания благоприятного имиджа может предполагать финансовые вложения, но с этим аспектом руководителям стоит быть осторожными, поскольку репутация, построенная только на материальном, может быстро рухнуть;
5. Метод сравнения имиджа с эталонными примерами. При использовании данного метода руководитель анализирует собственные личностные и профессиональные характеристики и сравнивает их с общепринятыми идеалами целей;
6. Проведение анализа коммуникативной эффективности, в процесс которого, руководитель проверяет, насколько точно он смог передать внешней среде своей имидж.
7. Эффективность составленной стратегии развития бизнеса в динамике и на дистанции.

Таким образом, имидж руководителя фирмы — не последний фактор, способный в значительном объёме влиять на развитие предприятия, покупательский спрос, мотивацию персонала, атмосферу в коллективе и прибыль. Работа над имиджем — это последовательная работа, требующая постоянного анализа своих качеств, коммуникативной культуры, отношений в коллективе. Чтобы не допустить причинения урона собственной репутации, следует придерживаться данных в статье советов и избегать перечисленных ошибок.

Понимание лидерства

Обучение на испанском языке
Ler em português

Хотя более поздние работы таких авторов, как Абрахам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в W. C.H. Статья Прентиса 1961 года, отвергающая понятие лидерства как проявление власти и силы или обладание экстраординарными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством людей-помощников», а успешного лидера как человека, который может понять мотивы людей и заручиться участием сотрудников таким образом, чтобы соединить индивидуальные потребности и интересы с целью группы. Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая при этом анархии. В то время как его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников поддерживать цели организации, вне времени, и они были удивительно прозорливы.

Попытки проанализировать лидерство, как правило, терпят неудачу, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти вещи, но они не являются сущностью лидерства.

Лидерство — это достижение цели под руководством людей-помощников. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это день за днем, год за годом, в самых разных обстоятельствах.

Он не может обладать или демонстрировать силу; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вмешиваться в его дела. Он может быть непопулярен; его последователи могут никогда не делать того, что он хочет, из любви к нему или восхищения им. Он никогда не может быть колоритным человеком; он никогда не может использовать запоминающиеся приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или привлечь внимание к своему лидерству. Что же касается важного вопроса постановки целей, то он может быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

Его уникальное достижение является человеческим и социальным достижением, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и связи их индивидуальных целей с групповой целью, которую он должен выполнить.

Проблемы и иллюзии

Нетрудно в нескольких словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо труднее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо своего основного интереса или мотива при осуществлении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единичные источники удовлетворения, такие как денежное вознаграждение или устранение опасений по поводу различного рода незащищенности. Задание выполняется, потому что выполнение приказов приведет к зарплате, а отклонение приведет к безработице.

Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации эффективны в определенных пределах. Они механически связывают личные интересы рабочего с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не признаются на работе, они действуют в лучшем случае как автоматы, которые приносят гораздо меньше своей максимальной эффективности при выполнении задачи, а в худшем — как мятежные рабы, которые сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которой они должны способствовать.

По иронии судьбы, наш основной образ «вождя» так часто представляет собой военачальника, потому что — по крайней мере в большинстве случаев — военные организации представляют собой чистейший пример лишенного воображения применения простого вознаграждения и наказания в качестве мотивации. устройства. Изобретение во время Второй мировой войны термина «неразбериха» (ситуация нормальная, все запутанное) просто олицетворяет то, что в изобилии описано в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании мораль обычно не бывает такой плохой или золотых кирпичей и растрачивает так много доказательств.

В защиту военных важны два замечания:

1. У военных, несомненно, есть особые проблемы. Поскольку людей убивают и их приходится заменять, есть важные причины обращаться с ними одинаково и механически.
2. Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизированная авторитарной цепочкой подчинения, не только необходима для ведения войны, но и имеет несомненное значение для большинства групповых предприятий. Фактически, любой отход от преимущественно военного типа руководства до сих пор считается в некоторых кругах формой анархии.

Мы все слышали возглас «кто-то должен быть боссом», и я думаю, никто серьезно не возражает. Но опасно путать цепочку команд или организационный стол с методом достижения цели. Вместо этого его можно сравнить с диаграммой футбольного матча, которая показывает общий план и вклад каждого человека в него.

