Негосударственное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа

Боссинг на работе: Что делать, если вас травит начальник — Wonderzine

Содержание

Что делать, если вас травит начальник — Wonderzine

«Мы работали по обычной пятидневной схеме, с 10 до 19 часов, — рассказывает он. — Наша редакция делилась на бригады, и у каждой из них работа была более–менее выстроена. Авральные ситуации почему-то происходили только у нас. Сначала на энтузиазме я бросался на амбразуру и выручал коллег, хотя уже тогда предложение поработать в выходные казалось сильным перегибом. Потом это просто вошло в правило — начальница могла позвонить мне в два часа ночи и попросить написать текст для сюжета, который нужно было бы снимать на следующий день, скажем, в восемь утра. Постепенно ком рос, работа усложнялась, а конфликты становились всё более громкими. Проработав почти полгода, я ушёл буквально швырнув заявление на стол и хлопнув дверью. Я понял, что ещё год в таком режиме, и меня будут откачивать в реанимации. При этом я уверен, что босс так и не заметила никакой проблемы. Мы до сих пор дружим в фейсбуке, я вижу, как она лайкает мои посты».

Впрочем, нарушить границы можно не только звонком во внерабочее время — нередко босс может залезать в те сферы жизни, которые не имеют никакого отношения к работе. PR-менеджер Ира (имя изменено по просьбе героини. — Прим. ред.) познакомилась со своей будущей начальницей на курсах повышения квалификации, и первое впечатление о ней у Иры сложилось положительным. После знакомства босс позвала Иру в свою команду, и ей показалось, что на новой работе её ждёт понимающий начальник, готовый мотивировать и поддерживать все инициативы. «Начальница набирала команду с нуля, и было ощущение, что все мы будем частью чего-то очень амбициозного. Что вместе с новой командой сможем реализовать много хороших проектов. Первое время всё было хорошо, но потом меня начало напрягать, что, по словам босса, „вокруг все враги, а мы розы среди навоза“. Она начала очень навязчиво лезть во все сферы моей жизни, комментировать личную жизнь других коллег, лицемерить. Сначала я думала, что нагнетаю, но потом картина начала складываться. Кульминацией стало ключевое для нашего отдела мероприятие. Мы с командой действительно отлично отработали, а от начальницы получили волну критики и негатива. Тогда я открыто начала возмущаться, а она начала выкручиваться и говорить, что мы её не так поняли».

Понятно, что психологическое насилие может проявиться не сразу. Навряд ли много начальников готовы травить нового сотрудника во время испытательного срока. Но как и в случае с любыми другими видами абьюзивных отношений, рабочий абьюз иногда принимает странную форму, и вычислить его сразу не получается. Ира отмечает, что отношения с начальницей начали ухудшаться только через месяц совместной работы, причём её качество или количество за это время не уменьшалось. «Проблемы начались где-то через месяц, когда я начала понимать, что в моих странных коллегах гораздо больше адекватности, чем в начальнице, — говорит она. — Сначала я получала пассивно-агрессивные сообщения или письма с обидой, почему я, например, не позвала её на обед или за кофе. Я пыталась реагировать нормально, но чувствовала вину, хотя понимала, что обеденный перерыв — это моё личное время, которое я могу использовать так, как хочу. Приходилось врать, что я встречаюсь с подругой. Потом начальница постоянно строила интриги, выжимала все соки, сталкивала всех между собой и не давала двигаться проектам. Сейчас я понимаю, что она ни разу не взяла ответственность на себя, что в сложные моменты она совсем не поддерживала. Закончилось всё классически — я просто уволилась. Хотя в принципе я бы хотела остаться в этой компании».

Важно ещё и понять, с чем конкретно вы имеете дело, — с травлей, направленной против лично вас, или с человеком, чей стиль руководства несовместим с коллективной работой. Это хорошо заметно по отношениям начальника с коллегами: если с остальными членами команды ваш босс ладит хорошо, а с вами — нет, значит, речь может идти именно о травле. Психологи говорят, что у травли начальника могут быть причины, которые связаны только с ним самим. «Настоящая причина буллинга одна — психологические проблемы того, кто является источником травли, — цитирует Forbes психолога и психотерапевта Веру Янышеву. — Мнимые причины, которыми агрессор оправдывает свое поведение, могут быть самыми разными, начиная от обвинений в непрофессионализме объекта травли и заканчивая придиркам к внешнему виду».

Моббинг и боссинг на работе: что такое и как бороться


Разного рода несправедливости на работе происходят с нами с тех самых самых пор, как человечество начало трудиться коллективно, а потом еще и затолкало себя в замкнутые пространства офисов. То есть задолго до того, как американцы дали этому явлению деловой жизни имя — моббинг. Что такое моббинг?


В животном мире слово «моббинг» означает нападение стада травоядных на хищника. В человеческом сообществе это явление иллюстрирует картину джунглей, обозначая притеснения, незаслуженную критику, социальную изоляцию человека, как со стороны коллег, так и со стороны тех, кто призван мудро руководить. Подчас речь идет о продуманном «психологическом каннибализме», противостоять которому тяжело и разрушительно для здоровья. Так что для каждой из нас важно уметь распознавать зачатки этой проблемы и сразу же действовать.


Психологи, занимающиеся проблемой профессиональных отношений, выделяют два основных вида моббинга. Горизонтальный — в котором человек дискриминируется коллегой или группой коллег, стоящих приблизительно на одной ступеньке карьерной лестницы. И вертикальный, когда психологическим каннибализмом в силу разных причин забавляются боссы в отношении своих подчиненных. Это явление называют еще и «боссинг» В рамках вертикального моббинга выделяют промежуточный вариант рабочего преследования, так называемый «сэндвич-моббинг». В этом случае жертва (как правило, руководитель среднего звена) подвергается двойному удару. Такому бедняге не позавидуешь. С одной стороны его давит вышестоящий шеф, с другой — коллеги или подчиненные, почувствовавшие, что под начальником горит стул и скоро он окажется «вне игры».


Отчего же это явление, увы, процветает, и что руководит теми, кто добровольно вменил себе в профессиональные обязанности раскачивание общей лодки? Мотивов может быть много. Для босса, особенно в случае «сэндвич-моббинга», это часто защита своей территории от возможных посягательств более сильного и напористого конкурента «снизу». В отдельных случаях — реализация личных амбиций. Иногда подобное откровенное отыгрывание подростковых комплексов пускает под откос интересы дела. Впрочем, в условиях рынка ни один руководитель долго позволять себе такие «немаленькие слабости», по счастью, не в состоянии, ибо нет результатов — нет и руководящего кресла. Поэтому, по признанию самих работников служб персонала, моббинг на работе со стороны начальства это, как правило, вовсе не самодурство, а продуманная политика сокращения кадров. Таким образом удается почистить штат практически без финансовых потерь. Не выплачивать уволенным сотрудникам компенсационного пакета, а повернуть дело так, чтобы они сами были счастливы унести из компании ноги. В случае же горизонтального моббинга ты очень редко имеешь дело с теми, кто выживает тебя из-за подлинно корыстных соображений: им нужен карьерный рост — заполучить твое место под офисным потолком.


Обычно моббинг — это эрзац-реализация для людей, не способных похвастаться яркой личной жизнью и расцвечивающих ее вот таким извращенным способом, попутно перепутав работу и досуг. В особо унылых случаях травля одиночки (чаще всего им бывает новичок) становится формой жизни всего коллектива — убирая одну жертву, немедленно находят новую. В Соединенных Штатах, где впервые была озвучена проблема моббинга и боссинга на работе, создан далее специальный институт The Workplace Bullying & Trauma Institute, который проводит исследование этой проблемы. Наиболее частым оказался моббинг в отношении работников-женщин, причем со стороны начальниц своего же пола (50%). К мужчинам высокопоставленные леди оказались более благосклонны (пострадало около 30%). Наименее распространена ситуация притеснения со стороны боссов-мужчин. Они терроризируют 12% представителей своего пола и лишь 8% женщин. Наблюдения отечественных психологов показывают, что эта картина справедлива и для нас. Таким образом, коллектив, в котором преобладают дамы, потенциально более опасен с точки зрения психологического неблагополучия.

Роли в моббинге


В типологии мобберов вьщеляются четыре наиболее распространенные маски.


«Двуглавый змий» — большинство всех агрессоров на работе (37%). Змии поднаторели в манипулировании мнением коллег, умело распространяя за спиной ничего не подозревающей до поры до времени жертвы слухи и сплетни. Которые очень скоро начинают полыхать, как огонь в поленьях, подрывая ее репутацию.


«Постоянный критик» — второй по распространенности тип агрессора (30% ). Этот постоянно (прямо или исподволь) выражает свое недовольство поведением, манерой общения объекта своего преследования, откровенно предвзято относится к результатам его работы, истязая бесконечными придирками. Если ты оказалась под колпаком у Критика, то в конце концов эта массированная атака может привести к тому, что у тебя возникают сомнения в собственной профессиональной компетентности. И все — с этого момента ты в ловушке, щелкнул замок, а ключик в руках у выигравшего схватку психологического насильника. Ведь ощущение твоей деморализованности — это и есть его величайшее наслаждение.


«Привратник» — под этой маской выступают 20% «офисных каннибалов». Их цель — установить контроль над всеми видами ресурсов, от которых зависит успешное выполнение работы (время, бюджет, поддержка коллег), и перекрыть жертве доступ к ним. Ей (жертве), буквально как в русском фольклоре, предлагается «пойти туда, не знаю куда». При этом Привратник виртуозно подтасовывает факты таким образом, что у всех, включая даже саму жертву, создается впечатление: задание сорвалось исключительно по ее вине. По сути Привратник — тот же Постоянный Критик, только не брезгующий еще более уродливыми приемами.


«Бешеный Петух». Около 14% мобберов — так называемые открытые агрессоры. Они провоцируют жертву, пытаясь вовлечь ее в поток шумных, достойных восточного базара, страстей, с насмешками и публичной руганью. Цель Петуха — во что бы то ни стало вовлечь жертву в скандал, в стихии которого он чувствует себя как рыба в воде. Единственное, что хоть как-то позитивно отделяет моббера-Петуха от других, это то, что он действует «с открытым забралом». Его не надо «вычислять», ведь он предлагает открытый бой. Который, правда, как хрестоматийный русский бунт, бессмысленен и беспощаден.

Моббинг на работе – как бороться?


Прежде чем принимать решение оставить гладиаторскую арену истинным, опытным офисным бойцам и начать поиски новой работы, попробуй все же разобраться в ситуации. В конце концов, сама попытка разрешить конфликт, а не отвернуться от него — это тоже бесценная составляющая твоего профессионального опыта. Как известно, все, даже ужасные монстры, имеют уязвимые места — вспомни вампиров и чеснок. С бизнес-упырями, правда, все несколько сложнее, и вязанкой специй от них не отвязаться. Поэтому тебе стоит взять на вооружение другие приемы. 1. Заведи дневник отрицательных моментов. Записывай туда все,/ что волнует тебя в отношении с коллегами или боссом.


Например: «Сегодня мне забыли передать распоряжение шефа. После вызова на ковер Аня К. и Вера Т. ликовали. А вот Маша предложила спуститься и выпить кофе». Проанализировав записи, ты сможешь получить массу полезной информации.


Во-первых, понять, насколько адекватны твои претензии к коллегам. Является ли давление с их стороны системой или отдельными, не связанными между собой случаями неприветливого поведения.


Во-вторых, определить, кто явно на твоей стороне. Выявишь и тех, кто питает антипатию к происходящему в коллективе, но вслух не высказывается. Возможно, в глубине души они даже симпатизируют тебе и сожалеют, что ты незаслуженно попала в такой оборот. Попробуй создать свою группу поддержки, при случае ты сможешь на нее опереться. Агрессоры не любят, когда за спиной у жертвы вдруг появляется слишком много сочувствующих. Правда, некоторых офисных мобберов такой сценарий, напротив, даже распаляет.


2. Именно сейчас важно быть как никогда внимательной к своим прямым обязанностям и не допускать проколов в виде получасовых опозданий и неторопливых обедов, в план которых входит также посещение массажистки и солярия. Максимально сосредоточься на деле. Повторяй про себя, что ты — профессионал, и никакой моббинг на работе не способен выбить тебя из колеи. И не сдавай козырей вампирам для дискредитации тебя. Пусть уж сами «работают».


3. Никогда не переходи на крик. Публичный скандал — настоящие именины сердца для настроенного против тебя коллеги. К тому же, у него появляется шанс превратиться в жертву, нуждающуюся во всеобщем утешении и поддержке против тебя — злобствующей выскочки. Не устраивай ему такого праздника.


4. Этот путь самый сложный. Он состоит в том, что ты наступаешь на горло собственной песне и превращаешь своего гонителя… в союзника. Ты можешь обратиться именно к нему за профессиональным советом, давая понять, как ценишь его помощь. В этом случае моббер поначалу получает удовольствие от того, что как бы снисходит до жертвы. А в процессе ваших совместных действий-переговоров попробуй выйти с ним на более откровенный разговор. Как ни абсурдно звучит, но именно этот путь срабатывает довольно часто. Ты полностью обезоруживаешь противника, мягко и без сопротивления извлекая из его рук меч, и предлагаешь взамен трубку мира. Многие каннибалы бессознательно начинают уважать свою бывшую жертву, которая не похожа на улитку, способную в ситуации опасности лишь заползать в свой домик. Но этот способ годится лишь в том случае, если ты уверена в своей внутренней психологической гибкости и не воспринимаешь эту тактику как личное оскорбление. В конце концов — это всего лишь ролевая игра.


5. Последняя возможность, на которую стоит решиться, если никак не удается урегулировать конфликт самостоятельно, это обращение к вышестоящему боссу как к третейскому судье. Правда, аппеляция к тому, что «барин умный, он рассудит», увы, редко приносит плоды. Кроме того, есть риск, что весь коллектив начнет воспринимать тебя как «стукача», не слишком вдаваясь в детали истории. Будь готова и к тому, что начальник не горит желанием забросить все текущие дела и, засучив рукава, начать разбираться в хитросплетениях конфликта. Правда, если ты ценный сотрудник и компания сделала на тебя ставку, а также в случае, если тебе важно во что бы то ни стало не увольняться с этой работы, попробовать стоит. Так или иначе, ты ведь ничего не теряешь.


Имей в виду, что все эти стратегии могут помочь тебе лишь в том случае, если перед тобой моббер-новичок, не имеющий опоры в коллективе. Если же ты столкнулась с опытным каннибалом или даже целым кланом человекоедов, то самое разумное, что ты можешь сделать, — поскорее покинуть эту компанию. Невзирая ни на какие пряники в виде высокой зарплаты, звучной позиции и целого веера дополнительных бонусов. Ведь если начальство попустительствует такому положению дел, то, скорее всего, тут изначально работают искореженные, неэффективные управленческие модели. А значит, велика вероятность, что ты попала в лодку неудачников, где всегда будут тормозить твой профессиональный рост, ибо интересы дела — это последнее, что волнует команду. Так стоит ли сожалеть о такой потере? Ведь твое здоровье, душевный комфорт и время, которое ты могла бы использовать куда как ярче и интереснее, все-таки, согласись, из категорий бесценных. Ты обязательно найдешь своим талантам более интересное применение.


http://www.info-arch.ru/mobbing-bossing-na-rabote-chto-takoe-kak-borotsya/

Боссинг — признаки и методы борьбы

      Несмотря на процесс эволюции, бывают ситуации, когда человек ведет себя подобно животному. Толпа людей выбирает себе жертву и начинает ее травить. Самое ужасное, что для них это просто развлечение, так, от нечего делать… Более половины случаев выживания сотрудника из компании относятся к так называемому боссингу, то есть когда в роли тирана выступает никто иной, как плохой начальник. Вот об этом явлении мы и поговорим в статье.

В данном вопросе нужно четко разделять заслуженную взбучку от босса за плохо сделанную работу и его спланированные действия, направленные на «выдавливание» человека из коллектива.

К таким действиям можно отнести:

  • психологическое давление;
  • незаслуженные придирки;
  • оскорбления на глазах других сотрудников;
  • пренебрежение к результатам работы, которая выполнена на высоком уровне и т. п.

Приведу несколько  распространенных примеров боссинга:

1. Сотруднику даются невыполнимые в установленные сроки задания, его постоянно третируют на планерках, за малейшую провинность сурово наказывают. Как результат – увольнение по собственному желанию. Далее на место уволившегося принимают родственника начальника.

2. Две сотрудницы явно конфликтуют друг с другом. И тут одну из них назначают руководителем отдела. Думаю, нетрудно догадаться, что ожидает вторую.

3. В отдел продаж одной из компаний пришла девушка. Вскоре показатели ее продаж стали гораздо выше, чем у мужчин, работавших в этом же отделе. Над девушкой стали постоянно подшучивать, уповая на то, что успеха она достигла не своим умом, а исключительно пользуясь женскими чарами. Начальник отдела, кстати, тоже мужчина, всячески поддерживал шутников. Не выдержав издевок, девушка уволилась.

И это лишь капля всевозможных сценариев, которые использует плохой начальник для того, чтобы избавиться от ненавистного подчиненного.

