Что такое делегирование полномочий: Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы

Содержание

Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы

Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.

Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.

Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку. Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.

Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности. Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.

Зачем делегировать полномочия

Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.

У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.

Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.

Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:

У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.

Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).

Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям. Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т. п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.

Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.

Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.

Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.

В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой. Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.

Выделяют несколько типов штабных полномочий:

Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.

Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.

Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.

Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.

Как мы видим, делегирование в больших и маленьких компаниях встречается повсеместно. Несмотря на это, далеко не всем руководителям удается избежать ошибок при передаче полномочий.

Основные ошибки при делегировании

Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.

Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.

Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.

Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т.п).

Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю. Умение делегировать — навык, который нужно развивать.

Как правильно делегировать задачи

Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?

Что делегировать?

Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.

Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.

Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:

Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков. Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.

Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.

Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.п.

Кому?

Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.

Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).

Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.

Причины, по которым руководители компаний передают часть функций на аутсорсинг (по данным IAB). Источник

Когда?

Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.

Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.

Как?

Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.

Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.

Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.

С каким результатом?

Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.

Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.

Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.

Главные мысли

Как правильно делегировать полномочия, принципы делегирования полномочий

Термин «делегирование» происходит от латинского слова delegare, которое означает «передача», «перекладывание». То есть делегирование полномочий – это процесс передачи функций или обязанностей руководителя другому управляющему или сотруднику.

Передавая часть дел подчиненным, руководитель освобождает свое время и силы для выполнения более важных задач: планирования развития фирмы, анализа отчетов, ведения переговоров с новыми партнерами. При помощи делегирования можно снизить риск срыва дедлайнов и повысить эффективность работы компании в целом.

Чем полезно делегирование полномочий

Порой физических и временных ресурсов руководителя может не хватать на выполнение ежедневного объема работы. Если управляющий поручит некоторые рутинные дела и задания нижестоящим сотрудникам, он снимет с себя лишнюю нагрузку, сможет сделать намного больший объем работы и освободить свое время для решения более глобальных вопросов. Таким образом, руководитель высвобождает ресурсы для тех задач, где заменить его сложно или невозможно.

Выигрывает от передачи полномочий не только делегирующее лицо, но и делегат, то есть сотрудник, который берет на себя обязанность выполнять часть функций руководителя. Ответственные дела способствуют развитию работников, поднимают их на качественно новый уровень, помогая в профессиональном росте, повышении квалификации.

Делегирование обязанностей прекрасно мотивирует сотрудников. У них появляется возможность поучаствовать в новой деятельности с расширенными полномочиями, такой опыт стимулирует их активность и повышает заинтересованность в результативности труда. Расширение зоны ответственности позволяет подчиненным научиться чему-то новому, получить дополнительные навыки.

Делегирование ответственности помогает руководству узнать возможности сотрудников компании, оценить их профессионализм и понять, каковы их потенциальные возможности.

Комьюнити теперь в Телеграм

Подпишитесь и будьте в курсе последних IT-новостей

Какие задачи можно делегировать

Делегирование ответственности может быть эффективным в следующих случаях:

На другой уровень управления имеет смысл передавать рутинные и текущие обязанности, которые не связаны с планированием. К этой категории можно отнести административную, бухгалтерскую работу: регистрацию на различные мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировочных, составление отчетов, проверку показателей.
Подготовительные процессы, такие как сбор данных для нового проекта, проведение анализа конкурентов или создание базы для обзвона тоже лучше поручить подчиненным.

Руководителю не стоит самому заниматься делами, которым легко научить. Вместо этого достаточно показать сотруднику, как происходит заполнение каталога в интернет-магазине или как вводятся накладные в бухгалтерскую базу данных, а после только контролировать процесс, который прекрасно может идти без вмешательства собственника бизнеса.
Делегировать стоит и регулярно повторяющиеся задачи, например, создание email-рассылки или публикацию материалов в соцсетях.
Узкоспециализированную работу, требующую обучения или получения новой квалификации, тоже имеет смысл поручить кому-то другому. Скажем, руководитель может сам закончить курсы по разработке сайтов, однако, если он наймет соответствующего специалиста, это позволит сэкономить как время, так и финансовые средства.