Диаграмма не является руководством. Сам по себе он так или иначе не влияет на то, насколько хорошо будет поставлена ​​пьеса. Тем не менее, сам вопрос об эффективном исполнении является проблемой лидерства. Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех будет продолжаться, а моральный дух должен сохраниться, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он тоже должен хочет, чтобы выполнил это. Задача каждого лидера состоит в том, чтобы создать эти потребности и найти способы направить существующие потребности в эффективное сотрудничество.

Отношения с людьми

Когда лидер добьется успеха, он усвоит два основных урока: Мужчины сложны, и мужчины разные. Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнут и пряник, используемые погонщиком ослов, но и на честолюбие, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие измерения и модели мышления и чувства, которые сделать их мужчинами. Но сила и значение этих интересов неодинаковы для каждого работника, неодинакова и степень их удовлетворения на его работе. Например:

• Для человека может быть характерна, прежде всего, глубокая религиозная потребность, но он считает, что этот факт совершенно не имеет отношения к его повседневной работе.
• Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не обнаружить, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена к его бизнесу.
• Или еще один может нуждаться в дружеских, любящих отношениях, которых ему не хватает дома, и постоянно расстраиваться из-за того, что его начальник не признает и не использует эту потребность.

В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные паттерны, он сможет лучше создать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнить. И в конечном счете идеальная организация должна иметь рабочих на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чьи владения достаточно малы, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто ему подчиняется.

Пределы золотого правила

К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной и той же культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие мотивационные правила, которые действительно работают очень хорошо. Эффективность знаменитых рецептов Дейла Карнеги в его Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — хороший пример. Его главный принцип — разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и чрезмерно упрощено, оно является большим шагом вперед по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных лидеров в мире исходят из школы «относись к другим так, как обращались бы с тобой». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне желали удовлетворить потребности своих товарищей, но которые, тем не менее, были совершенно неспособны как руководители (или, возможно, даже как друзья или мужья), потому что им никогда не приходило в голову, что у других вкусы или эмоциональные потребности отличаются от других. из своих. Все мы знаем неутомимого труженика, который не замечает ничьей усталости и скуки, любителя барных историй, который находит веселым развлекать даже дам своими любимыми анекдотами, приверженца государственной службы, который пытается завоевать друзей и влиять на людей, предлагая их. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, о скупом человеке, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

Уникальное достижение великого лидера — это человеческое и социальное достижение, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе.

Лидерство действительно требует большей тонкости и проницательности, чем подразумевается в поговорке: «Делайте так, как поступили бы с вами».

Тот, кто эффективно руководит нами, должен понимать наши цели и намерения. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих собственных действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Здесь важно слово «кажется». Если мы не воспримем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, то не будет иметь значения, насколько он действительно способен. Мы все равно не последуем его примеру. Если, с другой стороны, нас одурачили, а он только кажется, что обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим свою ошибку. Другими словами, впечатление, которое он производит в любой момент времени, определяет влияние, которое он оказывает на своих последователей.

Ловушки восприятия

Для последователей признать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, может быть так же трудно, как и ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальниками и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности. Многое из того, что мы понимаем в окружающем нас мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которыми мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут казаться ему и мне разными. Многие неудачи руководства можно объяснить чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны рабочего или неспособностью начальника распознать контекст или систему отсчета, в рамках которой его действия будут пониматься подчиненным.

Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Э. Аш проиллюстрирует это положение:

• Если я опишу человека как теплого, умного, честолюбивого и вдумчивого, вы получите его образ. Но если я опишу другого человека как холодного, честолюбивого, вдумчивого и умного, вы, вероятно, получите представление о человеке совсем другого типа. Но я всего лишь изменил одно слово и порядок нескольких других. Тот вид подготовки, который дает одно прилагательное для следующих за ним, чрезвычайно эффективен в определении того, какое значение им будет придано. Термин «задумчивый» может означать заботливый о других или, возможно, рациональный, когда он применяется к теплому человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку тот же термин может означать задумчивость, расчетливость, заговор. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений о человеке может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.
• Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм обмена мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и отвержение. Вина за затруднение будет возложена на две группы совершенно по-разному, если я ранее показывал одной сцену с рабочим в счастливой, любящей семейной обстановке за завтраком, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома. Ссора будет совершенно по-разному понята людьми, имевшими благоприятное или неблагоприятное представление о характере, о котором идет речь.

