Что нужно руководителю делать самому а не делегировать подчиненным: Основы делегирования: что нельзя доверять подчиненным

Что нельзя делегировать своим подчиненным – Hussle

Делегирование — один из ключевых рычагов управления. Поручая своим сотрудникам часть профессиональных обязанностей, руководитель тем самым освобождает себя для решения других важных задач. Однако существуют такие обязанности, которые хоть и лежат в плоскости профессиональной деятельности, но не должны быть делегированы другим работникам. Ниже мы приводим примеры подобных поручений, а также слова генерального директора компании «Инфомаксимум» Александра Бочкина, который поделился своим видением решения данной проблемы.

Личное поручение

Запрос на выполнение задачи иногда исходит от руководителя определенному лицу. Этим лицом можете стать вы. Давая вам какое-либо поручение, начальник руководствуется прежде всего вашим опытом и репутацией. Его выбор обусловлен четким пониманием, чего он хочет. Ваша квалификация или личные качества заставляют начальника ожидать выполнения его задания определенным способом. Если вы, будучи менеджером, перепоручаете данную задачу другому сотруднику, вы рискуете потерять контроль над ситуацией и не оправдать ожидания руководителя. Даже если вы уверены в исполнительности своего делегата, факт остается фактом: это поручение было поручено вам лично именно потому, что только от вас требуется и его выполнение. Любое отклонение от такого сценария руководитель может счесть за неисполнение своего поручения.

Контроль над кризисной ситуацией

В кризисной ситуации выполнение задачи накладывает на ее исполнителя дополнительный груз ответственности. Соответственно, для ее решения необходимо обладать не только определенным опытом, но и полномочиями для соблюдения некоторых процедур. Делегирование обязанностей в этом случае не гарантирует, что ситуация будет разрешена должным образом. Причин для этого много. Главная из них: делегат может быть просто не способен работать под давлением. Его компетенция умещается в рамки штатной ситуации, тогда как за ее пределами компания способна столкнуться с неэффективной реакцией сотрудника. Последнее способно привести скорее к эскалации кризиса, чем к его устранению. А потому лучшее решение для руководителя во время грозы — взять штурвал в свои руки.

Дисциплинарное взыскание

Дисциплинарное наказание носит прежде всего управленческую функцию. Соответственно, это тот вид задач, которые должен выполнять сам руководитель. Особенно если речь идет о крайних решениях по типу понижения в должности или увольнения. Делегируя подобные задания своим подчиненным, вы рискуете потерять свой авторитет как начальника. Уволить кого-то или понизить — задачи не из самых приятных. Руководитель не имеет права показывать своим сотрудникам, что пытается избежать нелегких шагов.

Предоставление обратной связи

Речь идет об обратной связи со стороны руководителя в тех случаях, когда она необходима. Некоторые решения не могут быть приняты без реакции, комментария или вмешательства босса. Ваше мнение как владельца бизнеса в этом случае служит катализатором общего процесса либо мотивирующим импульсом. В любом случае, если от вас требуется отзыв, дайте его лично. Такой способ исключает вероятность деструктивной фильтрации ваших слов, которая приведет к неверному результату. Даете ли вы положительный отклик или отрицательный, у ваших подчиненных не должно оставаться сомнений насчет правильности понятых слов. От этого зависит корректировка качества их дальнейшей работы.

Александр Бочкин

«Инфомаксимум»

Принцип divide et impera в своем прямом значении вполне применим к современным реалиям. «Разделяй и властвуй» вместо «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам». Делегирование полномочий — уже давно не прихоть руководителя, а необходимость, благодаря которой можно не только поддерживать конкурентоспособность бизнеса, но и масштабировать его.

Я в бизнесе уже 11 лет и знаю на собственном опыте, что делегировать можно почти всё. Почти. Единственное, что генеральный директор должен оставлять только за собой, — выбор направления развития компании. Никто из моих знакомых бизнесменов не готов отдавать стратегические вопросы кому-то другому. Это не страх, не ревность, не желание контролировать всё самому. Просто каждый из нас должен думать и действовать на перспективу, осознавать и использовать возможности быстрее, чем это поймет основная масса рынка.

Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно благодаря этой идее.

С 2010 я работаю в сфере мониторинга рабочего времени сотрудников. Все помнят кризис 2014 года — болезненное и крайне нестабильное время. Но именно кризис дал четкое осознание, что предприятия ищут новые способы сокращения издержек, перераспределения нагрузки персонала. Я решил сыграть именно на этом: в том же году вышел наш продукт по учету и анализу рабочего времени CrocoTime.

Уже во время активного роста продаж нашей системы пришло понимание, что мы используем не все возможности, которые могли бы. Основной акцент наша компания делала на мощной десктопной версии системы с развертыванием на сервере. Но встал вопрос: а что делать тем, кто не обладает подобными техническими возможностями, но заинтересован в покупке продукта? Я выдвинул версию создания облачной (SaaS) версии. Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно из облака. Это пример того, когда принятое мною решение принесло положительный результат. На практике возможны и обратные ситуации. Но независимо от того, к каким результатам придет фирма, стратегически важные решения должны оставаться за руководителем.

Делегирование. Что? Кому? Как?

Анекдот.
Два руководителя между собой:
— Коллега, как вы думаете, секс — это работа или развлечение?
— Думаю, что развлечение… Была бы работа — давно бы делегировали.
— Спасибо за отличную идею, коллега!

Анекдот.
Два руководителя между собой:
— Коллега, как вы думаете, секс — это работа или развлечение?
— Думаю, что развлечение… Была бы работа — давно бы делегировали.
— Спасибо за отличную идею, коллега!

Делегирование — это передача задания, проекта или функций для выполнения другому человеку.
Три вопроса, неизбежно возникающих при делегировании:
Что делегировать? Кому? Как?
Что нужно делегировать? И почему это не всегда получается?