Также имеет смысл переложить на сотрудников выполнение разовых задач, которые не требуют стратегического влияния, таких как организация корпоратива, проведение маркетинговых исследований.
Делегирование полномочий оправдано и при проведении подготовительно-исследовательской работы: сборе материала для проекта, анализе информации по конкурентам и пр.

Какие полномочия делегировать не стоит

Перечислим ключевые вопросы бизнеса, которыми должен заниматься руководитель лично:

Никто, кроме владельца бизнеса, не может решать вопросы, касающиеся стратегического планирования и дальнейшего развития компании.
Не стоит перекладывать на подчиненных и различные рисковые проекты и процессы. Например, руководитель должен сам определять места открытия новых торговых точек или вести переговоры с партнерами.
Если в крупных компаниях кадровыми вопросами обычно занимается специальный отдел, в небольшой фирме именно владелец бизнеса решает, кого следует взять на работу, а кого нужно уволить.
Чтобы повысить мотивацию работников, руководителю стоит самому подписывать и лично вручать грамоты, награждения и благодарности за вклад в работу отличившимся сотрудникам. Не стоит делегировать и решение вопросов премий и поощрений.
Во встречах на уровне топ-менеджмента либо собственников бизнеса руководитель тоже должен участвовать сам, а не отправлять на нее одного из рядовых сотрудников.
Чтобы получить правдивые и непредвзятые результаты, руководителю следует самому осуществлять контроль за работой отделов и подразделений в организации и проводить оценку их деятельности, так как простой сотрудник, которому поручена такая задача, не всегда может быть объективным.
Не рекомендуется передавать подчиненным срочные задачи, если времени на перепроверку недостаточно.
Также не стоит передавать исключительные функции, конфиденциальные полномочия, в особенности если речь идет об информации, доступ к которой имеется у ограниченного круга лиц.

Принципы делегирования полномочий

Чтобы добиться положительных результатов при делегировании полномочий, следует придерживаться следующих правил и принципов:

Делегировать функции должен только непосредственный руководитель. Передача заданий сотруднику из другого подразделения возможна исключительно при согласовании с его начальником.
Задачи, передаваемые руководителем, должны быть выполнимыми для подчиненного. Если есть опасения, что работник может не справиться по причине занятости или нехватки профессиональных навыков, делегировать ему полномочия не стоит.
Необходимо соблюдать права и обязанности сотрудника. Убедитесь, что доверенные функции соответствуют должностным инструкциям специалиста. Недопустимо загружать подчиненных сверхурочно или заставлять делать то, что не зафиксировано в трудовом договоре.
Передача задач и полученные результаты являются ответственностью руководителя. Если сотрудник не справился с возложенными на него обязанностями, вина лежит и на делегирующем лице. Возможно, управленец недостаточно подробно объяснил задачу, дал слишком сложное задание или выбрал не того делегата.
Важным аспектом делегирования является мотивация работника. Не стоит ждать положительных результатов, если новая задача будет восприниматься сотрудником как лишняя, ненужная или неинтересная.

Этапы делегирования

Выберите задачу, которую будете передавать подчиненному. Начните делегирование с рутинных дел, выполнению которых легко обучить.

Следующий шаг – выбор исполнителя. Определитесь, будет ли выполнять делегируемые функции кто-то из имеющихся сотрудников или лучше взять нового специалиста на этот фронт работ. Ориентируйтесь на производительность исполнителя, скорость его работы, а также на степень его загруженности и компетентности. Давайте подчиненным задачи, которые превосходят по сложности уже выполняемые ими ранее. Это поспособствует обучению персонала в процессе работы и поможет вырастить сильную команду. Проведите совещание и спросите, не готов ли кто-то взять на себя обязанности добровольно.
Предоставьте сотруднику все необходимые инструкции – как можно более понятно объясните, что и когда нужно сделать. Рекомендации и правила лучше подготовить и распечатать заранее. Подробная и понятная инструкция сократит число вопросов у исполнителя до минимума.

