Что нужно руководителю делать самому а не делегировать подчиненным: Основы делегирования: что нельзя доверять подчиненным

Какие задачи можно делегировать, а какие лучше оставить себе

Когда расширяешь бизнес, рано или поздно возникает необходимость передавать часть своих обязанностей помощникам и подчиненным. Делать это сложно — кажется, что подчиненные не справятся, а если передать им что-нибудь не то, будут одни убытки и лишняя трата времени. Рассказываем, что именно можно делегировать, а что лучше оставить себе.

Можно: мелкую повседневную рутину

Даже низкоквалифицированный сотрудник способен справиться с мелочами — распределить встречи по календарю, внести данные в простой отчет, отправить в определенный день готовую налоговую декларацию. Чтобы поручать их подчиненным эффективно, можно составить четкую инструкцию, которую поймет даже низкоквалифицированный сотрудник.

Можно: предварительную работу, подготовку

Часто много времени отнимает не работа, а подготовка к ней: сбор материалов и информации, составление прототипа или шаблона, наброски инструкции или плана. Это можно поручить подчиненным, даже если дело ответственное — результат не окончательный, работу в итоге будете делать вы сами, и в случае чего подкорректируете подготовленные материалы так, чтобы все было в порядке.

Можно: задачи, требующие специальной квалификации

На старте бизнеса начальник часто и швец, и жнец, и на дуде игрец: одной рукой заполняет налоговую декларацию, второй верстает сайт, третьей настраивает рекламу во Вконтакте. На начальном этапе это позволяет сэкономить, но качество такой работы обычно низкое, а времени на обучение и выполнение она отнимает много. Поэтому сразу же, как появится возможность, такие задачи можно делегировать: поручить наемным работникам или фрилансерам.

Можно: несрочные дела

Бывает, что задача важная, но не очень срочная. В таком случае ее можно поручить подчиненному, которого вы планируете обучить. У вас будет время, чтобы проверить и исправить работу несколько раз, чтобы в будущем делегировать ему эти дела, даже если они вдруг будут срочными.

Нельзя: стратегические и ответственные задачи

Руководить фирмой должен все-таки начальник. Только ему известна ситуация в комплексе, он отвечает за весь бизнес, поэтому стратегические решения лежат на его плечах. Такие вопросы нельзя делегировать другим. Можно передать сбор информации, спрашивать совета, консультироваться со специалистами, но непосредственное решение должно быть на вас.

Нельзя: благодарности и мотивации

Если менеджер приходит к сотрудникам и говорит, что «директор выразил вам благодарность», им будет приятно. Но куда лучше, если директор придет сам и лично всех поблагодарит — это поднимает командный дух.

Кроме того, лучше, чтобы именно вы назначали сотрудникам поощрения и мотивации, так как вы лучше знаете, какой размер и способ вознаграждения не разорит компанию.

Нельзя: выговоры подчиненным

Отчитывать сотрудников за ошибки нужно всегда лично, не на публику. И лучше, если это будет делать именно прямой начальник, а не какое-то «ответственное лицо». Выговор от такого же подчиненного неприятен и часто не воспринимается всерьез, в то время как выговор от прямого начальника — прямое руководство к действию и призыв не косячить.

Нельзя: конфиденциальные дела

Нельзя делегировать то, что вы или ваши клиенты хотели бы держать в тайне. Чем меньше людей знают конфиденциальную информацию, тем лучше, поэтому нужно по максимуму ограничить круг вовлеченных в дело людей. Иногда можно поручать дела вовлеченным подчиненным, с которыми подписан договор о неразглашении, но в большинстве случаев лучше все-таки делать все самому.

Нельзя: срочные задачи, для которых у сотрудника нет опыта

Если сотрудник раньше не решал подобную задачу, делегировать ему что-то срочное — плохая идея. Придется тратить время на его обучение, потом на проверку, а если что-то пойдет не так, переделывать уже не будет времени.

Многие делегируют задачу как раз тогда, когда они уже ее не успевают. Такой подход неправильный — лучше рассчитать свое время и поручить работу подчиненному заранее, чтобы было время проверить и в случае чего переделать самому.

Нельзя: найм прямых подчиненных

Если нужно нанять помощника или начальника, который будет подчиняться вам напрямую, лучше делать это самому. Даже если вы доверите это дело квалифицированному сотруднику, вам все равно придется потом задавать дополнительные вопросы и принимать окончательное решение — это будет не делегирование. Максимум, что можно поручить подчиненному — отбор кандидатов по обозначенным вами критериям.