1.

Рутинную работу. Если простые действия повторяются постоянно, то их выполнение несложно организовать. Но до того приятно бывает заняться чем-то привычным, хорошо знакомым. Добавляет уверенности, успокаивает, доставляет удовольствие. Появляется гордость за собственную умелость. Дополнительное удовольствие заключается в недовольном ворчании «чёртова рутина», «кручусь, как белка в колесе». Мечта работоголика. Занятие ещё называют «руководитель в песочнице». «Смотрите, как быстро я умею счета оформлять».

2. Специализированную деятельность. Не стоит выполнять работу специалистов. У них, как правило, лучше и быстрее получается. Да и дешевле, с учётом стоимости времени руководителя. Хотя иногда очень хочется доказать, что и мы не лыком шиты, и ничего тут сложного нет, в принципе. «Отчёт я могу не хуже бухгалтера подготовить. Только уйдёт на это неделя чистого времени, и вопросы у налоговой возникнут непременно…».

3. Частные вопросы. Отдельные, слабо связанные с основной работой дела увлекают именно своей непохожестью на рутину. Так приятно поломать голову над тем, какого цвета стол поставить в каморку сисадмина. Хотя разницы нет ни для кого.

4. Подготовительную работу (проекты и т.п.). Трудно бывает смириться с мыслью, что Яндекс выдаёт одинаковый ответ на запрос генерального и на запрос стажёра, а стрелочную диаграмму в состоянии построить даже школьник, если потратить 15 минут на объяснения. А вот разобраться в том, что получилось, и куда это можно применить — здесь-то и потребуется терпение, управленческий талант и стратегическое мышление. Решение всё равно принимать руководителю.

5. Важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня. Развивающие эксперименты и тренировка подчинённых хороши, когда на них есть время. А чтобы не переживать, что сотрудники перегонят руководителя, свой уровень тоже приходится непрерывно повышать. Стимулирует.

Что нельзя делегировать?

1. Такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п. Управленческие функции, одновременно предполагающие глубокое понимание работы всех внутренних систем предприятия и знание ситуации во внешней среде. Вряд ли кто-то из подчинённых ориентируется в этом лучше руководителя.

2. Руководство сотрудниками, их мотивация. То есть то, собственно, за что руководителя называют руководителем. Подчинённые могут себя мотивировать сами. Но вот то, на что они себя мотивируют, вам может не понравиться.

3. Задачи особой важности. Всё равно, пока не будет сделано, ни о чём другом думать не получится.

4. Задачи высокой степени риска. Возможно, вы готовы риск переложить на подчинённого, но готов ли он его принять? А шампанским вы готовы делиться? Кстати, в случае неуспеха можно будет обойтись без увольнений — себя-то вы сможете простить и оправдать.

5. Необычные, исключительные дела. У руководителя шире взгляд на ситуацию. Больше шансов справиться. К тому же будет что вспомнить вам и вашим сотрудникам. И PR-щик вам спасибо скажет за информационный повод. Так рождаются легенды.

6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. Собрать и распечатать документы — не ваша работа, но 10 вечера, и поезд через полчаса.

7. Задачи строго доверительного характера. Тс-с-с. Об этом — ни слова. Ещё один полезный вопрос, который стоит задавать себе при выборе задач для делегирования: А нужно ли это делать вообще? Бессмысленные задания убивают мотивацию сотрудников надёжно и надолго.

Кому делегировать?

Анекдот:

Звонит генерал полковнику:

— Слушай, у тебя там не найдётся пары толковых майоров? Мне дома диван надо передвинуть.

Делегируя, руководитель рискует. Дело может быть сделано не вовремя, некачественно, или не сделано вообще. Хочется подстраховаться и поставить на выполнение задания как можно более опытного сотрудника. Поэтому их вечно не хватает. И стоит время таких сотрудников дорого. А бюджеты не резиновые. Кому что поручать?

Когда сотрудник только приступает к новой деятельности, он обычно практически ничего не умеет, но работать хочет, и стремится сделать всё как можно лучше. Берётся за всё, что скажут. Выкладывается. Так и хочется делегировать человеку что-нибудь ответственное. Поручили. Забыли. Лучше бы потом и не вспоминали. Ресурсы затрачены впустую. Руководитель в ярости. «Никто ничего делать не умеет». «Лучше бы и не брался». Сотрудник (если его не уволили сразу) в печали. «Но я же старался». «Да чтобы я ещё раз…»

Новичкам необходимы чёткие пошаговые инструкции и практически непрерывный контроль. Поручать выполнение самостоятельных заданий можно разве что для оценки уровня навыков. Несколько неуспехов — и мотивация на нуле. Напротив, ничто так не поддерживает у новичка желание работать, как ощущение «у меня получается».

Начальная мотивация новизны рано или поздно заканчивается. Взгляд сотрудника потухает. Умеет он ненамного больше новичка. А желание работать уже пропало. «Наверное, я вообще не создан для этой работы». Руководителю такого исполнителя сильнее всего хочется пристрелить из милосердия, или хотя бы уволить. Поручать такому что-либо — да что я, враг делу? «Мало того, что ничего не умеют, так ничего и не хотят делать» «Только из-под палки». Самые трудные подчинённые. «А ведь когда только пришёл, как старался. Не иначе, прикидывался».

Исполнителю стоит делегировать малоответственные, несложные задания. Желательно с пошаговыми инструкциями. Идеально — рутинные задачи. На исполнителях держится конвейер. Почаще напоминать и контролировать. Обязательно отмечать успехи. В целях профессионального роста — менять задачи.

Анекдот.

Молодой отец качает коляску с орущим ребёнком и сквозь зубы приговаривает:
— Спокойствие, Джон Смит, спокойствие и терпение…
Проходящая мимо дама:
— Как здорово вы общаетесь с ребёнком. Обращаетесь к нему, как к взрослому…
— Джон Смит — это я!!! Спокойствие…

При общении с исполнителями требуется много спокойствия и терпения.