В бизнесе работник может воспринять предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов власти или отчетности, независимо от того, насколько ценна она для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Внедрение трудосберегающего процесса может быть воспринято как угроза работе. Приглашение обсудить политику компании может быть воспринято как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить человека к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новая дополнительная льгота может рассматриваться как предлог для того, чтобы не платить более высокую заработную плату. И так далее.

Идеальная организация должна иметь работников на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чье владение достаточно мало, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто подчиняется ему.

Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или порочными — или всеми тремя. Но успешный лидер будет готов к таким ответам. Он должен знать, что многие из его рабочих были воспитаны так, что считают своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой для них «вести себя как наемный работник» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к другим дружественным отношениям. увертюры сверху.

Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, сильное сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют слишком большую угрозу давно установившемуся представлению о себе как о бизнес-автократах. Их имидж затрудняет прогресс в трудовых отношениях.

Неприятности подчиненного

Но между работодателем и работником может вмешаться еще один, еще более тонкий фактор, фактор, который признают и устраняют успешные промышленные лидеры. Этим фактором является психологическая трудность подчинения. Нелегко быть подчиненным. Если я получаю приказы от другого, это ограничивает возможности моего независимого решения и суждения; устанавливаются определенные области, в пределах которых я делаю то, что он хочет, а не то, что я хочу. Чтобы принять такую ​​роль без разногласий и протестов, я должен найти в ней отражение какой-то формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. е. моего возраста, класса, ранга и т. зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям. Эти две возможности приводят к различным практическим последствиям.

Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я не считаю в каком-то смысле вышестоящим. Это правда, что одним из самых прискорбных провалов в практическом руководстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчишек, что уничтожает все следы благоговения, которое его рабочие могли питать к нему, в результате чего они начинают видеть его как человека, подобного им самим, и удивляться, почему они должны подчиняться его приказам. Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их низшими, но он может быть мудрым, чтобы поддерживать своего рода психологическую дистанцию, позволяющую им принять его авторитет без обиды.

Когда один из двух человек занимает более высокое положение и должен принимать окончательные решения, он едва ли может избежать расстраивания целей подчиненного, по крайней мере, иногда. И разочарование, кажется, приводит к агрессии. То есть срыв выявляет естественную склонность к отпору. Не нужно много мешать, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.

Ситуация усугубляется, если организация такова, что открытый гнев по отношению к начальнику немыслим, ибо тогда реакция на фрустрацию сама по себе фрустрируется, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, межведомственное соперничество и другие подобные устройства могут служить громоотводами для каждодневной враждебности, порождаемой фрустрацией, присущей подчиненному. Но в долгосрочной перспективе эффективный лидер осознает необходимость балансировать между зависимостью и независимостью, ограничением и автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

Более того, он поймет, что многих людей пугает полная независимость, и они нуждаются в безопасности системы, ограничивающей их свободу. Он постарается приспособить количество и виды свободы к психологическим потребностям своих подчиненных. Как правило, это означает предоставление программы развития, в которой сотрудник может получить некоторое представление о том, куда он движется в компании, а эффективный руководитель позаботится о том, чтобы это представление было реалистичным. Здесь может быть полезна аналогия:

Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые заявляют, что дети будут участвовать в принятии всех решений на принципах равного участия, вскоре обнаруживают, что фактически не могут им этого позволить, а когда программа терпит неудачу, особенно страдают дети. Они начинают воспринимать каждое из обязательно частых решений, которые не принимаются путем голосования или консультации, как произвольное. Они развивают сильное чувство несправедливости и бунта.

Успешный лидер знает, что многие рабочие привыкли считать своих работодателей своими естественными врагами.

В промышленности сохраняются те же условия. Бесполезно делать вид, что подчиненные могут принимать определенные решения, если на самом деле они этого не делают. Чтобы сделать зависимость терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним. После того как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

В идеале у подчиненного должна быть зона, в которой он может свободно действовать, и никто не оглядывается через его плечо. Начальник должен прояснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, но подчиненный должен свободно делать необходимый выбор. Этот идеал может показаться автократам «старой школы» искусственным, а если так, то он ничего не будет значить, даже если они будут поддерживать его на словах. Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он не сработает. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может только перестраховаться, отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может ни привнести в организацию дополнительную информацию, ни освободить начальство от каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого, даже у босса, который помог ему стать таким.

