Какие полномочия нельзя делегировать: Что можно и нельзя делегировать

Что можно и нельзя делегировать

Эпиграфом будет короткий анекдот про делегирование.

Купил книгу по эффективному управлению компанией. В первой главе написано, что нужно больше полномочий делегировать другим. Дальше дочитывает мой зам.

Ваше мнение – главный герой из анекдота был прав, что передал дочитывать книгу своему заму? 🙂
Давайте разберемся.

Я условно разделяю все задачи в бизнесе на 5 групп:

1) это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
2) это может сделать кто угодно
3) я сделаю это лучше всех
4) только я могу это сделать
5) реально нельзя делегировать

Для проверки своих знаний – подумайте, что реально нельзя делегировать сотруднику?
В конце статьи я дам развернутый ответ.
А вы проверите свой предпринимательский IQ.

Рассказываю подробно, что же входит в каждую группу.

1. Это должен был сделать кто-то другой, но делаю я

Чаще всего дела тут появляются после слов сотрудника: «Шеф, у нас проблема, я не знаю, что делать, помогите мне!» или «Шеф, вы же лично его знаете и можете на него повлиять» или совсем наглое – «Шеф, у нас горят сроки, а вы же намного лучше и быстрее сделаете».

Обычно эти фразы приправляются умильной мимикой а-ля котик из Шрека.
И вы, как отец родной, бросаетесь на помощь своему сотруднику.

Для таких дел есть хорошая метафора –«обезьяна».

«Обезьяной» называют следующий шаг в задаче, который надо сделать. Так вот, когда вы согласились ДОБРОВОЛЬНО помочь сотруднику выполнить ЕГО работу, то обезьяна перепрыгнула с его плеч на ваши. То есть к вашим личным обезьянам добавилась еще одна от сотрудника.

Как только Вы согласились ДОБРОВОЛЬНО взять работу сотрудника – вы так же ДОБРОВОЛЬНО перешли в его подчинение!

Сотрудник теперь периодически заглядывает к вам в кабинет и контролирует, выполнили ли вы его задачу или нет.
Как правило, у вас своих задач куча и его задачу вы делаете в последний момент. Это дает сотруднику помимо права контроля вас – право ничего не делать, пока вы выполняете его задачу. Отлично устроился сотрудничек, да?

Про то, как кормить, управлять и убивать обезьян я рассказываю в своей статье «Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников».

Главное в типе задач «это должен был сделать кто-то другой, но делаю я» запомнить следующие правила:
1) распознал обезьяну – не бери
2) взял обезьяну – верни
3) если обсуждаешь обезьяну с сотрудником более 5 минут – убедись, что она не села на твои плечи. Нашел – смотри п.1. Когда обсуждение закончено – еще раз это проверь. Если сидит – смотри п.2.

2. Это может сделать кто угодно

По моей статистике примерно около 25-40% ваших дел может сделать практически любой сотрудник.
Это простые задачи, которые описываются коротким скриптом – «Вот тебе деньги. Сходи сегодня на ближайшую почту и отправь эти акты по следующим адресам. Чеки и сдачу положишь на мой стол».

Итак, открываем список своих дел.
Вычленяем в своем графике такие повторяющиеся дела.
Начинаем с самого затратного дела по времени.
Составляем скрипт для исполнителя и передаем эти дела ему.
Важно – не забывать проконтролировать результаты делегированной задачи.

3. Я сделаю это лучше всех

Как правило, собственник в малом бизнесе умеет делать почти все в компании лучше всех.

Так уж сложилось, что с самого начала открытия своего бизнеса он человек-оркестр – производство, продажи, маркетинг, сервис, копирайтинг, рерайтинг и еще кучу всего, что он хорошо прокачал.
И в процессе развития бизнеса он становится заложником этих прокачанных способностей.
Как же я передам им это – они же сделают намного хуже и дольше меня?

Решение в этом случае простое – важно создать и развивать систему повышения уровня компетенции сотрудников.
То есть внедрить корпоративную базу знаний и систему обучения.

Я рекомендую своим ученикам не инвестировать специально время в создание такой системы.
Просто фиксируем все, что делаем в специальном хранилище.
Чаще всего для этого используются 3 платформы: Google.Sites, Evernote, Wiki.

