Дистанция между начальником и подчиненным как называется: Субординация на рабочем месте + советы для руководителей — «Семья и Школа»

Субординация в деловых отношениях, принцип соблюдения и другое

Skip to content

Posted on 24.06.201523.11.2017Author HTC-Expert 0

Субординацией называют служебные отношения, построенные по принципу иерархичности и направленные на поддержание дистанции между начальником и подчиненным. Грамотное соблюдение субординации в деловых отношениях не только не мешает эффективному взаимодействию, но и способствует поддержанию рабочей атмосферы в офисе.

Принципы соблюдения эффективной субординации

Роль субординации заключается в создании рабочей атмосферы,

Чтобы субординация не превратилась в авторитарный стиль правления со стороны руководителя и не выглядела как чинопочитание со стороны подчинённого, необходимо понимать те ключевые принципы, которые лежат в её основе.
уважительность, тактичность: самый лучший способ поддерживать дистанцию на рабочем месте – быть уважительным по отношению к сотруднику, коллеге, начальнику; умение быть тактичным создаёт психологический комфорт в общении и в то же время не допускает панибратства,
иерархичность – в крупных организациях выстраивается несколько ступеней иерархии: распоряжение даётся строго вниз на одну ступень, по такой же схеме поднимаются и запросы к начальству, иными словами, пропускать уровни иерархичности нежелательно,
принцип эмоциональной нейтральности касается ровного и одинакового отношения ко всем подчинённым и начальникам без оглядки на пол, возраст, уровень подчинения или главенства, значимость или роль в коллективе,
принцип ограниченной доступности: руководителю важно быть доступным для подчинённых, однако этот доступ должен быть ограничен (например, строгими временными рамками – часами приёма, наличием секретаря или иным способом).
Роль субординации заключается в создании рабочей, спокойной атмосферы, при которой авторитет руководителя опирается на два равнозначных начала: уважительность и дистанция.

Правила поведения руководителя для поддержания субординации

Психологический климат в коллективе зависит от равного и ровного отношение ко всем сотрудникам

Все правила основываются на четырёх принципах и, естественно, могут быть дополнены в зависимости от индивидуального стиля работы начальника, сферы деятельности и психологического климата в коллективе.
Формулирование правил, их чёткое соблюдение и контроль за их выполнением всеми коллегами и подчинёнными.
Рационалистическая позиция по отношению к сотруднику: выполнение работы – результативность – оплата труда. Руководитель всегда нанимает сотрудника и оценивает его деятельность только с точки зрения её практической ценности и выгоды для общего дела.

Ответственность за коллектив и отстаивание его интересов перед вышестоящими структурами.
Требовательное, но справедливое отношение к исполнению обязанностей подчинёнными: максимальная эффективность возможна только в том случае, если каждый в коллективе знает, что его промахи будут замечены и наказаны, а находки – высоко оценены.
Соблюдение иерархии при распределении обязанностей и распоряжений: только строго на одну ступень ниже.
Демонстрация уверенности в собственной правоте и постоянного контроля за ситуацией: излишнее сомнение или неуверенность в собственной позиции воспринимается сотрудниками как слабость.
Равное и ровное отношение ко всем сотрудникам, которое всегда связано с самостоятельностью каждого члена коллектива и распределением ответственности между ними.
Умение поощрить сотрудников не только материально, но и психологически. При этом достижение отдела, структурной единицы – победа и каждого члена коллектива без необходимости уточнения конкретных имен (и тем более – роли руководителя).
Критика возможна только в адрес выполненной работы. Советы личного характера также недопустимы.
Обращение к сотрудникам в форме на «Вы».

Демократичный метод руководства допускает более тесное общение с подчиненными

Важно понимать! Руководитель имеет возможность выбрать меру строгости при соблюдении субординации: это может быть авторитарный стиль, при котором нет различия, в какой момент происходит общение, или более свободная, демократичная форма, когда в кофейне или буфете, на корпоративной вечеринке или в совместной деловой игре дистанция между ним и подчинёнными может уменьшаться.