01 июля 2019

Менеджмент Персонал

Что нельзя делегировать своим подчиненным – Hussle

Делегирование — один из ключевых рычагов управления. Поручая своим сотрудникам часть профессиональных обязанностей, руководитель тем самым освобождает себя для решения других важных задач. Однако существуют такие обязанности, которые хоть и лежат в плоскости профессиональной деятельности, но не должны быть делегированы другим работникам. Ниже мы приводим примеры подобных поручений, а также слова генерального директора компании «Инфомаксимум» Александра Бочкина, который поделился своим видением решения данной проблемы.

Личное поручение

Запрос на выполнение задачи иногда исходит от руководителя определенному лицу. Этим лицом можете стать вы. Давая вам какое-либо поручение, начальник руководствуется прежде всего вашим опытом и репутацией. Его выбор обусловлен четким пониманием, чего он хочет. Ваша квалификация или личные качества заставляют начальника ожидать выполнения его задания определенным способом. Если вы, будучи менеджером, перепоручаете данную задачу другому сотруднику, вы рискуете потерять контроль над ситуацией и не оправдать ожидания руководителя. Даже если вы уверены в исполнительности своего делегата, факт остается фактом: это поручение было поручено вам лично именно потому, что только от вас требуется и его выполнение. Любое отклонение от такого сценария руководитель может счесть за неисполнение своего поручения.

Контроль над кризисной ситуацией

В кризисной ситуации выполнение задачи накладывает на ее исполнителя дополнительный груз ответственности. Соответственно, для ее решения необходимо обладать не только определенным опытом, но и полномочиями для соблюдения некоторых процедур. Делегирование обязанностей в этом случае не гарантирует, что ситуация будет разрешена должным образом. Причин для этого много. Главная из них: делегат может быть просто не способен работать под давлением. Его компетенция умещается в рамки штатной ситуации, тогда как за ее пределами компания способна столкнуться с неэффективной реакцией сотрудника. Последнее способно привести скорее к эскалации кризиса, чем к его устранению. А потому лучшее решение для руководителя во время грозы — взять штурвал в свои руки.

Дисциплинарное взыскание

Дисциплинарное наказание носит прежде всего управленческую функцию. Соответственно, это тот вид задач, которые должен выполнять сам руководитель. Особенно если речь идет о крайних решениях по типу понижения в должности или увольнения. Делегируя подобные задания своим подчиненным, вы рискуете потерять свой авторитет как начальника. Уволить кого-то или понизить — задачи не из самых приятных. Руководитель не имеет права показывать своим сотрудникам, что пытается избежать нелегких шагов.

Предоставление обратной связи

Речь идет об обратной связи со стороны руководителя в тех случаях, когда она необходима. Некоторые решения не могут быть приняты без реакции, комментария или вмешательства босса. Ваше мнение как владельца бизнеса в этом случае служит катализатором общего процесса либо мотивирующим импульсом. В любом случае, если от вас требуется отзыв, дайте его лично. Такой способ исключает вероятность деструктивной фильтрации ваших слов, которая приведет к неверному результату. Даете ли вы положительный отклик или отрицательный, у ваших подчиненных не должно оставаться сомнений насчет правильности понятых слов. От этого зависит корректировка качества их дальнейшей работы.

Александр Бочкин

«Инфомаксимум»

Принцип divide et impera в своем прямом значении вполне применим к современным реалиям. «Разделяй и властвуй» вместо «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам». Делегирование полномочий — уже давно не прихоть руководителя, а необходимость, благодаря которой можно не только поддерживать конкурентоспособность бизнеса, но и масштабировать его.

Я в бизнесе уже 11 лет и знаю на собственном опыте, что делегировать можно почти всё. Почти. Единственное, что генеральный директор должен оставлять только за собой, — выбор направления развития компании. Никто из моих знакомых бизнесменов не готов отдавать стратегические вопросы кому-то другому. Это не страх, не ревность, не желание контролировать всё самому. Просто каждый из нас должен думать и действовать на перспективу, осознавать и использовать возможности быстрее, чем это поймет основная масса рынка.

Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно благодаря этой идее.

С 2010 я работаю в сфере мониторинга рабочего времени сотрудников. Все помнят кризис 2014 года — болезненное и крайне нестабильное время. Но именно кризис дал четкое осознание, что предприятия ищут новые способы сокращения издержек, перераспределения нагрузки персонала. Я решил сыграть именно на этом: в том же году вышел наш продукт по учету и анализу рабочего времени CrocoTime.

