Делегирование полномочий можно определить как: Делегирование полномочий: суть, цели, методы

Делегирование полномочий: как правильно передавать задачи

Содержание

Часто руководители не могут доверить задачи подчиненным. Тогда результаты работы ограничены возможностями одного человека. Эффективный руководитель должен заниматься вопросами управления и развития, а регулярную работу передать сотрудникам.

Что такое делегирование на практике

Каждая компания держится на руководителях, которые берут на себя ответственность за результаты и развитие бизнеса. Чтобы организация росла и расширялась, им нужно выполнять все больше новых задач и проектов. И наступает момент, когда все время руководителя заполнено, а он продолжает набирать задачи, потому что видит новые перспективы.

Тем временем запущенные проекты, которые поддерживает руководитель, превращаются в рутинные повторяющиеся действия. Чтобы заняться новыми направлениями, нужно отделить от себя эти регулярные действия, передать их другим сотрудникам и наладить систему контроля. А самому работать над новыми гипотезами, тестировать их и находить более эффективные способы выполнения работы.

В чем состоит суть делегирования? Делегирование от лат. «delegare» означает «передать», «доверить». Это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Делегирование полномочий используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Оно актуально как в небольших, так и в крупных компаниях.

Например, руководитель крупной компании управляет двумя филиалами, а владелец предлагает ему открыть новый филиал — выбрать помещение, оборудовать его, нанять сотрудников и запустить рекламную кампанию на новую локацию. Он может заняться открытием филиала, продолжая выполнять текущие обязанности, но тогда запуск может затянуться на месяцы, а руководитель может просто «выгореть». Избежать этих проблем можно при помощи делегирования текущих функций, тогда:

• У руководителя освободится время для решения новых задач
• Повторяющиеся процессы будут выполняться быстрее и качественней
• У сотрудников появится возможность проявить свои профессиональные качества и раскрыть способности, получая задачи повышенной сложности

Это и есть основные преимущества и принципы делегирования. На первый взгляд все просто — поручил задачу и занялся другими делами, но часто руководители не решаются на делегирование. 

Читайте по теме. Как ускорить согласование решений в нестандартных ситуациях с помощью ЗРС или законченной работы сотрудников.

Почему люди не делегируют: 3 популярные причины

По статистике только 10% руководителей эффективно тратят свое время. Остальные — выполняют действия, которые могли бы поручить другим. Почему?

Я сделаю лучше

Обычно руководители лучше подчиненных разбираются в вопросах, которые необходимы для качественного выполнения задачи. Если сотрудники плохо выполнят работу, руководителю придется ее исправлять или переделывать. Проще сразу все сделать самому.

Нет времени на наставничество

Даже если в компании есть сотрудник, которому можно поручить задачу, нужно потратить время, чтобы детально описать все критерии и способы выполнения задачи. Нельзя просто прийти и сказать «Теперь ты отвечаешь за маркетинг». Человека нужно подготовить — дать инструкцию и наставления. Быстрее сделать самому.

Обученный сотрудник может уйти

Руководитель может потратить время на обучение сотрудника и передачу обязанностей, а тот уйдет из компании. Придется брать нового человека и заново обучать его.

Эти сложности могут стать препятствием к делегированию и поводом для конфликтов в коллективе. Как их обойти?

Обучение как способ делегирования полномочий

Повторяющиеся процессы постоянно забирают время у руководителей. Например, каждую неделю руководитель тратит два часа на составление отчетов. Чтобы освободить время, нужно передать эту обязанность — корректно описать инструкцию как правильно составлять отчет, донести ее сотрудникам и выстроить систему контроля за их работой. Разрабатывать инструкцию дольше, чем самостоятельно выполнить задачу, но в длинной перспективе это позволит освободить больше времени.

Чтобы разработать инструкции, нужно собрать знания, структурировать их по должностям и разместить онлайн-курсы на платформе.

Что дают такие инструкции:

Правильное описание технологии

Руководитель собирает и структурирует знания, чтобы передать свою экспертность. В результате сотрудник получает к изучению последовательный алгоритм с деталями, которые руководитель мог бы упустить при устном общении.

Пример курса для должности «Начальник смены на производстве»:

Постоянный доступ к материалам

Материал всегда перед глазами сотрудника, поэтому он не упустит важный этап технологии. Если сотрудник с первого раза не запомнил важную информацию или запомнил, а потом забыл, он может в любой момент вернуться к материалам. 