Правила поведения для подчиненного

Стук в любую дверь офиса сейчас воспринимается как демонстрация неуверенности

Задача подчинённого – осознать правила, принятые в коллективе, и добросовестно их исполнять. Если какое-либо правило неприемлемо, то своё несогласие лучше озвучить руководителю изначально (для пояснения, мотивировки или его корректировки) или отказаться от работы в данном коллективе. Если правила основываются на четырёх основополагающих принципах, то их исполнение не будет столь уж невозможным. Главное помнить…
Профессиональный подход к выполнению обязанностей – залог успешной работы в любом коллективе и при любом начальстве.
Самостоятельность и собственная взвешенная позиция при обсуждении вопросов редко сочетаются с категоричным тоном и желанием навязать свою позицию.
Поиск конструктивных решений для всего коллектива – цель совещаний сотрудников, демонстрация постоянного согласия или перманентного несогласия говорят о непрофессионализме сотрудника.
Уважительность – это в первую очередь умение поддерживать доброжелательную атмосферу в коллективе, а также преданность и надёжность не только руководителю, но и всему коллективу в целом.
Дополнительная ответственность повышает и права работника: если руководитель наделяет подчинённого новыми обязанностями, то спокойно отреагирует и на его деликатные вопросы о новых возможностях и правах.
Есть и стереотипы поведения неуверенного сотрудника: страх нарушить субординацию нередко превращается в неадекватное чинопочитание и боязнь начальника.
Соблюдение конкретных правил делового этикета упростит подчинённому соблюдение субординации и не вызовет психологического дискомфорта.

Кто подает руку при приветствии первым?

Слова приветствия подчинённый произносит всегда первым, а руку подаёт начальник в том случае, если посчитает нужным или уместным.

Стучаться или нет?

Однозначно – нет. Стучаться в кабинет руководителя – дурной тон. Тем более, если назначены часы приёма или в приемной начальника есть секретарь. Стук в любую дверь офиса сейчас воспринимается как демонстрация неуверенности или ещё хуже – подозрительности, что коллеги на рабочем месте заняты чем-то незаконным.

Можно ли садиться в кабинете руководителя?

Можно. На аудиенции – после приглашения вышестоящего лица. На совещании – без специального приглашения.

Вставать или нет?

Есть три случая, когда подчинённому уместно встать из-за рабочего стола при встрече с руководителем.

1. При знакомстве и приветствии руководителя в качестве нового шефа.
2. Рабочим утром – первый раз в день, если у начальника есть привычка специально приветствовать работников и заходить в их кабинеты.
3. При встрече делегации, важных гостей в офисе.

Правила субординации не просто регламентируют поведение в офисе или любой деловой обстановке, но упрощают взаимодействие между работником и руководителем. В сочетании с достоинством, тактом и уважительностью к человеческой личности они сделают любую деловую коммуникацию комфортной и конструктивной.

Видео: Субординация на работе и дома

Category: Организация делового общенияLeave a comment

Adblock
detector

Нужно ли держать дистанцию с начальником на работе?

Содержание

• Дистанция между начальником и подчиненным. В чем смысл
• Сокращение дистанции. Причины
• Дистанция между руководителем и подчиненным
• Как увеличить дистанцию в отношениях с руководителем
• Правила этикета. Начальник и подчиненный

Казалось бы, какое отношение деловой этикет имеет к качественному выполнению работы? Тот, кто выполняет обязанности некачественно, не уважает других. В особенности, если речь идет о начальстве: подобные промахи часто приходится исправлять всем работникам. При этом работники, часто боясь конфликта с начальством, держат эмоции внутри.

Дистанция между начальником и подчиненным. В чем смысл

Важно отметить, что дистанция между начальником и подчиненным показывает истинное разделение полномочий. Помимо этого, соблюдение ее не даст взаимоотношениям перейти в чересчур близкие, что негативно сказывается на эффективности труда. Иерархия и субординация в компании требуют выполнения некоторых пунктов:

в первую очередь к начальству стоит обращаться на «вы»;
при встрече словами приветствует подчиненный, а руку подает начальник, если считает нужным;
в кабинете у руководства подчиненный не присаживается, пока его не пригласит шеф.