Цели развития

Ни одно решение не стоит того, если оно не связано с уравновешиванием рисков и доходов. Если бы это было чем-то верным, нам не нужен был бы человек, чтобы судить об этом. Ошибки неизбежны. Чего мы должны ожидать от сотрудников, так это того, что они учатся на своих ошибках, а не того, что они никогда их не совершают. Руководителю следует следить за долгосрочным ростом своих людей, чтобы видеть, что, по мере того как они учатся, их успехи все больше перевешивают их неудачи.

Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью непрерывного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подлежит развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю помощь, которую они могут оказать в техническом плане, они никогда не смогут заменить интерес со стороны ответственного исполнителя.

Работа с тактом

Именно в этот момент часто возникают неправильные представления. Ни один здравомыслящий человек не хочет делать из руководителя замену отца, психиатра или даже директора по персоналу. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Работнику он мог бы сказать об этом примерно так:

«В этом нет ничего личного. Любой в вашем посте получит то же самое. Но пока ты работаешь на меня, я позабочусь о том, чтобы у тебя была каждая возможность использовать свой последний потенциал. Ваш рост и удовлетворение являются частью моей работы. Чем быстрее вы станете ведущим сотрудником этой компании, тем больше она мне понравится. Если вы видите лучший способ делать свою работу, делайте это так; если что-то вас сдерживает, приходите ко мне по этому поводу. Если вы правы, вы получите всю помощь, которую я могу вам оказать, плюс признание, которого вы заслуживаете».

Подлинный рост работника невозможен без обучения. Начальник должен время от времени обращать внимание на успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он. И в этот момент оценки возникает чрезвычайно сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и при этом эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник не почувствовал, что его лично унижают?

На данном этапе адекватное общение имеет двойное значение. Моральному духу сотрудников может быть нанесен не только долгосрочный ущерб, но и довольно специфический краткосрочный эффект часто заключается в неспособности сотрудника сделать то, что он должен сделать для выполнения альтернативного плана начальника, поскольку его провал может доказать, что он был прав в своем решении. первое место. Лидеру слишком легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая о человеческих эмоциях и мотивах, связанных с ней.

Довольно интересно, что такие неудачи чаще случаются в офисе, чем где-либо еще, и мы можем задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение в управлении от поведения вовне — например, дома. Мы не считаем приказ или меморандум лучшим способом сделать наши пожелания приемлемыми дома. Большинство достаточно умных людей рано учатся тому, как заставить других сотрудничать. Это вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, которая подходит конкретному человеку (например, жене, взрослому сыну, дочери-подростку или ребенку) и конкретной просьбе, которую нужно сделать.

В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.

Более того, мы, вероятно, знаем, какие аспекты, скажем, плана отпуска нужно подчеркнуть, чтобы он казался привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее обслуживали, сына, который хочет ловить рыбу, или дочери, которая хочет подросткового возраста. компаньоны. Вероятно, мы также узнаем, что одного из них легче будет убедить, если он приложит руку к процессу принятия решений, в то время как другой желает только иметь готовый план, представленный на его одобрение или пренебрежение. Действительно, мы, вероятно, реагируем на такие различия дома очень мало размышлений.

Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы пытаемся справляться со своими задачами с помощью приказов или директив, безлично адресованных тому, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех. Лидерство – это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с определенными качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

Секреты дирижера симфонического оркестра

Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных отношений, которые проходят через все ситуации руководства:

1. В этом контексте достаточно очевидным, но не всегда запоминающимся, является тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для своих ролей. Не все групповые неудачи происходят по вине босса. Тосканини не мог получить отличную музыку от школьной группы.
2. Для общего задания необходимо установить психологическую настройку. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели. Подобно тому, как дирижер должен установить соглашение о быстроте на репетициях, разговорах или курении между номерами, новой и старой музыке и дюжине других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и каждая контора или фабрика должны иметь правила. или обычаи, которые ясно понимаются и которым легко следовать.
3. Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим лидером в создании музыки или музыки определенного качества. Если они индивидуально не достигнут чувства выполненного долга или даже удовлетворения, его лидерство потерпело неудачу, и он не будет делать великую музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по существу не имеют значения. Чего достигает великий дирижер, так это убежденности каждого инструменталиста в том, что он принимает участие в создании музыки, которая могла быть создана только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с самыми высокими музыкальными стандартами. Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

Лидерство «низкого давления»

Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют внешние характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих сотрудников, показывая им способы личной реализации в общей задаче.