Контроль качества обучения

Руководитель может проконтролировать, что сотрудник ознакомился с материалами и правильно их понял. Чтобы проверить понимание, на платформе есть возможность создавать проверочные упражнения и тесты. Если сотрудник неправильно отвечает и демонстрирует поверхностное понимание материала, руководитель может вмешаться и произвести коррекцию. Обратная связь помогает минимизировать количество ошибок сотрудников и отклонений от желаемого результата.

Как руководитель может откорректировать знания сотрудника:

Экономия времени

Если обученный сотрудник уволится и на его место придет другой, руководителю не придется заново повторять всю информацию и тратить личное время на обучение. Он может за два клика назначить сотрудника на готовую учебную программу, и тот приступит к изучению.

Распространение новых технологий

Материал можно в любой момент дополнить или изменить. Например, руководитель отдела продаж хочет дать менеджерам новый скрипт. Тогда он добавляет текст скрипта на платформу. И даже если сотрудники уже ознакомились со всем материалом, платформа вернет их на обновленный урок и покажет, какие появились изменения. Таким образом, можно быстро распространять новые знания и быть уверенным, что все сотрудники обладают актуальной информацией по выполнению той или иной работы.

Как выглядят новые блоки информации:

Платформа Unicraft сегодня помогает тысячам руководителей правильно делегировать обязанности подчиненным.

Алгоритм успешного делегирования полномочий

Как правильно делегировать? Изучите алгоритм делегирования, чтобы узнать правила и этапы правильной передачи задач.

1 — Выберите задачу

Выпишите все свои функции и определите, какие из них можно делегировать. 

Какие задачи можно делегировать:

• Рутинная работа, которая не требует особых навыков, но нужна усидчивость. Например, руководитель каждое утро проверяет объем остатков товара на складе и заказывает товар, который заканчивается
• Аналитическая работа — поиск и структурирование информации. Например, анализ конкурентов и составление отчетов
• Узкоспециализированная деятельность, которая требует специальных знаний. Например, бухгалтерия, реклама, контент, программирование, продажи

А нельзя делегировать функции, с которыми может справиться только руководство:

• Стратегическое планирование — например, постановка целей по масштабированию бизнеса 
• Задачи с повышенной ответственностью — например, когда главный врач делегирует своему помощнику операцию клиента на мозг, где ценой ошибки может стать человеческая жизнь
• Работа с людьми — увольнение и прием других сотрудников, поощрения и наказания подчиненных, контроль за работой

2 — Выберите исполнителя

Выберите человека, которому можно делегировать обязанности. Для этого нужно хорошо знать своих сотрудников. Уровень задания должен соответствовать уровню сотрудника. Достаточно ли у выбранного специалиста навыков и свободного времени, чтобы выполнить задачу качественно? Если навыков недостаточно, нужно обучить его до необходимого уровня или нанять нового человека, компетенций которого будет достаточно.

3 — Объясните суть задачи

Люди могут найти решение почти для любой проблемы, но им нужно знать правила игры.

Джон Стрелеки

Понимает ли человек, каких результатов от него ожидают и как он будет выполнять задание? Чтобы ничего не упустить, лучше ставить задачи в письменном виде. Для этого можно воспользоваться гугл-документами или планировщиком задач. Что важно донести:

1. Цели задачи
2. Зону ответственности сотрудника
3. Желаемый результат работы
4. Дедлайн и условия задания

В отдельной статье мы подробно описали эти этапы постановки задачи.

Пример корректно поставленной задачи:
Каждую неделю мы проводим вебинар, на котором продаем основной продукт. Твоя задача — разрабатывать презентации для вебинаров. Это важная часть вебинара, поэтому доверяю ее именно тебе. Презентация должна быть готова за 2 дня до вебинара. Если она не будет готова в срок, мы не сможем донести часть важной информации до клиентов, и количество продаж будет меньше ожидаемого. 

Опишите алгоритм и принцип выполнения задачи в виде отдельной инструкции. Например, как делать презентацию, чтобы она была интересной и продающей.

4 — Установите испытательный срок

Когда вы передали функцию, нужно проверить, как человек справляется с ней. Можно дать тестовое задание или контролировать работу уже в процессе выполнения задачи. Обязательно давайте обратную связь — указывайте на ошибки и подсказывайте, как сделать лучше.