Объясняете что-то сотруднику первый раз – ставите камеру или диктофон и все это записываете. Потом файл с записью классифицируем, описываем, снабжаем тэгами и заливаем в хранилище – готово!

Например, вы пишите ответ клиенту на его жалобы о задержках поставок или повышению цены на ряд услуг. Закончили писать ответ – отправили клиенту, а копию письма положили в базу знаний, как скрипт для сотрудников.

Попадается нестандартная ситуация – мы на нее отвечаем, а ответ переносим опять в базу знаний.

Главное запомните – все, что вы делаете по работе, кому пишите письма, кому звоните – обязательно протоколируйте, записывайте, фотографируйте и вносите в базу знаний.

Так же хорошо зарекомендовали себя вебинары для сотрудников (я использую Google.Hangout).
Собираете ключевых сотрудников и на определенную тему проводите вебинар. Затем запись переносится во внутреннее хранилище.

После передачи информации важно проверить насколько сотрудник усвоил полученные знания.
Либо даем тест с вопросами в Google, либо используем сервис онлайн-тестирования. Сотрудник набрал меньше 40% правильных ответов, значит, он идет и еще раз смотрит вебинар. И так, пока не получит удовлетворяющий нас балл.

Главный принцип тут – инвестируем свое время только в обучение первого сотрудника. И это время сводим к минимуму.

4. Только я могу это сделать

По сути это предыдущий пункт, только требующий более серьезной подготовки и проработки.
Тут речь идет о ключевых сотрудниках или непосредственных заместителей.
Как правило, это первые две позиции – исполнительный (отвечает за удовлетворение текущих клиентов) или коммерческий (отвечает за приход новых клиентов) директора.

Помимо корпоративной базы данных из предыдущего пункта тут требуется еще набор документов:
– принципиальная схема компании;
– стратегия и цели;
– описание бизнес-процессов.

Подготовка таких сотрудников обычно длится месяцами, а то и годами.
Для сокращение сроков подготовки я рекомендую использовать режим «мастерская».
Есть мастер – это Вы, есть ученик – это потенциальный кандидат на замену вас.

Схема обучения следующая: вы сделали – ученик смотрит и повторяет – в процессе выполнения вы его корректируете.
Потом делает самостоятельно – вы внимательно смотрите, снова корректируете – и так повторяете шаги до тех пор, когда ученик выйдет на требуемый вами уровень.

В целом процесс не быстрый, но ключевые сотрудники формируются только так.

5. Реально нельзя делегировать

В своей практике я выделяю 7 не делегируемых задач:

1) установление целей компании, контроль ее деятельности.

Это же ваша компания и только вы можете решать, какие у нее цели.
То же самое с контролем достижения этих целей.
Как только вы его делегируете, то контроль уже будет за достижением целей того, кому делегировали.

2) традиции компании (поощрение, награждение, поздравление)

Ценность для награждаемого не в подарке/грамоте/медали, а в том, что вы лично, как вожак стаи и главный альфа-самец, признаете, что сотрудник тоже крут.
Поэтому передав награждение своей секретарше, вы резко снижаете его значимость.
Похожая штука с соблюдением традиций.

3) политика компании, ее стратегия развития

Куда мы идем (а именно об этом говорит стратегия компании) может быть задано только собственником бизнеса.

Мы недавно обсуждали с коллегами, что в очень успешных компаниях стратегический маркетинг всегда определяется собственником – Тиньков, Джобс, Гейтс. А где стратегический маркетинг делегируется внешним суперспециалистам – компании дают неплохие, но не такие мощные результаты, как приведенные примеры выше.

4) делегировать делегирование (через секретаря)

Машенька, сходи к кладовщику, пусть они покрасят ворота на складе.
Через 5 минут Машенька возвращается с вопросом «я не могу деньги на краску выдать, это только вы или ваш заместитель распоряжается».

Всегда надо помнить, что делегирование – это передача ответственности, ресурсов и полномочий (подробнее об этом расскажу в следующей статье).
А чтобы их передать, они должны быть у передаваемого.
У секретаря их нет, поэтому делегирование делегирования не работает.

5) задачи связанные с высокими финансовыми рисками

Тут все понятно, контракты с VIP-клиентами и решения задач с большими суммами делают только собственником.
Ибо такие риски только ему по карману.