Через тернии к звёздам. Выжившие исполнители набираются опыта и постепенно становятся Специалистами. Работать уже умеют. Но не особо хотят. Болят набитые шишки. Растёт цена ошибки. Рисковать не хочется. «Ну умею я это делать, и что?» Руководителю взаимодействовать с унылыми специалистами тоскливо. К тому же, они уже разбираются в своей теме лучше руководителя. Что тоже противно. Но вот им-то уже можно делегировать серьёзные проекты. Причём специалисту достаточно обозначить цель, а спроектировать достижение он и сам сможет. На то он и специалист. Стоит учитывать, что специалисты любят завышать сроки, требуемые на выполнение задачи. Если дилетанты склонны переоценивать себя и свои возможности, то специалисты часто себя недооценивают. Задача руководителя — вселять уверенность, сдвигать сроки в «нереальную» область, обеспечивать поддержку и промежуточный контроль, чтобы отслеживать отклонения от прорисованного специалистом графика на ранних стадиях реализации проекта.

Постепенно специалист развивается. Становится настоящим Профессионалом. Уверен в себе и своих навыках. Делегировать Профессионалу легко, потому что ему достаточно обозначить проблему, а уж ставить соответствующие цели, определять приоритеты и планировать действия в своей сфере он умеет, часто значительно лучше руководителя. И о мотивации беспокоиться не нужно — если Профи взялся, то сделать всё качественно и в срок — вопрос чести и профессиональной репутации. Минусы обращения к профессионалам — во-первых, их мало, и стоят они дорого. Удобно поручить тренеру распечатать и переплести рабочие тетради. Он справится. Только его время стоит от 100$ в час, и тетрадочки получатся золотыми. Во-вторых, работа с Профи требует высокой компетентности руководителя. Недолго проработает квалифицированный сотрудник, если постоянно «микроскопом забивать гвозди», или мучить его мелочным промежуточным контролем и требованием объяснения элементарных (с его точки зрения) вещей. В-третьих, непросто бывает убедить Профи взяться за работу. Помимо выполнимости, задача должна ещё и представлять интерес, бросать вызов профессионализму, развивать. А это не всегда возможно. Найти или «выкормить» профессионала нелегко, удержать ещё сложнее. И, в-четвёртых, Профи сложно контролировать. Именно в силу высокого уровня его знаний и навыков оценить качество работы может только другой профессионал. Остаётся полагаться на честность, или привлекать для контроля экспертов. Сложно с профессионалами…

Правило выбора сотрудников для делегирования — работу должен выполнять сотрудник минимальной квалификации, допустимой для данной задачи.

Как делегировать так, чтобы не возникло проблем?

Что необходимо учесть? Правила делегирования.

1. Желаемые результаты

— Всё понял?
— Всё понял!!!
— Что понял?
— Что понял!!!

Придётся потратить время, чтобы понятно описать сотруднику то, чего вы от него хотите. Для начала, это необходимо понять самому. Описание должно быть ярким и образным, конкретным и логичным. Хорошо запросить обратную связь и проверить, что именно понял сотрудник. Вы должны объяснить, ЧТО и КОГДА должно быть сделано, а вот думать КАК — это уже задача сотрудника.

«Я хочу, чтобы статья по теме «Делегирование» на 5000 знаков лежала у меня на столе в понедельник».

2. Правила и условия.

«Только седьмую дверь не открывай…»
«Не влезай — убьёт!»
Слишком иного правил — сотрудник теряет самостоятельность и может запутаться. Слишком мало — рискует совершить дорогостоящую ошибку. Для особо важных правил иногда стоит обозначить последствия нарушения.

«Если опаздывать к этому клиенту — рискуем потерять заказ. У него пунктик на точности.»

3. Ресурсы

«Нет, ребята, пулемёт я вам не дам»
«- Шура, жарьте рыбу!
— Так рыбы же нет!
— Вы, Шура, пока жарьте! Рыба — будет!»

Не забудьте предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы: финансовые, технические, организационные. Обязательно ограничьте объём, оговорите действия в случае нехватки и спросите у сотрудника, чего ему ещё не хватает. Иначе вместо сделанной работы получите любимую отговорку.

«- Почему не стреляли?
— На это была тысяча причин. Во-первых, не было патронов…»
«Вот тебе стол, компьютер, телефон и пропуск в здание. Достаточно? Если что-то ещё понадобится, немедленно обращаешься к …»

4. Отчетность.

«- Ой, что это?!
— А мне нравится».

Оговорите с подчинённым сроки и критерии оценки результатов. Возможно, стоит назначить даты промежуточного контроля, чтобы иметь возможность исправить ошибки на ранних стадиях проекта.

«Как фундамент закончили — вместе со мной проверяем по гидроуровню. Два сантиметра перепада на всей длине допускаются»

5. Последствия

«Грудь в крестах или голова в кустах»

Что ждёт сотрудника в случае успеха, а что — в случае неуспеха. Важно оговорить заранее, чтобы сотрудник мог взвесить соотношение риска и вознаграждения. Отсутствие чётких договорённостей рождает домыслы, страхи и необоснованно высокие ожидания.
«Если уложишься в сроки — 10000 премии и неделя отпуска, если нет, то 500 за каждый день просрочки — с тебя»

Умело используя навыки делегирования, руководитель высвобождает собственное время, помогает развиваться сотрудникам и повышает эффективность работы организации.

2006 Алексей Сергеев,
Тренинговое Агентство «Мастер-Класс»
www.master-class.spb.ru

5 вещей, которые лидеры НЕ должны делегировать помощнику

Делегирование является сложной задачей для многих владельцев бизнеса, и многим руководителям часто трудно понять, за что они должны нести ответственность, а что они должны передать помощнику.