Полезный совет: если вы пришли работать в компанию, где есть предпосылки боссинга, настоятельно рекомендую вам побыстрее искать новое место работы и не надеяться на то, что сия участь вас не постигнет.

Что можно отнести к характерным признакам присутствия боссинга в коллективе?

  • Отсутствие четких должностных инструкций;
  • Руководство компании не имеет достаточного опыта в управлении персоналом;
  • Нет оценочной шкалы выполняемой работе;
  • Сотрудники не владеют информацией о планах и целях компании;
  • Нет системы отчетности о проделанной работе;
  • Поощрение интриг и доносов друг на друга;
  • Постоянная текучка кадров;
  • В компании работает много родственников руководителя;
  • Карьера зависит не от профессиональных навыков сотрудника, а от его умения ладить с руководством.

Боссинг чаще всего появляется там, где кресло руководителя занимает человек с достаточно низкой самооценкой и плохой профессионал. Он постоянно ищет варианты самоутверждения. И делает это за счет своих подчиненных. При этом упивается своей властью над ними. Довольно часто приходится быть свидетелем ситуации, когда босс откровенно сталкивает двух сотрудников лбами и с удовольствием наблюдает, как те пытаются буквально уничтожить друг друга в борьбе за его внимание.

Как проверить, не сгущаются ли тучи над вашей головой? К боссингу всегда нужно быть готовым, лишь тогда удастся избежать стресса и депрессии. Поэтому обратите внимание на следующие возможные события, являющиеся предпосылками боссинга:

  1. Начальник вдруг (!) начал регулярно высказывать недовольства в ваш адрес.
  2. Вас больше не приглашают для личных бесед, если же Вы сами просите об аудиенции, вам отказывают без видимых причин, и ничего при этом не объясняют.
  3. Вам не поручают важных заданий.
  4. Коллеги стараются избегать вас, и делают все возможное, чтобы начальник не увидел кого-то из них в обществе с вами.

Все бы ничего, и боссинг пережить можно. Но данное явление имеет значительное влияние, как на карьерный рост человека, так и на его здоровье.

Полезный совет: не упускайте контроль над сложившейся ситуацией. Разберитесь в ней, выясните мотивы и цели своего начальника.

Сделайте следующее:

  1.  Выясните, что спровоцировало вашего начальника на боссинг, прокрутите события за последнее время, определите, когда  и с чего все началось.
  2. Подчистите все «хвосты» на работе. У шефа не должно быть возможности упрекнуть вас в плохой и непрофессиональной работе. Проявите инициативу в каком-либо деле, расширьте свои знания.
  3. Соберите максимум информации по сложившейся ситуации. Попросите совета у своих коллег. Чем с большим количеством людей вы поговорите, тем лучше будете ориентироваться в обстановке.
  4. Всегда будьте готовы к провокации. В любом действии обеспечивайте себе страховку, проверяйте электронную почту, делайте копии.
  5. Не участвуйте в конфликтах и пересудах, будьте осторожны в высказывании своего мнения.
  6. Лучший выход из любой конфликтной ситуации – переговоры. Оценив полученную информацию, можно попробовать пересилить свой страх и обсудить с боссом сложившуюся ситуацию. Во время беседы уточните, что его в вас не устраивает и какие у него планы в отношении вас. Попытайтесь найти компромисс и договориться.

Внимание! В рамках нашего портала вы можете совершенно бесплатно получить консультацию нашего корпоративного юриста. Все, что нужно, это оставить свой вопрос в форме ниже. Обращайтесь!

Если же у вас нет желания что-либо предпринимать, и вы понимаете, что занимаемая должность не так уж вам и нужна, помните, что вы – свободный человек и совсем не обязаны работать там, где вам не нравится. Найдите альтернативное  решение конфликта – смените место работы!

Боссинг, аутинг и дискриминация.

Что делать, если травят на работе? • Звезда

«Прессинг был мощнейший»

Вера (имя героини изменено) работала руководителем отдела одного пермского вуза. На эту должность она устроилась в 2017 году по рекомендации своего знакомого. По словам Веры, в отделе сформировалась хорошая команда, внутри коллектива была доброжелательная атмосфера, но с руководством вуза отношения не сложились. Всё началось с курсов по деловой коммуникации для сотрудников, которые она проводила. На курсах Вера критиковала речь администрации и тексты документов, которые разрабатываются в учебном заведении. Начальству это не понравилось.

Второй конфликт произошёл, когда ректор велел ей выдать преподавателям документы о прохождении курсов повышения квалификации. По словам Веры, на самом деле курсы не проводились, поэтому она отказалась подписывать документы: «Я человек принципиальный, законопослушный, ответственность за обучение, в том числе, и на мне — почему я должна это делать? Я начальник отдела, я за это тоже отвечаю». Сначала Вера считала, что эти два конфликта и стали причиной её травли руководителем, но потом поняла, что это произошло бы в любом случае.

«Человек моего типа априори не подходит этому руководителю. У нас были разные точки зрения на организацию учебного процесса. Ректор вёл себя так, будто между качеством образования и доходом он, не задумываясь, готов выбрать второе, пусть даже в ущерб первому. Такой человек, как я, ему неудобен. Ему нужен другой подчинённый: поддакивающий и согласный даже на не совсем чистоплотные поступки»

Фото: Вероника Быстрых

Справка

Психологи выделяют два основных вида моббинга. Горизонтальный — в котором человек дискриминируется коллегой или группой коллег, стоящих приблизительно на одной ступеньке карьерной лестницы. И вертикальный, когда травлей занимаются боссы в отношении своих подчинённых. Это явление называют «боссингом».

По словам Веры, ректор всегда выбирал себе жертву для травли. Сначала на оперативках, которые проводились еженедельно, он унижал начальника одного из отделов. Вскоре тот уволился, и следующим объектом прессинга стала Вера: на тех же еженедельных оперативках руководитель давил на неё, разговаривал пренебрежительно, пытался запугать.

Потом он стал проводить регулярные совещания с сотрудниками её отдела. Подчинённые поддерживали Веру, поэтому ректор стал третировать весь отдел. «Вы у меня как кость в горле», «вы что, элитный отдел? Ни один отдел себя так не ведёт!», «вы вообще работать не умеете!», — говорил он им в запале. Вера говорит, что после таких совещаний сотрудники плохо себя чувствовали, пили успокоительное. Ближайшие коллеги стали для неё друзьями, остальные держались в стороне, советовали уволиться. Некоторые сотрудники вуза относились к ней негативно, потому что она «создавала много проблем». С августа 2018 года у Веры резко начала снижаться зарплата — на пять, семь тысяч ежемесячно. В сентябре работа отдела оказалась блокирована: находя всё новые и новые причины, ректор отказывался подписывать текущие документы.

«Прессинг был мощнейший. Перед отделом ставились задачи, которые не входили в его компетенцию и которые выполнить было нереально. Для проведения работ устанавливались сроки, уложиться в которые было невозможно как минимум потому, что сам же ректор препятствовал их выполнению: он намеренно задерживал документы, не подписывал их. Всё это было похоже на сюжет сказки „Золушка“: злая мачеха давала девушке столько поручений, что справиться с ними можно только с помощью доброй феи. Но у нас такой феи не было, и каждое невыполненное поручение каралось».

Чтобы сделать паузу, Вера написала заявление об отпуске, но ректор под разными предлогами отказывался его подписывать, и тогда она обратилась в трудовую инспекцию и в прокуратуру. Ведомства провели проверку, обнаружили нарушения, учреждению было вынесено предписание. Однажды из отдела пропали важные документы, а в выходной день кто-то включал компьютер Веры и в течение получаса (это было видно по специальным программам) изучал его содержимое. На неё собирали компромат. За последние два-три месяца работы Вере объявили два выговора и два замечания. Одно замечание она уже оспорила, иски об отмене остальных трёх дисциплинарных взысканий сейчас рассматриваются в суде. В итоге отдел, которым руководила Вера, был полностью расформирован, всех сотрудников уволили. Они подали в суд иски о незаконном сокращении.

Фото: Вероника Быстрых

В отношении ректора Вера подавала иск о дискриминации исходя из её подчинённого должностного положения (статья № 136 УК РФ). Дискриминация, то есть нарушение прав, свобод и законных интересов человека и гражданина в зависимости от его должностного положения, совершенное лицом с использованием своего служебного положения, наказывается штрафом, лишением права занимать определённые должности, обязательными работами либо лишением свободы.

Вера общалась с несколькими адвокатами, все они посоветовали ей оставить эту затею. Адвокаты объясняли, что статья о дискриминации в России не работает, и защищать права человека, подвергшегося дискриминации на работе, бесполезно: «вы только выбросите деньги на ветер». От этого иска она решила отказаться.

«Я сидела в кабинете, и меня трясло»

Анна (имя героини изменено) работает в учреждении культуры. Она руководит небольшим подразделением, у Анны в подчинении четыре человека. Проблемы в отношениях с коллегами у неё начались в середине октября 2018 года. Тогда её хотели назначить руководителем значимого проекта, и «некоторым людям это не понравилось». Сильнее всего это назначение не понравилось коллеге Анны Марии (имя изменено), которая руководит другим подразделением. Они работают на должностях одного уровня, у обеих высшее образование по специальности, при этом Анна моложе, а зарплата у неё выше. Мария тоже была претендентом на должность руководителя новым проектом.

После того как предложение было сделано Анне, она попросила начальство дать ей время на размышления.

«Я думала дня три, очень сильно переживала, потому что параллельно пишу диссертацию. Я понимала, что если буду руководить этим проектом, то буду безвылазно сидеть на работе, и времени на диссертацию будет очень мало. С другой стороны, это перспектива карьерного роста. Я решила принять предложение. Через четыре дня после этого, начальница вызвала меня к себе. Она была вся красная, я ещё никогда её такой не видела».

Она сказала, что поторопилась и что Анна этим проектом руководить не будет. Сначала Анна даже почувствовала облегчение, у неё «камень свалился с души». Но через неделю одна из коллег рассказала Анне, что по учреждению ходит слух о том, что ей не дали руководить проектом из-за её сексуальной ориентации. Те, кто должны были работать над проектом, пришли к начальнице и сказали, что не хотят, чтобы ими руководила лесбиянка.

Фото: Вероника Быстрых

«Это был удар ниже пояса, меня это задело. Во-первых, о моей ориентации знали единицы. Моя девушка приходила ко мне на работу, я писала „ВКонтакте“ посты про жену — можно было догадаться. А можно было и не догадаться, я не знаю. Постов про жену у меня было очень много ещё до того, как мы начали жить вместе. Ладно, люди сложили пазл, но зачем пошли и сказали об этом начальству?! Слухи о том, что мне не поручили проект из-за ориентации, начали разноситься по всему учреждению. Реакция была разная. Я понятия не имею, знали ли они раньше».

Анна приходила на работу, здоровалась с коллегами, они игнорировали. Потом произошёл конфликт. Анна составила требования к рабочим текстам и изображениям. Из-за того, что она оформила это как требование, а не рекомендацию, разразился скандал. Анну обвиняли в том, что она эксплуатирует своих же коллег, при этом предъявляет им свои требования. Те, кто был недоволен, высказали свои претензии не лично, а через подчинённых Анны. Девушка, которой пришлось это слушать, была вся в слезах. Тогда Анна набралась смелости и пошла к коллеге Ольге (имя изменено), которая, по её предположению, могла рассказать о её ориентации. В ответ она услышала, что сама виновата, и на самом деле ей не дали проект из-за того, что она плохой сотрудник, что она сама всё выдумала и таким образом хочет привлечь к себе внимание.

Справка

Одно из проявлений моббинга — это аутинг. Так называют публичное разглашение информации о сексуальной ориентации или гендерной идентичности человека без его согласия. Аутинг противоположен по смыслу каминг-ауту — добровольному раскрытию собственной сексуальной ориентации или гендерной идентичности. Аутинг может быть расценен как нарушение права на неприкосновенность частной жизни.

Потом примерно раз в неделю на работе происходили конфликты. Анна подошла к своей начальнице, чтобы рассказать о сложившейся ситуации. Та сказала, что понимает, из-за чего происходят конфликты, и предложила разобраться с этим позже, когда будет не так много дел. С главным агрессором — Марией — Анна поговорить не пыталась: «когда видела её, всё внутри съёживалось». Остальные коллеги вели себя безразлично, обсуждали сплетни. Анна не знала, как рассказать об этом родителям, и решила поделиться с сестрой. Та ответила, что полностью понимает коллег Анны, «потому что невозможно сразу же принять, что рядом с тобой работает или живёт лесбиянка». В декабре на работе был праздник, на который Анна позвала свою девушку.

«Моя интуиция подсказывала, что её ни в коем случае нельзя брать на этот праздник, что если она туда придёт, будет катастрофа. Но в этот день у нас были дела после работы, и я не хотела, чтобы она торчала на улице. Сначала мы договорились, что она подождёт в кафе. Но многие коллеги знают её, особенно молодёжь. И кто-то из них сказал: „Зачем Даша (имя изменено) будет ждать тебя в кафе, давай она придёт к нам и просто постоит в сторонке“. Я решила, что в здании три этажа, и никто её не заметит».

Сейчас Анна считает, что это решение было ошибкой и сработало как детонатор. Она планировала поприсутствовать во время поздравительной речи директора, а потом тихо уйти. Но к ней подошла Мария и другие коллеги. Мария начала кричать, что в учреждении не принято приводить своих близких на праздники, что к Анне было уже очень много замечаний по поводу её поведения, что из-за этого поведения у неё конфликты на работе и именно из-за этого ей не доверили крупный проект. Анне стало плохо, и её увезли домой.

Фото: Вероника Быстрых

«После этого я не знала, как вернусь на работу. Мне надо было куда-то выплеснуть всю эту накопившуюся злость, агрессию и боль. И я написала пост во „ВКонтакте“. После этого мне сказали, чтобы я ни за что не читала комментарии, чтобы я не выходила в сеть несколько дней. Потом я немного успокоилась и написала второй пост, и я думаю, что он осознанный. Если первый был достаточно эмоциональный, то второй — уже с переработкой всего произошедшего. Я понимаю, что и сама была не права, не стоило моей девушке приходить ко мне на работу. Но меня пытались обвинить в том, чего я не делала. Я не считаю, что моя ориентация — это плохо, не считаю, что я плохой сотрудник».

В комментариях к посту мнения разделились: кто-то поддерживал Анну, кто-то писал, что она обливает грязью хороший коллектив и пишет неправду. Две недели Анна провела на больничном, а потом вышла на работу. Коллеги вели себя, как ни в чём не бывало. С Марией и Ольгой Анна не общается.

«Очень сложно было вернуться на работу, первые дни меня просто трясло, я сидела в кабинете, и меня трясло. Потом я поняла, что нет никакой угрозы со стороны кого-либо. Все, вроде, относились ко мне нормально. Сейчас всё тихо, спокойно, меня никто не трогает. Я только-только вернула внутреннее равновесие, не хотелось бы снова его потерять. Много думала об этом. Есть медиаторы в школе, почему их нет на работе? Если бы были медиаторы или психологи в рабочем коллективе, возможно, было бы меньше проблем. Ведь начальству не всегда есть дело до этого. Бывшие коллеги писали мне, что у них тоже были конфликты в данном коллективе и что они из-за этого уволились. Но какие конфликты были, с чем связаны, раскрывать не стали. От меня отстали, когда появилась угроза моему здоровью. От других отставали только в двух случаях: когда человек увольнялся, либо когда говорил, что подаст в суд».

Почему агрессоры травят, а наблюдатели молчат?

Психологи Института социальных услуг «ВЕКТОР» Ольга Муравейская и Мария Наймушина говорят, что агрессоры травят, потому что не умеют или не хотят по-другому добиваться желаемого. Насилие — один из самых доступных и биологически «простых» механизмов социального взаимодействия. Умение договариваться — это более сложный конструкт, требующий предварительного научения и отработки навыка. Если это звено обучения пропущено, у человека появляется соблазн доминировать любыми способами, особенно в ситуации вертикального подчинения: руководитель — сотрудник.

«Легко скатиться на уровень инстинктивных реакций и действовать силой, пытаться вытеснить из своего окружения человека-раздражителя, — объясняет Ольга Муравейская. — „Агрессор“ хочет чувствовать себя комфортно, хочет, чтобы его картина мира не подвергалась каким-то сокрушениям извне и была устойчивой и монолитной. Как только появляется человек, который может её разрушить, инстинктивно его хочется уничтожить. „Агрессор“ хочет сохранить своё спокойствие, свою уверенность, и он как бы вынужден применять силу, чтобы человек, который его раздражает, исчез. Травля — это очень заманчивый и привлекательный путь, очень лёгкий. Особенно, если у человека нет альтернативных навыков выстраивания коммуникаций, а есть многолетний опыт травли в школе и насильственных отношений в семье».

«Агрессоры» не хотят справляться со своими эмоциями. Они используют разнообразные способы, чтобы уязвить выбранную «жертву» и исторгнуть её из своего мира: придираются к результатам труда, устраивают бойкот, распускают сплетни, кооперируются с другими, усиливая давление на человека. Чем чаще «агрессор» нападает, тем сильнее он входит во вкус и понимает, что это работает — «наконец-то страдаю не только я».