6) срочные и горящие дела, где нет времени на проверку

Делегирование – это процедура многоэтапная и требующая времени, как минимум, на постановку задачи, ее контроль/проверку и анализ итогов.
Когда горит – времени даже на «минимум» нет и важно все делать самому.
Это одна из причин, из-за которой собственники бизнесов в кризис возвращаются к рулю компании из теплых краев.

7) дела конфиденциального характера

Тут тоже все предельно просто – зачем давать потенциальный компромат чужим людям? Вдруг они захотят быстро стать богатыми.
Или прибрать ваш бизнес к своим рукам?

Возвращаюсь к анекдоту в начале статьи и к своему вопросу «а правильно ли поступил собственник, дав дочитывать книгу своему заму?»

Отвечаю: если в книге про эффективное управление рассказывалось про значимость целей компании, ее миссии или контроля деятельности, то герой анекдота поспешил, делегируя ее изучение своему заму.

Домашнее задание:
Откройте свой календарь за месяц и сгруппируйте свои задачи по 5 перечисленным группам.
Как сгруппируете – перечитайте статью еще раз 🙂

Когда нужно делегировать полномочия и как это сделать правильно

Фото с сайта velo. ecoidea.by

Известная истина: хотите научиться распределять самый ценный свой ресурс, время, правильно — начинайте делегировать. О том, что отличает менеджера от рядового сотрудника и как понять, что пора передавать свои задачи подчиненным, рассказывает Максим Поклонский, партнер консалтингового агентства «МаркСист» и руководитель бизнес-школы КАПИТАЛ.

— Менеджмент — это умение делать работу чужими руками. Самостоятельно работает специалист, ремесленник, рабочий, сотрудник — как угодно, но только не руководитель и не менеджер.

---

Максим Поклонский
Управляющий партнер консалтингового агентства МаркСист и архитектор программ бизнес-школы Капитал

Есть один очень правильный анекдот на тему того, что такое менеджер. Мама пишет письмо сыну в тюрьму: «Сынок, как тебя посадили, не знаю, что мне делать. По хозяйству не справляюсь: огород не вскопан, картошка не посажена». Сын пишет в ответ: «Мама, в огороде не копай ничего, а то и сама сядешь, и мне срок добавят».

Через месяц сыну приходит письмо от мамы: «Сынок, как пришло твое письмо, — приехала милиция, перекопали весь огород. Ничего не нашли. Уехали обратно и сильно матерились». Сын снова пишет маме: «Мама, чем мог — тем помог. Картошку теперь сажай сама»:)

Когда человек, даже сидя в тюрьме, умудряется руководить своими врагами — это настоящий менеджер.

А если серьезно, то главный ответ на вопрос, когда надо делегировать полномочия — это собственное решение, собственный ответ на вопрос: вы специалист или руководитель?

1. Специалист — это достаточно комфортная позиция.

Можно всю жизнь проработать, совершенствуя себя. Взять, к примеру, японцев: они всю жизнь точат ножи и совершенствуются в этом до такой степени, что создают нож, который рассекает падающий волос. Это тоже неплохо, на самом деле. Но многих людей не устраивает заниматься одним и тем же всю жизнь, они амбициозны и хотят большего.

2. У позиции руководителя тоже есть очевидные плюсы. В первую очередь — это возможность экспоненциального роста доходов. Чем больше становится команда, тем больше вы зарабатываете. Просто растет размер ценности, за которую вы отвечаете, и это оценивает рынок или ваш работодатель. Поэтому, если вы решили стать руководителем — это однозначный проход через делегирование, другого варианта нет. Именно так ваше время освобождаются от рутинных задач, которые вы уже освоили.

Я думаю, что большинство людей предполагает, что они лучше других делают свою работу. Поэтому, кроме всего прочего, руководство — это постоянный стресс. Это необходимость идти на компромисс, ведь качество работ будет всегда хуже, чем если бы вы сделали сами. 

Фото с сайта paidagogos.com

Как понять, что уже пора

Могу предложить небольшой чек-лист, который поможет понять, что вам действительно уже необходимо передавать свои задачи подчиненным:

1. Вы постоянно работаете в поте лица. Вам некогда выдохнуть и расслабиться: уходите домой в 8–9 часов вечера. А ваши сотрудники, в общем-то, всем довольны и расслаблены. Вы — в мыле, а они — нет.