Сокращение дистанции. Причины

Случается, что между начальником и подчиненным происходит сокращение дистанции. Выдерживать адекватную дистанцию с начальством иногда трудно. Но еще труднее, если сам руководитель не соблюдает ее. Как не испортить взаимоотношения и вернуть на места? Выяснить причину подобных отношений можно, если знать подробности:

какой срок человек работает в организации;
его успехи;
как начались подобные отношения с руководителем;
какими они были поначалу между вами и начальником и с остальными сотрудниками;
что вы предпринимаете для поддержки дистанции.

Ответы на данные вопросы приведут к конкретным выводам и выяснению причин сокращения дистанции с начальством. Затем важно подумать над проблемой снова, ведь нередко причина заключается именно в подчиненном. Другие важные нюансы при выяснении причины таковы:

вы сами спровоцировали сближения собственными действиями;

Часто сокращение дистанции происходит и по вине подчиненных, ведь некоторые желают быть ближе к начальству.

вспомните, как вы себя вели по сравнению с остальными работниками, когда началось сокращение дистанции;
как руководитель относится к другим подчиненным вашего пола;
практикуется ли в компании проверка сотрудников «на прочность». Может быть, это именно тот случай, когда в таких отношениях выясняются личные качества.

Честные ответы самому себе на данные вопрос помогут еще больше прояснить ситуацию. Но, каким бы вывод ни оказался, важно знать правила отношений в коллективе, особенно с начальством. Разберемся во всем последовательно.

Дистанция между руководителем и подчиненным

На вопрос, требуется ли дистанция между руководителем и подчиненным, есть только один ответ: непременно! Взаимоотношения без дистанции и субординации – это близкая дружба. А близкие люди позволяют в общении то, что неприемлемо в обществе. Если бы мы все вели себя с посторонними так, как с друзьями, то мир бы остался без проблем. Но в случае отношений с начальством все наоборот – появляется риск найти проблемы.

С другой стороны, возможно начальник общается с вами более близко из-за того, что проявляет заботу. Но и это быстро надоест и приведет к нехорошим последствиям. Простые правила станут основой для исправления ошибок и помогут избежать такой ошибки в будущем:

половая принадлежность руководителя. Здесь важно делать скидку на пол в общении с руководством. Женщины и мужчины имеют различный стиль руководства. Для первых роль играют личностные особенности человека, умение общаться. К этому важно подготовиться, идти навстречу начальству, показав себя с хорошей стороны, но при этом проявить сдержанность;

Близкая дружба с начальством на деле не приводит ни к чему хорошему для подчиненного.

переход на «ты». Это немало уменьшает дистанцию, но если в фирме общепринят такой стиль, то придется его поддерживать;
буквальная дистанция. Достаточно действенное решение. Подходите к руководителю только на «деловое» расстояние, то есть не меньше 1 метра;
минимум личного. Чем меньше вы делитесь с начальством личной информацией, тем лучше. Для этого есть друзья и близкие люди. Даже если случилось ну очень радостное событие, то позвоните или напишите кому-то из друзей или родных. Если же шеф делится с вами личным, то реагируйте на это сдержанно;
показывайте профессионализм и будьте подчеркнуто вежливыми. Это отобьет желание у руководителя обсуждать с вами личные дела.

Как увеличить дистанцию в отношениях с руководителем

Вопрос, как увеличить дистанцию в отношениях с начальством наиболее сложный. Но пытаться все-таки стоит. Хотя прежде чем начинать активные действия, оцените для себя, насколько весомое значение имеет для вас именно это рабочее место. Есть шанс, что при попытке увеличения дистанции возникнет напряженность в отношениях. Если же у вас решительный настрой, то попробуйте работать над собой.