Фото: Вероника Быстрых

На поведение «наблюдателей» влияет очень много факторов. Некоторые не чувствуют в себе достаточно сил, чтобы вмешаться в ситуацию и навлечь негатив на себя. Когда человек сохраняет нейтралитет, когда он равнодушен и незаметен, он как бы выводит себя из-под удара. Как только «наблюдатель» выходит на сцену и обозначает свою позицию, он становится заметным и уязвимым. Многие не хотят оказаться в такой роли и испортить отношения с остальными сотрудниками. Кто-то боится лишиться работы, и тем самым поставить под удар финансовое благополучие своей семьи.

Ольга Муравейская и Мария Наймушина советуют наблюдателям не присоединяться к травле, если не хватает сил ей открыто противодействовать. Уклоняйтесь от передачи сплетен, не муссируйте «недостатки» другого человека. Травлю усиливает молчаливое согласие большинства. Некоторые боятся обсуждать это явление с коллегами, поскольку считают, что те поддерживают происходящее, хотя на самом деле ситуация травли многим неприятна. Это называется «фиктивная норма»: она разрушается, если люди начинают демонстрировать свое несогласие с происходящим.

«Можно сказать: „коллеги, вы перегибаете палку, у нас тут рабочая обстановка, давайте не будем переходить на личности“, — советует Мария Наймушина. — Так человек обозначает, что дело не в конкретном сотруднике, что он не „за“ или „против“ кого-то, а в принципе за служебную этику. Таким образом можно возвращать коллектив к каким-то общечеловеческим ценностям и фокусироваться на производственном процессе. И, если в коллективе есть другие люди, которым тоже не нравится эта ситуация, возможно, они присоединятся и поддержат вас в стремлении нормализовать служебные отношения».

Как справиться с травлей на работе?

«Если мы говорим про школьную травлю, у нас есть способы повлиять на деструктивные процессы в детском коллективе — мы можем поговорить с администрацией школы, с педагогами, с родителями, с детьми. Когда травля происходит на работе, мало кто извне сможет вмешаться. Психолог не может прийти и начать оздоравливать коллектив по собственному желанию или по просьбе пострадавшего сотрудника. Кто может раскачать эту историю и обладать достаточной властью, чтобы изменить ситуацию? Никто, кроме руководителя. А если руководитель в курсе и поддерживает эту систему, то исправить её нереально».

Иногда руководитель заинтересован в том, чтобы в коллективе была травля, и сам её провоцирует. Так он может выстраивать взаимоотношения отдельно с каждым сотрудником и сохранять свой авторитет. При этом в нужный момент руководитель может стравливать сотрудников между собой и манипулировать ими. Бывает, что он никого не третирует, но относится к напряжённой атмосфере в коллективе индифферентно: «это ваши заботы, разбирайтесь сами». Такой руководитель недооценивает губительное влияние травли и её парализующее действие. Иногда он действительно не знает о том, что происходит. В этом случае у сотрудников есть возможность рассказать о грызне в коллективе, которая негативно отражается на производительности труда, поскольку работа отходит на второй план. Если руководитель осознает опасность травли, именно в его силах прекратить нездоровые отношения в среде подчинённых. Если руководитель остается «глух» к проблеме, психологи советуют поберечь себя и уволиться.

«Засудить коллег по Трудовому кодексу РФ за травлю нереально»

Кандидат юридических наук, почётный работник прокуратуры Галина Тарасова говорит, что иски по ст. 3 Трудового кодекса РФ о дискриминации, осуществляемой путём травли в трудовых коллективах, являются редкостью. Эффективной судебной практики по наложению административных штрафов на работодателей по ст. 5.62 КоАП РФ за дискриминацию также нет. Если их и удаётся наказать, то это взыскание морального вреда в пользу сотрудников, которых суды восстанавливают на работе или отменяют приказы о дисциплинарных взысканиях в отношении них. Но по сложившейся судебной практике это небольшие денежные суммы. Таких работников чаще всего продолжают выживать и подвергать травле, вынуждая уволиться.

Фото: Вероника Быстрых

— К сожалению, в нашей стране «моббинг», то есть травля в её различных проявлениях, в трудовых коллективах воспринимается как обычное явление, — говорит Галина Тарасова. — Иной раз это даже развлечение для руководства или работников, которые занимаются травлей в отношении подчинённых или коллег. Серьёзного отношения к данной проблеме, как в некоторых западных странах, пока нет и не предвидится. За должностную дискриминацию, совершённую с использованием служебного положения, предусмотрена даже уголовная ответственность в ст. 136 УК РФ. Но применительно к трудовым отношениям это одна из так называемых «мёртвых» статей, по которым судебная практика либо отсутствует, либо минимальна.

Засудить коллег по Трудовому кодексу РФ за травлю нереально. В этом случае можно подавать иски о защите чести и достоинства или заявления о возбуждении уголовного дела в связи с клеветой, пытаться привлекать к уголовной ответственности за нанесение побоев, если таковые имели место, за нарушение неприкосновенности частной жизни. Аналогичным образом можно действовать, если подобные проявления травли имели место со стороны руководства.

Засудить руководство по Трудовому кодексу РФ можно, если травля сопровождалась незаконными приказами о лишении каких-либо выплат, незаконными дисциплинарными взысканиями, привела к незаконному увольнению. То есть обжалуется неправомерный приказ, и в рамках иска о его отмене приводятся доводы и доказательства дискриминации, травли. Степень успешности обжалования во многом зависит от уровня независимости того или иного суда, от статуса ответчика и наличия у него административного ресурса для влияния на суд. Как правило, чем выше административный статус работодателя, тем меньше у работника шансов на удовлетворение иска.

Доказывать факт травли можно аудиозаписями и видеозаписями, свидетельскими показаниями, письменными документами, например, распоряжениями, в которых от сотрудника требовали выполнять дополнительную работу, не относящуюся к его должностным обязанностям, предъявляли надуманные претензии и требовали объяснений в связи с ними.

***

  • Русскоязычный сайт о моббинге

***

«Совет „не выделяться“ — это не совет ни фига». Травля в школе: кто виноват?

Картотека: Школьная травля: что делать?

Осторожно, моббинг! или Что такое боссинг? | События в мире — оценки и прогнозы из Германии и Европы | DW

Их постоянно подвергают критике, очерняют перед начальством, им поставляют заведомо неточную информацию, игнорируют, а то и терроризируют в коллективе. Последствия не заставляют себя ждать. Жертвы подобных притеснений страдают от чрезмерной стыдливости, теряют уверенность в себе, впадают в депрессию, а доведенные до крайнего отчаяния нередко даже кончают жизнь самоубийством.

В Германии, как и в других странах Запада, в обиход даже вошло специальное слово — «моббинг». В Федеральном суде по трудовым спорам его расшифровывают так: «систематическое проявление враждебности, издевательство и дискриминация — как среди работников по найму, так и по отношению к подчиненным со стороны руководства».

Что такое «боссинг»?

«Боссинг» — вот особая разновидность моббинга. В случае боссинга за кулисами интриг, связанных с травлей людей, стоит ни кто иной как сам «босс» — руководитель коллектива, который, казалось бы, должен наоборот способствовать созданию здоровой психологической атмосферы в своей «команде». Тем, кто попадает в опалу у шефа, не позавидуешь. В поединке с начальством они чаще всего бессильны. Да и на поддержку со стороны коллег по работе рассчитывать не приходится. Созерцая, как травят коллегу, они в лучшем случае помалкивают. Но чаще всего язвительно улыбаются, откровенно радуются тому, что выбор босса пришелся — по крайней мере, на этот раз — не на них.

Не спорьте с шефом — дорого обойдется

«Все началось с того, что я поспорила с главным редактором. Он сделал вид, что с моей точкой зрения согласился. Ну, а потом пошло-поехало…», — рассказывает о своем случае Петра, по профессии журналист.

Причины «нормального» моббинга — это чаще всего ненависть, зависть, антипатия. Боссинг куда страшнее. Тут преследуется конкретная цель (как правило, навсегда избавиться от неугодного работника), и чтобы добиться ее, применяется целая стратегия — как в случае Петры…

«Мне стало известно, что после нашей дискуссии шеф порекомендовал моему непосредственному руководителю игнорировать меня. И тот, несмотря на то, что до этого мы отлично срабатывались, добросовестно эту рекомендацию выполнял — в угоду своей карьере».

Моббинг обходится дорого

В жизни Петры журналистика занимает очень важное место. Она всегда любила свою работу и в то, что делала, вкладывала массу энергии и сил. Ее материалы пользовались успехом, получали высокую оценку среди коллег. Со временем Петре стали доверять все более сложные журналистские задания. И вдруг все резко изменилось. Самые интересные темы доставались уже другим. А большая часть того, что писала Петра, отправляли «в корзину»: мол, слабое качество, скучный текст, недостаточно глубокая исследовательская работа. ..

Петра старалась писать еще лучше. Но пощады не было. Каждый подготовленный ею материал жестко критиковали — и коллеги, и главный редактор.

«Я не сразу поняла, в чем суть. Пыталась трезво анализировать свою работу, скрупулезно искать ошибки. Но месяца через два до меня, наконец, дошло: дело тут не в моей работе, а во мне самой. Это была целая стратегия, направленная против меня. И закончилось тем, что я уволилась».

Примерно треть своей жизни человек проводит на работе. И если там что-то не ладится, соответственно, понижается само качество жизни. Последствия моббинга непредсказуемы. Причем, не только для здоровья объекта травли, а таковых в Германии — более двух миллионов человек. Существенные потери несет само предприятие. По оценкам экспертов, моббинг обходится немецкой экономике в 50 миллионов евро в год. Дело в том, что он стоит энергии. Ведь участники интриги большей частью концентрируются именно на процессе травли, работа как таковая волей-неволей отходит на задний план.

Автор: Каролине Михель
Перевод с немецкого — Наталия Королёва

Начальник выживает из коллектива. Как бороться с боссингом?

Дата публикации: 15.04.16

На работе мы проводим большую часть своей жизни. Именно поэтому так важна атмосфера в коллективе. Согласитесь, когда отношения с коллегами ровные, а сплетни и слухи не сопровождают каждый рабочий день, то работается намного легче и приятнее. Но что делать, если ты стала жертвой травли на работе? Причем со стороны непосредственного начальника…

Если прессинг со стороны коллег называют новомодным словом  «моббинг», то для случаев, когда инициатором войны против рядового сотрудника является начальство, выделили отдельный термин – «боссинг». Если верить статистике, 55 % случаев преследований на рабочем месте осуществляются по инициативе или даже при непосредственном участии руководителя.

Если начальник однажды устроил тебе  выволочку за не вовремя сданный отчет, поводов для волнения нет, это просто рабочие моменты. «Боссинг» — это целый ряд тщательно спланированных действий, направленных на то, чтобы выжить из коллектива конкретного сотрудника. В этом случае работника систематически унижают при коллегах, осознанно не замечают результатов его работы, дают заведомо провальные проекты и ставят нереальные сроки, чтобы потом снова публично указать на его профнепригодность.

Ничто в жизни не происходит «вдруг». В чем же причины «боссинга»?

    — начальник может осознавать, что сотрудник превосходит его в профессиональном плане, и желать избавиться от соперника;

    — некоторые руководители просто самоутверждаются за счет сотрудников по принципу «хочу казню, хочу милую». Такие начальники являются элементарными самодурами, и под их началом лучше не работать – психика будет здоровее;

    — шефу (а чаще – шефине) просто не хватает личной жизни. Устраивая на рабочем месте такой себе «бразильский сериал», руководитель просто развлекается, раскрашивая свою серую жизнь;

    — руководитель просто не соответствует своей должности по уровню профессионализма и человеческим качествам.   Вместо того, чтобы создавать здоровую атмосферу в коллективе, он демотивирует сотрудников;
    — твое место нужно освободить для «протеже». Сложный вариант, ведь когда нужно пристроить нужного человека, шансов на спасение практически нет.

Как определить, что ты стала жертвой боссинга?

    — Начальник стал критиковать тебя при каждом удобном случае, по поводу и без.

    — Претензии шефа необоснованны, аргументы отсутствуют, а о путях решения проблемы тебя никто не спрашивает.

    — Начальство «заворачивает» все твои идеи, и отказывает в приеме под разными явно надуманными предлогами.

    — Твои задания передают коллегам, «забывают» пригласить на совещание, ставят заведомо нереальные сроки.

    — Коллеги, видя отношение к тебе начальства, также начинают хамить, или же открыто игнорировать.
    — Результаты твоей работы оказываются ненужными.

Боссинг – уходить или бороться?

Вариантов, сама понимаешь, всего два – уволиться на радость начальнику, или бороться за свое место в компании. Сдаться, конечно, проще, но если работа тебе дорога, настройся на долгую и непростую борьбу за восстановление своего профессионального имиджа.

    — Даже если начальник самодур, в твоем поведении было что-то, спровоцировавшее его атаку. Постарайся понять, что именно – ты показала свое превосходство над шефом в профессиональном плане, пренебрежительно отозвалась о его вкладе в работу коллектива и т.п.

    — Убедись в том, что ты профи в своем деле, и упрекнуть тебя в невежестве никто не сможет. Подтяни свои знания, посети курсы повышения квалификации, в общем, будь в тонусе, чтобы недоброжелателям не к чему было подкопаться.

    — Не давай втянуть тебя в офисные интриги, не распространяй сплетни и не давай повода сочинять сказки о себе.  Соблюдай правила деловой переписки, не храни на столе важные документы – в такой ситуации лучше быть излишне бдительной, чем стать жертвой провокации.

    — Постарайся решиться, и открыто обсудить с начальником сложившуюся ситуацию. Обычно офисные диктаторы любят, когда от них кто-то зависит, поэтому с удовольствием «снисходят» до жертвы. Возможно, если ты признаешь авторитет шефа, и попросишь совета, ситуация в корне изменится.
    — Не теряй выдержку в любой ситуации, и помни, что ты – свободный человек, и в любой момент можешь оставить работу, которая тебя не устраивает. Внутреннее равновесие и согласие с собой стоят дороже любой зарплаты.

Екатерина Бакланова для женского интернет журнала to-be-woman.ru

Боссинг, моббинг, буллинг: как избежать психологического насилия на работе | Печерская ассамблея

Хорошо, если все вокруг идеально – особенно на работе и в рабочем коллективе. Но так бывает далеко не всегда. Часто деструктивные отношения становятся заметными и отравляют жизнь уже на том этапе, когда все запущено, и сложно разобраться, с чего же это началось. Рассказываем про самые типичные виды психологического насилия в коллективе – боссинг, моббинг и буллинг, а также о том, как не перепутать их с обычным конфликтом.

Боссинг, моббинг и буллинг – в чем отличие?

Сейчас мы часто слышим слово «буллинг», когда речь идет об отношениях детей в школе. Буллинг – общее название травли, к сожалению, дети могут сталкиваться с ним в школе, а взрослые – на работе. Понятие «моббинг» уже относится к рабочему коллективу – это все та же травля, только группой людей и с целью добиться увольнения одного из сотрудников. Боссинг – деструктивное отношение начальника к подчиненному. Оно может проявляться в излишней придирчивости и критике или издевках и даже переходе на личности. Кстати, иногда два последних понятия сходятся воедино: группа сотрудников травит своего коллегу с подачи руководителя.

Как понять, что рабочие отношения стали деструктивными?

У психологического насилия в любой сфере есть четкие характеристики: давление, угрозы, оскорбление, разговоры на повышенных тонах, неконструктивная критика, нарушение границ, чрезмерное внимание, переход на личности и так далее. Все эти факторы говорят о том, что рабочие отношения перестали быть просто рабочими. И нужно постепенно разобраться в том, почему это происходит, но сначала – принять решение, как выходить из сложившейся ситуации и вести себя в коллективе.

Почему это возникает?

Психологи объясняют любое явление травли максимально просто: проблема всегда кроется в источнике буллинга. Это его комплексы и страхи проявляются таким образом, а жертвой в данной ситуации становится тот, кого источник травли считает самым слабым в коллективе.

Психологическое насилие также может быть порождено непринятием коллектива или руководителя вашего образа жизни, сексуальной ориентации, а также гендерные и расовые аспекты.

Что советуют психологи?

Если дистанцироваться от источника проблемы и перейти на фриланс (а то и вовсе сменить работу) не получится, то попробуйте сделать это временно – если есть возможность выйти на больничный или взять отпуск. Но это поможет сфокусироваться на себе, отдохнуть и обдумать план действий. Если такой возможности нет, вызывайте начальника на разговор и обсудите проблему напрямую. Главное – быть решительным, говорить четко и без дрожи в голосе. Если есть опция обсудить проблему с вышестоящим начальством или с HR-специалистом, с корпоративным психологом, то стоит это сделать. Помимо этого, человеку, оказавшемуся под давлением коллектива или начальника (или и тех, и другого) понадобится и профессиональная помощь. Поэтому обращение к психотерапевту и разбор проблемы с профессионалом – необходимость.