Например, руководитель утвердил, какие изменения нужно сделать в продукте и поручил сотруднику их выполнить. Это задание с высокой ответственностью, поэтому на первом этапе руководитель ставит испытательный срок, контролирует действия сотрудника и дает обратную связь.  

Примеры вопросов:

Со временем сотрудник станет способен организовать процесс самостоятельно.

Совет. Когда вы делегировали человеку задачу, не пытайтесь забрать у него ответственность, контролируя каждый его шаг или выполняя работу за него. Может произойти обратное делегирование — подчиненный перестанет чувствовать ответственность за эту функцию и начнет «спихивать» свою работу на руководителя.

5 — Оцените результаты работы

Спустя некоторое время важно оценить результаты работы сотрудника. Для этого нужны четкие критерии оценки. Можно отслеживать количественные показатели, например, количество новых клиентов или заработанных денег. Если результаты работы нельзя оценить в цифрах, можно использовать качественные методы — провести оценку 360 градусов или тестирование.

Ошибки в делегировании: опыт экспертов

Чего важно избегать при делегировании задач:

Делегировать в обход других руководителей

Не передавайте задачу человеку, который не является напрямую вашим подчиненным, например, сотруднику из другого отдела. Нужно согласовать эту функцию с его непосредственным руководителем. После чего объяснить задание сотруднику лично, т.к. посредник может ненамеренно исказить информацию.

Делегировать «на ходу»

Часто необходимость делегировать появляется, когда у руководителя уже «сгорели все сроки». Тогда он дает задачу первому встречному сотруднику и не успевает подготовить инструкцию для ее выполнения. В результате сотрудник допускает много ошибок, и итоговый результат получается очень посредственным. Плюс из-за срочности сбивается приоритет других задач. Может получиться, что более важные вопросы откладываются на потом. Старайтесь делегировать задачи заранее. 

Делегировать непосильные задачи

Нужно адекватно оценивать возможности сотрудника. Чтобы передавать сложные задачи с большой ответственностью, в компании должны быть квалифицированные специалисты, которые не хуже или лучше руководителя разбираются в этом вопросе. Например, если вам нужно делегировать задачи по маркетингу и продажам, передавайте их экспертам в этих сферах, чтобы улучшить результаты бизнеса. Или создавайте подробные инструкции, чтобы передать свою экспертность другим сотрудникам.

Вывод. Разработка инструкций — основной способ успешного делегирования полномочий. Опишите технологии и алгоритмы работы самостоятельно или делегируйте эту задачу методологам компании Unicraft, чтобы освободить свое время для других проектов.

Делегирование полномочий сотрудникам — кому это нужно и как правильно делать

Если вы владелец интернет-магазина — наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец. Как максимум — целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога. Как вы поступаете — делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться — так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности. В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?
4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями — тогда есть смысл подумать о замене. А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

1. Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
2. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться — в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
3. Процесс делегирования полномочий — дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: «так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это».
   Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу — все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
4. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить — значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
5. Великий русский авось, или, по-простому, «и та-а-ак сойдет» — здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека — он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках. И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически. В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

1. Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно. Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.
2. Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи. Реклама в интернете — дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам — искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.
3. Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторы блога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно — и ему стабильно, и вам хорошо. То же самое касается фотографий — мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.
4. Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно. Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени — пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени — пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер. Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично — значит, вы приблизительно знаете его потенциал. Если это незнакомый человек — посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник — лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы — придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя — пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег. Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях — практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника.

Это можно делать как лично, так и удаленно. Спрашивайте его:

• все ли понятно;
• с чем возникают трудности;
• как он видит решение проблемы;
• как вы посоветуете решить проблему;
• какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

• прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
• реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера — проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника — узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик.
  Если бухгалтера — сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
• соответствие результатов целям. Если получается как в песне — «Сделать хотел утюг — слон получился вдруг» — значит, где-то что-то пошло не так;
• качество работы — либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото — покажите их знакомому автору или фотографу;
• обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
• самостоятельность:
  выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
• умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников — в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
• креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время. Только не говорите: «Я же знал, что из этого ничего не получится!» и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, — так говорил герой романа «Два капитана». А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт — правила делегирования Брайана Трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

1. Давайте задачи по возможностям человека.
   Если перед вами высококлассный специалист — дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня — не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
2. Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
3. Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
4. Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
5. Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе — это необходимый этап в делегировании полномочий.
6. В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно — подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Возможно вам также будет интересно:

30.12.2022

Завершается 2022 год, и владельцы e-commerce-бизнеса традиционно подводят итоги. Изменения, произошедшие в течение последних 12 месяцев, затронули не только предпринимателей,…

30.12.2022

Маркетплейс «Озон» из года в год возглавляет рейтинг самых популярных торговых платформ в России, входя в тройку лидеров. В конце…

29.12.2022

Не так давно на маркетплейсах продавались исключительно малогабаритные товары. Спросом пользовались в основном различные мелкие изделия небольшого веса: предметы гардероба,…

29.12.2022

Текст — далеко не главная составляющая успеха интернет-магазина. Он вполне может функционировать и давать прибыль, даже если у вас скопированные…

28.12.2022

Одежда и обувь — самые продаваемые в интернете товары. По различным данным, они занимают примерно 63 процента всех онлайн-продаж. Однако…

28.12.2022

Текучка кадров бывает в любой сфере бизнеса. Это естественный и нормальный процесс. Но когда она превышает критический порог 5 процентов…

27.12.2022

Современные салоны красоты предоставляют клиентам обширный перечень услуг. Стрижки, прически, маникюр, педикюр, шугаринг, пирсинг, перманентный макияж, уход за кожей лица…

27.12.2022

Пилотный проект по самозанятости запустили в 2019 году, а в 2020 расширили действие на всю территорию Российской Федерации. Преподавателям, кузнецам,…

26.12.2022

В течение 1,5-2 месяцев до наступления новогодних праздников многие продавцы не успевают обрабатывать заказы: заявки поступают стабильным потоком, а клиенты…

Делегирование полномочий — значение, важность, PPT

• Главная страница
• Библиотека
• Функции управления
• Функция организации
• Делегирование полномочий – значение, важность и принципы

Менеджер в одиночку не может выполнять все поставленные перед ним задачи. Для достижения целей руководитель должен делегировать полномочия.

Делегирование полномочий означает разделение полномочий и полномочий нижестоящим .

Делегирование означает поручить кому-то другому выполнять часть вашей работы. Делегирование полномочий может быть определено как разделение и субраспределение полномочий между подчиненными для достижения эффективных результатов.

Элементы делегирования

1. Полномочия — в контексте коммерческой организации полномочия могут быть определены как полномочия и право человека эффективно использовать и распределять ресурсы, принимать решения и отдавать приказы для достижения организационные цели.

   Полномочия должны быть четко определены. Все люди, обладающие властью, должны знать, в чем заключается сфера их власти, и не должны злоупотреблять ею. Власть – это право отдавать команды, распоряжения и добиваться цели. Высшее руководство имеет наибольшие полномочия.

   Полномочия всегда передаются сверху вниз . Он объясняет, как начальник получает работу от своего подчиненного, четко объясняя, что от него ожидается и как он должен это делать. Власть должна сопровождаться равной ответственностью. Передача полномочий кому-то другому не означает ухода от ответственности. Ответственность по-прежнему лежит на человеке, обладающем максимальными полномочиями.

2. Ответственность — это обязанность лица выполнить поставленную перед ним задачу. Человек, на которого возложена ответственность, должен обеспечить выполнение возложенных на него задач. Если задачи, за которые он отвечал, не выполнены, то он не должен давать объяснений или оправданий. Ответственность без соответствующих полномочий приводит к недовольству и неудовлетворенности у человека.

   Ответственность течет снизу вверх . Руководство среднего и низшего звена несет большую ответственность. Лицо, привлеченное к ответственности за работу, несет за нее ответственность. Если он выполняет возложенные на него задачи, как ожидается, его ждут похвалы. А если он не выполняет поставленные задачи должным образом, то и отвечает за это.

3. Подотчетность — означает предоставление объяснений любого отклонения фактической работы от установленных ожиданий.

   Ответственность не может быть делегирована . Например, если A получает задачу с достаточными полномочиями, а A делегирует эту задачу B и просит его обеспечить ее хорошее выполнение, ответственность ложится на B, но подотчетность по-прежнему лежит на A .

   Высшее руководство несет наибольшую ответственность. Быть подотчетным означает быть инновационным, поскольку человек будет думать не только о своей работе. Короче говоря, ответственность означает ответственность за конечный результат. От ответственности не уйти. Оно возникает из-за ответственности.