Помните, что выполнять обязанности при этом важно всегда в лучшем виде:

все требуемые материалы передавайте с помощником, отправляйте по почте. Если вы на самом деле профессиональны, то сошлетесь на чрезмерную загруженность;
к собственным проектам привлекайте остальных коллег, тогда обсуждения будут происходить не наедине с руководителем;
выясните стиль общения с руководством других успешных работников, постарайтесь следовать примеру;
стойте на своем. При попытках перейти на личное, пытайтесь плавно вернуть тему в требуемое русло;
усиленная работа поможет вам стать заметным для более высокого начальства, тогда не страшен гнев непосредственного руководителя;
попробуйте предложить новые правила общения в компании (на правах близкого друга руководителя), предусматривающие соблюдение субординации и дистанции. Тогда начальнику не останется другого выхода, кроме как соблюдать их;
если ничего не срабатывает, попробуйте выйти на прямой разговор. Объясните, что вам неудобно, некомфортно из-за подобного стиля общения перед другими работниками (подготовьтесь к резкости и вспышкам гнева). Или перестаньте обращать на это внимание (если вам важна эта работа).

В любом случае запомните, что карьерный рост находится в зависимости только от вас. А изменить начальника обычно нельзя, потому придется выбирать: смириться с положением вещей или сменить место работы.

Правила этикета. Начальник и подчиненный

Напоследок рассмотрим правила этикета, которым обязан следовать подчиненный и руководитель. Начнем с подчиненного.

Соблюдайте дистанцию и субординацию с первого дня работы, ведь исправить положение в будущем гораздо сложнее.

Кроме названных выше моментов, починенным не стоит с эмоциями выражать недовольство начальством. Если для вас что-то несправедливо, то спокойно и с доказательствами скажите об этом.

Что касается руководителей, то они не должны надоедать работникам чрезмерным контролем и вниманием. Они обязаны информировать сотрудников о стратегиях, планах и перспективах компании. Руководитель обязан поощрять хороших работников, но не сближением в отношениях, а денежной премией или публичной похвалой. Руководитель обязан делать замечания работнику, это часть его обязанностей.

Что такое компания с «малой дистанцией мощности» и стоит ли ее создавать?

Home

>

Блог

>

Управление командой

>

Company Culture

>

Нижний энергопотребление

Power. Это то, чего мы жаждем, боимся, принимаем и возмущаемся в равной мере.

Почти каждая группа людей со временем образует иерархию лидеров. Без него может быть трудно двигаться вперед и принимать важные решения, независимо от того, насколько справедливыми мы хотели бы, чтобы все было. И эти структуры обычно имеют неравномерно распределенную мощность.

Понимание того, как это работает, является ключом к знанию того, как оказывать влияние через организации и достигать своих целей, а также целей группы.

Власть в организациях достигается разными способами. Влияние через харизму, авторитаризм, обман, добрую волю и высокую квалификацию — все это способы получить власть. Хотя некоторые из этих стратегий можно повсеместно применять где угодно (если вы достаточно хороши), они не являются гарантированным путем к успеху. В разных организациях и культурах власть приобретается и распределяется по-разному.

Мощность Расстояние — мера динамики мощности; различия в относительной власти между начальниками и подчиненными. Это то, что действительно стоит понять, чтобы получить преимущество в корпоративной среде или бизнесе, где много межличностного влияния скрыто — или, по крайней мере, об этом не говорят явно.

Глядя на эту динамику, мы поговорим о дальности малой мощности и дальности большой мощности. Компании с низким энергопотреблением имеют более плоскую структуру и более справедливую иерархию. Это лучший способ делать вещи? Являются ли компании с низким энергопотреблением более прибыльными или более простыми в управлении? Мы рассмотрим эти и другие вопросы. Но сначала: давайте определим, что именно мы подразумеваем под этими терминами.

Что такое определение «силового расстояния»?

Дистанция власти — это мера того, как подчиненные и люди, наделенные властью, разделяют ответственность. В культуре дистанцированной власти люди более низкого ранга признают власть и подчиняются ей, принимая свое «место» в социальных слоях, не подвергая сомнению авторитет. Между этими двумя группами существует значительная концептуальная дистанция. Противоположное — низкая дистанция власти — указывает на меньшую разницу в ответственности и большую способность подчиненного задавать вопросы о том, как что-то делается.

Дистанция власти — понятие, изначально укоренившееся в антропологии. Культурные исследования рассматривают его, чтобы понять различия между людьми с разным уровнем власти, а также взгляды людей на эти различия и их последствия.