Уже во время активного роста продаж нашей системы пришло понимание, что мы используем не все возможности, которые могли бы. Основной акцент наша компания делала на мощной десктопной версии системы с развертыванием на сервере. Но встал вопрос: а что делать тем, кто не обладает подобными техническими возможностями, но заинтересован в покупке продукта? Я выдвинул версию создания облачной (SaaS) версии. Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно из облака. Это пример того, когда принятое мною решение принесло положительный результат. На практике возможны и обратные ситуации. Но независимо от того, к каким результатам придет фирма, стратегически важные решения должны оставаться за руководителем.

7 задач, которые успешные лидеры никогда не делегируют

Бернард Марр

Бернард Марр

📖 Самый продаваемый во всем мире #Автор🎤 #Основной докладчик🤖 #Футурист💻 #Бизнес, #Технологии и #Data Advisor

Опубликовано 18 февраля 2015 г.

+ Подписаться

Я уже говорил, что знание того, когда и как делегировать полномочия, является чертой хорошего лидера. Это показывает доверие к вашим сотрудникам и гарантирует, что вы сосредоточите свое время и навыки на своей области гения — задачах, которые можете выполнить только вы.

Но я хотел бы возразить, что есть некоторые вещи, которые никогда не следует делегировать , потому что они сделают вас слишком далеким от вашей команды, откроют для вас критику или в конечном итоге выставят вас в дурном свете.

Если вы делегировали какие-либо из следующих задач, я предлагаю вам вернуть их в зону вашей гениальности:

1. Основные функции или обязанности
   Ни компания, ни отдельный сотрудник никогда не должны отдавать на аутсорсинг свои основные компетенции — задачи, которые добавляют наибольшую ценность. Как сотрудник, если вы передаете эти задачи на аутсорсинг, ваш начальник может задаться вопросом, зачем ему вообще нужно держать вас рядом. Как компания, вы можете оказаться в заложниках, если вы отдадите работу на аутсорсинг, а ваш партнер уйдет или потребует больше денег.
2. Похвала и дисциплина
   Эти задания — две стороны медали. Люди, естественно, будут доверять и быть более лояльными к человеку, который раздает похвалы и поощрения, и чем выше вы находитесь в компании, тем важнее выполнять эти действия самостоятельно. Точно так же, хотя дисциплинирование сотрудников, возможно, является самой неприятной задачей руководителя, ее не следует перекладывать на подчиненных. Не назначайте какого-нибудь подчиненного тем, кто будет раздавать уведомления о розыске; если это должно быть сделано, сделайте это сами.
3. Создание команды и развитие талантов
   Возможно, самая важная работа менеджера — создание, обучение и развитие своей команды, поэтому очень важно не отдавать эти задачи полностью на аутсорсинг. Привлечение нужных талантов, создание хорошо работающей команды и понимание того, какие члены нуждаются в обучении, наставничестве или поощрении, — вот инструменты для достижения успеха.
4. Сбор средств и отношения с инвесторами
   Особенно, если вы генеральный директор или предприниматель, вы не можете полностью делегировать эти задачи. Инвесторы хотят услышать от ответственного лица, хорошие новости или плохие.
5. Миссия, видение и корпоративная культура
   Как и в случае с созданием команды, вы не можете отдать на аутсорсинг основные ценности, которые объединяют вас в команду. Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором или руководителем группы, поддержание видения, которое движет вашей командой, не может быть забыто или передано на аутсорсинг.
6. Антикризисное управление
   Независимо от того, насколько велик кризис по большому счету, ваше присутствие необходимо. Важно показать всем сторонам, что вы следите за ситуацией и участвуете в поиске решения. Неважно, ведет ли ваша организация переговоры о ситуации с заложниками или пытается спасти ваш самый крупный счет; мудрый лидер будет присутствовать и участвовать.
7. Традиции и этикет
   Есть определенные ситуации, которые требуют вашего присутствия из вежливости и традиции. Было бы немыслимо отправить своего помощника на похороны родственника сотрудника или свадьбу члена команды. Идти или не идти, но не делегируйте это.

Самые могущественные лидеры в мире понимают силу делегирования полномочий. Но лучшие лидеры будут держать эти пункты в своем личном списке дел, независимо от того, насколько важными или могущественными они станут.

Какие задачи вы бы добавили в этот список? Вы видели или сталкивались с вопиющими примерами того, как лидеры делегируют неправильные полномочия? Я хотел бы услышать ваши мысли в комментариях ниже.

—————-

Я очень ценю, что вы читаете мой пост. Здесь, в LinkedIn, я регулярно пишу об менеджменте, технологиях и мегатренде Big Data. Если вы хотите читать мои регулярные сообщения, нажмите « Follow » и не стесняйтесь также подключаться через Twitter, Facebook и The Advanced Performance Institute.