Для делегирования руководитель должен работать в системе и выполнять следующие шаги: —

1. Назначение задач и обязанностей
2. Предоставление полномочий
3. Создание ответственности и подотчетности

Делегирование полномочий является основой отношений начальник-подчиненный, оно включает следующие шаги:-

1. Назначение обязанностей — Делегатор сначала пытается определить задачу и обязанности подчиненного. Он также должен определить результат, ожидаемый от подчиненных. Ясность обязанностей, а также ожидаемый результат должны быть первым шагом в передаче полномочий.
2. Предоставление полномочий — Разделение полномочий происходит, когда начальник разделяет свои полномочия с подчиненным. Именно по этой причине каждому подчиненному следует предоставить достаточную самостоятельность для выполнения задачи, поставленной перед ним начальством. Руководители на всех уровнях делегируют полномочия и полномочия, связанные с их должностными обязанностями. Для получения эффективных результатов очень важно разделение полномочий.
3. Создание ответственности и подотчетности — Процесс делегирования не заканчивается после предоставления полномочий подчиненным. Они в то же время должны быть обязательны к возложенным на них обязанностям.

   Ответственность – это фактор или обязанность лица выполнять свои обязанности в меру своих способностей в соответствии с указаниями начальника. Ответственность очень важна. Следовательно, это то, что придает действенность авторитету. При этом ответственность абсолютна и не может быть переложена.

   Подотчетность, с другой стороны, представляет собой обязанность лица выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами деятельности. Поэтому говорят, что полномочия делегируются, создается ответственность и налагается подотчетность.

   Подотчетность вытекает из ответственности, а ответственность вытекает из полномочий . Таким образом, становится важным, чтобы с каждой руководящей должностью была связана равная и противоположная ответственность.

Поэтому каждый менеджер, то есть делегатор, должен следовать системе, чтобы завершить процесс делегирования. Не менее важна роль делегата, что означает, что его ответственность и подотчетность связаны с полномочиями здесь.

Взаимосвязь между полномочиями и ответственностью

Полномочия — это законное право лица или начальника командовать своими подчиненными, а подотчетность — это обязанность лица выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами выполнения Полномочия передаются от начальников к подчиненным, в которых приказы и инструкции даны подчиненным для выполнения задачи. Только через полномочия менеджер осуществляет контроль. В некотором смысле, осуществляя контроль, начальник требует от подчиненных ответственности.

Если менеджер по маркетингу поручает руководителю отдела продаж осуществить продажу 50 единиц в месяц. Если вышеуказанные стандарты не выполняются, именно менеджер по маркетингу будет подотчетен главному исполнительному директору. Поэтому можно сказать, что власть течет сверху вниз, а ответственность течет снизу вверх.

Подотчетность является результатом ответственности, а ответственность является результатом полномочий. Поэтому на каждый орган возложена равная ответственность .

Различия между полномочиями и ответственностью

Администрация	Ответственность
Это законное право человека или начальника командовать своими подчиненными.	Обязанностью подчиненного является выполнение порученной ему работы.
Полномочия закреплены за должностью вышестоящего лица.	Ответственность возникает из отношений между начальником и подчиненным, в которых подчиненный соглашается выполнять возложенные на него обязанности.
Полномочия могут быть делегированы начальником подчиненному	Ответственность не может быть переложена и является абсолютной
Течет сверху вниз.	Течет снизу вверх.

❮❮   Предыдущий Следующий   ❯❯

Связанные статьи

• Организация линии
• Линейная и штабная организация
• Функциональная организация
• Важность делегирования
• Принципы делегирования

Просмотреть все статьи

Авторство/ссылки — Об авторе(ах)

Статья написана Prachi Juneja и проверена Management Study Guide Content Team . В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты. Мы Сертифицированный поставщик образовательных услуг ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

Определение, особенности, плюсы, минусы, барьеры

Содержание страницы

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование полномочий означает возложение работы на подчиненных и наделение их необходимыми полномочиями для эффективного выполнения порученной работы. Делегирование означает назначение конкретных работ отдельным лицам внутри организации и предоставление им права выполнять эти работы. В этом процессе менеджер делегирует часть своих полномочий своим подчиненным вместе с определенной ответственностью за эффективное и результативное выполнение работы.

Руководитель высшего уровня назначает обязанности, ответственность и полномочия тем подчиненным руководителям, которые, по мнению руководителя, будут помогать ему в выполнении работы.