Затем установите сроки выполнения делегируемой задачи. Если подчиненный сотрудник знает точное время дедлайна, он не станет отвлекаться от главного и сможет глубже погрузиться в процесс. Если проект сложный, можно установить промежуточные сроки, это поможет выполнить работу качественно и вовремя. Старайтесь оставить буфер времени для маневра, к примеру, если вы хотите получить результат через неделю, дайте исполнителю пять дней.
Наделите исполнителя возможностью проявлять инициативу в рамках текущего задания, предоставьте ему достаточно свободы для выполнения поручения. Это позволит сотруднику показать свою компетентность и самостоятельность.
Проинформируйте коллектив о наделении сотрудника новыми полномочиями, поясните, что по данным вопросам теперь нужно обращаться к нему. Сделать это можно с помощью рассылки по корпоративной почте.

Не отказывайте исполнителю в консультации по делегированной задаче, окажите необходимую помощь, предоставьте возможность обратной связи по сделанному. Если вы делегировали какие-то дела, это не значит, что теперь вы можете полностью отгородиться от них и переложить всю ответственность на сотрудника.
Также стоит защитить себя от возврата поручения. Чтобы этого не случилось, вам следует правильно замотивировать исполнителя, дать ему адекватную задачу и заранее обсудить вопрос оплаты труда.
На завершающем этапе проконтролируйте выполнение поручения. Причем лучше проводить контроль на каждом из этапов, нежели разбираться в конечном результате. Чтобы требование отчитаться не застало подчиненного врасплох, подготовьте форму для отчета, разъясните, как ее заполнить и когда ее следует отправлять.

Заключение

Мы рассмотрели, что значит делегировать полномочия, каковы принципы правильной передачи части своих функций подчиненным и из каких этапов состоит этот процесс. Для достижения наилучших результатов учитывайте квалификацию сотрудника, позаботьтесь о его мотивации, позвольте исполнителю выполнить задание самостоятельно, не забывая при этом контролировать его деятельность.

Некоторую работу сотрудники могут выполнять лучше, чем руководитель, поэтому не стоит пренебрегать возможностью отказаться от рутины в пользу более важных задач и выйти на более высокий уровень управления, переложив часть полномочий на подчиненных.

Как менеджеры делегируют полномочия – объяснение

Содержание
Как менеджер делегирует полномочия? Принципы делегирования полномочий
завершение работы. Хотя менеджер сохраняет уровень полномочий и подотчетности.
Стоит отметить, что руководитель ограничен в полномочиях, которые он может делегировать полномочиями и властью, которыми он обладает.
Что наиболее важно, делегирование полномочий влечет за собой право принимать решения, которые повлияют на выполнение порученной работы. Хотя подчиненный по-прежнему связан правилами и процедурами организации.
Процесс делегирования полномочий можно разделить на:
Назначение
Трансфер
Приемка
Подотчетность