2. Вам некогда заниматься саморазвитием. То есть вы не можете в своем рабочем дне, рабочей неделе почитать какую-то статью умную, интересный пост человека, которого уважаете, или сходить на какой-то тренинг, мероприятие для развития. Вам некогда постоянно. Вы хронически заняты.

3. Вы делаете работу, которая стоит меньше, чем ваше время. Оцените стоимость часа вашей работы. И решите: какие задачи из тех, что вы выполняете, не стоят, чтобы вы тратили на них свое время. Возможно, вы придете к выводу, что за эти деньги можно нанять 5 человек, которые будут делать работу за вас ничуть не хуже. Рациональная экономическая причина — очень мощный маркер, который сигнализирует о том, что делегировать необходимо.

Передавать задачи нужно наиболее подходящему для их выполнения сотруднику. Если такого нет в штате — определите, кому это будет полезно для развития. Не стоит делать это так, как мы обычно делаем — кто поближе нашелся.

Есть такой стиль менеджмента — лоскутный, сиюминутный, когда первый попавшийся человек выполняет поручение, хотя это вообще не его работа. Потом нашли нужного, ему поручили. И в итоге несколько человек делают одинаковую работу, только по-разному — раздрай в организации, возникают конфликты и т.д. Поэтому выбор, кому делегировать, нужно хорошо продумывать. Особенно если организация большая, и это не так очевидно.

Фото с сайта delovoi-etiket.ru

Можно, нужно и нельзя

Когда необходимость делегирования очевидна, осталось определиться, что можно передавать подчиненным, а что стоит оставить себе.

Спокойно можно и нужно передавать:

1. Все, что мы умеем очень хорошо делать сами и в чем перестали развиваться. Потому что если очень долго повторять одну и ту же работу, мы в ней начинаем деградировать.

2. Все, что является частью или «винтиком» в системе — то есть все, что можно легко заменять другим человеком, например, какие-то бухгалтерские проводки. Можно достаточно легко найти специалиста, который это будет делать, если вдруг тот, кто делает это сейчас, уйдет из компании.

3. Работу, результаты которой достаточно прозрачны и их сравнительно легко контролировать. Например, это любая работа по четкой инструкции, чек-листу: выкладка товара на полку, составление отчета по шаблону, обзвон клиентов по скрипту и т. д.

4. Если эти задачи повторяются несколько раз. Т.е. если в будущем мы видим, что они будут повторяться, причем повторяться в каком-то более-менее похожем виде. Это значит, целесообразно дать их кому-то, кто будет это повторно делать.

5. Делегировать нужно все, что занимает у вас больше часа рабочего времени. Как только вы понимаете, что эта работа больше часа займет, сразу думайте, кому ее поручить. Все, что отнимает меньше времени, можно выполнять самим, особенно если это одноразово.

Если вы обнаружили, что 2–3 из этих 5 пунктов совпадают — сомневаться в необходимости делегирования этих задач и полномочий точно не стоит.

Фото с сайта magcity74.ru

А вот что я не рекомендовал бы делегировать:

1. Нельзя делегировать ключевые компетенции. Как и в бизнесе в целом, нельзя отдавать на аутсорсинг то, что для компании является ключевым элементом ее бизнес-модели. Для кого-то это может быть финансовый контроль, контроль финансовых потоков или ключевые переговоры, для кого-то — финальный контроль производственного процесса, точка, где ставится подпись перед отправкой клиенту.

Например: Возьмем Рафаэля или других художников, на которых работали ученики и писали от их имени заказные картины. В конце каждой работы художник сам брал в руки кисть, делал несколько финальных штрихов, и когда был полностью удовлетворен работой — ставил внизу подпись.

Такие вещи делегировать нельзя. Это грозит потерей бизнеса, потерей позиций, потерей смысла вашего существования.

 

2. Нельзя делегировать отношения — то есть все, во что сильно включены эмоции. Нельзя делегировать годовое интервью с ключевым сотрудником или разбор сложной ситуации. Все, где есть риск возникновения эмоций или сложных ситуаций, связанных с отношениями между людьми, — делегировать нельзя.

3. Нельзя делегировать статус. Когда надо поговорить на уровне собственник-собственник, директор-директор, то это, как правило, плохо делегируется, приводит к потере клиентов, разладу в отношениях и так далее.