Точно так же, как когда у нас есть различные задачи и обязанности в нашей жизни, мы часто делегируем нашу работу нашим братьям и сестрам или братьям и сестрам, чтобы уменьшить нашу нагрузку и достичь эффективных результатов. То же самое происходит и в организациях, но здесь делегирование осуществляется официально. Один менеджер не может выполнять все работы организации. Вот почему происходит делегирование.

Делегирование полномочий является одним из важнейших понятий в практике управления, влияющим на управленческие функции. Менеджмент — это искусство добиваться выполнения задач другими, а делегирование — это средство достижения результатов через подчиненных.

Увеличение объема бизнеса и диверсификация направлений деятельности делают невозможным управление всеми видами деятельности одним менеджером. Таким образом, концепция делегирования некоторых управленческих полномочий подчиненным входит в практику современных бизнес-организаций. Здесь менеджер передает часть своих полномочий подчиненным.

Это делегирование помогает развить у подчиненных чувство преданности делу. Также подчиненные получают возможность показать свои компетенции руководителю и повысить квалификацию. Высшее руководство играет только роль наблюдателя и посещает их, чтобы дать рекомендации, предложения и инструкции. Это минимизирует нагрузку на топ-менеджера и повышает общую эффективность работы организации.

При делегировании полномочий менеджер должен учитывать три элемента делегирования: полномочия, ответственность и подотчетность. Полномочия означают право принятия решений, ответственность означает количество задач, которые должен выполнить подчиненный, а подотчетность означает ответственность подчиненного за результаты выполнения данной задачи.

Основная особенность делегирования полномочий заключается в том, что руководитель не трансформирует свои полномочия полностью, а лишь передает тот объем своих полномочий, который требуется для выполнения поставленной задачи, и делал это в течение определенного периода времени после завершения периода данные полномочия могут быть восстановлены.

Определения

Рикки В. Гриффин. Делегирование полномочий — это процесс, посредством которого менеджеры передают часть своей общей нагрузки другим.

Стоунер, Фриман и Гилберт. Делегирование — это акт передачи формальных полномочий и ответственности за выполнение определенных действий подчиненному.

Тео Хайман. Делегирование полномочий просто означает наделение подчиненных полномочиями действовать в установленных пределах.

D. E. McFarland. Делегирование — это часть организационного процесса, с помощью которой руководитель позволяет другим разделить работу по достижению цели компании. Это также включает в себя процесс распределения обязанностей, ответственности и полномочий среди тех, кто, как он ожидает, будет помогать ему в выполнении работы.

Особенности:

Нет делегирования всех полномочий : Менеджер не может делегировать свои полные полномочия своим подчиненным. Он может делегировать только часть своих полномочий. На статус начальника может повлиять, если менеджер делегирует все полномочия подчиненным. Это невозможно и не допускается концепцией управления.

Делегирование только тех полномочий, которыми обладает руководитель: Руководитель не может делегировать подчиненному те полномочия, которыми он сам не обладает. Это означает, что никто не может дать то, чего у него нет.

Представительство начальника : Делегирование полномочий подчиненному представляет начальника в предмете, который ему делегирован. В таком случае подчиненный должен вести себя и действовать так же, как вел себя и действовал начальник.

Делегирование в организационных целях : Начальник делегирует свои полномочия подчиненному только в организационных целях. Он не может делегировать полномочия для выполнения своих личных целей.

Восстановление делегированных полномочий : Полномочия делегируются на определенный период времени. Причем, может быть изъят у подчиненных в случае неэффективного использования полномочий. Таким образом, руководитель не делегирует свои полномочия на постоянной основе.

Баланс полномочий и ответственности : Менеджер должен делегировать только тот объем полномочий, который достаточен для выполнения данной обязанности. В противном случае достаточные полномочия без ответственности могут быть использованы не по назначению или создать проблемы.

Без делегирования ответственности : Менеджер может делегировать полномочия своим подчиненным в соответствии с назначенной ответственностью, но окончательная ответственность, тем не менее, лежит на нем. Он не может уйти от своих обязанностей.

7 Преимущества хорошего делегирования полномочий

Делегирование полномочий расширяет личные возможности менеджера и помогает ему расширять свои возможности за счет поддержки подчиненных, что необходимо для достижения целей организации. Ниже приведены основные преимущества делегирования полномочий.

Минимизация рабочей нагрузки менеджеров : Делегирование полномочий минимизирует рабочую нагрузку менеджеров. Они могут поручить своим подчиненным регулярный и рутинный характер работы, в то время как они более эффективно концентрируются на управленческих и творческих функциях.