Кроме всего этого психологи советуют игнорировать подобные ситуации и не реагировать на агрессию, не вступать в диалог, не говорить на повышенных тонах и сохранять спокойствие. При возможности стоит задокументировать ситуацию – записать на диктофон, например, или хотя бы фиксировать для себя в дневнике.

А есть ли в этой ситуации насилие?

Или это просто конфликт между сотрудниками? Можно легко найти ответ на это. Задайте себе несколько вопросов:

  • диалог происходил на повышенных тонах?
  • был ли переход на личности в процессе общения?
  • вам угрожали, например, штрафами, снижением заработной платы или увольнением?
  • часто ли коллеги или руководство беспокоят вас в нерабочее время?
  • случаются ли оскорбления в ваш адрес во время рабочего процесса?

Если на каждый из этих вопросов можно ответить: «Да», то сомнений нет – в коллективе присутствует один из видов психологического насилия. А вот если вы в спокойной обстановке в рабочее время спорите с коллегами по поводу проекта, то это нормальный рабочий процесс, который даже стоит поощрить – ведь вам не все равно.

Фото: Alexas_Fotos from Pixabay  

Кому звонить — Cybersmile

Мы собрали ряд телефонов доверия, которые предлагают различные уровни поддержки для решения проблем, начиная от киберзапугивания и порнографии из мести до психического здоровья и предотвращения самоубийств.

Несмотря на то, что мы делаем все возможное, чтобы контролировать эффективность и надежность любых внешних организаций, с которыми мы связываемся, мы не несем ответственности за любые проблемы, связанные с использованием этих ресурсов.

Телефоны доверия по вопросам издевательств и киберзапугивания

CHILDLINE (Великобритания) 0800 1111

  • Если вам меньше 18 лет
  • Доступен круглосуточно
  • Консультации и консультации для детей, находящихся в бедственном положении или страдающих от жестокого обращения

СТОП ПОКУПКА ГОРЯЧАЯ ЛИНИЯ (США) 1-800-273-8255

  • Телефон доверия, созданный У. S. Департамент здравоохранения и социальных служб
  • Доступен круглосуточно

Kids Helpline (AUS) 1-800 55 1800

  • Консультации для родителей детей и школ
  • Доступен круглосуточно

СПРАВОЧНАЯ ЛИНИЯ NSPCC (Великобритания) 0808 800 5000

  • Если вы взрослый, заботящийся о безопасности ребенка
  • Доступен круглосуточно
  • Помощь и совет обученных консультантов NSPCC

Young Minds (Великобритания) 0808 802 5544

  • Консультации для родителей по издевательствам и психическому здоровью
  • Открыто с понедельника по пятницу 9.С 30:00 до 16:00

Телефон службы поддержки детей (Канада) 800-668-6868

  • Доступен круглосуточно
  • Двуязычный
  • Консультации для детей и юношества

Телефон доверия по вопросам психического здоровья

National Suicide Prevention Lifeline (США) 1-800-273-8255

  • Профилактика суицида
  • Доступен круглосуточно
  • Веб-сайт также на испанском языке

Самаритяне (Великобритания) 116123

  • Профилактика суицида
  • Поддержка депрессии и тревоги
  • Доступен круглосуточно
  • Бесплатный телефонный номер

Suicide National Hopeline (США) 1-800-784-2433

  • Доступен круглосуточно
  • Также доступно на испанском 1-888-628-9454

Линия жизни (Австралия) 131114

  • Профилактика суицида
  • Доступен круглосуточно

Anxiety UK (Великобритания) 08444 775774

  • Помощь при тревоге и связанных с ней проблемах
  • Открыто с понедельника по пятницу 9. 30-17.30

Mind Information Line (Великобритания) 0300123 3393

  • Помощь и консультации по вопросам психического здоровья для взрослых и молодежи
  • Открыт с 9:00 до 18:00 с понедельника по пятницу
  • Не работает в праздничные дни

Международный биполярный фонд (Испания и США) 1-800-784-2433

  • Предотвращение самоубийств
  • Двуязычный
  • Время от времени телефоны доверия — ограниченные ресурсы в периоды занятости
  • Испания: по телефону доверия 9145
  • .

Телефоны доверия при расстройствах пищевого поведения и отрицательных изображениях тела

Национальная ассоциация расстройств пищевого поведения (США) 1-800-931-2237

  • Понедельник-четверг с 9.00 до 21.00 и пятница с 9.00 до 17.00
  • Закрыт в праздничные дни
  • Помощь и советы людям, страдающим расстройствами пищевого поведения

Beat (Великобритания) 0808 801 0677

  • Оказывает поддержку всем, кто страдает расстройствами пищевого поведения, анорексией, булимией, EDNOS
  • Открыт 365 дней в году с 15:00 до 22:00

Фонд бабочек (Австралия) 1-800 33 4673

  • Открыт с понедельника по пятницу с 8:00 до 21:00 AEST
  • Закрыт в праздничные дни
  • Персонализированная и конфиденциальная поддержка при расстройствах пищевого поведения и негативном образе тела

ANAD (США) 1-800-931-2237

  • Предлагает поддержку и поддержку людям, страдающим расстройствами пищевого поведения
  • Выдает направления на лечение
  • Открыт с понедельника по пятницу с 9:00 до 17:00

Месть — горячая линия по порно

Месть порно (Великобритания) 0345 6000 459

  • Открыто с 10:00 до 16:00 с понедельника по пятницу
  • Предоставляет советы всем, кто пострадал от порно из мести, включая семьи

Телефоны доверия ЛГБТК +

Проект Тревора (США) 1-866-488-7386

  • Доступен круглосуточно
  • Профилактика самоубийств в ЛГБТК + сообществе

Фонд ЛГБТ (Великобритания) 0345330 3030

  • Помогает людям из сообщества ЛГБТ + оставаться в безопасности и помогает им справиться с травмами и проблемами со здоровьем.
  • Открыт с 10:00 до 22:00 с понедельника по пятницу

Телефон доверия

Video Game Addiction (Великобритания) 08000 886 686

  • Специализируется на зависимости от видеоигр
  • Доступен круглосуточно

Американские наркологические центры (США) 888-970-4559

  • Предлагает лечение различных зависимостей
  • Доступен круглосуточно

Перезагрузка (США) 1-800-682-6934

  • Специализируется на лечении зависимостей, связанных с технологиями, включая игры, социальные сети и VR
  • Доступен круглосуточно
  • Особое внимание уделяется интернатному уходу

8 признаков того, что ваш босс — хулиган

Издевательства не ограничиваются подростками.Фактически, все больше и больше людей сообщают об издевательствах на рабочем месте. Некоторые исследования показывают, что до 30 миллионов американских рабочих подвергались или подвергаются издевательствам на работе. Свидетелями этого стали еще 30 млн. Запугивание на рабочем месте может происходить между кем угодно. Но, пожалуй, самая сложная ситуация — это издевательства со стороны начальника — того самого человека, который отвечает за ваше продвижение в компании.

Часто люди не понимают, что их босс издевается над ними.Вместо этого они считают, что у них есть крутой начальник или тот, который просто подталкивает своих сотрудников к достижению результатов. Но важно уметь распознать издевательства на рабочем месте, потому что это может иметь серьезные последствия.

Веривелл / Брианна Гилмартин

Признаки вашего босса хулиганом

Ваш начальник станет хулиганом, если он сделает что-либо из следующего:

  • Препятствует вашему успеху : Помните, хулиганы действительно хотят видеть вас в успехе, потому что они потеряют контроль над вами.В результате они могут наказать вас за ошибки, которые не являются вашими, или упомянуть прошлые ошибки, чтобы переложить вину во время обсуждения. Они также могут лишить вас возможности подать заявку на повышение, перевод или дополнительное обучение. Они могут даже чрезмерно контролировать или контролировать вашу работу или проекты. Между тем, более манипулятивные хулиганы будут обещать вам повышение или повышение, чтобы заставить вас работать дополнительно, но никогда не выполнят эти обещания.
  • Запугивает вас : Запугивающее поведение может включать угрозу увольнением как способ сохранить власть и контроль.Они также могут делать угрожающие жесты или угрожать вам физическим вредом. Другие примеры устрашающего поведения включают возвышение над вами, вторжение в ваше пространство и устрашающие взгляды.
  • Нарушает вашу частную жизнь : Иногда боссы будут шпионить за вами или даже преследовать вас. Они также могут подслушивать ваши личные разговоры, открывать вашу почту и даже вмешиваться в ваши личные вещи или рабочее оборудование. Нередко можно встретить босса, который задирает вас в офис, когда вас нет дома. В конце концов, начальник запугивания ищет боеприпасы, чтобы использовать против вас.
  • Изолирует вас на работе : Издевательства над начальством могут исключить вас из общества. Они исключают вас из партийных списков и не включают в корпоративные пикники, спортивные мероприятия или встречи в нерабочее время. Они также могут назначать встречи, когда знают, что вы в отпуске или у вас конфликт в расписании. Кроме того, они могут принимать важные решения, пока вас нет на работе. И они могут доходить до отказа в разрешении вам посещать рабочие встречи или рабочие обеды.
  • Подвергает сомнению вашу адекватность и вашу приверженность : Начальники, которые запугивают вашу адекватность, принижая ваши мнения и идеи. Такое поведение может происходить наедине или в присутствии других. Они также могут обвинять вас в проблемах на работе, хвастаясь, что их навыки помогают добиться хороших результатов. И они могут усомниться в вашей приверженности работе, если вы не работаете много часов и не жертвуете личным временем. Следовательно, если вы не работаете много часов, вы можете бояться, что вас уволят.
  • Распространяет о вас слухи : Хулиганы часто идут на все, чтобы выставить других в плохом свете. В результате они могут сплетничать с другими о вашей работе, вашей внешности, вашем здоровье или вашей личной жизни. Иногда они даже лгут о вас, чтобы навредить вашей репутации. Их цель — убедить других в том, что вы заслуживаете несправедливого отношения к вам.
  • Подрывает вашу работу : Хулиганы устанавливают нереальные сроки, которые неизбежно приводят к провалу.Они также регулярно меняют руководящие принципы проекта, вызывая дополнительную работу и увеличивая вероятность неудачи. Они также скрывают необходимую информацию и саботируют ваш успех, задерживая или не завершая ваши проекты и документы. Отказ подписывать проекты или не предоставлять необходимую обратную связь — еще одна тактика, используемая для подрыва работы.
  • Оскорбляет вас словесно : Начальники издевательства известны тем, что унижают сотрудников на глазах у других. Например, они могут постоянно кричать, ругаться или орать на вас.Они также могут отпускать оскорбительные шутки за ваш счет. Оскорбительное начальство также делает ехидные замечания или предлагает несправедливую критику. Известно, что они регулярно высмеивают и ругают своих сотрудников.

Почему издевательства на рабочем месте вредны

Часто сотрудники терпят издевательства и плохое обращение со стороны начальства просто потому, что они боятся потерять работу или создать напряженную ситуацию. Но позволять издевательствам боссов унизить и унизить вас тоже может быть плохой идеей.

Издевательства не только вредны для вашего здоровья, но и, вероятно, будут продолжаться, если вы никогда не решите их. Если вы находитесь в точке, где вам кажется, что вы идете по яичной скорлупе вокруг своего босса, или вы чувствуете беспокойство, грусть или испуг вокруг своего босса, то, возможно, пришло время противостоять издевательствам.

И на самом деле это может быть полезно для вас. Исследование Университета штата Огайо, опубликованное в Personnel Psychology , показывает, что столкновение с враждебным начальником помогает вам сохранить здравомыслие.Ведущий автор исследования Беннетт Теппер говорит, что сотрудники чувствуют себя лучше, потому что они не сидят сложа руки и не терпят издевательств.

Сотрудники, которые противостояли издевательствам, также заслужили уважение своих коллег и вернули себе власть в отношениях с начальством. Они также были более преданы своей работе и считали, что на их карьеру не повлияет негативное влияние плохое поведение начальника.

Как противостоять своему боссу

Противостоять своему боссу непросто.Однако, если вы чувствуете, что он использует вас в своих интересах, возможно, стоит подумать об этом. Но сначала подумайте о возможных последствиях. Вы должны быть довольны тем фактом, что вас могут наказать или потерять работу за то, что вы отстаиваете свою позицию.

Для некоторых людей борьба с издевательствами является приоритетом по сравнению с сохранением своего положения в компании. Другие предпочли бы изучить механизмы преодоления трудностей, пока они ищут новую работу. Каким бы ни было ваше решение, будьте готовы к возможному исходу.Если вы хотите противостоять своему боссу, вот шесть шагов, которые помогут справиться с ситуацией наиболее эффективным способом:

  • Будьте уверены : Запугивающие боссы могут быстро определить, кого они могут контролировать и манипулировать. Старайтесь не выглядеть нервным, неуверенным в себе или потерпевшим поражение. Независимо от того, что происходит во время вашего обсуждения, оставайтесь сильным и профессиональным. Поднимите подбородок и не поддавайтесь давлению.
  • Будьте конкретны : Обращаясь к поведению вашего начальника, приготовьте конкретные примеры того, как он вас обидел, потому что высока вероятность, что ему потребуются доказательства.Если у вас нет подготовленных и готовых к использованию примеров, это будет выглядеть так, как будто вы слишком остро реагируете. Однако имейте в виду, что большинство боссов-хулиганов не берут на себя ответственность за свое подлое поведение. Фактически, он, скорее всего, переложит вину за свои действия на вас или просто отмахнется, сказав, что он даже не помнит, что это произошло. Признайте, что это такое, и не верьте ложно, что вы виноваты в его выборе.
  • Продолжайте усердно работать : Не позволяйте издевательствам начальника сбить вас с толку на работе.Например, не тратьте время на разговоры с другими сотрудниками о том, что происходит. Вместо этого сосредоточьтесь на продолжении высококачественной работы. Кроме того, не позволяйте суматохе, которую создает ваш начальник, заставлять вас отставать от проектов. И не забудьте хорошо документировать все свои успехи.
  • Знайте, когда обращаться за помощью извне : Если ваш начальник продолжает издеваться над вами, несмотря на ваши усилия по устранению этой проблемы, обратитесь в отдел кадров или к руководителю своего начальника. Записывайте все случаи издевательств, включая даты, время и свидетелей.Вам также следует сохранять всю электронную переписку. А если вы чувствуете эмоциональное истощение, депрессию или тревогу, обратитесь к психологу. Никогда не стоит игнорировать последствия издевательств на рабочем месте.
  • Признайте, что вы можете контролировать, а что нет. : Помните, вы не можете контролировать то, что другие люди говорят или делают. Но вы можете контролировать свой ответ. Избегайте эмоций и гнева в своем противостоянии. Если вы не можете спокойно обратиться к своему начальнику, вам следует отложить конфронтацию с ним.Вы также должны быть готовы к ответным мерам со стороны начальника. Убедитесь, что у вас есть план на случай, если ваш босс уволит вас за то, что вы решились на его подлое поведение.
  • Постоять за себя : Помните, хулиганы рассчитывают, что вы будете пассивны в их поведении. Покажите своему боссу, что он ошибся, выбрав вас. Обсудите проблему со своим начальником спокойно и настойчиво. Цель состоит в том, чтобы вы могли защитить себя, не проявляя в ответ агрессию или злобу.

Слово от Verywell

Научившись распознавать издевательства на рабочем месте, вы научитесь не винить себя за чужое поведение.Кроме того, вы с меньшей вероятностью возьмете на себя ответственность за то, в чем не виноваты вы. Помните, что издевательства не означают, что с вами что-то не так. Напротив, издевательства на рабочем месте — это выбор, который делает хулиган.

Смотрите на ситуацию в перспективе и не позволяйте ей влиять на вашу самооценку или здоровье. Найдите стороннюю поддержку в том, что вы переживаете, и ищите варианты для своей ситуации, будь то сообщение о своем начальнике, подача жалобы, поиск новой работы или получение внешней консультации.Приложив некоторые усилия, вы можете вырваться из лап хулиганского босса.

6 эффективных тактик борьбы с токсичным боссом


Читать 7 мин

Мнения, высказанные предпринимателем, автора являются их собственными.


Вы работаете под началом хулигана? Самый простой способ ответить на этот вопрос — проверить, как вы себя чувствуете.Если вы чувствуете страх, разочарование и страх, идя в офис из-за того, что вас унижают, унижают, игнорируют и унижают, вы находитесь во враждебной рабочей среде.

Обычно боссы, которые запугивают, находятся под огромным давлением, любят контроль и питаются двумя вещами — эмоциональной реакцией и вниманием. Они процветают благодаря своей силе манипулировать другими. К сожалению, токсичный начальник может добиться успеха, внушая страх своим сотрудникам, но у них также окажется более короткий срок годности, когда дело доходит до долгосрочного успеха.