Эти руководители придерживаются подхода, характерного для определенного типа продавцов; и я думаю, важно то, что финансовый, производственный и исследовательский персонал многих компаний смотрит на продавцов как на неизбежное зло и пришел бы в ужас при мысли о том, чтобы привнести в управление то, что они считают «подходом к продажам». Их причина никогда не может быть четко сформулирована, но она, безусловно, имеет какое-то отношение к обману и манипуляциям, которые окружают некоторые виды рекламы, маркетинга и продаж. Продавцы и рекламщики, о которых я говорю, часто стремятся найти и использовать слабое место в защите своих клиентов и совершить продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет сожалеть о покупке.

Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого выполнять ваши приказы, но они не подходят для продолжительных человеческих отношений. Как известно каждому действительно конструктивному продавцу, деловая сделка должна быть выгодна как покупателю, так и продавцу. А это значит выяснить потребности заказчика, убедиться, что он сам их понимает, и предоставить ему продукт, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть исполнительным по преимуществу, перенося в административные отношения с людьми то, что он использовал в продажах.

Напротив, хитрый, болтливый манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продать женщине косметику, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с такое же презрение к своим работникам, какое он раньше испытывал к своим клиентам. Если ему нравится обманывать своих работников, играя на их мотивах и интересах, они вскоре обнаружат, что с ними играют, и лояльность и уверенность, которые являются важными составляющими эффективного лидерства, будут подорваны.

. . .

В крайнем случае руководитель должен использовать свои навыки и свою человеческую проницательность, как это делает руководитель оркестра, чтобы уловить индивидуальное удовлетворение в общем предприятии и создать удовлетворение, удерживающее подчиненного от его роли. Никакая коллекция милых уловок соблазнения или зрелищности не может сделать это для него.

Лидерство, вопреки тому, что мы иногда думаем, состоит не только в том, чтобы «понимать людей», «хорошо относиться к людям» или «не подталкивать других». Иногда думают, что демократия не подразумевает разделения властей или подразумевает, что каждый может быть сам себе хозяином. Конечно, это ерунда, особенно в бизнесе. Но лидерство в бизнесе может быть демократичным в том смысле, что он предоставляет максимальные возможности для роста каждому работнику, не создавая при этом анархии.

На самом деле упорядоченное расположение функций и точное восприятие роли лидера в этом расположении всегда должно предшествовать максимальному развитию его способностей. Задача лидера состоит в том, чтобы обеспечить такое признание ролей и функций в группе, которое позволит каждому члену удовлетворить и реализовать какой-либо основной мотив или интерес.

Версия этой статьи была опубликована в январском выпуске Harvard Business Review за 2004 год .

5 типов власти, которые используют эффективные лидеры

Перейти к разделу

Что такое мощность?

Понимание основ власти

Каковы 5 типов силы?

Какие виды власти чаще всего используют эффективные лидеры?

Как использовать 5 видов власти

Мы все видели лидеров, которые позволили власти ударить им в голову. Они правят железной рукой, полагая, что их положение дает им право на это.

Эти лидеры могут преуспеть в том, чтобы навязать свою волю своим сотрудникам в краткосрочной перспективе. Но в конечном итоге такой стиль управления приводит к снижению вовлеченности сотрудников, что плохо для бизнеса.

Великий лидер понимает различные виды власти и знает, как использовать их в сочетании с тактикой влияния. Они знают, что это лучший способ добиться результатов.

Но что такое сила на самом деле?

Мы собираемся ответить на этот вопрос, а также объяснить пять различных типов силы. Мы также обсудим, как вы можете использовать их, чтобы стать более эффективным лидером.

Что такое сила?

Проще говоря, власть определяется так: способность или способность действовать определенным образом или навязывать свою волю другим.

Но в контексте работы люди интерпретируют понятие власти по-разному.

Некоторые люди считают силу чем-то, что они получают из внешнего источника. Это может быть назначенный титул или должность, которая дает кому-то контроль и власть над другими.

Другие считают, что сила — это врожденное качество, которое можно развивать внутри и которое проявляется снаружи. В этом смысле личная сила человека растет по мере его развития.

Истинная сила — это сочетание внутренней и внешней силы. Это означает, что любой может получить доступ к определенному количеству власти, независимо от его положения в иерархии.