Преимущество специализации : Руководство делегирует полномочия, а также ответственность перед подчиненными на основе их способностей и знаний. Это способствует развитию концепции специализации у подчиненных. Развитие профессионализма среди подчиненных способствует развитию общей рабочей среды организации.

Мотивация и мораль : Делегирование полномочий развивает у подчиненных чувство статуса и престижа. Это помогает повысить эффективность их работы. Это также способствует развитию у них чувства инициативы и ответственности. Это в конечном итоге приводит к поддержанию высокого морального духа со стороны подчиненных. Эта мотивация и моральный дух подчиненных побуждают их направлять свои усилия на достижение общих целей.

Обучение и развитие 902:20: Он обеспечивает основу для обучения и развития подчиненных. Подчиненные должны выполнять задачу от имени начальника, и в той же ситуации они должны принимать решения, используя свои собственные идеи и знания. Эта настройка обеспечивает основу для роста управленческих способностей между низшими менеджерами.

Способствует росту и расширению : Делегирование обеспечивает гибкость организационной структуры. При необходимости к существующей организации можно подключить больше панелей посредством делегирования полномочий. Это помогает наладить дополнительные управленческие функции, возникающие в связи с расширением и диверсификацией бизнеса.

Более быстрое и лучшее решение : Делегирование полномочий обеспечивает более быстрое и лучшее решение. Подчиненные получают право решать вопросы своей области, оставаясь в рамках ограничений. Здесь младшие могут сделать быстрый выбор, не спрашивая начальника. Принятие решений также более надежно, потому что джуниоры ближе к истине сайта.

Основа организации : Делегирование полномочий является основой формирования организационной структуры. Количество уровней в организационной структуре зависит от характера делегирования полномочий и ответственности. Точно так же функционирование предприятия невозможно без организационной структуры. Поэтому руководство должно сначала определить уровни делегирования работы, полномочий и ответственности, а затем приступить к формированию организационной структуры.

Барьеры для делегирования полномочий

Делегирование полномочий между подчиненными необходимо, особенно в крупных организациях, для эффективного выполнения поставленных задач для достижения желаемых целей. Однако в некоторых ситуациях делегирование полномочий может создать трудности. В зависимости от ситуации барьеры могут возникать как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных.

Ниже приведены общие препятствия при делегировании полномочий, также называемые недостатками.

Неохотно делегируют полномочия

Некоторые руководители неохотно делегируют полномочия своим подчиненным. Они считают, что могут принимать лучшие решения, чем их подчиненные. Это убеждение часто встречается у тех менеджеров, которые недавно получили повышение, и у тех, у кого есть комплекс превосходства.

Страх потерять значимость

Руководители, которые чувствуют себя комфортно с властью, боятся делегировать полномочия. Они чувствуют, что это уменьшит их значимость. Такие руководители делегируют подчиненным только ту часть полномочий, которая относится к их должностным обязанностям. Они сохраняют свою ответственность в качестве позиционного начальника организации.

Потеря контроля

Некоторые менеджеры считают, что они потеряют контроль, делегируя полномочия своим подчиненным. Они думают, что если они наделяют своих помощников властью, то они не будут обязательно выполнять возложенные на них обязанности. Такое опасение оправдано в том случае, если менеджеры не в состоянии передать работу другим.

Взаимное недоверие

Руководители часто не хотят делегировать полномочия подчиненным, если в организации царит атмосфера недоверия. Менеджер должен доверять своим собственным знаниям, чтобы помогать, направлять и контролировать своих подчиненных, прежде чем назначать полномочия. Если руководитель не умеет принимать взвешенные решения, он не верит в своих подчиненных. Он не хочет рисковать, чтобы работу выполняли другие.

Страх перед подчиненными

Руководители не хотят делегировать полномочия, если боятся, что это выявит их недостатки. Здесь они чувствуют, что их юниоры будут работать более надежно и могут создать проблемы в их собственной профессии. Они не уверены в себе и не хотят сталкиваться с конкурентной средой.

Некомпетентные подчиненные

Некоторые подчиненные часто не желают принимать делегированные полномочия из-за отсутствия уверенности в себе. Они боятся ошибиться в своем выступлении. Руководитель несет ответственность за развитие их уверенности в себе, направляя их, а также создавая благоприятную среду.