Джон К. Максвелл — автор бестселлеров № 1 по версии New York Times, тренер и оратор, который продал более 24 миллионов книг на темы лидерства на пятидесяти языках. Его часто называют лидером номер один в Америке, Максвелл — девятым.0005 21 Неопровержимые законы лидерства — ценный ресурс для лидеров, помогающий понять, что они должны развивать в себе, а что они могут безопасно делегировать помощнику.

Вот 5 ключевых моментов, которые следует учитывать при лидерстве и о том, что вам следует и чего не следует делегировать:

1.

Найм и развитие сотрудников

Максвелл говорит: «Потенциал лидера определяют его самые близкие». Успех бизнеса зависит не только от силы руководства, но и от силы каждого члена команды, поэтому каждого нужно выбирать тщательно.

Некоторые владельцы бизнеса или менеджеры в значительной степени полагаются на рекрутеров, кадровые агентства или консультантов по поиску, чтобы найти таланты и заполнить открытые вакансии. Тем не менее, собеседование и прием на работу членов команды — одна из самых важных вещей, которые должен сделать босс или менеджер, чтобы добиться успеха. Фактически, менеджер также должен поговорить с источниками рекомендаций, чтобы проверить то, что сказал кандидат, или получить ценную информацию, которая поможет ему или ей лучше руководить, если кандидат будет принят на работу.

Конечно, в процессе найма есть задачи, которые можно делегировать, например:

• Размещение вакансий


• Первоначальный отбор кандидатов на наличие необходимых качеств


• Назначение собеседований Исполнительный или запись Сотрудник начального уровня, владелец или менеджер должны принимать непосредственное участие в адаптации и обучении нового сотрудника. Точно так же менеджеры не должны передавать исправление, обучение или дисциплину другому сотруднику или даже доверять это исключительно менеджеру по персоналу.

  Начальник или менеджер также должен заниматься аттестацией и повышением зарплаты или премиями. Позитивное признание должно быть искренним и личным, чтобы быть эффективным, и делегирование его помощнику противоречит этой цели.

  Максвелл говорит: «Вы завоевываете доверие людей, когда общаетесь с ними и показываете, что искренне заботитесь о них и хотите им помочь». Когда начальник налаживает связь с сотрудниками, вся команда с гораздо большей вероятностью согласится с общей картиной, которую он или она имеет для бизнеса, что подводит нас к следующей задаче, которую никогда не следует делегировать:

  2. Создание видения для компании

  Видение является ключевым компонентом лидерства, поэтому, если начальник или менеджер попытается делегировать процесс формирования видения консультанту, комитету или члену команды, они могут упустить суть лидерство. Хотя разумно привлекать ключевых членов команды или консультантов к созданию или уточнению видения, именно лидер должен подготовить почву для более широкого видения и, в конечном итоге, дать окончательное одобрение.

  Помимо формулирования видения, лидеры несут ответственность за определение того, что потребуется для реализации видения, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Максвелл говорит, «Каждый может управлять кораблем, но нужен лидер, чтобы проложить курс». Будь то расширение бизнеса, предложение новой услуги, разработка нового продукта или капитальный ремонт операций, решения по этим общим вопросам должен решать руководитель организации.

  Тем не менее, чтобы наметить курс, начальник или менеджер может делегировать определенные вспомогательные задачи помощнику, чтобы он или она располагали всей информацией, необходимой для составления плана видения, например:
  

  
  
  • Исследование спроса на возможную новую услугу или продукт
  
  
  • Сопоставление и представление исходных данных в более организованном виде для упрощения оценки
  
  

  3.

  Построение отношений с коллегами-лидерами бизнеса

  Закон Максвелла ближнего круга гласит, что «чтобы повысить свои способности и максимизировать свой лидерский потенциал, ваш первый шаг всегда состоит в том, чтобы стать лучшим лидером, на который вы способны. Следующее — окружить себя лучшими лидерами, которых вы сможете найти».

  Построение отношений с коллегами-лидерами бизнеса — один из самых сильных навыков, связанных с эффективностью лидерства. Знакомясь с другими владельцами бизнеса, как внутри, так и за пределами вашей отрасли, вы открываете себя для изучения ресурсов или лучших практик, о которых вы не знали, но которые действительно могут дать вашему бизнесу преимущество.

  Кроме того, напрямую распространяя информацию о продуктах или услугах, которые вы предоставляете, вы расширяете сеть для потенциального нового бизнеса. Например, если владелец маркетингового агентства строит отношения с кем-то, кто владеет бухгалтерской фирмой, потенциал для нового бизнеса выходит далеко за рамки этих двух владельцев бизнеса.

  Даже если владельцу бухгалтерского бизнеса не нужно нанимать маркетинговое агентство, он или она будет знать, кого порекомендовать, когда клиент говорит что-то вроде: «Мой бизнес не растет так быстро, как должен. Думаю, мне нужно, чтобы кто-то посмотрел мой маркетинговый план». И наоборот, владелец маркетингового агентства точно знает, кого порекомендовать, если клиент упомянет, что ему нужна помощь в отслеживании финансовых показателей.

  Чтобы поддерживать отношения с другими владельцами бизнеса, лидер может делегировать помощника:
  

  
  
  • Поиск сетевых групп и возможностей
  
  
  • Создание базы данных контактов
  
  
  • Планирование обедов и встреч
  
  
  • Исследование системы поощрения рефералов
  
  

  4 Последние 2 задачи, которые лидеры не должны делегировать помощнику, можно быстро обобщить:

  4. Подавать пример команде

  Закон Максвелла о картинке гласит, что «люди делают то, что они видят», и «когда лидеры показывают путь правильными действиями, их последователи копируют их и добиваются успеха». Успех любого бизнеса зависит от примера, который подает лидер. Честность порождает честность, и чтобы она проникла на все уровни бизнеса, она должна начинаться с самого верха.