Это важный фактор при рассмотрении целых обществ и наций, потому что расслоение людей по разным экономическим, культурным, этническим и демографическим признакам приводит к различиям в действиях и возможностях справедливого участия в жизни общества.

В межкультурных обществах существует широкий спектр дистанции власти, от высокой до умеренной и низкой. Но и в этом отношении есть много различий между регионами, странами и континентами. Например, в такой стране, как Саудовская Аравия, в организациях существует высокая дистанция власти: работодатель и работник почти не взаимодействуют друг с другом, за исключением критических вопросов. Однако в Соединенных Штатах многие компании демонстрируют более низкую культуру дистанции власти, а работодатель и сотрудники чаще взаимодействуют между собой.

Индекс Power Distance Index (PDI) был создан голландским психологом Гертом Хофстеде и представляет собой ранжированную меру вариаций власти между группами. В обществах с высокой дистанцией власти может быть большой разрыв между богатыми и бедными гражданами и отсутствие возможностей для социальной мобильности. Например, у других с меньшим разрывом во власти могут быть культурные тенденции к коллективизму, а не индивидуализму.

Вот некоторые национальные различия в PDI, хотя важно помнить, что они основаны на субъективном мнении и исследованиях небольшого числа учреждений — они не являются окончательно «верными», но были ранжированы исследователями на основе множества различных направления обучения.

Культуры с наименьшей и наибольшей дистанцией власти

Культуры с высокой дистанцией власти

В этом случае каждый член общества, учреждения, компании, семьи и т. д. имеет свое четко определенное положение в иерархии, и это не нуждается в дополнительных пояснениях. Здесь люди с большей властью обычно принимают решения, и их авторитет редко подвергается сомнению.

Страны с самым высоким индексом PDI:

• Малайзия
• Гватемала
• Панама
• Филиппины
• Мексика

Культуры с низким уровнем власти

В этих странах члены любого общества, компании или учреждения имеют более равную власть. При малой дистанции власти принятие решений часто требует дополнительного обоснования среди членов, а иерархии либо формально не структурированы, либо полностью упразднены.

Страны с самым низким индексом PDI считаются:

• Австрия
• Израиль
• Дания
• Новая Зеландия
• Ирландия.

Что такое культура малой дистанции власти в бизнесе?

В культурах с низким индексом власти существуют более консультативные, демократические отношения между людьми, занимающими различные должности. Эмоциональная дистанция сравнительно невелика; более вероятно, что между менеджером и сотрудником будут дружеские отношения, даже если они не являются теми, кого вы бы назвали «друзьями».

Точно так же сравнительно низкое неравное распределение власти между людьми и большая взаимозависимость друг от друга внутри группы. В таких случаях вы можете наблюдать «плоскую» иерархию управления или децентрализованную структуру полномочий. Одним из известных примеров этого является компания-разработчик программного обеспечения Valve, которая показывает как преимущества, так и недостатки такой организации:

“ В Valve нет названий должностей, и никто не говорит вам, над чем работать. Вместо этого все сотрудники Valve могут видеть, над какими проектами они работают, и могут присоединиться к любому проекту, который им нужен. Если сотрудник хочет начать свой собственный проект, он несет ответственность за обеспечение финансирования и создание своей команды. Для одних это звучит как сон, для других их самый страшный кошмар ».

При принятии решений и постановке целей компании сотрудники чаще имеют право голоса. В результате происходит более широкое распределение ответственности за принятие решений по всей организации.

Вы также с большей вероятностью найдете политику «открытых дверей» в подобных компаниях. При политике открытых дверей те, кто занимает высокие посты, более открыты для выслушивания мнений подчиненных, вплоть до того, что они достаточно доступны, чтобы оставить дверь своего офиса открытой.

Этот вид деловой культуры чаще встречается в странах с более низким индексом PDI, таких как Великобритания, Нидерланды, Дания, Германия, США и скандинавские страны.

Несмотря на то, что демократическое лидерство в маломощных дистанционных предприятиях может обнадеживать, поскольку оно считается более удобным и привлекательным для сотрудников, оно может оказать негативное влияние на принятие решений. Это может привести к тому, что организация не сможет реализовать свое видение или согласится действовать быстро и решительно.