Просто знайте, что вы не одиноки. Причина номер один, по которой люди уходят с работы, заключается в том, что им не нравится начальник. Ядовитый босс существует почти в любой рабочей среде в корпоративной Америке. Исследование, проведенное в 2017 году Институтом издевательств на рабочем месте, определило этот вид эмоционального насилия на рабочем месте как «повторяющееся жестокое обращение с сотрудником со стороны одного или нескольких сотрудников или начальника; оскорбительное поведение: угрозы, унижение или запугивание, саботаж на работе или словесные оскорбления ». Исследование показало, что:

  • 61 процент американцев знают об издевательствах, которые имеют место на их рабочем месте.
  • 60 миллионов американцев страдают от издевательств на рабочем месте.
  • Боссы составляют 61 процент хулиганов.
  • 65 процентов сотрудников, подвергшихся издевательствам, потеряли свою первоначальную работу, когда попытались остановить издевательства.

Что наиболее важно, почти 40 процентов людей, ставших жертвами хулиганов, испытывают связанные со стрессом проблемы со здоровьем, включая изнурительную тревогу, панические атаки и клиническую депрессию (39 процентов).

1. Переведите внимание с начальника на работу.

Хулиган вряд ли изменит свое поведение, поэтому ваш первый вариант — изменить свое. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на начальнике, который пытается вас запугать, сосредоточьтесь только на деталях и задачах вашей роли. У вас есть прямой контроль над своей работой, поэтому убедитесь, что вы сосредоточены на правильных вещах, которые являются вашей работой, а не вашим начальником.

Чем больше эмоциональной силы вы дадите своему ядовитому боссу, тем больше он будет сосредоточен на вас как на своей цели. Хулигану больше интересно читать ваши вибрации, чем анализировать вашу работу.Если ваш босс никогда не смотрит вам в глаза, он никогда не получит приглашения войти в ваше эмоциональное пространство. Когда вы сосредотачиваетесь исключительно на задачах своей роли, вы перестаете испускать атмосферу страха и беспокойства из-за получения одобрения от вашего начальника.

Связано: Ваш босс хулиган? Новое исследование показывает, что есть удивительная причина.

2. Понять хулигана.

Босс, который по своей сути является хулиганом, — это ненадежный, манипулирующий человек, который устраивает истерики.Они эгоистичны и незрелы. Большинство из вас не станет мириться с таким поведением своих собственных детей и не должно мириться с таким обращением со стороны своего начальника. Проблема в том, что ваш босс в значительной степени контролирует вашу позицию. По этой причине нельзя встретить огонь огнем.

Токсичные боссы так быстро манипулируют своим арсеналом спроса, что им трудно оправдать их ожидания или правильно следовать их указаниям. Рекомендуется вести подробные записи с указанием времени, даты и деталей разговоров, которые у вас были с вашим начальником.Это поможет вам сосредоточиться на задаче. У вас будут доказательства того, что было сказано и запрошено, когда и в какой день, когда ваш босс сделает шаг, чтобы привлечь внимание к тому, что, по вашему мнению, вы должны делать. Хранение этого журнала в открытом доступе поможет вам оставаться в курсе фактов и не попадать в огонь эмоциональной драмы.

Эти записи также держат вашего начальника под контролем, опасаясь, что вы можете сообщить о нем / ней в отдел кадров. Делая заметки, вы сможете оставаться организованным и позвать своего ядовитого начальника на ваших условиях.

Связано: 6 самых известных типов «плохих боссов» и что с ними делать

3. Установите тихие ограничения

Язык тела — отличный способ тихо, но эффективно справиться с боссом, который является хулиганом . Отворачивайте свое тело от начальника при каждой возможности. Всегда отдавайте боссу бок или заднюю часть тела. Когда вам нужно встретиться лицом к лицу с начальником, сосредоточьтесь на том, чтобы приподнять грудь и подбородок. Эта поза мягко, но твердо говорит о том, что вы открыты для разговора и не боитесь.

Хулиганы любят видеть, как люди съеживаются. Когда ваш ядовитый босс агрессивно преследует вас, естественно съежиться; эта поза сразу же возьмет верх, когда вас одолеют такие эмоции, как стыд или унижение. Когда вы сосредотачиваетесь на своем языке тела, вы тайно даете себе преимущество. Ваш токсичный босс заметит, что у вас более сильные вибрации, и, естественно, будет реагировать менее агрессивно. Язык тела — более мощный коммуникатор, чем слова, которые хулиган может использовать против вас; язык тела не может.

По теме: у вас плохой начальник? Вот что нужно искать. (Инфографика)

4. Установите словесные ограничения.

Объективно проанализируйте, как начальник относится к вам. Составьте список фактов. Вы будете меньше говорить и добиваться большего, если подойдете к своему боссу с фактами и твердой физической позой. Чем больше мы нервничаем, тем больше склонны разговаривать. Когда у вас есть факты, вы устанавливаете более точные ограничения. Вы можете придерживаться фактов, не пытаясь ни в чем убедить своего начальника или выжать из него сочувствие или понимание.

Знания — сила, а факты — знания, которые вам нужны. Вы должны сообщить своему начальнику, что вы больше не будете мириться с негативными фактами из вашего списка в отношении того, как с вами обращаются. Если ваш босс спорит или начинает вести себя агрессивно, прекратите разговор и перейдите к человеку, стоящему над вашим боссом. Скажите своему начальнику, что, поскольку он / она не может рационально общаться, вы будете решать свои проблемы в другом месте.

По теме: как успешные люди преодолевают токсичных боссов

5.Постройте сеть.

Важно поддерживать связь с другими сотрудниками, которые также являются объектами плохого обращения со стороны вашего начальника. Поощряйте своих коллег записывать даты, время и разговоры, которые они проводят с вашим начальником. Чем больше людей вовлечено в документирование фактов, тем более веские доводы вы дадите человеческим ресурсам, чтобы они вмешались и, возможно, попытались продолжить обучение или уволить вашего токсичного начальника. Чем больше доказательств поступает в человеческие ресурсы от нескольких человек, тем яснее картина злоупотреблений для диагностики и лечения.

6. Сообщите руководству и персоналу о поведении хулигана.

Сообщите своему начальству и персоналу через документацию и встречи с коллегами и начальником, что вы сделали все, что могли, в одиночку, чтобы справиться с вопиющим оскорбительным поведением своего начальника и смягчить его. Объясните, как издевательства повлияли на ваше физическое, эмоциональное и психическое здоровье, а также как они отрицательно повлияли на вашу производительность на работе. Подайте официальную жалобу и позвольте персоналу инициировать расследование.Тем временем вам, возможно, придется взять оплачиваемый отпуск, чтобы избежать еще большего злоупотребления, как только ваш босс узнает, что он / она находится под следствием, или, если возможно, продолжайте работать, как всегда, и дайте своему боссу возможность показать некоторые изменения.

Ваш босс — настоящий хулиган? Как сказать и что с этим делать

Часть серии «Отвага, чтобы построить свою лучшую жизнь»

Фото: iStock

Если вы когда-либо подвергались издевательствам со стороны начальника или коллеги, вы знаете, что психологический и эмоциональный ущерб реален и зачастую чрезвычайно сложно преодолеть.Среди тысяч профессионалов, с которыми я работал за свою 35-летнюю карьеру, многие подвергались запугиванию и были глубоко сбиты с толку, не понимая, что с этим делать. И из-за этого их карьера (и благополучие) серьезно ухудшилась. Менеджера или «лидера» не раз издевались надо мной, и это было ужасно.

В недавнем исследовании, проведенном Институтом запугивания на рабочем месте , почти пятая часть всех американских рабочих сообщила о запугивании на рабочем месте, а еще 19% были свидетелями этого.

Другие важные выводы исследования 2017 года:

— 60 миллионов американцев затронуты этим заболеванием

— 70% преступников — мужчины; 60% целей — женщины

— Латиноамериканцы — самая частая гонка, над которой издеваются

— 61% хулиганов — начальники, большинство (63%) действуют в одиночку

— Считается, что 40% запуганных целей страдают от неблагоприятных последствий для здоровья

— 29% целей хранят молчание о своем опыте

— 71% реакций работодателей наносят ущерб целям

— 60% реакций коллег вредны для целей

— Чтобы остановить это, 65% целей теряют свою первоначальную работу

— 77% американцев поддерживают принятие нового закона

— 45% сообщают об ухудшении рабочих отношений после избрания Трампа

Чтобы изучить эту ситуацию более глубоко и изучить действенные стратегии преодоления издевательств на рабочем месте, я был взволнован, когда встретился с Трейси С.Джонс, президент компании Tremendous Leadership, бывший майор ВВС и ветеран войны в Персидском заливе. Трейси проработала 10 лет в корпоративных залах заседаний Национального агентства геопространственной разведки (где она имела сверхсекретный допуск), международной оборонной фирмы Northrop Grumman и компании Applied Materials, входящей в список Fortune 500. Выпускница Военного института Нью-Мексико и Военно-воздушной академии, Трейси курирует инициативы по профессиональному развитию своей компании, консультируя Fortune 500, правительственные учреждения и университеты по вопросам лидерства, этики и вовлеченности сотрудников.Трейси — соавтор новой книги с советами по вопросам карьеры, A Message To Millennials .

Вот взгляд Трейси на издевательства на рабочем месте:

Кэти Каприно: Когда поведение «крутого» босса переходит черту в издевательства? Какая разница?

Трейси К. Джонс: Крутой начальник конструктивно критикует; начальник-издеватель деструктивно критикует. Все зависит от мотивов вашего начальника; они хотят запугать или вдохновить?

Крутой начальник будет настаивать на том, чтобы вы усердно работали, прилагали все усилия и постоянно предоставляли качественные работы.Они также будут настаивать на соблюдении норм на рабочем месте, таких как дресс-код и другие правила организации. Их цель — говорить правду с любовью, чтобы вы могли быть лучшей версией себя. Они также ожидают от человека здорового уровня самодисциплины, самосознания и сдержанности. Им нужны образцовые последователи, которые не только соответствуют стандартам, но и превосходят их.

С другой стороны, оскорбительный или запугивающий начальник намеренно предоставляет вам ложную или вводящую в заблуждение информацию, унижает вас публично, называет вас унизительными именами, перекладывает вину на вас и обращается с вами как со слугой.Они украдут ваши хорошие идеи и попытаются «достать вас», если вы не будете выполнять их требования. Они склонны к публичным проявлениям гнева и нападают на человека на личном уровне, а не критикуют его работу. Они настаивают на пассивных последователях, которые клянутся слепой верностью.

Caprino: Должен ли сотрудник просто улыбаться и терпеть? Или следует бороться с жестоким или оскорбительным обращением?

Jones: После того, как вы оцените степень дисфункции, вы поймете, что никакие ваши таланты не улучшат ситуацию.На самом деле, иногда даже хуже. Два вопроса, которые вам нужно задать, — это первый: «Мешает ли такое поведение вам выполнять свою работу, т. Е. Раздражает ли это или мешает?» И во-вторых, «Это влияет на вас физически или психологически?»

Некоторые люди умеют оставлять всю ерунду на работе, покидая стоянку; другие поднимают это на гораздо более глубокий уровень.

Еще одно соображение — сколько времени вы тратите на прямое общение с этим боссом. Они отделены от вас географически? Вы пунктир против прямого подчинения? И как вы думаете, этот босс в конечном итоге станет уверенным в своей руководящей роли и вырастет из этого юношеского поведения? Большая часть травли коренится в небезопасности.Как вы думаете, у вашего начальника есть потенциал вырасти и измениться?

Вы также должны уметь смотреться в зеркало. Я слышал, как сказано: «Что бы вы ни продавали, убедитесь, что это не ваша душа». Я знаю, что у всех нас есть обязательства, которые нужно соблюдать, но будьте верны себе и не идите на компромисс со своим здоровьем или стандартами ради зарплаты, независимо от того, насколько престижна компания или насколько интересен продукт.

Caprino: Есть ли момент, когда лучше сократить убытки и уйти из компании?

Jones: Если вы исчерпали свою цепочку подчинения, как внутри компании, так и через HR, и не получили должного ответа, пора сократить свои убытки и покинуть компанию.Пожалуйста, помните, что это не отражается на вас лично. Этот тип дисфункции был всегда и будет еще долго после того, как вы уедете; просто вы этого не видели. Говорят, хорошие парни финишируют последними, но это потому, что мы не участвуем в крысиных бегах. В конце концов, кто хочет соревноваться с крысой? Как гласит пословица: «Я лучше ем крошки с задницей, чем стейки со змеями».

По моему личному опыту, эти компании в конечном итоге публично распадаются или распадаются в результате слияния или поглощения.Вопрос в том, можете ли вы подождать и оставаться здоровым, пока это не произойдет? Все зависит от вашего уровня терпимости к дисфункции и того, насколько сильно она влияет на вас.

Окончательное решение, с которым вы должны примириться, это: сражаться, бежать или адаптироваться? После того, как вы покинете организацию, вам нужно будет решить, следует ли вам обращаться за правовой помощью. Если вы уйдете, просто поймите, что ни одна сущность не идеальна, и шансы, что это повторится, к сожалению, высоки. Если вы чувствуете, что можете адаптироваться, избавившись от хулигана или найдя способ сохранить свое здоровье, настроение и продуктивность на высоком уровне, тогда оставайтесь.Единственная проблема с последним вариантом заключается в том, что он красноречиво свидетельствует об отсутствии руководства наверху, что позволяет боссу-хулигану укрыться на своем руководящем посту.

Caprino: Если вы уходите с работы из-за хулигана, как вы объясните это на собеседовании?

Jones: Объясните, в частности, что отрицательно сказалось на вашей работе. Например, однажды я оставил враждебного, снисходительного микроменеджера. Моим ответом моему новому работодателю было то, что я оставил свою предыдущую работу, потому что лучше всего работаю под руководством лидера, который дает мне возможность брать на себя все более ответственные роли, а также прозрачен и сотрудничает в их общении.

Если вы не меняетесь местами каждые шесть месяцев, то приемлемо видеть новую работу, даже с новой компанией в новой отрасли, каждые три года в резюме. Я занимаюсь этим десятилетиями. Это никогда не было проблемой, показывающей моему потенциальному работодателю, что я оставался достаточно долго, чтобы оказать влияние и полностью погрузиться в него. Если вы уйдете до того, как дадите организации шанс поправиться, возможно, вы уйдете слишком рано.

Одно предостережение: я бы рекомендовал не называть имена даже при нажатии.Это маленький мир, и вы не хотите выглядеть непрофессионально или пренебрежительно. Кроме того, ваш потенциальный работодатель не знает вас достаточно, чтобы понять весь контекст, который вы излагаете. Вы можете показаться сотрудником, который «неуправляем» или плохо воспринимает критику. Если нет необходимости знать, чем меньше будет сказано в данном случае, тем лучше.

Caprino: Что мы можем сделать, чтобы уменьшить наши шансы подвергнуться издевательствам в нашей работе?

Джонс: Вот несколько рекомендаций:

Знайте, что вы хотите от лидера

Прежде чем подписать это письмо с предложением, узнайте, к какому типу последователей вы относитесь, и это укажет вам на тип лидера, который может лучше всего развить ваш текущий набор навыков и раскрыть скрытые таланты.Кроме того, возьмите как можно больше личностных профилей, чтобы повысить самосознание. Также проверьте организацию в социальных сетях (их и через Google), Glassdoor.com и LinkedIn.

Изучение культуры

После приема на работу полностью ознакомьтесь с политикой вашей компании в отношении издевательств на рабочем месте. Пожалуйста, используйте свою цепочку команд для решения любых вопросов, а также храните меморандумы для записи, чтобы гарантировать, что вы своевременно фиксируете факты и обмен мнениями.

Получите расширяющую поддержку наставничества

Заручитесь поддержкой нескольких избранных коллег, которые могут выступать в качестве группы наставничества.Вы можете делиться с ними вещами, которыми лучше всего поделиться за пределами слышимости кулера или стен кабин. Найдите наставников, которые расскажут вам то, что вам нужно услышать, а не только то, что вы хотите услышать. А затем разработайте план действий, чтобы прислушаться к их советам.

Помните своих коллег

И не забывайте своих сверстников. Когда я был молодым офицером в ВВС, мы сформировали юмористическое защитное общество под названием «Союз защиты лейтенантов» или LPA. Это было невероятно весело, но мы наверняка поддерживали друг друга.В конце концов, всем нужен ведомый, иначе они разобьются и сгорят. Как сказал Уоррен Беннис: «Никто из нас не так умен, как все мы».

Босс-хулиган хорош в одном; научит вас, как не вести себя, когда вы вступаете в роль лидера. Крутой босс «сломает вас», чтобы поднять вам настроение; босс-хулиган «сломает тебя», чтобы увидеть, как ты рушишься. И никто не хочет работать на мерзкого начальника.

Для получения дополнительной информации посетите «Великое лидерство» и ее книгу A Message to Millennials .

Чтобы расширить возможности своей карьеры, посетите выступление Кэти Каприно на TEDx «Время храбрости» и ее бесплатный веб-семинар «Как отважиться построить свою самую захватывающую карьеру».

Галерея: 12 признаков того, что вы можете быть хулиганом

13 изображений

Синдром настроения на неудачу

Когда сотрудник терпит неудачу или даже плохо работает, менеджеры обычно не винят себя.Сотрудник не понимает работы, может возразить руководитель. Или сотрудник не стремится к успеху, не может расставить приоритеты или не будет руководствоваться им. Какой бы ни была причина, предполагается, что проблема заключается в вине сотрудника — и в его ответственности.