Если вы хотите получить краткое представление о больших данных, посмотрите это короткое видео:

Наконец, вот несколько других недавних сообщений, которые я написал по теме:

• Карьерный выбор, о котором вы пожалеете 20 лет
• Собеседование: почему действительно важны только 3 вопроса
• Самый сложный вопрос на собеседовании… и как на него ответить
• 15 самых больших ошибок языка тела, которых следует остерегаться
• Собеседование: 5 вопросов, которые вы должны задать
• 25 KPI, которые должен знать каждый менеджер
• Что, черт возьми, такое… Большие данные?

————————————-

Bernard Marr — компания-бестселлер автор и всемирно признанный эксперт в области стратегии, управления эффективностью, аналитики, KPI и больших данных. Его последняя книга называется «Большие данные — использование интеллектуальных больших данных, аналитики и показателей для принятия лучших решений и повышения производительности».

Вы можете прочитать бесплатный образец главы здесь.

Фото: Shutterstock.com

• Топ-5 тенденций в области науки о данных и аналитики в 2023 году

  10 ноября 2022 г.

• Метавселенная – реальность за гранью фантазии

  8 ноября 2022 г.

• Генеральный директор Snowflake Фрэнк Слутман: Как ускорить рост и добиться значимых изменений

  7 ноября 2022 г.

• Cheetos запускает совершенно новую метавселенную

  3 ноября 2022 г.

  

• 5 главных тенденций метавселенной в 2023 году

  1 ноября 2022 г.

• Цифровые поп-звезды, виртуальные влиятельные лица и будущее музыки и знаменитостей в метавселенной

  30 октября 2022 г.

• 5 крупнейших тенденций искусственного интеллекта (ИИ) в 2023 году

  23 октября 2022 г.

• 5 главных бизнес-тенденций на 2023 год

  20 октября 2022 г.

  

• 12 практических шагов, чтобы справиться с изменениями на работе

  18 октября 2022 г.

• Повышение ценности данных

  17 октября 2022 г.

Другие также смотрели

Исследуйте темы

Почему менеджеры не делегируют полномочия и что им нужно делать?

Среди сотрудников бытует мнение, что высшее руководство не делегирует достаточных полномочий своим подчиненным даже в случае выполнения рутинных поручений. Это представление еще больше усиливается, когда менеджеры, работающие на среднем, а иногда и на высшем уровне управления, бегают, проверяя, а иногда даже выполняя мелкие задачи, такие как подготовка слайдов для презентаций, проверка рассадки для функций и надзор за тривиальными задачами. Порой молодых сотрудников ошарашивает личная забота старших в виде мучительного пристального надзора за теми делами, которые уже возложены на подчиненных. На самом деле, вместо делегирования соответствующих полномочий подчиненным для выполнения возложенных на них задач, многие менеджеры склонны централизовать даже те небольшие полномочия, которые первоначально были даны младшим должностям. Со стороны организации кажется, что прихоти «властных людей» не контролируются в том, что касается централизации власти. С другой стороны, сопротивление работников необоснованной, а в ряде случаев и незаконной централизации власти проявляется скорее в форме «нытья», чем силового протеста. В литературе по менеджменту термины «делегирование» и «децентрализация» используются как синонимы, хотя некоторые теоретики предпочитают ссылаться на делегирование исключительно в таких вопросах, когда менеджеры предоставляют часть или большую часть полномочий, возложенных на их должности, своим подчиненным для выполнения поставленных задач. определенные организационные задачи. С другой стороны, они используют термин «децентрализация» для таких организационных структур и процедур, которые по существу требуют формулирования политики и решений на самом низком уровне. Однако для целей настоящей статьи такое различие не проводится, и термины «делегирование» и «децентрализация» используются взаимозаменяемо. Делегирование не является новой концепцией, хотя в современной литературе по менеджменту оно почти стало клише.

Почему децентрализация?

Как указывалось ранее, концепции делегирования и децентрализации баловались большинством теоретиков управления. Однако мы должны серьезно задуматься о том, зачем нам делегирование и децентрализация на наших рабочих местах. Разве мы не могли бы выполнять поставленные перед нами задачи, не особо заморачиваясь такими понятиями?