Важные шаги 

Для того чтобы эффективно делегировать, вам придется стать учителем. Занять позицию человека, который делится знаниями, опытом и терпеливо исправляет ошибки учеников. Если вы не готовы быть учителем, хорошим руководителем у вас стать, скорее всего, не получится. При грамотном делегировании вам стоит пройти несколько важных шагов:

1. Выбрать цель — человека, который возьмется за новые обязанности (я говорил об этом выше).

2. Продать этому человеку ценность того, что вы собираетесь поручить. Когда сотруднику ставят новую задачу, первая его мысль — сопротивляться и спорить. Поэтому ваша задача — показать, что значат для него новые полномочия: развитие, возможности, перспективы повышения и т.д.

Кадр из фильма «Волк с Уолл-стрит». Фото с сайта blog.andrewbondar.ru

3. Мотивировать сотрудника на выполнение новой работы. Для этого поднимите статус задачи, а вместе с ним — и важность человека для компании. «Я сам не знаю, как это сделать, ты сделаешь это лучше меня, и вообще если не ты, то кто?» — можно буквально этими словами воспользоваться.

4. Объяснить задачу на уровне сотрудника. Тут, если сотрудник опытный, цель можно определить обобщенно, потому что методы он определит сам. Если сотрудник неопытный, надо очень четко все разжевать.

5. Получить обратную связь. Надо убедиться, что человек понимает, что именно ему придется делать. Для этого надо задать вопрос: «Как будешь это делать?» «Понял или не понял?» — вопрос в этой ситуации плохой. Человек, может, и не понял, а ответил, что все окей. Поэтому важно, чтобы он рассказал, как будет делать, за что в первую очередь возьмется, какие ему нужны ресурсы и в какие сроки он сможет завершить работу. Вот эти вопросы позволяют понять, что сотрудник правильно понял задачу.

6. Надо обеспечить незримый контроль. Слово незримый — ключевое. Вы не должны создать ситуацию, когда стоите у человека за спиной. Потому что в этой ситуации люди работают плохо. Особенно люди толковые и умные, которые любят работу в самостоятельном формате. Поэтому, пробегая мимо, просто спросите, как дела, все ли идет по плану, чтобы не входить в зону самостоятельной работы. Тогда все получится.

7. И еще. Важно научиться радоваться успехам других. Побороть в себе чувство ревности, когда кто-то сделал вашу работу лучше или быстрее вас. Искренне поздравьте — не жалейте добрых слов. А про себя порадуйтесь, что вы освободили свое время для большего.

Делегирование законодательной власти

Делегирование (или отсутствие делегирования) законодательной власти было предметом обсуждения в Соединенных Штатах на протяжении веков. В 1690 году в своем «Втором трактате о гражданском правительстве» Джон Локк писал:

«Законодательные органы не могут передавать право создавать законы в какие-либо другие руки. передать его другим… И когда люди сказали: «Мы будем подчиняться правилам и будем управляться законами, созданными такими людьми и в таких формах, никто другой не может сказать, что другие люди будут издавать законы для них; ни может ли народ быть связан какими-либо законами, кроме тех, которые приняты теми, кого они избрали и уполномочены издавать для них законы.

кроме того, что передано положительным Грантом, который заключается только в том, чтобы издавать законы, а не законодателей, законодательные органы не могут иметь права передавать свои полномочия по принятию законов и передавать их в другие руки».

В соответствии с конституционными положениями о разделении властей законы принимаются законодательной властью, выполняются исполнительной властью и толкуются судебной властью. Можно ли ожидать, что законодательные органы ратифицируют законодательные акты, касающиеся каждой мельчайшей детали политики? Наиболее вероятный ответ — «нет». Поэтому может быть реалистичным разрешить делегирование некоторых законодательных полномочий. Однако обычно возникают вопросы о том, какие полномочия могут быть делегированы, кому и в каком объеме.

Верховный суд США разрешил делегировать часть законодательной власти. В деле Уэйман против Саутхарда (1825 г.) главный судья Джон Маршалл проводил различие между «важными вопросами» и «простыми деталями».