  Однако руководители могут поручать помощнику вспомогательные задачи, такие как:
  

  
  
  • Организация справочника ценностей и стандартных рабочих процедур для сотрудников или стандарты стоимости
  
  

  5. Бухгалтерский учет и налоги

  Наконец, управление бухгалтерским учетом и налогами не должно быть поручено помощнику, а также не должно возлагаться на начальника или менеджера. Чтобы сосредоточиться на четырех общих задачах, которые мы рассмотрели выше, лидер должен тратить меньше времени на сорняки, включая ежедневный учет и согласование финансов.

  Во-первых, намного меньше вероятность ошибок, когда счетоводом или бухгалтером (имеющим необходимую подготовку и способности) занимается ведение бухгалтерского учета. Во-вторых, аутсорсинг бухгалтерского учета экономит деньги.

  Например, ваше время, потраченное на работу с клиентами или на привлечение новых, стоит 100 долларов в час. Если вы сами вели бухгалтерию, это может занять у вас 3 часа (300 долларов США) один или два раза в неделю, в то время как профессиональный бухгалтер может выполнить ту же работу за 1 час.

  Даже если его или ее гонорар также составляет 100 долларов в час, вы сэкономите 200 долларов и получите эти 3 бесплатных часа для выполнения задач, которые являются более прибыльными и уникальными для вашей должности. Доходы быстро складываются. (см. Какова стоимость ведения вашей бухгалтерии дома? )

  Key Takeaway

  Делегирование — это танец, и есть некоторые движения, которые вы должны делать, а некоторые — нет. Общие задачи, такие как поиск сотрудников и управление ими, определение видения, построение отношений и подача примера персоналу, держат вашу тарелку достаточно полной.

  Аутсорсинг вашей бухгалтерии и бухгалтерского учета дает вам уверенность в том, что ваши бухгалтерские книги ведутся правильно, освобождая вас, чтобы сосредоточиться на тех общих задачах, которые будут стимулировать рост вашего бизнеса.

  Компания Two Roads имеет честь управлять бухгалтерскими книгами сотен малых предприятий, являющихся лидерами в своей отрасли. Мы хотели бы поговорить с вами о вашем видении вашего бизнеса и о том, как мы можем помочь вам достичь этого. Узнайте больше о нас на сайте tworoadsco.com, позвоните нам по телефону (865) 212-0063 или узнайте цену.

  Почему менеджеры не делегируют полномочия и что им нужно делать?

  Среди сотрудников бытует мнение, что высшее руководство не делегирует достаточных полномочий своим подчиненным даже в случае выполнения рутинных поручений. Это представление еще больше усиливается, когда менеджеры, работающие на среднем, а иногда и на высшем уровне управления, бегают, проверяя, а иногда даже выполняя мелкие задачи, такие как подготовка слайдов для презентаций, проверка рассадки для функций и надзор за тривиальными задачами. Порой молодых сотрудников ошарашивает личная забота старших в виде мучительного пристального надзора за теми делами, которые уже возложены на подчиненных. На самом деле, вместо делегирования соответствующих полномочий подчиненным для выполнения возложенных на них задач, многие менеджеры склонны централизовать даже те небольшие полномочия, которые первоначально были даны младшим должностям. Со стороны организации кажется, что прихоти «властных людей» не контролируются в том, что касается централизации власти. С другой стороны, сопротивление работников необоснованной, а в ряде случаев и незаконной централизации власти проявляется скорее в форме «нытья», чем силового протеста. В литературе по менеджменту термины «делегирование» и «децентрализация» используются как синонимы, хотя некоторые теоретики предпочитают ссылаться на делегирование исключительно в таких вопросах, когда менеджеры предоставляют часть или большую часть полномочий, возложенных на их должности, своим подчиненным для выполнения поставленных задач. определенные организационные задачи. С другой стороны, они используют термин «децентрализация» для таких организационных структур и процедур, которые по существу требуют формулирования политики и решений на самом низком уровне. Однако для целей настоящей статьи такое различие не проводится, и термины «делегирование» и «децентрализация» используются взаимозаменяемо. Делегирование не является новой концепцией, хотя в современной литературе по менеджменту оно почти стало клише.

  Почему децентрализация?

  Как указывалось ранее, концепции делегирования и децентрализации баловались большинством теоретиков управления. Однако мы должны серьезно задуматься о том, зачем нам делегирование и децентрализация на наших рабочих местах. Разве мы не могли бы выполнять поставленные перед нами задачи, не особо заморачиваясь такими понятиями?

  Преимущества децентрализации

  Несмотря на ограничения децентрализации, эта концепция, безусловно, имеет некоторые преимущества. Во-первых, это облегчает снятие ненужного бремени с менеджеров и руководителей. Во-вторых, это делает руководителей более уверенными в способностях своих подчиненных. В-третьих, она побуждает менеджеров идти на риск и побуждает их к этому. В-четвертых, это помогает руководителям обучать и развивать своих подчиненных для будущих обязанностей в старших кадрах. В-пятых, повышает уровень мотивации в организации за счет участия нижних чинов в принятии решений и исполнительных процессах. В-шестых, это позволяет старшим менеджерам и лидерам задействовать имеющиеся человеческие ресурсы, чтобы выполнять работу более эффективно и в то же время более плавно. В-седьмых, он учит менеджеров и лидеров «делать это с помощью других», а не выполнять мелкую работу самостоятельно. В-восьмых, это обеспечивает большую эффективность, оперативность и своевременное реагирование на организационные вопросы, избавляя от бюрократизма. В-девятых, это побуждает менеджеров и лидеров делиться конфиденциальной информацией с другими для оптимального использования ресурсов. В-десятых, поскольку информация широко рассматривается как власть, распространение информации способствует более справедливому распределению власти в иерархической структуре организаций. И, наконец, концепция децентрализации хорошо вписывается в общую схему демократической организационной структуры.