Что значит работать в маломощной дистанционной компании?

Есть несколько способов идентифицировать компанию с низким энергопотреблением:

— Плоские организационные пирамиды — на организационной диаграмме, показывающей, кто кому подчиняется, это будет больше похоже на сеть, чем на пирамиду. Вместо длинных цепочек подчиненных вы увидите несколько менеджеров или старших руководителей, разбросанных вокруг сети относительно равных сотрудников.

— Узкий диапазон заработной платы – расстояние от высшего руководства до работника начального уровня должно быть небольшим с точки зрения заработка. Генеральный директор, зарабатывающий в 100 раз больше, чем рядовой работник, не должен быть в таких компаниях.

— Общее чувство вежливости и взаимного уважения должно пронизывать культуру. Обращения к «подчиненным», «прислужникам» и «холуям» не должны быть нормой, даже в шутку — сотрудники будут видеть друг друга более равными и более близкими к лидерству.

Важны ли эти аспекты для вас или нет, зависит от того, как вы хотите делегировать ответственность. Давайте посмотрим, как эти черты влияют на повседневную работу на рабочем месте.

Как различные дистанции власти проявляются в компаниях

В бизнесе с высокой дистанцией власти сотрудники осознают свое подчиненное положение по отношению к своим работодателям. В результате они более покорны и уважительны к начальству. Менеджеры более склонны отдавать приказы сотрудникам, чем консультироваться с ними при принятии решений.

Кроме того, заметно проявление статусных различий: руководители и сотрудники не едят вместе, работают в разных комнатах, не паркуют машины на одних и тех же местах и ​​так далее.

Однако в бизнесе, связанном с культурой малой дистанционной власти, менеджеры или работодатели не так озабочены статус-кво и часто включают своих работодателей в процесс принятия решений. Служащие хоть и уважительны, но менее покорны своему начальнику.

В бизнесе с маломощной дистанционной культурой сотрудники напрямую влияют на распределение власти в офисе. Это связано с тем, что в таких культурах сотрудники имеют больше полномочий в принятии решений. Однако в культуре мощной дистанции все обстоит наоборот. Культура дистанцирования с высокой или низкой властью сильно влияет на поведение сотрудников, поскольку подчиненный или нижестоящий сотрудник может не оказывать существенного влияния на рабочее место.

В крупных дистанционных предприятиях руководители и работодатели, как правило, больше озабочены управлением распределением ресурсов, наказаниями и вознаграждениями на макро- и микроуровнях. Благодаря этим проявлениям власти они укрепляют свое превосходящее положение, ведя за собой подчиненных. На большинстве рабочих мест эта иерархическая дифференциация создает невидимый разрыв во власти, который культивирует культуру осторожности и боязни нарушить статус-кво.

Что лучше иметь в вашей компании с низким или высоким уровнем власти?

Ответ на этот вопрос зависит от того, какую корпоративную культуру вы действительно хотите создать и каковы цели вашей компании. Вот краткий обзор плюсов и минусов каждого конца спектра мощности.

Преимущества высокой дистанцированности на рабочем месте

Некоторые из управленческих преимуществ культуры дистанцирования высокой власти:

, внешне – у них могут быть личные обиды). Они, как правило, пассивно следуют инструкциям без особого открытого несогласия.

2. Младшие сотрудники уважают старших или вышестоящих сотрудников не из-за их компетенции или навыков, а из-за их более высокого положения.

3. Эти культуры могут привести к более упорядоченной, структурированной организации с четко определенными границами между обязанностями.

4. Компания с четко определенным видением и миссией может лучше достичь своих целей, если все будут следовать ее направлению.

Недостатки дистанции большой мощности на рабочем месте

Однако это не всегда идеальный вариант, особенно для компаний, занимающихся творчеством. Вот некоторые из недостатков высокой дистанции власти:

1. Когда необходимо принимать быстрые решения, иерархические трения могут помешать. Это может привести к плохим результатам или нецелесообразности в решающих моментах.

2. На удаленных рабочих местах с высоким уровнем власти неэтичное поведение может быть более распространенным из-за принятия власти и нежелания подвергать ее сомнению.