Он писал, что «может быть сделано общее положение, и тем, кто должен действовать в соответствии с таким общим положением, может быть предоставлено право дополнять детали».
В деле Мистретта против Соединенных Штатов (1989 г.) Верховный суд США применил критерий «разумного принципа». Суд счел «конституционно достаточным, если Конгресс четко очертит общую политику, государственное учреждение, которое должно ее применять, и границы этой делегированной власти».

Возможность делегирования законодательной власти различается в зависимости от штата. Исследователи часто делят состояния на три общие группы:

• Категория «строгие стандарты и гарантии». Государства в этой категории разрешают «делегирование законодательной власти только в том случае, если закон, делегирующий власть, предусматривает определенные стандарты или процедуры», которых должен придерживаться получатель.
• Категория «свободные стандарты и гарантии». Государства в этой категории считают делегирование приемлемым, «если статут о делегировании включает общее законодательное заявление о политике или общее правило, которым получатель может руководствоваться при осуществлении делегированных полномочий».
• Категория «процессуальные гарантии». Государства в этой группе «находят делегирование законодательной власти приемлемым, если получатели власти имеют адекватные процессуальные гарантии.

 

Ресурсы

• Аляска: Отдел юридических и исследовательских услуг, Делегирование полномочий игровой комиссии, март 2006 г.
• Аляска: меморандум старшего помощника генерального прокурора, файл № 663-05-0141, «Полномочия законодательного органа уполномочить Совет попечителей Корпорации постоянного фонда Аляски определять инвестиции, подпадающие только под действие Правила благоразумного инвестора», 2005 г.
• Исследовательская служба Конгресса: Роберт Мельц, законодательный прокурор, Отдел американского права, Конституционные ограничения способности Конгресса защищать окружающую среду, 2000 г.
• Коннектикут: Генеральная ассамблея Коннектикута, Управление законодательных исследований, Делегация законодательной власти, 23 июня 1994 г.
• Канзас: Мнение генерального прокурора № 99-3, «Общественное здравоохранение — регулирование ухода за больными; Лицензирование медсестер», февраль 1999 г.
.
• Кентукки: Заключение генерального прокурора № 99-2, «Присвоение степеней и выдача дипломов Университетом Кентукки студентам муниципальных колледжей», 1999 г.
• Массачусетс: Бенджамин Макговерн, Пересмотр Доктрины штата Массачусетс о неделегировании полномочий: является ли программа «Области, вызывающие серьезную обеспокоенность в отношении окружающей среды» неконституционным делегированием законодательной власти?
• Монтана: Управление юридических служб, Отдел законодательной службы штата Монтана, Делегации законодательной власти, январь 2008 г.
• NCSL: Руководство Мейсона по законодательной процедуре, издание 2000 г., раздел 51 «Делегирование полномочий» и раздел 518 «Законодательный орган не может делегировать свои полномочия».
• Николас Сабо: Истоки доктрины отказа от делегирования
• Южная Каролина: заключение генерального прокурора, февраль 2006 г.
• Южная Каролина: К. Виктор Пайл III, Потенциальное разделение полномочий и вопросы, не связанные с делегированием полномочий, в отношении законодательного пересмотра правил и положений исполнительного агентства в Южной Каролине, 2003 г. 9.0017
• Южная Дакота: Заключение генерального прокурора № 75-47, «Ассоциация межшкольных мероприятий средней школы Южной Дакоты», март 1975 г.
• Теннесси: Заключение генерального прокурора № 05-075, «Полномочия законодательного органа делегировать полномочия исполнительному комитету», 2005 г.
• Вашингтон: Мнение генерального прокурора AGO 49-51 № 268, «Контроль за ассигнованиями со стороны законодательного органа», май 1950 г.
• Вашингтон: Мнение Генерального прокурора AGO 53-55 № 177, декабрь 1953 г.
• Висконсин: Законодательное справочное бюро штата Висконсин, Доктрина делегирования, 2004 г.