  Основные факторы, препятствующие делегированию полномочий

  Несмотря на все свои преимущества, децентрализация власти осуществляется неохотно. Следовательно, здесь уместно определить факторы, побуждающие лидеров отдавать предпочтение централизации. Неосведомленность лидеров о значении делегирования. Во всех типах организаций нет недостатка в лидерах, которые просто не осознают первостепенной важности делегирования полномочий подчиненным. Они не знают, какие преимущества связаны с делегированием полномочий, и поэтому стремятся сосредоточить большую часть полномочий в пределах своих должностей, а иногда даже внутри своей личности.

  Нежелание рисковать

  Делегирование полномочий порождает опасения, что кто-то может где-то сделать неверный шаг или принять неверное решение. О чем лидеры обычно забывают, что человеку свойственно ошибаться. Например, если ребенку [его чрезмерно заботливая мать] не позволяет научиться ходить из-за страха получить травму, он никогда не тронется с места. Точно так же, если подчиненным не разрешается работать над некоторыми вопросами, в которых они могут ошибаться, они никогда не разовьют необходимую уверенность. Как можно развивать и готовить подчиненных к руководящим должностям, если им не предоставляется для этого шанс? И как организация будет удовлетворять свои будущие потребности в менеджерах и лидерах?

  Неспособность руководителей принять недостатки подчиненных

  Некоторые руководители настолько перфекционисты в своем мышлении, а их ожидания относительно выполнения задач настолько высоки, что их подчиненные просто не в состоянии достичь таких стандартов. Поскольку эти менеджеры не могут принять несовершенное достижение, они не делегируют полномочия. Иногда этот синдром перфекциониста переходит все разумные пределы. Хотя, безусловно, есть некоторые задачи, требующие безупречного функционирования, многие организационные задачи могут быть приняты на основе некоторых разумных стандартов.

  Дилемма делегирования полномочий

  Генри Минцберг считает делегирование полномочий самой серьезной управленческой проблемой. Он утверждает, что, хотя менеджеры, как правило, делегируют задачи, связанные только с одной специализированной функцией, они равнодушно относятся к перспективам делегирования задач, которые пересекаются со специализацией или требуют специальной информации менеджеров. Поскольку старший менеджер обычно владеет соответствующей фактической и ценной информацией, он лучше всего подходит для решения таких задач самостоятельно. Но он не может делать все в одиночку. Некоторые из этих задач должны быть делегированы.

  О последствиях сохранения и монополизации привилегированной информации менеджерами Минцберг говорит: «Следовательно, менеджер обречен своей собственной информационной системой либо на переутомление, либо на разочарование. В первом случае он выполняет слишком много заданий сам или тратит слишком много времени на распространение вербальной информации; во втором случае он должен наблюдать, как делегированные задачи выполняются неадекватно, по его меркам, неосведомленными. В наших организациях очень часто можно наблюдать, как подчиненных обвиняют в действиях, которые просто указывают на то, что у них нет прямого доступа к необходимой информации и что менеджер не осознал необходимость распространения привилегированной информации, которой он обладает». (Минцберг, 1973).

  Для эффективного и действенного выполнения делегированных задач подчиненным требуется большая часть регулярной устной информации менеджеров. Это может быть новая идея от коллеги или сплетни поставщика. Подчиненные смотрят на своих менеджеров не только за определение целей и ценностей организации, но также за планы и направления для их достижения. Если менеджер не готов предоставить четкие и последовательные указания относительно целей и планов, он должен принять бессистемные усилия своих плохо информированных подчиненных.

  Отвращение организационной среды к делегированию

  Продолжительное автократическое правление в обществе также сильно влияет на повседневную деятельность и культуру его организаций. В такой культуре корпоративные лидеры обычно не считают своих подчиненных подходящими и/или должным образом подготовленными для участия в процессах принятия решений и других важных организационных вопросах. Таким образом, культура централизованных операций еще более укрепляется. В такой среде просто не модно децентрализовать власть и выполнять работу. Кроме того, нет давления со стороны общества на менеджеров с целью децентрализации.

  Страх разоблачения

  Как упоминалось ранее, делегирование полномочий нижестоящим уровням может привести к ошибкам здесь и там. Поэтому многие руководители предпочитают все делать лично, а не оставлять это своим ненадежным подчиненным. Но, если подчиненный, наделенный знаниями и полномочиями, работает лучше, чем его руководитель; действующий менеджер может истолковать, что его старшие или коллеги могут рассматривать лучшую работу его подчиненного как неадекватность или некомпетентность менеджера. Конечным результатом является то, что централизация остается лучшим выбором для таких менеджеров.

  Боязнь злоупотребления властью

  Лидеры также не делегируют полномочия из-за врожденного страха, что подчиненные злоупотребят ими. Хотя эти опасения иногда вполне обоснованы, в большинстве случаев они не основаны на достоверной информации, фактах, эмпирических исследованиях или данных. Интересно, что такие опасения по поводу злоупотребления властью обычно высказывают те, кто сам уличен в злоупотреблении властью.

  Страх потерять компетентных подчиненных

  Менеджеры не делегируют полномочия из-за боязни, что компетентные сотрудники затмят их самих и в конечном итоге либо покинут организацию, либо будут взяты кем-то другим, либо будут повышены в должности. В любом случае менеджер чувствует, что теряет компетентную руку помощи.

  Страх пустоты

  Некоторые менеджеры считают власть чем-то вроде своей личной собственности, а потому неотделимой от них или передаваемой кому-то другому. Они чувствуют пустоту как на управленческих позициях, так и в своей личности, когда эта власть децентрализована. Им кажется, что они остались с пустыми руками после того, как делегировали полномочия. Для них человек без авторитета — ничто.