Преимущества децентрализации

Несмотря на ограничения децентрализации, эта концепция, безусловно, имеет некоторые преимущества. Во-первых, это облегчает снятие ненужного бремени с менеджеров и лидеров. Во-вторых, это делает руководителей более уверенными в способностях своих подчиненных. В-третьих, она побуждает менеджеров идти на риск и побуждает их к этому. В-четвертых, это помогает руководителям обучать и развивать своих подчиненных для будущих обязанностей в старших кадрах. В-пятых, повышает уровень мотивации в организации за счет участия нижних чинов в принятии решений и исполнительных процессах. В-шестых, это позволяет старшим менеджерам и лидерам задействовать имеющиеся человеческие ресурсы, чтобы выполнять работу более эффективно и в то же время более плавно. В-седьмых, он учит менеджеров и лидеров «делать это с помощью других», а не выполнять мелкую работу самостоятельно. В-восьмых, это обеспечивает большую эффективность, оперативность и своевременное реагирование на организационные вопросы, избавляя от бюрократизма. В-девятых, это побуждает менеджеров и лидеров делиться конфиденциальной информацией с другими для оптимального использования ресурсов. В-десятых, поскольку информация широко рассматривается как власть, распространение информации способствует более справедливому распределению власти в иерархической структуре организаций. И, наконец, концепция децентрализации хорошо вписывается в общую схему демократической организационной структуры.

Основные факторы, препятствующие делегированию полномочий

Несмотря на все свои преимущества, децентрализация власти осуществляется неохотно. Следовательно, здесь уместно определить факторы, побуждающие лидеров отдавать предпочтение централизации. Неосведомленность лидеров о значении делегирования. Во всех типах организаций нет недостатка в лидерах, которые просто не осознают первостепенной важности делегирования полномочий подчиненным. Они не знают, какие преимущества связаны с делегированием полномочий, и поэтому стремятся сосредоточить большую часть полномочий в пределах своих должностей, а иногда даже внутри своей личности.

Нежелание рисковать

Делегирование полномочий порождает опасения, что кто-то может где-то сделать неверный шаг или принять неправильное решение. О чем лидеры обычно забывают, что человеку свойственно ошибаться. Например, если ребенку [его чрезмерно заботливая мать] не позволяет научиться ходить из-за страха получить травму, он никогда не тронется с места. Точно так же, если подчиненным не разрешается работать над некоторыми вопросами, в которых они могут ошибаться, они никогда не разовьют необходимую уверенность. Как можно развивать и готовить подчиненных к руководящим должностям, если им не предоставляется для этого шанс? И как организация будет удовлетворять свои будущие потребности в менеджерах и лидерах?

Неспособность руководителей смириться с недостатками подчиненных

Некоторые руководители настолько перфекционисты в своем мышлении, а их ожидания относительно выполнения задач настолько высоки, что их подчиненные просто не в состоянии достичь таких стандартов. Поскольку эти менеджеры не могут принять несовершенное достижение, они не делегируют полномочия. Иногда этот синдром перфекциониста переходит все разумные пределы. Хотя, безусловно, есть некоторые задачи, требующие безупречного функционирования, многие организационные задачи могут быть приняты на основе некоторых разумных стандартов.

Дилемма делегирования полномочий

Генри Минцберг считает делегирование полномочий самой серьезной управленческой проблемой. Он утверждает, что, хотя менеджеры, как правило, делегируют задачи, связанные только с одной специализированной функцией, они равнодушно относятся к перспективам делегирования задач, которые пересекаются со специализацией или требуют специальной информации менеджеров. Поскольку старший менеджер обычно владеет соответствующей фактической и ценной информацией, он лучше всего подходит для решения таких задач самостоятельно. Но он не может делать все в одиночку. Некоторые из этих задач должны быть делегированы.

О последствиях сохранения и монополизации привилегированной информации менеджерами Минцберг говорит: «Следовательно, менеджер обречен своей собственной информационной системой либо на жизнь, полную переутомления, либо на жизнь, полную разочарований. В первом случае он выполняет слишком много заданий сам или тратит слишком много времени на распространение вербальной информации; во втором случае он должен наблюдать, как делегированные задачи выполняются неадекватно, по его меркам, неосведомленными. В наших организациях очень часто можно наблюдать, как подчиненных обвиняют в действиях, которые просто указывают на то, что у них нет прямого доступа к необходимой информации и что менеджер не осознал необходимость распространения привилегированной информации, которой он обладает». (Минцберг, 1973).

Для эффективного и действенного выполнения делегированных задач подчиненным требуется большая часть регулярной устной информации менеджеров. Это может быть новая идея от коллеги или сплетни поставщика. Подчиненные смотрят на своих менеджеров не только за определение целей и ценностей организации, но также за планы и направления для их достижения. Если менеджер не готов предоставить четкие и последовательные указания относительно целей и планов, он должен принять бессистемные усилия своих плохо информированных подчиненных.