Но так ли это? Иногда, конечно, да. Некоторые сотрудники не справляются с поставленными перед ними задачами и никогда не справятся с ними из-за недостатка знаний, навыков или простого желания. Но иногда — и мы рискнем сказать часто — в плохой работе сотрудника в значительной степени можно обвинить его босса.

Возможно, «обвиняемый» — слишком сильное слово, но направление правильное. Фактически, наше исследование убедительно свидетельствует о том, что начальство — хотя и случайно и обычно из лучших побуждений — часто замешано в неуспехе сотрудника. (См. Вставку «Об исследовании».) Как? Создавая и укрепляя динамику, которая, по сути, заставляет предполагаемых неудачников терпеть неудачу. Если эффект Пигмалиона описывает динамику, в которой человек оправдывает большие ожидания, то синдром установки на неудачу объясняет обратное.Он описывает динамику, в которой сотрудники, которых считают посредственными или слабыми исполнителями, оправдывают низкие ожидания руководителей от них. В результате они часто покидают организацию — либо по собственному желанию, либо нет.

Синдром обычно начинается незаметно. Первоначальный стимул может быть связан с производительностью, например, когда сотрудник теряет клиента, недооценивает цель или пропускает крайний срок. Однако часто триггер менее конкретен. Сотрудник переводится в подразделение по вежливой рекомендации предыдущего начальника.Или, возможно, начальник и сотрудник действительно не ладят на личной основе — несколько исследований действительно показали, что совместимость между начальником и подчиненным, основанная на схожести взглядов, ценностей или социальных характеристик, может оказать значительное влияние на поведение начальника. впечатления. В любом случае синдром запускается, когда начальник начинает беспокоиться о том, что производительность сотрудника не на должном уровне.

Затем начальник предпринимает очевидные действия в свете предполагаемых недостатков подчиненного: он увеличивает время и внимание, которое он уделяет сотруднику.Он требует, чтобы сотрудник получил одобрение, прежде чем принимать решения, просит предоставить больше документов, подтверждающих эти решения, или более внимательно наблюдает за сотрудником на собраниях и более интенсивно критикует его комментарии.

Эти действия предназначены для повышения производительности и предотвращения ошибок подчиненного. Однако, к сожалению, подчиненные часто интерпретируют усиленный надзор как недоверие и уверенность. Со временем из-за заниженных ожиданий они начинают сомневаться в собственном мышлении и способностях и теряют мотивацию принимать самостоятельные решения или вообще предпринимать какие-либо действия.Они полагают, что начальник просто подвергнет сомнению все, что они делают, — или все равно сделает это сам.

По иронии судьбы, начальник рассматривает уход подчиненного как доказательство того, что подчиненный действительно плохой исполнитель. В конце концов, подчиненный не вкладывает свои идеи или энергию в организацию. Так что же делает босс? Он снова усиливает давление и контроль — наблюдает, спрашивает и перепроверяет все, что делает подчиненный. В конце концов, подчиненный отказывается от своей мечты о внесении значимого вклада.Босс и подчиненные обычно соглашаются на рутину, которая не совсем удовлетворительна, но, если не считать периодических столкновений, в остальном для них терпима. В худшем случае интенсивное вмешательство и контроль со стороны начальника в конечном итоге парализует сотрудника до бездействия и отнимает у начальника столько времени, что сотрудник увольняется или его увольняют. (Для иллюстрации синдрома установки на неудачу см. Выставку «Синдром установки на неудачу: никакого вреда не предполагается — отношения по спирали от плохого к худшему.”)

Возможно, наиболее пугающим аспектом синдрома установки на неудачу является то, что он самореализируется и самоподдерживается — это типичный порочный круг. Этот процесс самореализируется, потому что действия начальника способствуют тому самому поведению, которое ожидается от слабых исполнителей. Это самоусиление, потому что низкие ожидания начальника, выполняемые его подчиненными, вызывают больше того же поведения с его стороны, что, в свою очередь, вызывает больше того же поведения со стороны подчиненных.И так снова и снова, непреднамеренно, отношения по спирали нисходят.

В качестве примера можно привести историю Стива, начальника производства компании из списка из списка Fortune 100. Когда мы впервые встретились со Стивом, он произвел впечатление очень мотивированного, энергичного и предприимчивого человека. Он был на пике своей работы, отслеживая проблемы и быстро их решая. Его начальник выразил ему большое доверие и дал ему отличную оценку работы. Из-за его высокой производительности Стив был выбран руководителем новой производственной линии, которая считается важной для будущего завода.

На своей новой работе Стив подчинялся Джеффу, которого только что повысили до руководящей должности на заводе. В первые несколько недель отношений Джефф периодически просил Стива написать краткий анализ существенных отказов от контроля качества. Хотя Джефф на самом деле не объяснил это Стиву в то время, его запрос преследовал две основные цели: получить информацию, которая поможет им обоим изучить новый производственный процесс, и помочь Стиву выработать привычку систематически проводить анализ первопричин проблемы, связанные с качеством.Кроме того, будучи новичком в этой работе, Джефф хотел показать своему боссу, что он на высоте.

Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив возмутился. Он задавался вопросом, зачем ему представлять отчеты об информации, которую он сам понимал и которую контролировал? Отчасти из-за нехватки времени, отчасти из-за того, что он считал вмешательством своего босса, Стив не уделял слишком много энергии отчетам. Их опоздания и качество ниже среднего раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив не был особенно активным менеджером.Когда он снова попросил отчеты, он был более решительным. Для Стива это просто подтвердило, что Джефф ему не доверяет. Он все больше и больше отстранялся от взаимодействия с ним, отвечая на его требования с возрастающим пассивным сопротивлением. Вскоре Джефф убедился, что Стив недостаточно эффективен и не может справиться со своей работой без посторонней помощи. Он начал контролировать каждое движение Стива — к предсказуемому ужасу Стива. Спустя год после того, как Стив с энтузиазмом взялся за новую производственную линию, он был настолько подавлен, что подумывал уйти.

Как менеджеры могут избавиться от синдрома установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте подробнее рассмотрим динамику, которая приводит в действие синдром и поддерживает его.

Деконструкция синдрома

Ранее мы говорили, что синдром установки на неудачу обычно начинается незаметно — то есть это динамика, которая обычно подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока они оба внезапно не осознают, что отношения испортились. Но в основе синдрома лежит несколько предположений о более слабых исполнителях, которые, похоже, боссы едины.Наше исследование показывает, что руководители обычно сравнивают более слабых исполнителей с более сильными, используя следующие дескрипторы:

  • менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен выходить за рамки служебного долга;
  • более пассивен, когда дело доходит до решения проблем или проектов;
  • менее агрессивно в предупреждении проблем;
  • менее инновационен и менее склонен предлагать идеи;
  • более узкие по своему видению и стратегической перспективе;
  • более склонны накапливать информацию и отстаивать свою власть, делая их плохими начальниками для своих подчиненных.

До 90% всех боссов относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были частью внутренней группы, в то время как они отправляют других в чужую группу.

Неудивительно, что на основе этих предположений начальство имеет тенденцию совершенно по-разному относиться к более слабым и более сильным исполнителям. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех менеджеров относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были членами внутренней группы, в то время как они поручают другим членство в чужой группе.Члены группы считаются доверенными сотрудниками и поэтому получают большую автономию, обратную связь и выражение доверия от своих начальников. Отношения между начальником и подчиненным для этой группы основаны на взаимном доверии и взаимном влиянии. С другой стороны, члены чужой группы рассматриваются в большей степени как наемные работники и управляются более формальным, менее личным образом, с большим упором на правила, политику и полномочия. (Подробнее о том, как боссы по-разному относятся к более слабым и более сильным игрокам, см. Таблицу «Входят в толпу, выходят из нее.”)

Почему менеджеры делят подчиненных на группы внутри или вне группы? По той же причине, по которой мы склонны приписывать тип своей семье, друзьям и знакомым: это облегчает жизнь. Маркировка — это то, чем мы все занимаемся, потому что это позволяет нам работать более эффективно. Это экономит время, предоставляя готовые руководства для интерпретации событий и взаимодействия с другими. Например, менеджеры используют категориальное мышление, чтобы быстро решить, кому и какие задачи следует поручить. Это хорошие новости.

Обратной стороной категориального мышления является то, что в организациях оно приводит к преждевременному закрытию. Приняв решение об ограниченных способностях и слабой мотивации подчиненного, руководитель, скорее всего, заметит подтверждающие доказательства, но выборочно отвергнет доказательства обратного. (Например, менеджер может интерпретировать потрясающую идею нового продукта от подчиненного из чужой группы как одноразовое удачное событие.) К сожалению, для некоторых подчиненных, несколько исследований показывают, что боссы склонны принимать решения о группах внутри и вне группы, даже если уже через пять дней после начала отношений с сотрудниками.

Знают ли начальники об этом процессе сортировки и об их разных подходах к «входящим» и «выходящим» сотрудникам? Определенно. Фактически, изучаемые нами начальники, независимо от национальности, компании или личного происхождения, обычно вполне осознавали необходимость более контролируемого поведения с кажущимися более слабыми исполнителями. Некоторые из них предпочли называть этот подход «поддерживающим и полезным». Многие из них также признали, что — хотя они и старались не делать этого — они, как правило, легче теряли терпение к более слабым исполнителям, чем к более сильным.Однако в целом менеджеры осознают контролирующий характер своего поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Для них такое поведение не является ошибкой реализации; это намеренно.

Что руководители обычно делают, не осознавая, так это то, что их жесткий контроль в конечном итоге сказывается на производительности подчиненных, подрывая их мотивацию двумя способами: во-первых, лишая подчиненных автономии в работе, а во-вторых, заставляя их чувствовать себя недооцененными. Жесткий контроль указывает на то, что начальник предполагает, что подчиненный не может хорошо работать без строгих правил.Когда подчиненный чувствует эти низкие ожидания, это может подорвать его уверенность в себе. Это особенно проблематично, потому что многочисленные исследования подтверждают, что люди работают выше или ниже того уровня, которого ожидают от них их боссы, или, более того, до уровней, которые они ожидают от себя. 1

Начальство не осознает, что их жесткий контроль в конечном итоге снижает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию.

Конечно, руководители часто говорят нам: «О, но я очень осторожно отношусь к вопросу ожиданий.Я больше контролирую своих отстающих, но я стараюсь, чтобы это не выглядело как недостаток доверия или уверенности в их способностях ». Мы верим в то, что говорят нам эти руководители. То есть мы считаем, что они очень стараются скрыть свои намерения. Однако когда мы разговариваем с их подчиненными, мы обнаруживаем, что эти усилия по большей части бесполезны. Фактически, наше исследование показывает, что большинство сотрудников могут — и делают — «читать мысли своего босса». В частности, они хорошо знают, вписываются ли они в группу своего начальника или во внешнюю.Все, что им нужно сделать, это сравнить, как с ними обращаются, с тем, как относятся к их более уважаемым коллегам.

Подобно тому, как предположения начальника о более слабых исполнителях и правильном способе управления ими объясняют его соучастие в синдроме установки на неудачу, предположения подчиненного о том, что думает начальник, объясняют его собственное соучастие. Причина? Когда люди воспринимают неодобрение, критику или просто недостаток уверенности и признательности, они склонны отключаться — поведенческий феномен, который проявляется по-разному.

В первую очередь отключение означает отключение интеллектуально и эмоционально. Подчиненные просто перестают выкладываться на полную. Они устают от того, что их отвергают, и теряют желание бороться за свои идеи. Как сказал один из подчиненных: «Мой босс говорит мне, как выполнить каждую деталь. Вместо того, чтобы спорить с ним, я закончил тем, что хотел сказать: «Давай, просто скажи мне, что ты хочешь, чтобы я сделал, и я сделаю это». Ты станешь роботом ». Другой слабый исполнитель объяснил: «Когда мой босс говорит мне что-то сделать, я просто делаю это механически.”

Прекращение работы также предполагает личное отключение, что существенно сокращает контакт с начальником. Частично это размежевание мотивировано характером предыдущих обменов мнениями, которые имели тенденцию быть негативными по тональности. Как признался один из подчиненных: «Раньше я начинал гораздо больше контактировать с моим начальником, пока единственное, что я получал, это отрицательный отзыв; потом я начал уклоняться ».

Помимо риска негативной реакции, более слабые исполнители обеспокоены тем, чтобы больше не портить свой имидж.Следуя часто слышному афоризму «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открывать рот и доказывать это», они избегают просить о помощи, опасаясь дальнейшего разоблачения своих ограничений. Они также склонны добровольно предоставлять меньше информации — простое «предупреждение» от воспринимаемого недостаточно эффективно работающего может заставить босса остро отреагировать и начать действовать, когда в этом ничего не требуется. Как вспоминал один кажущийся слабым исполнитель: «Я просто хотел сообщить своему боссу о небольшом вопросе, лишь слегка выходящем за рамки рутины, но как только я упомянул об этом, он был полностью в моем случае.Я должен был держать язык за зубами. Сейчас сделаю.»

Наконец, завершение работы может означать необходимость защиты. Многие предполагаемые отстающие начинают тратить больше энергии на самооправдание. Предвидя, что их лично обвинят в неудачах, они ищут оправдания как можно раньше. В конечном итоге они проводят много времени, глядя в зеркало заднего вида, и меньше времени, глядя на дорогу впереди. В некоторых случаях — как в случае Стива, начальника производства, описанного ранее, — такая защита может привести к несоблюдению или даже систематическому противодействию взглядам начальника.Хотя эта идея о слабом подчиненном, идущем лицом к лицу со своим боссом, может показаться иррациональной, она может отражать то, что однажды заметил Альбер Камю: «Когда у него нет выбора, единственная оставшаяся свобода — это свобода сказать« нет ».

Синдром стоит дорого

Есть два очевидных вида издержек синдрома настройки на неудачу: эмоциональные издержки, которые несет подчиненный, и организационные издержки, связанные с неспособностью компании добиться максимальной отдачи от сотрудника. Однако необходимо учитывать и другие затраты, некоторые из которых являются косвенными и долгосрочными.

Босс расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, непростые отношения с предполагаемыми низкоэффективными сотрудниками часто истощают эмоциональную и физическую энергию начальника. Может быть довольно сложно поддерживать фасад вежливости и делать вид, что все в порядке, когда обе стороны знают, что это не так. Кроме того, энергия, направленная на попытки наладить эти отношения или улучшить работу подчиненного за счет усиления надзора, мешает начальнику заниматься другими делами, что часто расстраивает или даже злит начальника.

Кроме того, синдром может сказаться на репутации начальника, поскольку другие сотрудники в организации наблюдают за его поведением по отношению к более слабым сотрудникам. Если отношение начальника к подчиненному будет сочтено несправедливым или неподдерживающим, наблюдатели быстро извлекут уроки. Один выдающийся исполнитель так прокомментировал контролирующее и сверхкритичное поведение своего начальника по отношению к другому подчиненному: «Это заставило нас всех почувствовать себя ненужными». По мере того, как организации все чаще отдают предпочтение обучению и расширению прав и возможностей, менеджеры должны развивать свою репутацию тренеров, а также добиваться результатов.

Один сильный исполнитель сказал о сверхкритичном поведении своего начальника по отношению к другому сотруднику: «Из-за этого мы все чувствовали себя ненужными».

Синдром установки до отказа также имеет серьезные последствия для любой команды. Недостаток веры в предполагаемых более слабых исполнителей может соблазнить боссов перегрузить тех, кого они считают лучшими исполнителями; Начальники хотят поручать важные задания тем, на кого можно рассчитывать надежно и быстро, и тем, кто пойдет дальше служебного долга из-за сильного чувства общей судьбы.Как полушутя сказал один начальник: «Правило номер один: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, отдайте это тому, кто занят — у этого человека есть причина».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь предполагаемым превосходным исполнителям научиться лучше управлять своим временем, особенно когда они начинают более эффективно делегировать свои полномочия своим подчиненным. Однако во многих случаях эти исполнители просто принимают на себя большую нагрузку и повышенный стресс, что со временем сказывается на личном опыте и снижает внимание, которое они могут уделять другим аспектам своей работы, особенно тем, которые приносят долгосрочные выгоды.В худшем случае перегрузка сильных исполнителей может привести к выгоранию.

Командный дух может также страдать от прогрессирующего отчуждения одного или нескольких лиц с низкой эффективностью. Великие команды разделяют чувство энтузиазма и приверженности общей миссии. Даже когда члены чужой группы босса пытаются скрыть свою боль, другие члены команды чувствуют напряжение. Один менеджер вспомнил о дискомфорте, который испытывала вся команда, когда они наблюдали, как их босс каждую неделю жарил на гриле одного из своих коллег.Как он пояснил: «Команда похожа на функционирующий организм. Если один участник страдает, вся команда чувствует эту боль ».

Кроме того, отчужденные подчиненные часто не скрывают свои страдания. В коридоре или за обедом они ищут сочувственные уши, чтобы высказать свои упреки и жалобы, не только зря теряя время, но и уводя коллег от продуктивной работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на миссии команды, драгоценное время и энергия направляются на обсуждение внутренней политики и динамики.