Вернуться к: УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ
Делегируя полномочия, руководитель делегирует роль планирования и выполнения плана работ подчиненному.
Однако руководитель не отказывается от власти полностью. Теперь она берет на себя роль наблюдения, оценки и контроля процесса.
Ниже приведены несколько принципов, которыми руководствуется менеджер при делегировании полномочий:
Четкое направление — Делегирование работы должно быть конкретным и четко определенным.
Очистить исключения — Менеджер должен хорошо понимать цель и ожидаемый результат, прежде чем делегировать работу.
Очистить полномочия — Полномочия подчиненного должны быть четко определены.
Четкая цепочка командования — Должно быть единоначалие. То есть каждый подчиненный должен отчитываться только перед одним руководителем.
Общая ответственность — Руководитель и подчиненный должны нести общую ответственность за делегированную работу.
Четкая иерархия — Должна быть четкая организационная структура. Подчиненная всегда должна точно знать, перед кем она отчитывается.
Автономия — Подчиненной должна быть предоставлена автономия при выполнении своих обязанностей.
делегировать полномочия делегат менеджера
Была ли эта статья полезной?
Да
Нет
Финансовое делегирование полномочий | KCTCS
Номер процедуры: 5.1.9-P
Текущая дата вступления в силу: 23.07.2021
Исходная дата вступления в силу: 01.07.2011
Даты ревизий: 01.07.2012, 01.10.2017, 23. 07.2021
Номер версии: 3
Сводка изменений: обновлений для новых названий
Ответственное лицо: Вице-президент по административным службам
Справочные номера:
1. Цель
Изложить финансовые полномочия KCTCS.
2. Область применения
Эта процедура распространяется на всех сотрудников KCTCS.
3. Общие
3.1
Президент системы KCTCS уполномочен Советом регентов KCTCS заключать соглашения и разрешать платежи от имени KCTCS.
Президент KCTCS делегирует эти финансовые полномочия определенным административным должностным лицам. ККТКС.
3.2
Даже если право подписи или утверждения может быть делегировано ниже конечных уровней ответственности, назначенное должностное лицо несет полную ответственность за все транзакции осуществляется в соответствии с делегированными полномочиями.
4. Делегирование полномочий, разрешенное административными процедурами 5.1.10-P и 5.1.11-P
4.1
Президент колледжа/главный исполнительный директор (генеральный директор) обладает полными полномочиями делегирования внутри колледжа.
4.2
Делегирование может быть предоставлено лицам, позволяющим делегированному сотруднику делегировать на более низкий уровень.
4.3
Орган по утверждению контрактов и соглашений:
Президенту KCTCS были делегированы определенные полномочия, которые не могут быть делегированы на более низкий уровень для утверждения контрактов на определенные услуги и/или виды деятельности, как следует:
Облигационные займы
Пожертвования
Контракты между KCTCS как системой и другими университетами или государственными или местными органами власти агентства.
Президент KCTCS делегировал окончательные полномочия по утверждению следующих конкретные контракты с вице-президентом KCTCS по административным службам, которые не могут делегируется вице-президентом по административным службам на более низкий уровень:
Банковское дело
Страхование
Покупка или аренда недвижимости
Сервитуты
Архитектурные и инженерные услуги
Капитальное строительство
Удаление опасных отходов
Персональные контракты на оказание услуг, независимо от суммы. (См. Административную процедуру 5.4.12-P)
Президент KCTCS делегировал окончательные полномочия по утверждению конкретной сделки документы избранным административным должностным лицам ККТКС.
Эти должностные лица могут делегировать полномочия по утверждению, отправив Делегирование полномочий Форма (BC1 – Полномочия подписи) помощнику вице-президента KCTCS по бизнесу Услуги/главный операционный директор.
По вопросам аудита и ведения учета помощник вице-президента по бизнес-услугам / главный операционный директор KCTCS Офис — это офис хранилища.
4.
4
Президент KCTCS имеет право делегировать утверждение удержания и налоговые переводы, такие как аресты, залоговые права, выплаты по заработной плате, другие удерживаемые платежи, платежи поставщика услуг закупочной карты, если это может быть необходимо (независимо от сумму в долларах) для обеспечения соответствия, непрерывности бизнеса и целесообразности в обеспечение.
В таких случаях делегация президента KCTCS может быть делегирована на самый низкий разумный уровень гарантии внутреннего контроля за платежами, которые должны быть обработаны своевременно и без перерыва.
Вице-президент KCTCS по административным службам или делегированный агент будет нести ответственность для окончательного рассмотрения и утверждения всех платежей на предмет соответствия документации и соблюдение политик, процедур и правил.