Отвращение организационной среды к делегированию

Продолжительное автократическое правление в обществе также сильно влияет на повседневную деятельность и культуру его организаций. В такой культуре корпоративные лидеры обычно не считают своих подчиненных подходящими и/или должным образом подготовленными для участия в процессах принятия решений и других важных организационных вопросах. Таким образом, культура централизованных операций еще более укрепляется. В такой среде просто не модно децентрализовать власть и выполнять работу. Кроме того, нет давления со стороны общества на менеджеров с целью децентрализации.

Страх разоблачения

Как упоминалось ранее, делегирование полномочий нижестоящим уровням может привести к ошибкам здесь и там. Поэтому многие руководители предпочитают все делать лично, а не оставлять это своим ненадежным подчиненным. Но, если подчиненный, наделенный знаниями и полномочиями, работает лучше, чем его начальник; действующий менеджер может истолковать, что его старшие или коллеги могут рассматривать лучшую работу его подчиненного как неадекватность или некомпетентность менеджера. Конечным результатом является то, что централизация остается лучшим выбором для таких менеджеров.

Боязнь злоупотребления властью

Руководители также не делегируют полномочия из-за врожденного страха, что подчиненные злоупотребят ими. Хотя эти опасения иногда вполне обоснованы, в большинстве случаев они не основаны на достоверной информации, фактах, эмпирических исследованиях или данных. Интересно, что такие опасения по поводу злоупотребления властью обычно высказывают те, кто сам уличен в злоупотреблении властью.

Страх потерять компетентных подчиненных

Менеджеры не делегируют полномочия из-за опасений, что компетентные сотрудники затмят их самих и в конечном итоге либо покинут организацию, либо будут взяты кем-то другим, либо будут повышены в должности. В любом случае менеджер чувствует, что теряет компетентную руку помощи.

Страх пустоты

Некоторые менеджеры считают власть чем-то вроде своей личной собственности, а потому неотделимой от них или передаваемой кому-то другому. Они чувствуют пустоту как на управленческих позициях, так и в своей личности, когда эта власть децентрализована. Им кажется, что они остались с пустыми руками после того, как делегировали полномочия. Для них человек без авторитета — ничто.

Неспособность сделать это с помощью других

Обычно говорят, что легче выполнить работу лично, чем через других. Некоторые менеджеры чувствуют себя просто неспособными выполнять работу с помощью подчиненных. Такие чувства обычно испытывают те руководители, которых только что выдвинули на руководящие должности. Поскольку они выполняли большую часть своих задач лично, они чувствуют себя более комфортно таким же образом. Фактически, выполнять все задачи самостоятельно, вместо того, чтобы возлагать их на своих подчиненных, становится их второй натурой. Другими словами, хотя таких людей продвигают на руководящие должности, они почему-то не могут сбросить свой рабочий комбинезон и взять на себя ответственность менеджеров.

Разочарование со стороны высшего руководства

Во многих случаях, хотя руководители могут быть склонны делегировать часть своих задач вместе с необходимыми полномочиями своим подчиненным; их старшие руководители отговаривают их от этого. Если, несмотря на такие «предупреждения», делегируют и что-то идет не так, заинтересованному делегатору часто приходится выслушивать такие словесные выговоры, как: «Разве я не говорил вам в первую очередь, что ваши подчиненные где-нибудь оплошают? Вы сами не могли бы сделать это задание? Как ты мог делегировать такое важное задание своим младшим?

Чувствовать себя более уверенно, выполняя детальную работу

Некоторые менеджеры чувствуют себя гораздо увереннее, выполняя детальную и оперативную работу, чем при выполнении своих управленческих функций. Большинство людей испытывают некоторый страх перед неизвестным и, как правило, уклоняются от своих управленческих обязанностей. Таким образом, понятно, что новый менеджер будет чувствовать себя гораздо увереннее, делая то, что он или она успешно делал в прошлом. Такое поведение, вероятно, будет иметь место, если у нового руководителя возникнут первоначальные неудачи в выполнении управленческих функций. Обескураженные менеджеры часто пытаются погрузиться в свои старые обязанности. С этой проблемой тесно связан менеджер, который хочет делать все так же, как делал всегда. В любом случае конечным результатом является отказ от делегирования.

Предвзятые представления о некоторых сотрудниках

Иногда руководители ошибочно делают поспешные выводы о способностях некоторых людей. Например, менеджер может составить негативное мнение о способностях сотрудника на основании одного случая. Это происшествие может быть совершенно нерепрезентативным для работника — или руководитель может не знать о фактах, связанных с обстоятельствами. Еще одна возможность заключается в том, чтобы менеджеры основывали свое мнение о сотруднике на информации из вторых рук. Такая информация может исходить от других руководителей, сотрудников или личных знакомых и может быть очень неточной. Естественно, если руководитель считает, что сотруднику не хватает способностей, он не захочет делегировать задачи такому сотруднику. Это происшествие может быть совершенно нерепрезентативным для работника — или руководитель может не знать о фактах, связанных с обстоятельствами. Еще одна возможность заключается в том, чтобы менеджеры основывали свое мнение о сотруднике на информации из вторых рук. Такая информация может исходить от других руководителей, сотрудников или личных знакомых и может быть очень неточной. Естественно, если руководитель считает, что сотруднику не хватает способностей, он не захочет делегировать задачи такому сотруднику.