Наконец, синдром установки на неудачу имеет последствия для подчиненных тех, кто считает себя слабыми. Рассмотрим самого слабого ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Ребенок, подвергшийся насилию, часто идет домой и избивает своих младших и более слабых братьев и сестер. То же самое и с людьми, которые принадлежат к чужой группе. Когда им приходится управлять своими собственными сотрудниками, они часто копируют поведение своих начальников. Они не замечают хороших результатов или, чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.

Пробиться трудно

Синдром установки до отказа не является необратимым. Подчиненные могут вырваться из нее, но мы обнаружили, что это бывает редко. Подчиненный должен постоянно добиваться таких превосходных результатов, что начальник вынужден менять статус сотрудника с внешнего на внутригрупповой — явление, усложняемое контекстом, в котором действуют эти подчиненные. Подчиненным трудно произвести впечатление на начальство, когда им приходится работать над несложными задачами, не имея автономии и ограниченных ресурсов; им также трудно сохранять настойчивость и поддерживать высокие стандарты, когда они получают мало поддержки от начальства.

Более того, даже если подчиненный достигает лучших результатов, ему может потребоваться некоторое время, чтобы зарегистрироваться у начальника из-за его выборочного наблюдения и отзыва. Действительно, исследования показывают, что начальники склонны приписывать хорошие вещи, которые случаются с более слабыми исполнителями, внешними факторами, а не их усилиями и способностями (в то время как противоположное верно для предполагаемых высокоэффективных исполнителей: успехи, как правило, рассматриваются как их собственные, а неудачи имеют тенденцию можно отнести к внешним неконтролируемым факторам).Таким образом, подчиненный должен будет добиться ряда успехов, чтобы начальник даже подумал о пересмотре первоначальной категоризации. Очевидно, что для того, чтобы вырваться из синдрома, требуется особая смелость, уверенность в себе, компетентность и настойчивость со стороны подчиненного.

Вместо этого часто происходит то, что члены чужой группы ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро и мощно произвести впечатление на босса — например, обещая уложиться в срок на три недели раньше, или атаковать шесть проектов одновременно, или просто попытка решить большую проблему без посторонней помощи.К сожалению, такие сверхчеловеческие усилия обычно являются именно такими. И, ставя цели настолько высоки, что они обречены на провал, подчиненные также производят впечатление, что изначально имели очень плохие суждения.

Синдром установки на поражение не ограничивается некомпетентными боссами. Мы видели, как это происходило с людьми, которых в своих организациях считали превосходными начальниками. Их неправильное руководство некоторыми подчиненными не должно мешать им добиваться успеха, особенно когда они и их предполагаемые лучшие исполнители достигают высоких уровней индивидуальной работы.Однако эти боссы могли бы быть еще более успешными для команды, организации и самих себя, если бы смогли сломать синдром.

Все правильно

Как правило, первым шагом в решении проблемы является признание того, что она существует. Это наблюдение особенно актуально для синдрома установки на неудачу из-за его самореализующейся и самоусиливающейся природы. Прерывание синдрома требует, чтобы менеджер понимал динамику и, в частности, допускал возможность того, что его собственное поведение может способствовать неэффективности подчиненного.Однако следующий шаг к преодолению синдрома более труден: он требует тщательно спланированного и структурированного вмешательства, которое принимает форму одного (или нескольких) откровенных разговоров, призванных выявить и распутать нездоровую динамику, которая определяет начальника и отношения подчиненного. Цель такого вмешательства — обеспечить устойчивый рост производительности подчиненного при постепенном сокращении участия начальника.

Было бы сложно — и даже вредно — предоставить подробный сценарий того, как должен звучать такой разговор.Начальник, который жестко планирует этот разговор с подчиненным, не сможет вступить с ним в реальный диалог, потому что настоящий диалог требует гибкости. Однако в качестве руководящей основы мы предлагаем пять компонентов, характеризующих эффективные вмешательства. Хотя они не являются строго последовательными шагами, все пять компонентов должны быть частью этих вмешательств.

Во-первых, начальник должен создать правильный контекст для обсуждения.

Он должен, например, выбрать время и место для проведения собрания, чтобы оно представляло как можно меньшую угрозу для подчиненного.Нейтральное место может быть более благоприятным для открытого диалога, чем офис, где имели место предыдущие и, возможно, неприятные разговоры. Начальник также должен использовать подтверждающую лексику, когда просит подчиненного о встрече с ним. Сессию не следует выставлять как «обратную связь», потому что такие условия могут предполагать багаж из прошлого. «Обратная связь» также может означать, что разговор будет однонаправленным, это монолог, передаваемый начальником подчиненному. Вместо этого вмешательство следует описать как встречу для обсуждения работы подчиненного, роли начальника и отношений между подчиненным и начальником.Босс может даже признать, что он чувствует напряжение в отношениях и хочет использовать разговор как способ уменьшить его.

Наконец, задавая контекст, начальник должен сказать более слабому исполнителю, что он искренне хотел бы, чтобы взаимодействие было открытым диалогом. В частности, он должен признать, что он может частично нести ответственность за ситуацию и что его собственное поведение по отношению к подчиненному является справедливой игрой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать процесс вмешательства, чтобы прийти к соглашению о симптомах проблемы.

Немногие сотрудники неэффективны во всех аспектах своей работы. И мало кто из сотрудников желает плохо справляться с работой. Поэтому очень важно, чтобы вмешательство привело к взаимному пониманию конкретных должностных обязанностей, в которых подчиненный слаб. В случае Стива и Джеффа, например, исчерпывающая сортировка доказательств могла привести к соглашению о том, что недостаточная эффективность Стива не была универсальной, а вместо этого в значительной степени ограничивалась качеством отчетов, которые он представил (или не представил).В другой ситуации можно было бы согласиться с тем, что менеджер по закупкам был слаб в поиске офшорных поставщиков и в высказывании своих идей на собраниях. Или новый профессионал в области инвестиций и его начальник могут прийти к соглашению, что его результаты были неудовлетворительными, когда дело касалось выбора времени для продажи и покупки акций, но они также могут согласиться с тем, что его финансовый анализ акций был довольно сильным. Идея здесь в том, что прежде чем работать над улучшением производительности или уменьшением напряженности в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие области деятельности способствуют возникновению разногласий.

Мы использовали слово «доказательства» выше при обсуждении дела Стива и Джеффа. Это потому, что начальнику необходимо подкрепить свои оценки работы фактами и данными — то есть, чтобы вмешательство было полезным. Они не могут быть основаны на чувствах — как в случае с Джеффом, который сказал Стиву: «Мне просто кажется, что вы не вкладываете достаточно энергии в отчеты». Вместо этого Джеффу нужно описать, как должен выглядеть хороший отчет и в чем недостатки отчетов Стива. Точно так же подчиненному нужно разрешить — и даже поощрять — защищать свою работу, сравнивать ее с работой коллег и указывать на области, в которых он силен.В конце концов, только потому, что это мнение начальника, это еще не факт.

В-третьих, начальник и подчиненный должны прийти к общему пониманию того, что может быть причиной низкой производительности в определенных областях.

После того, как были выявлены области слабой производительности, пора выяснить причины этих слабостей. Имеет ли подчиненный ограниченные навыки в организации работы, управлении своим временем или работе с другими? Ему не хватает знаний или способностей? Согласны ли начальник и подчиненный о своих приоритетах? Возможно, подчиненный уделял меньше внимания определенному аспекту своей работы, потому что не осознавал его важность для начальника.Под давлением подчиненный становится менее эффективным? У него более низкие стандарты производительности, чем у босса?

Также очень важно, чтобы начальник поднимал тему своего поведения по отношению к подчиненному и то, как это влияет на его работу. Начальник может даже попытаться описать динамику синдрома установки на неудачу. «Мое поведение по отношению к вам ухудшает ваше положение?» он может спросить: «Что я делаю, что заставляет вас чувствовать, что я оказываю на вас слишком большое давление?»

В рамках вмешательства начальник должен поднять вопрос о том, как его собственное поведение может повлиять на работу подчиненного.

Этот компонент обсуждения также должен сделать явными предположения, которые начальник и подчиненный до сих пор делали относительно намерений друг друга. Многие недоразумения начинаются с непроверенных предположений. Например, Джефф мог бы сказать: «Когда вы не предоставили мне отчеты, которые я просил, я пришел к выводу, что вы не проявили большой активности». Это позволило бы Стиву раскрыть свои скрытые предположения. «Нет, — мог бы он ответить, — я просто отреагировал отрицательно, потому что вы запросили отчеты в письменном виде, что я воспринял как признак чрезмерного контроля.”

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к соглашению о своих производственных задачах и о своем желании, чтобы отношения развивались.

В медицине курс лечения следует за диагнозом болезни. Исправить организационную дисфункцию немного сложнее, поскольку изменить поведение и развить сложные навыки может быть труднее, чем принять несколько таблеток. Тем не менее, принцип, применимый к медицине, применим и к бизнесу: начальник и подчиненный должны использовать вмешательство, чтобы разработать курс лечения коренных проблем, которые они совместно выявили.

Контракт между начальником и подчиненным должен определять способы, которыми они могут улучшить свои навыки, знания, опыт или личные отношения. Он также должен включать подробное обсуждение того, сколько и какой вид надзора будет иметь босс в будущем. Разумеется, ни один босс не должен внезапно отказываться от своего участия; начальство имеет право контролировать работу подчиненных, особенно когда подчиненный продемонстрировал ограниченные способности в одном или нескольких аспектах своей работы. Однако с точки зрения подчиненного такое участие начальника с большей вероятностью будет принято и, возможно, даже приветствуется, если цель состоит в том, чтобы помочь подчиненному развиваться и совершенствоваться с течением времени.Большинство подчиненных могут принять временное участие, которое должно уменьшаться по мере повышения их производительности. Проблема в интенсивном мониторинге, который, кажется, никогда не исчезнет.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом общении в будущем.

Начальник мог бы сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вызывает заниженные ожидания, не могли бы вы немедленно сообщить мне об этом?» А подчиненный может сказать или его побудят сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вас раздражает или чего вы не понимаете, можете ли вы сразу же сообщить мне об этом?» Эти простые просьбы могут почти мгновенно открыть дверь к более честным отношениям.

Нет простого ответа

Наше исследование показывает, что вмешательства такого типа проводятся нечасто. Личные беседы о работе подчиненного, как правило, занимают одно из первых мест в списке ситуаций на рабочем месте, которых люди предпочли бы избегать, потому что такие разговоры могут вызвать у обеих сторон угрозу или смущение. Подчиненные не хотят инициировать обсуждение, потому что боятся показаться тонкокожими или плаксивыми. Начальники стараются не начинать эти переговоры, потому что их беспокоит то, как может отреагировать подчиненный; обсуждение могло заставить начальника открыто заявить о своем недоверии к подчиненному, что, в свою очередь, заставило подчиненного занять оборонительную позицию и ухудшить ситуацию. 2

В результате боссы, наблюдающие за динамикой разыгрываемого синдрома настройки на поражение, могут испытывать соблазн избежать явного обсуждения. Вместо этого они будут действовать молча, пытаясь поощрить своих слабых исполнителей. У такого подхода есть краткосрочная выгода, заключающаяся в том, что он позволяет избежать дискомфорта открытого обсуждения, но у него есть три основных недостатка.

Во-первых, односторонний подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приведет к устойчивому улучшению, поскольку он фокусируется только на одном симптоме проблемы — поведении начальника.В нем не рассматривается роль подчиненного в недостаточной эффективности.

Во-вторых, даже если поддержка со стороны начальника была успешной в улучшении работы сотрудника, односторонний подход ограничил бы то, что и он, и подчиненный могли бы в противном случае извлечь из более активного решения проблемы. Подчиненный, в частности, не сможет наблюдать и учиться на том, как его начальник справляется с трудностями в их отношениях — проблемами, с которыми подчиненный может когда-нибудь столкнуться с людьми, которыми он управляет.

Наконец, боссы, пытающиеся изменить свое поведение в одностороннем порядке, часто оказываются за бортом; они внезапно наделяют подчиненного большей автономией и ответственностью, чем он может продуктивно справиться. Как и следовало ожидать, подчиненный не может удовлетворить начальника, что оставляет его еще более разочарованным и убежденным в том, что подчиненный не может действовать без строгого надзора.

Мы не говорим, что вмешательство — всегда лучший способ действий. Иногда вмешательство невозможно или нежелательно.Например, могут быть неопровержимые доказательства того, что подчиненный не способен выполнять свою работу. Он совершил ошибку при приеме на работу или продвижении по службе, с которой лучше всего справиться, сняв его с должности. В других случаях отношения между начальником и подчиненным зашли слишком далеко — нанесен слишком большой ущерб, чтобы его исправить. И, наконец, иногда начальство слишком занято и находится под слишком большим давлением, чтобы вкладывать ресурсы, необходимые для вмешательства.

Тем не менее, зачастую самым большим препятствием на пути к эффективному вмешательству является склад ума начальника.Когда начальник считает, что подчиненный — слабый исполнитель и, вдобавок ко всему, этот человек еще и раздражает его, он не сможет прикрыть свои чувства словами; его основные убеждения проявятся на собрании. Вот почему подготовка к вмешательству имеет решающее значение. Прежде чем даже принять решение о встрече, босс должен отделить эмоции от реальности. Всегда ли ситуация была такой плохой, как сейчас? Неужели подчиненный так плох, как я думаю? Какие у меня есть веские доказательства этого убеждения? Могли ли быть другие факторы, помимо производительности, которые побудили меня назвать этого подчиненного слабым исполнителем? Есть несколько вещей, которые он делает хорошо? Он должен был показать квалификацию выше среднего, когда мы решили нанять его.Неужели эти качества внезапно испарились?

Начальник должен отделить эмоции от реальности: действительно ли подчиненный так плох, как я думаю?

Босс может даже заранее мысленно проиграть часть разговора. Если я скажу это подчиненному, что он может ответить? Да, конечно, он сказал бы, что это не его вина и что заказчик был неразумным. Эти отговорки — действительно ли они беспочвенны? Мог ли он быть прав? Могло ли быть так, что при других обстоятельствах я мог бы смотреть на них более благосклонно? И если я все еще считаю, что прав, как я могу помочь подчиненному более четко видеть вещи?

Начальник также должен мысленно подготовить себя к тому, чтобы быть открытым для взглядов подчиненного, даже если подчиненный оспаривает ему любые доказательства его плохой работы.Начальнику будет легче быть открытым, если при подготовке к встрече он уже оспорил собственные предубеждения.

Даже если начальство хорошо подготовлено, оно обычно испытывает некоторый дискомфорт во время интервенционных встреч. Это не так уж и плохо. Подчиненному, вероятно, тоже будет немного неудобно, и его обнадеживает то, что его босс тоже человек.

Расчет затрат и выгод

Как мы уже говорили, вмешательство не всегда целесообразно.Но когда это так, это приводит к целому ряду результатов, которые неизменно лучше, чем альтернатива, то есть к продолжающемуся низкому результату и напряжению. В конце концов, начальство, которое систематически выбирает либо игнорирование неэффективности своих подчиненных, либо выбор более целесообразного решения, заключающегося в простом устранении кажущихся слабых исполнителей, обречено повторять одни и те же ошибки. Поиск и обучение замен для предполагаемых слабых исполнителей — дорогостоящие и регулярные расходы. То же самое и с мониторингом и контролем ухудшения работы разочарованного подчиненного.Достижение результатов несмотря на сотрудников не является устойчивым решением. Другими словами, имеет смысл рассматривать вмешательство как вложение, а не как расходы — с высокой вероятностью окупаемости.

Насколько высока будет эта окупаемость и какую форму она примет, очевидно, зависит от результата вмешательства, который сам по себе будет зависеть не только от качества вмешательства, но и от нескольких ключевых контекстуальных факторов: как долго эти отношения снижаются по спирали. ? Есть ли у подчиненного интеллектуальные и эмоциональные ресурсы, чтобы приложить необходимые усилия? Есть ли у босса достаточно времени и энергии, чтобы сделать свою часть работы?

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории.В лучшем случае вмешательство приводит к сочетанию коучинга, обучения, изменения структуры работы и очистки воздуха; в результате отношения и эффективность подчиненного улучшаются, а затраты, связанные с синдромом, исчезают или, по крайней мере, заметно снижаются.

Во втором лучшем сценарии производительность подчиненного улучшается лишь незначительно, но поскольку подчиненный получил честное и открытое слушание от начальника, отношения между ними становятся более продуктивными.Начальник и подчиненный лучше понимают те аспекты работы, с которыми подчиненный может справляться хорошо, и те, с которыми он борется. Это улучшенное понимание побуждает начальника и подчиненного исследовать вместе, , как они могут лучше согласовать работу и сильные и слабые стороны подчиненного. Этого улучшения соответствия можно добиться, значительно изменив существующую работу подчиненного или переведя подчиненного на другую работу в компании. Это может даже привести к тому, что подчиненный решит покинуть компанию.