5. Делегирование утверждения табелей
5.1
KCTCS Утверждение табелей является обязанностью непосредственного руководителя сотрудника.
Утверждение расписания использует рабочий процесс утверждения PeopleSoft.
Если руководитель сотрудника недоступен для утверждения табелей учета рабочего времени, он/она может уведомить Начисление заработной платы по электронной почте, а следующему руководителю более высокого уровня будут предоставлены электронные полномочия. утвердить табель учета рабочего времени.
Форма формального делегирования полномочий (BC1) должна быть заполнена и отправлена в Payroll. делегировать полномочия по утверждению другому руководителю.
Нисходящее делегирование полномочий по утверждению табелей учета рабочего времени не разрешено.
6. Делегирование утверждения отчета о командировочных расходах
6.1
Отчет о командировочных расходах должен содержать:
Утверждение руководителя работника.
Утверждение лица, ответственного за бюджет, на который командировочные расходы взимается, если это лицо отличается от руководителя.
6.2
Назначенный аудитор по возмещению расходов в подразделении, который может проверить точность отчислений в конкретный бюджет, может выступать в качестве лица, утверждающего бюджет.
Для документирования лица, утверждающего бюджет на месте, необходимо заполнить Форму доверенности на подпись (BC1). в файле в колледже для персонала колледжа и System Office для персонала System Office.
Задокументировать возмещение аудитора, утверждающего вместо ответственного лица для бюджета, на который будут взиматься расходы, Форма полномочий на подпись (BC1) должно быть подано помощнику вице-президента KCTCS по бизнес-услугам / главному операционному директору с типом полномочий, четко обозначенным в Части I формы.
Помощник вице-президента по бизнес-услугам / главный операционный директор KCTCS направит копию это делегирование аудитору возмещения KCTCS для целей проверки командировок отчеты о расходах для надлежащего утверждения органа подписи.
6.3
Если руководитель сотрудника не может утвердить отчеты о командировочных расходах, то следующий вышестоящий руководитель работника должен утвердить командировочные расходы работника отчет.
Официальная форма делегирования полномочий не требуется для проверки поездки, но требуется для ответственного лица, которому был делегирован бюджет, которому проезд будет платным.
Ответственность за это несет бизнес-подразделение, сотрудником которого является путешественник. для обеспечения соблюдения этой процедуры.
6.4
Помощнику вице-президента KCTCS по бизнес-услугам/главному операционному директору поручено утвердить отчеты о командировочных расходах руководителей колледжей.
KCTCS Помощник вице-президента по бизнес-услугам/Главный операционный директор передает полномочия главному бизнес-директору колледжа, чтобы подписать часть запроса о супервизоре для поездки, а затем отчеты о командировочных расходах для генерального директора колледжа, прежде чем они направляется через аудитора колледжа по возмещению расходов в системный офис для окончательного одобрение и оплата.
6.5
Вице-президент KCTCS по административным службам уполномочен утверждать отчеты о командировочных расходах для членов кабинета KCTCS.
6.6
Разрешение на выезд за пределы штата может быть делегировано по форме BC1 (право подписи).
6.7
Поездки за границу делегируются Канцлеру KCTCS в соответствии с Административной процедурой 5.8.1-P.
7. Делегирование утверждения выписки по закупочной карте
7.1
Ответственность за утверждение выписки держателя закупочной карточки возлагается на непосредственным руководителем сотрудника и не может быть делегирован, за исключением случаев, указанных ниже:
Если руководитель сотрудника не может утвердить выписку из карты закупок сотрудника, затем заявление должен утвердить следующий вышестоящий руководитель работника.
Форма формального делегирования полномочий не требуется для проверки элементов куплено, но требуется ответственным лицом, которому делегирован бюджет которому выставлены обвинения.
Ответственность за это несет подразделение, к которому относится пользователь карты закупок. работника для обеспечения соблюдения этого порядка.