Власть против влияния

Влиятельные лидеры обладают большой способностью влиять на других. Их сила основана на сочетании их врожденных лидерских качеств и того, как их воспринимают другие.

Однако обладание властью не обязательно означает наличие влияния. Самые влиятельные лидеры поддерживают и воодушевляют членов своей команды, а не доминируют над ними и контролируют их.

Также известные как лидеры-слуги, те, кто ставит потребности и развитие своих сотрудников на первое место, имеют наибольшее влияние.

Власть и лидерство

Самые могущественные лидеры обладают ясностью и самодисциплиной. Это позволяет им подавать пример.

Моделируя дисциплинированное поведение, они поощряют и вдохновляют членов своей команды делать то же самое. А когда сотрудники самодисциплинированы, им требуется меньше микроуправления. Это, в свою очередь, увеличивает власть лидера, создавая благотворный цикл доверия и самолидерства.

Проницательность — еще один ключевой аспект силы лидера. У проницательного лидера есть способность видеть более широкую картину и сообщать об этом видении. Их понимание дает им большую власть и влияние на членов своей команды.

Чем большее влияние может иметь лидер, тем сильнее его будут воспринимать сотрудники. Использование вашего творчества для поиска решений, принятия решений и постановки организационных целей может увеличить вашу воспринимаемую власть среди ваших сотрудников.

Уверенные лидеры также обладают большей властью и влиянием на своих подчиненных. Вы можете развивать уверенность, действуя в соответствии со своими ценностями и отстаивая свои позиции.

Понимание основ власти

Френч и Рэйвен, исследователи из Мичиганского университета, определили пять основ — или источников — социальной власти в 1959:

1. Законный
2. Награда
3. Эксперт
4. Референт
5. Принудительный

Прежде чем углубиться в различные основы силы, важно понять, что не все они одинаково эффективны.

Некоторые виды власти могут обязывать ваших сотрудников подчиняться вашим требованиям, но им не удастся заручиться поддержкой сотрудников. Тем не менее, эти виды власти иногда могут быть полезны в ситуациях, требующих дисциплинирования сотрудника.

Другие типы силы более влиятельны. Они помогут вам заручиться поддержкой и приверженностью ваших сотрудников, что приведет к лучшим результатам для вашей организации.

Разобравшись в различных типах силы, вы узнаете, какие из них с наибольшей вероятностью дадут положительные результаты. Вы также будете знать, на какие силовые базы вам не следует слишком полагаться.

Великий лидер знает, как использовать различные виды власти в зависимости от ситуации. Итак, давайте рассмотрим каждую силовую базу более подробно.

Какие есть пять типов силы?

Исследование, проведенное Gallup, показало, что менеджеры имеют большее влияние на самочувствие и выгорание сотрудников, чем рабочее время.

Поскольку 76% сотрудников в какой-то момент выгорают, это означает, что лидеру необходимо разумно использовать свою власть. В противном случае вы спровоцируете отчуждение сотрудников, сделаете свою команду менее продуктивной и с большей вероятностью уволитесь. Не говоря уже о том, чтобы способствовать выгоранию.

(Источник изображения)

Чтобы стать более эффективным лидером, вы должны понимать пять типов власти, насколько эффективен каждый из них и когда их целесообразно использовать.

Давайте рассмотрим различные типы власти:

1. Легитимная власть

Это тип официальной власти, которую вы получаете, занимая определенную должность в своей организации.

В зависимости от должности дает вам власть в компании. Это также длится до тех пор, пока вы остаетесь в этой роли.

Этот тип силы признан подчиненными. По этой причине он хорошо работает в иерархических организациях, таких как военные.

Законная власть достигается путем демонстрации навыков, необходимых для этой роли. Поскольку этот тип силы дается, ее также можно отнять. Эффективные лидеры не зависят исключительно от законной власти. Вместо этого они используют его в сочетании с другими.

2. Сила вознаграждения

Сила вознаграждения означает способность предлагать вознаграждение или преимущества в обмен на выполнение задачи или достижение результата.

Награды обычно бывают в виде прибавок, привилегий, продвижения по службе или публичной похвалы. Однако этот тип власти не всегда так эффективен, как думают некоторые лидеры.

Информация должна быть актуальной и достаточно осязаемой, чтобы мотивировать ваших сотрудников. Это также должно быть что-то, что в ваших силах дать и не зависит от вашего начальства.