Прецедентное право

• Федеральное дело: Бриг Аврора против США (1813)
• Federal: Wayman v.
  Southard, 23 U.S. (10 Wheat) 1(1825)
• Федеральное дело: Филд против Кларка, 143 U.S. 649 (1892)
• Федеральный суд: Мистретта против США, 488 U.S. 361 (1989)
• Аляска: Аляска против A.L.I.V.E. Добровольная, 606 С.2д 769 (1980)
• Калифорния: California Radioactive Materials против DHS, 15 Cal. Приложение. 4-й 841, 19Кал. Rptr. 2д 357 (1993)
• Колорадо: Партридж против Колорадо, 895 P.2d 1183 (Колорадо, 1995)
• Флорида: Флорида против Карсвелла, 557 So.2d 183 (Флорида, 1990 г.)
• Флорида: Америкакватик против Флориды, 651 So.2d 114 (Флорида, 1995 г.)
• Гавайи: Гавайи против Кристи, 70 Хоу. 158, 766 С.2д 1198 (1988)
• Иллинойс: Gillett v. Logan County, 67 Ill. 256 (1873)
• Канзас: Kansas ex отн. Шнайдер против Беннета, 219 Kan. 285, 547 P.2d 786 (1976)
• Кентукки: LRC против Брауна, 664 SW2d 907 (1984)
• Луизиана: Луизиана против Брума, 439 So.2d 357 (La. 1983)
• Мэриленд: Мнение судей, 49 Md. App. 300, 431 А.2д 738 (1981)
• Массачусетс: Генеральный прокурор против Бриссендена, 271 Mass. 172, 171 N.E. 82 (1930)
• Миссисипи: Дай против Миссисипи, 507 So.2d 332 (Мисс 1987)
• Миссури: Миссури бывший инф. Данфорт против Меррелла, 530 SW2d 209 (Пн. 1975 г.)
• Нью-Йорк: Bd. Из Cmm’rs акцизного округа Делавэр v. Sackrider, 8 Tiffany 154, 35 NY 154 (1866)
• В отношении Лича, 115 Разное. 660, 190 Н.Ю.С. 135 (1921)
• Оклахома: Роллс против Вайанда, 40 Оклахома, 323, 138 стр. 158 (1914)
• Пенсильвания: Ассоциация поставщиков медицинских услуг Пенсильвании. против Фостера, 582 A.2d 888 (Pa. Cmmw. Ct. 1990)
• Теннесси: Макфаддин против Джексона, 738 SW2d 176 (Теннесси, 1987)
• Юта: Юта против Грина, 793 P.2d 912 (Юта, 1990)
• Западная Вирджиния: Дэнсер против Маннингтона, 50 Вт, Вирджиния, 322, 40 ЮВ. 475 (1901)
• Западная Вирджиния: Common Cause of W. Va V. Tomblin, 186 W. Va. 537, 413 SE2d 358 (1991)
• Висконсин: Висконсин экс отн. Арнольд против города Милуоки, 157 Висконсин 505, 147 СЗ 50 (1914)
• Висконсин: Государственный экс. отн. Бюро инспекции Висконсина против Уитмена, 196 Висконсин, 472, 505-06 (1928)
• Висконсин: Экспертиза часового дела против Husar, 49 Wis. 2d 526, 536 (1971)

Получение информации или рекомендации дополнений

Если у вас есть какие-либо вопросы, пожалуйста, свяжитесь с Брендой Эриксон. Кроме того, пожалуйста, свяжитесь с Брендой, если вы хотите порекомендовать законодательные ресурсы или прецедентное право, которые могут улучшить веб-сайт разделения властей.

Проблема с делегированием | The Regulatory Review

Размер шрифта:

• A A A

Правовед утверждает, что делегирование полномочий представляет угрозу для разделения властей.

Размер шрифта:

• A A A

Конгресс часто делегирует законодательную власть исполнительной власти, предоставляя регулирующим органам, таким как Агентство по охране окружающей среды США или Министерство внутренней безопасности, широкую свободу действий при исполнении законов. Общество зависит от такого делегирования, потому что от агентств зависит решение сложных проблем, которые Конгресс не может решить. Хотя делегирование полномочий передает власть от законодательной к исполнительной ветви власти, потенциально подрывая конституционное разделение властей, судьи часто мирятся с этой практикой, поскольку полагают, что Конгресс будет ревностно оберегать свою власть от исполнительной.

Неоми Рао, профессор юридического факультета Университета Джорджа Мейсона, в недавней статье утверждает, что предположение судей ошибочно. Она говорит, что у отдельных членов Конгресса есть сильные стимулы обходить традиционные законодательные механизмы в пользу сговора с административными органами, тем самым уменьшая власть Конгресса в целом и угрожая разделением властей.