3. Руководители могут быть более склонны к микроуправлению своими подчиненными. Будь то из-за эгоистичных тенденций или отсутствия доверия к своим командам, в этой среде более вероятно навязчивое «вертолетное» управление.

4. Неписаные психологические контракты работодателей со своими сотрудниками, как правило, игнорируются, что может привести к более высокому уровню выгорания, прогулов и текучести кадров.

Преимущества малой дистанции власти на рабочем месте

На этих рабочих местах сотрудники обладают относительно большей независимостью и влиянием по сравнению с их коллегами. Таким образом, у среднего сотрудника больше обязанностей и участия в принятии решений из-за более плоской иерархии. Для руководства это имеет множество преимуществ:

1. Более высокий уровень координации и коммуникации, что может привести к лучшему творчеству и инновациям.

2. Неэтичное поведение с большей вероятностью будет контролироваться; открытое обсуждение проблем означает, что нарушения с большей вероятностью будут выявлены.

3. Компания становится более привлекательным местом для работы, поэтому легче привлекать талантливых работников.

4. Повышение самостоятельности сотрудников снижает потребность в микроменеджменте. Если они будут более активными, меньше времени будет потрачено на бюрократию и управление персоналом.

5. Возможно, проще развивать культуру психологической безопасности на рабочем месте с небольшим расстоянием, которое, как было доказано, является критически важным компонентом для высокоэффективных команд.

Недостатки малой дистанции власти на рабочем месте

Культура малой дистанции власти может показаться более счастливой и мирной, особенно в западных обществах, которым нравится демократическая организация. Однако нет никаких гарантий, что это сделает компанию более эффективной. Вот некоторые из недостатков:

1. Конфликт может возникнуть из-за большего количества лиц, принимающих решения. Когда члены команды определяют цели и порядок действий — задача, которую обычно выполняет менеджер в культуре высокой власти на расстоянии — в решениях участвует больше людей, и больше возможностей для того, чтобы что-то пошло не так.

2. Отсутствие ясности из-за децентрализованных структур власти. Поскольку роли не так строго определены в компании с малой удаленностью от власти, это может привести к проблемам с определением видения и продвижением планов.

3. Хотя роль менеджмента в культуре маломощного дистанционного управления может уменьшиться, управленческая работа все еще существует – проблема в том, что ее бремя перекладывается на коллег.

4. Этот тип культуры не сразу подходит людям, которых не устраивает отсутствие направления: целеустремленные и инициативные работники будут процветать здесь лучше. Для работников, которые жаждут большей структуры и мотивации от руководства, потребуется коучинг, чтобы помочь улучшить их навыки инициации и расстановки приоритетов.

Таким образом, кажется, что не существует универсального решения для измерения правильного расстояния мощности на рабочем месте. Дистанция власти — это отражение культуры, в которой существует компания, как географической, так и социальной. Но самые новаторские лидеры могут создать новую динамику в своей корпоративной культуре, если они действительно считают это важным.

Какой бы ни была структура организации, всегда будут возникать конфликты, когда речь идет о динамике власти. Руководство должно активно решать любые проблемы и создавать здоровую рабочую среду для своих сотрудников.

‍Запланируйте бесплатную демонстрацию, чтобы узнать, как F4S может помочь вам измерить уровень дистанции силы вашей команды, определить точки трения и повысить эффективность команды.

Power Distance – как это влияет на вашу работу? 18 апреля 2017 г.

0003

Недавно многонациональная организация получила возможность заключить крупную сделку с китайской компанией по производству микросхем. Переговоры вел Фабиан, гражданин Германии, который организовал поездку на место для команды менеджеров из Китая в надежде ознакомить их с местными процессами. Из-за некоторых неблагоприятных обстоятельств Фабиан не смог присутствовать на визите и вместо этого послал своего подчиненного Эрика, чтобы поприветствовать и показать китайскую команду. После многих обсуждений сделка сорвалась, и вместо этого контракт был присужден конкуренту. Позже выяснилось, что команда менеджеров из Китая считала, что отсутствие Фабиана и последующая замена персоналом более низкого ранга свидетельствует об отсутствии уважения и важности для них.