Желание подавать правильный пример

Большинство руководителей хотят подать хороший пример своим сотрудникам, самостоятельно выполняя многие задачи. Проблема, однако, состоит в том, чтобы решить, что является хорошим примером. Некоторые менеджеры считают, что для того, чтобы подавать хороший пример, они должны быть заняты или, по крайней мере, выглядеть занятыми — все время. Такие менеджеры накапливают работу, которую следует делегировать. Подобный тип менеджера — тот, кто любит быть мучеником. Примером может служить менеджер, который думает, что, подобно командиру тонущего корабля, он всегда должен последним покидать офис или завод. Обычный внутренний диалог такого менеджера: «Это место развалится, если я здесь не буду работать». Менеджеры такого типа склонны копить работу и не делегировать ее.

Задачи, которые нельзя делегировать

Концепция делегирования не призывает руководителей делегировать все виды работ своим подчиненным; всегда будут какие-то задачи, которые нельзя и не следует делегировать нижестоящим уровням управления.

Следующие задачи должен выполнять сам менеджер; и не должны быть делегированы работникам:-

(a) Действия по планированию:

Действия по планированию включают принятие решения о том, какие цели следует преследовать и как их достичь. Эти действия также включают маршрутизацию и планирование людей и материалов. Хотя желательно активно вовлекать сотрудников в процесс планирования, менеджер должен сохранять первичные полномочия и ответственность за вышеизложенную деятельность по планированию. Хотя менеджер может, а скорее должен делегировать определенные части процесса планирования, он или она должны сохранять за собой полномочия по координации и окончательной доработке планов.

(b) Назначение работы:

Задача распределения работы между сотрудниками является ответственной работой и требует управленческих полномочий, а также статуса занимающего должность; поэтому его не следует делегировать нижестоящему уровню управления. Как и в случае планирования, части этого процесса могут и, вероятно, должны быть делегированы, но руководитель должен сохранять общий контроль над этой деятельностью.

(c) Мотивационная проблема: Создание надлежащей рабочей среды для повышения мотивации сотрудников

является основной обязанностью менеджера. Это не означает, что сотрудники не играют значительной роли в собственной мотивации. Однако это означает, что менеджер всегда будет иметь сильное влияние на рабочую среду, что, в свою очередь, влияет на мотивацию сотрудников. Таким образом, если руководитель замечает какие-то мотивационные проблемы у своих людей, он должен сам решать эти проблемы.

(d) Консультирование сотрудников: Менеджер обычно не должен

делегировать задачу консультирования своих сотрудников по вопросам, связанным с работой; однако, когда сотруднику требуется личная консультация или техническая информация, которую лучше предоставить специалисту, руководитель должен направить сотрудника к соответствующему источнику.

(e) Разрешение конфликтных ситуаций: 

Всякий раз, когда возникает конфликт между двумя или более сотрудниками, руководитель должен немедленно взять на себя ответственность и оказать помощь в разрешении конфликта. Это, однако, не означает, что менеджер должен приказать им разрешить конфликт, но он должен обеспечить, чтобы вовлеченные стороны разрешили его.

(f) Задачи, специально назначенные руководителю высшим руководством: 

Как правило, не рекомендуется делегировать задачи или поручения, которые высшее руководство ожидает от менеджера лично, например, работа в комитете, предоставление экспертного заключения по некоторым вопросам, координация с другими/внешними агентствами.

Создание осведомленности

До тех пор, пока менеджер пытается выполнять большинство задач самостоятельно, у него всегда будет не хватать времени и он будет ничтожным по шкале достижений. Единственный способ расслабиться и при этом быть более продуктивным — это развивать людей и предоставлять им свободу действий, ставя перед ними важные задачи и делегируя им соответствующие полномочия. Еще один способ заставить менеджеров осознать важность и необходимость делегирования полномочий — отправить их на несколько полезных курсов по менеджменту, где они смогут научиться делегировать полномочия с помощью таких методов, как ролевые игры, семинары, решение проблем, управленческие игры и т. д.