Поскольку у Конгресса якобы есть стимулы охранять свою власть, Верховный суд не строго соблюдал «доктрину недопущения делегирования» с 19-го30 с. Доктрина гласит, что Конгресс не может делегировать свои «исключительно законодательные» полномочия другой ветви власти.

Но по мере того, как партийная поляризация усиливается и законодатели все больше отождествляют себя не с Конгрессом в целом, а со своими политическими партиями, коллективные действия становятся все более трудными для осуществления. В результате отдельные члены Конгресса иногда могут более эффективно добиваться своих интересов, делегируя полномочия Конгресса агентствам, а затем определяя использование агентствами своих делегированных полномочий, чем охраняя власть Конгресса, утверждает Рао.

Стратегическое делегирование позволяет законодателям избежать как головной боли, связанной с достижением коллективных действий, так и ответственности за трудный выбор, сохраняя при этом конкретный политический выбор, говорит Рао. Администраторы также выигрывают, потому что они получают возможность создавать общие правила.

Рао определяет несколько способов, которыми отдельные законодатели могут влиять на усмотрение агентства, включая угрозы сокращения финансирования и расследования административного поведения. По ее словам, члены Конгресса также могут влиять на принятие решений агентством через неформальные контакты с официальными лицами агентства.

Чтобы продемонстрировать власть отдельных законодателей над агентствами, Рао отмечает, что сразу после принятия Закона о доступном медицинском обслуживании почти двадцать процентов разрешений, предоставленных Министерством здравоохранения и социальных служб США, предназначались для высококлассных бизнес-учреждений в Палате представителей. Район Нэнси Пелоси.

Но любые преимущества, которые отдельные члены получают от делегирования полномочий административным органам, со временем уменьшатся, утверждает Рао. Делегация передает власть Конгресса исполнительной власти быстрее, чем расширяет власть отдельных законодателей, и такую ​​власть трудно отозвать. Например, Закон Додда-Франка о реформе Уолл-стрит и защите прав потребителей освободил финансирование автодилеров от полномочий Бюро финансовой защиты потребителей (CFPB), но Рао утверждает, что позже CFPB обошел закон, создав правило, распространяющееся на финансовые учреждения, которые поддерживают финансирование под контролем автодилеров. Ссылаясь на более широкие полномочия, данные ему Конгрессом, CFPB фактически превзошла конкретное законодательное ограничение и сохранила свои первоначальные полномочия.

Это перераспределение власти и сговор между законодательной и исполнительной ветвями власти угрожают основополагающим принципам правительства США, утверждает Рао.

Она указывает, что создатели Конституции создали систему сдержек и противовесов, чтобы гарантировать, что «амбиции противостоят амбициям». Она утверждает, что они учредили отдельный Конгресс, который будет принимать законы посредством коллективных действий, потому что гнев по поводу «неправильных или порочных проектов» в конечном итоге «в меньшей степени будет распространяться на весь профсоюз, чем на отдельного его члена».

Но иногда отдельные законодатели убеждают Конгресс принять двусмысленные законы, а затем используют неформальные отношения, а также формальные инструменты, такие как угрозы сокращения финансирования, для толкования агентствами этих двусмысленных законов. Таким образом, делегирование прокладывает путь к тому, чтобы «неправильные» проекты стали законом без одобрения большинством Конгресса проекта в целом, утверждает Рао.

Рао также утверждает, что агентства могут, в некотором смысле, создавать правила с делегированными им широкими полномочиями, а затем интерпретировать эти правила при их реализации. Она согласна с судьей Верховного суда Антонином Скалией в том, что «есть веские причины», включая разделение властей, «чтобы отказать законодателю в праве писать двусмысленные законы, а затем судить о том, что означает двусмысленность».

Рао заявляет, что делегирование создает «структурный сбой», который требует реформ.

Она указывает на несколько возможностей для такой реформы. Во-первых, Рао утверждает, что Верховный суд должен разработать более надежную доктрину отказа от делегирования, чтобы побудить законодателей ограничивать чрезмерно широкие полномочия. Суд выразил обеспокоенность по поводу отсутствия поддающихся измерению стандартов для применения доктрины отказа от делегирования полномочий, оставив применение доктрины политическим системам сдержек и противовесов.