В приведенном выше примере показан сбой в общении из-за различного культурного понимания дистанции власти . Герт Хофстеде впервые ввел этот термин для описания того, как люди видят и принимают способ распределения власти в обществе. Люди из культур с высокой дистанцией власти (таких как Китай и большинство азиатских стран) с готовностью признают, что люди не равны в силе или авторитете. Подчиненные часто очень уважительно относятся к своим руководителям и ожидают, что их начальники будут принимать решения за них. С другой стороны, те, кто из

Культуры с низким уровнем энергопотребления (такие как США, Великобритания, Дания и Австралия) склонны рассматривать всех как равных и предпочитают принимать собственные решения.

Как иерархическое общество, малайзийцы более комфортно себя чувствуют при ведении бизнеса. С момента рождения мы запрограммированы автоматически уважать тех, кто старше или занимает более высокое положение, что затем проявляется в рабочей среде. Однако, если вы работаете с коллегами или начальством из культур с низким уровнем власти, как вы можете проявить культурный интеллект и адаптироваться к их стилям общения и управления? Вот несколько распространенных сценариев, в которых вы можете столкнуться, и способы, которые вы можете приспособить, чтобы стать глобальным коммуникатором:

1. Обращение к кому-либо по имени .
   Одним из первых начальников, с которым я работал, был американский джентльмен лет 70, который попросил меня обращаться к нему по имени Саймон. Поскольку я всю жизнь использовал титулы мистер, миссис, дядя и тетушка, мне было крайне неудобно это делать. В то время как большинство местных компаний по-прежнему будут использовать «мистер», «миссис» или «мисс» перед своим именем, реальность такова, что ваши коллеги из международных корпораций сочтут это ненужным и вместо этого будут чувствовать себя более уважаемыми и равными, когда к ним обращаются по имени.
2. Выражение мнения. Распространенная жалоба заключается в том, что малазийцы упорно молчат во время сеансов вопросов и ответов. Вы не решаетесь ответить на вопрос или поделиться отличной идеей, особенно в присутствии вашего начальника? Помните, что лидеры из культур с низкой дистанцией власти высоко ценят участие, понимание и конструктивную обратную связь от своих сотрудников. Таким образом, предварительная подготовка является ключом к тому, чтобы помочь вам собрать и выразить свои мысли логично и связно, сохраняя при этом уважительное отношение.
3. Решение проблемы, большой или маленькой. Вы когда-нибудь сталкивались с проблемой, и первым желанием было бежать к вашему боссу, чтобы сообщить о ней и ждать дальнейших инструкций? Один датский менеджер однажды сказал: «Все проблемы поднимаются вверх, вверх, вверх, и я делаю все возможное, чтобы подтолкнуть их обратно». Люди с низкой дистанцией власти ценят способность решать проблемы и развивать критическое мышление. Столкнувшись с проблемой, попробуйте потратить несколько минут на оценку возможных решений, которые затем вы сможете предложить своему начальнику при обсуждении проблемы.
4. Общение между различными уровнями власти. Не могли бы вы обойти своего непосредственного начальника и обратиться с проблемой к следующему менеджеру? В большинстве случаев малайзийцы ответили бы отрицательно. Однако бывают случаи, когда от вас этого ожидают, например, во время совещаний на уровне пропусков, организованных руководством. В зависимости от уместности ситуации, время один на один с большим боссом может быть эффективным способом направить любые проблемы или творческие идеи непосредственно руководству без присутствия вашего непосредственного начальства.
5. Общение в неформальной обстановке. Во время обедов я часто замечал, что мои коллеги из Малайзии задерживались до тех пор, пока босс не выбирал место, а затем выбирали место как можно дальше от него. Разговаривать с начальством часто оставляли тем же немногим смельчакам или отдавали тем, кто опаздывал к столу. На неформальных встречах, подобных этой, начальник на малой дистанции захочет почувствовать себя «одним из парней», так что это отличная возможность узнать своего начальника на более личном уровне.

Само собой разумеется, что не все жители определенной географии имеют одинаковое представление о дистанции власти. Происхождение человека, опыт и международная известность будут влиять на его или ее восприятие и подход к шкале дистанции власти.