Определите, что делегировать

Не все задачи можно и нужно делегировать на более низкие уровни управления. Менеджер должен подготовить список задач с указанием их относительной важности и времени/усилий, необходимых для их выполнения. Это помогло бы ему определить, что и сколько делегировать. Как правило, все рутинные виды работ следует делегировать подчиненным. Точно так же многие регулярные задачи также могут быть возложены на более низкие эшелоны, если есть соответствующие ресурсы [т.е. в виде зрелых/хорошо обученных подчиненных, материалов, привилегированной управленческой информации и т.д.]. Задачи деликатного характера или высокого приоритета всегда должны решаться самими менеджерами. Ожидается, что после освобождения от рутинной работы и большинства обычных задач менеджеры и лидеры будут лучше работать и справедливо выполнять свои управленческие и лидерские обязанности.

Мудро выбирайте делегата

При делегировании полномочий необходимо убедиться, что делегированные полномочия будут использоваться разумно и эффективно, поэтому следует уделить должное внимание выбору делегата. В большинстве ситуаций делегат не обязательно должен быть самым опытным в организации. Менее опытный, но сравнительно более желающий и умный подчиненный может оказаться лучшим выбором.

Принимать недостатки людей

Ни один человек не идеален, как и все сотрудники. Менеджеры должны быть готовы смириться с недостатками сотрудников и помочь им улучшить свою работу посредством надлежащего обучения, развития, обсуждений и т. д. вместо того, чтобы сдерживать полномочия или наказывать их за их неадекватность.

Предоставление информации

Пока информация остается в естественной памяти менеджера, ее распространение будет затруднено. Таким образом, необходимы продуманные механизмы для быстрого и надежного распространения необходимой информации в нужное время и нужным людям в организации. Регулярные разборы полетов в дополнение к более частым неформальным контактам между менеджером и его людьми, безусловно, помогут создать банк данных важной информации. Есть, однако, две оговорки к такому открытому потоку информации. Во-первых, менеджер может не захотеть раскрывать секретную/конфиденциальную информацию всем и каждому. Во-вторых, информация означает власть, а обмен информацией подразумевает обмен властью, что может не понравиться многим менеджерам. Вопрос конфиденциальности определенной информации может быть решен путем поиска компромисса между эффективным управлением в результате свободного потока информации и рисками раскрытия информации. Второй момент, касающийся информации как силы, заслуживает краткого комментария. Старший менеджер/офицер, склонный к монополизации информации, должен признать, что он предпочитает личную власть организационной эффективности. Такой тип отношения в конечном итоге вызывает трудности как для руководителя, так и для организации в целом.

Делегирование связи с организационными целями

Полномочия не следует делегировать изолированно от организационных целей. Степень делегирования должна основываться на типе деятельности, необходимой для достижения целей. В то время как некоторые цели требуют большего делегирования, другие могут ограничивать его. Поэтому эффективный менеджер должен тщательно увязывать необходимость делегирования определенных задач с целями организации.

Получить отзыв

Делегирование полномочий не означает делегирование управленческой ответственности. Поскольку общая ответственность за делегированные задания остается за руководителем; должны быть разработаны методы, чтобы держать менеджера в поле зрения. Метод делегирования должен также включать средства своевременного информирования делегатора о статусе работы, чтобы при необходимости были предприняты корректирующие действия. Наиболее распространенные средства обратной связи включают периодические запросы о ходе работы, письменные отчеты в установленное время и конференции для обзора прогресса и планов на будущее.

Предоставьте сотрудникам некоторую свободу в принятии решений о том, как реализовать свои полномочия

После назначения работы вместе с необходимыми полномочиями сотрудникам некоторые менеджеры продолжают приставать к ним по поводу делегированных задач. Вероятно, они делают это, чтобы помочь сотрудникам в выполнении делегированных задач или получить своевременную обратную связь о прогрессе. Но слишком сильный надзор портит дух делегирования и децентрализации. Поэтому общее правило, которому нужно следовать, звучит так: «Делегируйте, что делать, а не как делать».

После делегирования пусть сотрудник возьмет на себя

Нет недостатка в менеджерах, которые проявляют озабоченность по поводу неадекватности своих младших сотрудников и продолжают предлагать меры по исправлению положения. Все это вмешательство в делегированные задачи приводит к тому, что у сотрудников убивается дух инициативы и удовлетворенности работой. Общее правило, которому нужно следовать, звучит так: «Не спешите сразу все исправить. Прежде чем оказывать помощь, убедитесь, что у работника были все шансы».

Заключение

Почти во всех типах организаций полномочия передаются от менеджеров верхнего уровня к менеджерам или сотрудникам нижнего уровня, чтобы они могли принимать решения и выполнять поставленные задачи.