7.2
Вице-президент KCTCS по административным службам делегирован для утверждения прокарты ведомости для членов кабинета ККТКС.
8. Делегирование утверждения рабочего процесса PeopleSoft
8.1
KCTCS в настоящее время использует процесс утверждения рабочего процесса PeopleSoft для внутренних контрольно-ревизионная документация.
Формальная форма делегирования полномочий (BC1) должна быть представлена помощнику KCTCS. Офис вице-президента по бизнес-услугам/главного операционного директора с четко обозначенным уровнем одобрения в части IV формы.
Делегированное утверждение должно соответствовать требованиям и уровням утверждения, указанным в административной процедуре 5.1.10-P.
9. Постоянное делегирование полномочий
9.1
Постоянное делегирование полномочий для подписания и утверждения может быть делегировано лиц, находящихся в непосредственном подчинении ответственного лица.
Примеры таких делегаций — позволить человеку превысить уровни одобрения как указано в Административной процедуре 5.1.10-P, или чтобы другое лицо, не указанное в процедуре, санкционировало расходы.
В таких случаях формальная форма делегирования полномочий (BC1) должна быть представлена KCTCS помощник вице-президента по бизнес-услугам / офис главного операционного директора с типом полномочия четко помечены как «постоянные» в Части I формы.
10. Временное делегирование полномочий
10.1
Деловые поездки и соблюдение требований могут иногда требовать, чтобы офицер с Утверждающий орган иногда недоступен для утверждения транзакционных документов.
Должностное лицо может временно делегировать полномочия по утверждению финансовых операций и документы.
Даже если полномочия на подписание или утверждение делегированы ниже минимального уровня ответственности, назначенное должностное лицо несет полную ответственность за все транзакции исполнено в соответствии с делегированными временными полномочиями.
10.2
В форме делегирования должны быть указаны даты временного делегирования и тип транзакций или документов включены.
10.3
После подачи документов (т. е. проезда) и утверждения временной делегации, документ об утверждении этой временной делегации должен быть приложен к представленному документ для проверки.
11. Отмена делегирования полномочий
11.1
Передающее полномочия должно уведомить помощника вице-президента KCTCS по бизнесу Services/COO в письменной форме об отмене делегирования (уведомление по электронной почте будет достаточно).
11.2
Лицо, выдавшее первоначальное делегирование, обязано обеспечить что делегации активны и актуальны.
11.3
Для обеспечения актуальности делегаций подразделениям настоятельно рекомендуется регулярно проверять кадровые изменения и регулярно обновлять делегирование полномочий (не реже одного раза в квартал).
12. Подлинность подписей
12.1
Каждый член кабинета KCTCS должен подать форму делегирования полномочий BC1 (подпись полномочия) для обеспечения подлинности подписи.
12.2
Генеральный директор каждого колледжа должен подать Форму делегирования полномочий (BC1) для подписи. подлинность.
12.3
Формы делегирования полномочий (BC1) для генерального директора колледжа и кабинета KCTCS должны быть должны быть представлены в KCTCS Office of Business Services.
12.4
Формы делегирования полномочий (BC1) для лиц, утверждающих ниже уровня кабинета (колледж или System Office) должны храниться в KCTCS Office of Business Services, если это применимо.
13. Форма делегирования полномочий – Инструкции
13.1
Форма полномочий на подпись (BC1), должна быть заполнена и подписана полномочия и лицо, которому эти полномочия делегируются.
После заполнения формы делегирования оригинал необходимо отправить в колледж. бизнес-офис и, при необходимости, помощник вице-президента по бизнесу KCTCS Services/COO, при этом заявитель оставляет себе копию.
13.2
Форма полномочий на подпись (BC1) должна быть заполнена следующим образом:
Распечатайте имена делегирующего и получателя прав.
Заполните Часть I – Тип делегирования.
Подлинность подписи (см. разделы 10 и 11)
Постоянное представительство
Временная делегация (конкретный период времени)
Делегирование для всех финансовых форм
Заполните Часть II – Особые формы.