  Неспособность сделать это с помощью других

  Обычно говорят, что легче выполнить работу лично, чем через других. Некоторые менеджеры чувствуют себя просто неспособными выполнять работу с помощью подчиненных. Такие чувства обычно испытывают те руководители, которых только что выдвинули на руководящие должности. Поскольку они выполняли большую часть своих задач лично, они чувствуют себя более комфортно таким же образом. Фактически, выполнять все задачи самостоятельно, вместо того, чтобы возлагать их на своих подчиненных, становится их второй натурой. Другими словами, хотя таких людей продвигают на руководящие должности, они почему-то не могут сбросить свой рабочий комбинезон и взять на себя ответственность менеджеров.

  Разочарование со стороны высшего руководства

  Во многих случаях, хотя руководители могут быть склонны делегировать часть своих задач вместе с необходимыми полномочиями своим подчиненным; их старшие руководители отговаривают их от этого. Если, несмотря на такие «предупреждения», делегируют и что-то идет не так, заинтересованному делегатору часто приходится выслушивать такие словесные выговоры, как: «Разве я не говорил вам в первую очередь, что ваши подчиненные где-нибудь оплошают? Вы сами не могли бы сделать это задание? Как ты мог делегировать такое важное задание своим младшим?

  Чувствовать себя более уверенно, выполняя детальную работу

  Некоторые менеджеры чувствуют себя гораздо увереннее, выполняя детальную и оперативную работу, чем при выполнении своих управленческих функций. Большинство людей испытывают некоторый страх перед неизвестным и, как правило, уклоняются от своих управленческих обязанностей. Таким образом, понятно, что новый менеджер будет чувствовать себя гораздо увереннее, делая то, что он или она успешно делал в прошлом. Такое поведение, вероятно, будет иметь место, если у нового руководителя возникнут первоначальные неудачи в выполнении управленческих функций. Обескураженные менеджеры часто пытаются погрузиться в свои старые обязанности. С этой проблемой тесно связан менеджер, который хочет делать все так же, как делал всегда. В любом случае конечным результатом является отказ от делегирования.

  Предвзятые представления о некоторых сотрудниках

  Иногда руководители ошибочно делают поспешные выводы о способностях некоторых людей. Например, менеджер может составить негативное мнение о способностях сотрудника на основании одного случая. Это происшествие может быть совершенно нерепрезентативным для работника — или руководитель может не знать о фактах, связанных с обстоятельствами. Еще одна возможность заключается в том, чтобы менеджеры основывали свое мнение о сотруднике на информации из вторых рук. Такая информация может исходить от других руководителей, сотрудников или личных знакомых и может быть очень неточной. Естественно, если руководитель считает, что сотруднику не хватает способностей, он не захочет делегировать задачи такому сотруднику. Это происшествие может быть совершенно нерепрезентативным для работника — или руководитель может не знать о фактах, связанных с обстоятельствами. Еще одна возможность заключается в том, чтобы менеджеры основывали свое мнение о сотруднике на информации из вторых рук. Такая информация может исходить от других руководителей, сотрудников или личных знакомых и может быть очень неточной. Естественно, если руководитель считает, что сотруднику не хватает способностей, он не захочет делегировать задачи такому сотруднику.

  Желание подавать правильный пример

  Большинство руководителей хотят подать хороший пример своим сотрудникам, самостоятельно выполняя многие задачи. Проблема, однако, состоит в том, чтобы решить, что является хорошим примером. Некоторые менеджеры считают, что для того, чтобы подавать хороший пример, они должны быть заняты или, по крайней мере, выглядеть занятыми — все время. Такие менеджеры накапливают работу, которую следует делегировать. Подобный тип менеджера — тот, кто любит быть мучеником. Примером может служить менеджер, который думает, что, подобно командиру тонущего корабля, он всегда должен последним покидать офис или завод. Обычный внутренний диалог такого менеджера: «Это место развалится, если я здесь не буду работать». Менеджеры такого типа склонны копить работу и не делегировать ее.

  Задачи, которые нельзя делегировать

  Концепция делегирования не призывает руководителей делегировать все виды работ своим подчиненным; всегда будут какие-то задачи, которые нельзя и не следует делегировать нижестоящим уровням управления.

  Следующие задачи должен выполнять сам менеджер; и не должны быть делегированы работникам:-

  (a) Действия по планированию:

  Действия по планированию включают принятие решения о том, какие цели следует преследовать и как их достичь. Эти действия также включают маршрутизацию и планирование людей и материалов. Хотя желательно активно вовлекать сотрудников в процесс планирования, менеджер должен сохранять первичные полномочия и ответственность за вышеизложенную деятельность по планированию. Хотя менеджер может, а скорее должен делегировать определенные части процесса планирования, он или она должны сохранять за собой полномочия по координации и окончательной доработке планов.

  (b) Назначение работы:

  Задача распределения работы между сотрудниками является ответственной работой и требует управленческих полномочий, а также статуса занимающего должность; поэтому его не следует делегировать нижестоящему уровню управления. Как и в случае планирования, части этого процесса могут и, вероятно, должны быть делегированы, но руководитель должен сохранять общий контроль над этой деятельностью.

  (c) Мотивационная проблема: Создание надлежащей рабочей среды для

  повышения мотивации сотрудников является основной обязанностью менеджера. Это не означает, что сотрудники не играют значительной роли в собственной мотивации. Однако это означает, что менеджер всегда будет иметь сильное влияние на рабочую среду, что, в свою очередь, влияет на мотивацию сотрудников. Таким образом, если руководитель замечает какие-то мотивационные проблемы у своих людей, он должен сам решать эти проблемы.