Этот тип власти может помочь в достижении результатов, но он не обязательно гарантирует поддержку или приверженность ваших сотрудников.

3. Экспертная сила

Экспертная сила основывается как на глубоких технических знаниях, так и на обширном опыте в вашей области знаний.

Когда вы являетесь экспертом в своей области, люди в вашей компании, естественно, приходят к вам, чтобы воспользоваться вашими знаниями. Ваш опыт вызывает доверие к вам, а люди доверяют и уважают ваше мнение.

Сила эксперта дает вам возможность влиять на коллег на всех уровнях организации. Это позволяет управлять ростом и развитием как отдельных сотрудников, так и компании в целом.

Однако настоящий эксперт знает, что ему необходимо продолжать развивать свои знания и навыки, чтобы поддерживать доверие.

4. Референтная власть

Согласно Николь Липкин, автору книги «Что не дает лидерам спать по ночам», это тип власти, который дает лидеру наибольшее влияние.

Лидеры получают референтную власть благодаря качествам, которые вызывают доверие и уважение у их коллег. К ним относятся честность и порядочность.

Человек, обладающий референтной властью, обладает отличными навыками межличностного общения и излучает уверенность. Это делает их естественными лидерами. Они слушают своих коллег и предлагают помощь и поддержку.

Этот тип питания скорее внутренний, чем внешний. Это личная сила, которую не может передать вам кто-то другой. По мере роста вашей референтной силы будет расти и ваша способность влиять на коллег.

5. Сила принуждения

Сила принуждения является одним из наиболее часто используемых на многих рабочих местах, но при этом наименее эффективным.

На самом деле Липкин советует лидерам никогда не применять силу принуждения.

Это включает в себя использование угроз, чтобы заставить людей выполнять вашу волю. Они могут не соглашаться с тем, что должны делать, но делают это из страха перед последствиями, такими как потеря работы.

Например, во многих компаниях руководители требуют от своих сотрудников постоянных инноваций и новых идей. Те, кто не соответствует требованиям, могут быть заменены кем-то другим.

Хотя это может сработать в краткосрочной перспективе, сила принуждения создает несчастных, отчужденных сотрудников, и ее лучше избегать. Это также может негативно сказаться на усилиях по удержанию сотрудников.

Какие виды власти чаще всего используют эффективные лидеры?

Эффективные лидеры знают, как использовать различные виды власти в различных ситуациях. Обычно это навык, который развивается с опытом.

Имейте в виду, что некоторые виды силы эффективны только в ситуациях, требующих немедленного действия или решения.

В случае неправомерных действий сотрудника вы можете использовать принуждение, чтобы убедить вашего сотрудника прекратить свое неподобающее поведение. Используйте свое усмотрение, чтобы определить, является ли это правильным курсом действий.

По большей части вы будете полагаться на более мягкие виды власти, чтобы поощрять приверженность сотрудников целям и планам организации. К ним относятся легитимная, референтная и экспертная власть.

Как использовать 5 типов силы

Важно понимать каждый тип силы, прежде чем приступать к ее применению. Как только вы хорошо разберетесь с каждым из них, вы сможете рассмотреть способы их применения на работе.

• Поймите свои цели: гораздо проще составить план, когда вы знаете, какова конечная цель. То же самое можно сказать о стилях руководства и типах власти. Прежде чем делегировать или мотивировать свою команду, поймите, чего вы хотите достичь при этом.
• Поймите свою команду: также важно знать, с кем вы разговариваете и что они ценят. Вы можете лучше узнать свою команду с помощью асинхронных проверок, встреч 1:1, случайных чатов за кофе или более структурированных опросов вовлеченности сотрудников. Познакомившись с вашей командой, вы лучше поймете, какие типы силы использовать и когда.
• Подумайте о своем стиле руководства: вы демократичный лидер, который любит выслушивать мнение каждого, прежде чем принимать решение? Или вы используете более нисходящий подход? Различные стили лидерства питают и поддерживают различные типы власти, поэтому постарайтесь думать о них как о сплоченном партнерстве для великого лидерства.
• Подумайте и пересмотрите свой подход: вы можете добиться большого успеха, впервые применив новый тип силы. Но если он не работает и не резонирует с вашей командой (или вашими собственными ценностями), попробуйте другой подход.