Хотя этот результат не так успешен, как первый, он все же продуктивен; более честные отношения облегчают нагрузку как на начальника, так и на подчиненного и, в свою очередь, на подчиненных. Если подчиненный перейдет на новую работу в организации, которая ему больше подходит, он, вероятно, станет более эффективным исполнителем. Его переезд также может открыть место на его старой работе для лучшего исполнителя. Ключевым моментом является то, что при справедливом обращении подчиненный с гораздо большей вероятностью примет результат процесса.Действительно, недавние исследования показывают, что воспринимаемая справедливость процесса имеет большое влияние на реакцию сотрудников на его результаты. (См. «Справедливый процесс: управление в экономике знаний», В. Чан Ким и Рене Моборн, HBR, июль – август 1997 г.)

Такая справедливость является преимуществом даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни производительность подчиненного, ни его отношения с начальником существенно не улучшаются. Иногда такое случается: подчиненному действительно не хватает способности соответствовать должностным требованиям, он не заинтересован в усилиях по улучшению, а у начальника и подчиненного есть как профессиональные, так и личные разногласия, которые несовместимы.Однако в этих случаях вмешательство по-прежнему приносит косвенные выгоды, потому что, даже если последует увольнение, другие сотрудники в компании с меньшей вероятностью будут чувствовать себя ненужными или преданными, когда они увидят, что к подчиненному обращаются справедливо.

Профилактика — лучшее лекарство

Синдром установки до отказа — это не свершившийся организационный факт. Его можно размотать. Первый шаг для босса — это осознать его существование и признать возможность того, что он может быть частью проблемы.Второй шаг требует от начальника четкого и целенаправленного вмешательства. Такое вмешательство требует открытого обмена мнениями между начальником и подчиненным на основе свидетельств плохой работы, ее основных причин и их совместной ответственности, что завершается совместным решением о том, как работать над устранением самого синдрома.

Чтобы обратить вспять синдром, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям. Это также требует, чтобы они имели смелость искать в себе причины и решения, прежде чем переложить бремя ответственности туда, где оно не полностью.Однако профилактика синдрома, безусловно, является лучшим вариантом.

Синдром установки на отказ можно устранить. Чтобы изменить это положение, менеджеры должны подвергнуть сомнению свои собственные предположения.

В нашем текущем исследовании мы непосредственно изучаем профилактику. Наши результаты все еще являются предварительными, но похоже, что боссы, которым удается постоянно избегать синдрома установки на поражение, имеют несколько общих черт. Что интересно, они не ведут себя одинаково со всеми подчиненными.Они больше связаны с одними подчиненными, чем с другими — они даже контролируют одних подчиненных больше, чем других. Однако они делают это, не лишая подчиненных и не обескураживая их.

Как? Один из ответов заключается в том, что эти менеджеры начинают с активного взаимодействия со всеми своими сотрудниками, постепенно снижая их участие на основе повышения производительности. Раннее руководство не угрожает подчиненным, потому что оно не вызвано недостатками в работе; он носит систематический характер и призван помочь создать условия для будущего успеха.Частые контакты в начале отношений дают начальнику широкие возможности для общения с подчиненными о приоритетах, показателях эффективности, распределении времени и даже ожиданиях в отношении типа и частоты общения. Такая ясность имеет большое значение для предотвращения динамики синдрома установки на неудачу, который так часто подпитывается невысказанными ожиданиями и отсутствием ясности в отношении приоритетов.

Например, в случае Стива и Джеффа Джефф мог очень рано заявить, что хочет, чтобы Стив создал систему, которая систематически анализировала бы коренные причины отказов в системе контроля качества.Он мог бы объяснить преимущества создания такой системы на начальных этапах создания новой производственной линии, и он мог бы выразить свое намерение активно участвовать в проектировании системы и ранней эксплуатации. Его будущее участие могло тогда уменьшиться таким образом, что можно было бы совместно согласовать на этом этапе.

Эта статья также встречается в:

Другой способ, которым менеджеры избегают синдрома установки на поражение, — это постоянный оспаривание собственных предположений и взглядов на сотрудников.Они упорно трудятся, чтобы противостоять искушению упростить категоризацию сотрудников. Они также следят за собственными рассуждениями. Например, разочаровавшись в работе подчиненного, он спрашивает себя: «Каковы факты?» Они проверяют, ожидают ли они от сотрудника вещей, которые не были сформулированы, и пытаются быть объективными в отношении того, как часто и в какой степени сотрудник действительно терпит неудачу. Другими словами, эти боссы вникают в свои собственные предположения и поведение, прежде чем предпринять полномасштабное вмешательство.

Наконец, менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свою работу и свои отношения с начальником. Такая среда зависит от нескольких факторов: открытости начальника, его уровня комфорта, когда его собственное мнение оспаривается, даже его чувства юмора. В конечном итоге начальник и подчиненный чувствуют себя свободными, часто общаются и задают друг другу вопросы о своем поведении, прежде чем проблемы начнут расти или окостеневать.

По общему признанию, методы, используемые для предотвращения синдрома установки на неудачу, требуют значительных эмоциональных вложений со стороны начальства — точно так же, как и вмешательство. Однако мы считаем, что эта более высокая эмоциональная вовлеченность является ключом к тому, чтобы подчиненные работали в полную силу. Как и в большинстве случаев в жизни, вы можете рассчитывать на многое, только если вложите много. Как однажды сказал нам один из руководителей высшего звена: «Уважение, которое вы проявляете, — это уважение, которое вы получаете». Мы согласны. Если вы хотите — действительно, нуждаетесь — в том, чтобы люди в вашей организации посвятили работе все свои сердца и умы, то вы тоже должны это сделать.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за март – апрель 1998 г.

Что делать, когда ваш начальник — хулиган на рабочем месте

Когда мы говорим о запугивании, мы в основном обращаем внимание на детей, на то, как с ними обращаются в школьном автобусе, в классе и во внешкольных программах. Считается, что издевательства распространены среди гормональных школьников средней школы, а не среди взрослых.

Тем не менее, издевательства, особенно на рабочем месте, очень распространены.Согласно опросу Monster в 2019 году, 90 процентов сотрудников говорят, что над ними издевались на работе. Самый частый преступник? Начальники или менеджеры, ответственные за 51 процент таких дел. Как получается, что человек, который должен защищать вас, на самом деле, с наибольшей вероятностью подрывает и недооценивает вашу работу?

Здесь есть что раскрыть — ревность, перфекционизм, плохое управление стрессом, незащищенность — но мы не псевдопсихологи, и, честно говоря, вам не нужно им быть.Что вам действительно нужно понять, так это, во-первых, как управлять боссом, который издевается над вами, и, во-вторых, как оставаться в здравом уме, пока вы это делаете.

Что такое издевательства на рабочем месте?

Институт издевательств на рабочем месте четко определяет издевательства на рабочем месте как «повторяющееся, наносящее вред здоровью обращение с одним или несколькими лицами (объектами) со стороны одного или нескольких преступников». Это классифицируется как оскорбление и проявляется как угрозы, унижение, запугивание или вмешательство, которое мешает вам выполнять работу.

Если над вами издеваются на работе, вы также можете столкнуться с газлайтингом, особенно если хулиган — ваш начальник. Они могут сказать, что вы слишком остро реагируете или проблема в вас. Хотя в этом может быть доля правды, учитывая приведенную выше статистику, высока вероятность, что это не так. Если все признаки указывают на словесное, эмоциональное или физическое насилие, доверяйте своей интуиции. У вас есть право на безопасную рабочую среду.

Подробнее: Как бороться со словесными оскорблениями на работе

Как справиться с запугивающим начальником

1.Понять своего хулигана

Опять же, нет необходимости в психоанализе, но понимание на поверхностном уровне того, почему ваш босс такой, какой он есть, может помочь вам справиться с проблемой. Кричат ​​ли они о, казалось бы, несущественной ошибке, потому что сталкиваются с давлением со стороны своего начальства? Они исправляют грамматику в ваших электронных письмах, потому что боятся того, что у вас больше лет опыта, чем у них? Что-то происходит вне офиса, может быть, развод или работа смотрителем, что влияет на их поведение?

Ни одно из этих действий не является оправданием издевательствам на рабочем месте или токсическому поведению, но они действительно помогают выявить проблему и либо отследить ее (мы до этого доберемся), либо справиться с ней.Во время 1: 1 или во время перерыва на кофе попросите начальника рассказать вам о своей рабочей нагрузке: с какими трудностями вы сталкиваетесь, о которых я, возможно, не подозреваю? Будьте чуткими и знающими, но реалистично относитесь к тому, с чем вам придется иметь дело.

2. Сосредоточьтесь на своей работе

Что-то есть в вашей должностной инструкции, а что-то нет. Перепады настроения вашего начальника неизменны и вряд ли изменятся. Еще раз прочтите свое первоначальное описание должности и убедитесь, что вы отметили все поля «Вот почему они платят мне».Постарайтесь не обращать внимания на межличностные отношения, иначе говоря, крики, которые ваш босс ведет со своим компьютером прямо сейчас. Вы хотите лишить своего начальника как можно больше эмоциональной силы, а это значит, что вам нужно решить, что важно, а что нет. Плата имеет значение. Истерики — нет.

3. Установить границы

Точно так же, как вы не хотите, чтобы хулиган управлял вашими эмоциями, вы также не хотите, чтобы он постоянно взорвал ваш телефон, неожиданно выскочил из-за вашего стола или вторгся в ваше физическое пространство.Используйте вежливые и прямые заявления, устанавливающие границы:

Пожалуйста, не пишите мне, когда я дома. Давайте назначим встречу, чтобы обсудить это, когда я вернусь в офис.

Похоже, этот быстрый чат должен быть встречей. Позвольте мне закончить то, что я делаю здесь, тогда мы сможем встретиться в вашем офисе. Какое время лучше всего подходит для вас?

Вы доставляете мне дискомфорт. Пожалуйста, сделайте шаг назад, прежде чем мы продолжим этот разговор.

То, что вы здесь сделали, четко обозначило ваши границы, границы, которые находятся в пределах ваших прав на рабочем месте. Таким образом, ни одно из этих утверждений не является несоответствующим, даже если ваш начальник отвечает отрицательно — а они могут. Помните: люди не любят ошибаться, а хулиганы не любят, когда им говорят, что они неправы. Однако это не делает их менее ошибочными.

4. Построение отношений

Когда ваш босс не защищает вас, вам нужно найти кого-то, кто будет защищать вас, и этот человек не обязательно должен быть менеджером.Создавайте прочные рабочие связи со своими коллегами, чтобы они могли поддержать вас, когда, скажем, начальник заявляет, что вы не умеете делать то, что делаете. Превосходя свою роль и даже делая все возможное, вы неизменно демонстрируете свой характер и трудовую этику. Люди, которые доверяют вам в офисе, поймут это и начнут сомневаться в оценке вашего начальника.

Подробнее: Как сделать бизнес-обоснование того, что вы делаете

Расскажите кому-нибудь

Справиться с офисным хулиганом — это одно, но когда вы имеете дело с хулиганом, который может вас уволить, вам, возможно, придется вызвать подкрепление.Если постоять за себя не получается, постарайтесь поговорить о ситуации с HR, другим менеджером или начальником вашего начальника. Начните документировать все, что происходит — время, дату, место и свидетелей, если таковые имеются. Сохраняйте каждое электронное письмо, текстовое сообщение или другую письменную корреспонденцию, которая, по вашему мнению, поддерживает ваше дело. Спросите членов вашей команды, хотят ли они подтверждать события в отделе кадров. Затем назначьте встречу.

Встреча должна быть конфиденциальной, результаты могут отличаться. Компании, проводящие политику борьбы с запугиванием, часто проводят обучение вежливости и разнообразия на рабочем месте, а также инклюзивные тренинги для решения таких проблем.Также могут применяться посредничество или более прямые дисциплинарные меры.

Законно ли запугивание на рабочем месте?

Это зависит от обстоятельств. В общем, начальник, который кричит, ругает или запугивает всех, считается «преследователем равных возможностей», и то, что он делает, является токсичным, но не обязательно незаконным. (Некоторые судебные дела выиграны, а некоторые нет. Это действительно зависит от ситуации.) Однако, если ваш начальник постоянно выделяет вас из-за вашей расы, пола, способностей или сексуальной ориентации, то это форма дискриминации, и у вас может быть законное дело, если вы можете доказать, что издевательства являются серьезными и достаточно распространенными, чтобы создать враждебную рабочую среду.Опять же, все документируйте.

Наконец, никто не должен касаться вас без вашего согласия. Да, издевательства — это по-детски, но это не детская площадка, где кто-то может немного толкнуть вас и уйти от наказания. В реальной жизни угрозы вроде того, как ваш босс пожимает кулак, классифицируются как «нападение», а фактический контакт считается «батареей». Вы можете и должны обратиться в полицию, если чувствуете себя небезопасно.

Подробнее: Я думаю, что мой босс меня ненавидит. Могу ли я вернуть их?

Как определить, что ваш босс хулиган

Издевательства на рабочем месте — растущая проблема, с которой ежедневно сталкивается бесчисленное количество людей.Но иногда люди путают запугивание с жесткостью. Если вы работаете на начальника, который ставит перед собой высокие цели и многого ожидает от вас и остальной команды, это не значит, что ваш начальник издевается над вами. Фактически, сотрудники часто автоматически предполагают, что крутые начальники — хулиганы. Но есть некоторые важные различия между начальством, которое запугивает, и начальником, который жестко обращается со своими подчиненными. Вот шесть способов отличить крутого босса от агрессивного босса.

Крутые боссы ставят высокие цели, а хулиганы требуют недостижимого результата

Жесткий начальник требует от своих сотрудников строгих правил и высоких требований, но он также дает своим сотрудникам все инструменты, необходимые для достижения успеха.Между тем, начальник-издеватель может установить нереальные сроки, которые обязательно приведут к провалу. Он также может изменить правила, вызвав дополнительную работу, или утаить необходимую информацию. Он делает это, чтобы использовать свою власть и контроль над ситуацией.

Крутые боссы требуют от всех высоких стандартов, но хулиганы выделяют одного человека

Крутой босс суров со всеми. Он не выделяет одного человека, а, напротив, последовательно обращается с другими. Но хулиганы часто ставят под сомнение адекватность одного сотрудника, принижая его мнения и идеи.Эти начальники также могут сомневаться в приверженности одного сотрудника своей работе и выдавать несправедливую критику и обвинения. Некоторые признаки агрессивного поведения — это модели несправедливого поведения и неоднократное преследование одного или двух человек.

Крутые боссы справедливы, а хулиганы несправедливы и неразумны

Крутой начальник не балует людей и не терпит отговорок, но он также готов засучить рукава и помочь выполнить работу.

Крутой начальник защищает свою команду от неприятностей внутри компании и поддерживает их, когда это необходимо.Между тем, начальник-издеватель несправедлив и будет продавать своих сотрудников, чтобы защитить свою кожу.

Он также может обвинять других в неудачах, принимая на себя полную ответственность за все успехи. Он также проявляет фаворитизм среди сотрудников и очень четко понимает, к кому он презирает. Он может кричать, ругаться и даже обзывать себя.

Крутые боссы работают на благо компании, а хулиганы процветают за счет власти

Крутой начальник развивает командную работу и работает над улучшением компании.Он готов работать так же усердно, а иногда даже усерднее, чем его сотрудники, чтобы выполнить свою работу. Но начальник, издевающийся над другими, больше заинтересован в том, чтобы контролировать других людей и иметь власть над ними. Он властолюбивый лидер, который процветает, имея контроль над другими. Он также берет на себя ответственность за то, чего не делал, и редко признает успехи своих сотрудников.

Крутые боссы включают, но хулиганы изолируют и исключают людей

Крутой начальник поддерживает всех своих сотрудников в соответствии с одними и теми же высокими стандартами, но при этом участвует в процессе.В результате никто не чувствует себя менее ценным, чем другой, и все знают, что им нужно много работать, чтобы добиться успеха. Между тем, начальник-издеватель часто выделяет одного или двух рабочих, унижает и ругает их на глазах у других. Он также может подвергнуть их остракизму, исключив их из встреч и общественных мероприятий.Такое поведение подрывает всю атмосферу в офисе и делает командную работу практически невозможной. Вместо этого сотрудники сосредотачиваются на том, чтобы оставаться в благосклонности запугивающего начальника, а не на работе.

Крутые начальники честны и заслуживают доверия, но хулиганы распространяют слухи и сплетни

Крутой начальник говорит своим подчиненным, как есть. Он не стесняется слов, но при этом проявляет уважение. Кроме того, сотрудники знают, что могут рассчитывать на него, если честно, во всех ситуациях, даже когда правда болит. Между тем, начальник издевательства склонен к манипуляциям. Он будет контролировать ситуацию, распространяя слухи или сплетнича о других. Он часто настраивает одного сотрудника против другого и поощряет нездоровую конкуренцию.Если вы оказались в ситуации, когда начальник пытается втянуть вас в нездоровый разговор о другом сотруднике, не попадайтесь на эту наживку. Сохраняйте свои убеждения и ценности, пытаясь определить, как лучше всего справиться с вашей ситуацией.

Слово от Verywell Mind

Если вы считаете, что ваш босс издевается над вами, это не та среда, в которой вам стоит пытаться жить.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.