  (d) Консультирование сотрудников: Менеджер обычно не должен

  делегировать задачу консультирования своих сотрудников по вопросам, связанным с работой; однако, когда сотруднику требуется личная консультация или техническая информация, которую лучше предоставить специалисту, руководитель должен направить сотрудника к соответствующему источнику.

  (e) Разрешение конфликтных ситуаций: 

  Всякий раз, когда возникает конфликт между двумя или более сотрудниками, руководитель должен немедленно взять на себя ответственность и оказать помощь в разрешении конфликта. Это, однако, не означает, что менеджер должен приказать им разрешить конфликт, но он должен обеспечить, чтобы вовлеченные стороны разрешили его.

  (f) Задачи, специально назначенные руководителю высшим руководством: 

  Как правило, не рекомендуется делегировать задачи или поручения, которые высшее руководство ожидает от менеджера лично, например, работа в комитете, предоставление экспертного заключения по некоторым вопросам, координация с другими/внешними агентствами.

  Создание осведомленности

  До тех пор, пока менеджер пытается выполнять большинство задач самостоятельно, у него всегда будет не хватать времени и он будет ничтожным по шкале достижений. Единственный способ расслабиться и при этом быть более продуктивным — это развивать людей и предоставлять им свободу действий, ставя перед ними важные задачи и делегируя им соответствующие полномочия. Еще один способ заставить менеджеров осознать важность и необходимость делегирования полномочий — отправить их на несколько полезных курсов по менеджменту, где они смогут научиться делегировать полномочия с помощью таких методов, как ролевые игры, семинары, решение проблем, управленческие игры и т. д.

  Определить, что делегировать

  Не все задачи можно и нужно делегировать на более низкие уровни управления. Менеджер должен подготовить список задач с указанием их относительной важности и времени/усилий, необходимых для их выполнения. Это помогло бы ему определить, что и сколько делегировать. Как правило, все рутинные виды работ следует делегировать подчиненным. Точно так же многие регулярные задачи также могут быть возложены на более низкие эшелоны, если есть соответствующие ресурсы [т.е. в виде зрелых/хорошо обученных подчиненных, материалов, привилегированной управленческой информации и т.д.]. Задачи деликатного характера или высокого приоритета всегда должны решаться самими менеджерами. Ожидается, что после освобождения от рутинной работы и большинства обычных задач менеджеры и лидеры будут лучше работать и справедливо выполнять свои управленческие и лидерские обязанности.

  Мудро выбирайте делегата

  При делегировании полномочий необходимо убедиться, что делегированные полномочия будут использоваться разумно и эффективно, поэтому необходимо уделить должное внимание выбору делегата. В большинстве ситуаций делегат не обязательно должен быть самым опытным в организации. Менее опытный, но сравнительно более желающий и умный подчиненный может оказаться лучшим выбором.

  Принимать недостатки людей

  Ни один человек не идеален, как и все сотрудники. Менеджеры должны быть готовы смириться с недостатками сотрудников и помочь им улучшить свою работу посредством надлежащего обучения, развития, обсуждений и т. д. вместо того, чтобы сдерживать полномочия или наказывать их за их неадекватность.

  Предоставление информации

  Пока информация остается в естественной памяти менеджера, ее распространение будет затруднено. Таким образом, необходимы продуманные механизмы для быстрого и надежного распространения необходимой информации в нужное время и нужным людям в организации. Регулярные разборы полетов в дополнение к более частым неформальным контактам между менеджером и его людьми, безусловно, помогут создать банк данных важной информации. Есть, однако, две оговорки к такому открытому потоку информации. Во-первых, менеджер может не захотеть раскрывать секретную/конфиденциальную информацию всем и каждому. Во-вторых, информация означает власть, а обмен информацией подразумевает обмен властью, что может не понравиться многим менеджерам. Вопрос конфиденциальности определенной информации может быть решен путем поиска компромисса между эффективным управлением в результате свободного потока информации и рисками раскрытия информации. Второй момент, касающийся информации как силы, заслуживает краткого комментария. Старший менеджер/офицер, склонный к монополизации информации, должен признать, что он предпочитает личную власть организационной эффективности. Такой тип отношения в конечном итоге вызывает трудности как для руководителя, так и для организации в целом.

  Связать делегирование с организационными целями

  Полномочия не следует делегировать отдельно от организационных целей. Степень делегирования должна основываться на типе деятельности, необходимой для достижения целей. В то время как некоторые цели требуют большего делегирования, другие могут ограничивать его. Поэтому эффективный менеджер должен тщательно увязывать необходимость делегирования определенных задач с целями организации.

  Получить отзыв

  Делегирование полномочий не означает также делегирование управленческой ответственности. Поскольку общая ответственность за делегированные задания остается за руководителем; должны быть разработаны методы, чтобы держать менеджера в поле зрения. Метод делегирования должен также включать средства своевременного информирования делегатора о статусе работы, чтобы при необходимости были предприняты корректирующие действия. Наиболее распространенные средства обратной связи включают периодические запросы о ходе работы, письменные отчеты в установленное время и конференции для обзора прогресса и планов на будущее.

  Предоставьте сотрудникам некоторую свободу в принятии решений о том, как реализовать свои полномочия

  После назначения работы вместе с необходимыми полномочиями сотрудникам некоторые менеджеры продолжают приставать к ним по поводу делегированных задач. Вероятно, они делают это, чтобы помочь сотрудникам в выполнении делегированных задач или получить своевременную обратную связь о прогрессе. Но слишком сильный надзор портит дух делегирования и децентрализации. Поэтому общее правило, которому нужно следовать, звучит так: «Делегируйте, что делать, а не как делать».

  После делегирования пусть сотрудник возьмет на себя

  Нет недостатка в менеджерах, которые проявляют озабоченность по поводу неадекватности своих подчиненных и продолжают предлагать меры по исправлению положения.