Какими могут быть поступки: Определения слов, поиск определений слов

40 добрых дел, которые может сделать каждый прямо сейчас

13 ноября – Всемирный день доброты (World Kindness Day). Этот удивительный праздник возник по инициативе организации «Всемирное движение доброты». Оно объединяет волонтеров и добровольцев из разных стран, которые работают в благотворительных организациях и безвозмездно помогают тем, кто попал в беду.

Но доброта нужна не только тем, кто находится в сложных жизненных обстоятельствах, а всем на свете людям. Идея Всемирного дня доброты состоит в том, чтобы каждому человеку под силу совершать добрые дела и делать счастливее себя и окружающих. Тем более, что для этого надо совсем немного: быть внимательнее к людям, улыбаться им, делать их жизнь легче и приятнее хотя бы в мелочах.

Маленькие добрые дела чаще всего не требуют больших усилий, а эффект производят просто огромный. Причем и на тех, кому они адресованы, и на тех, кто их совершает. Ученые выяснили, что быть вежливым и совершать добрые поступки даже полезно для здоровья! Добрые и отзывчивые люди меньше подвержены сезонным депрессиям, реже страдают от гипертонии, у них хороший иммунитет и чувствуют они себя намного увереннее и счастливее прочих.

Думаете, совершать добрые дела сложно? Ничего подобного! Не обязательно сразу становиться волонтером или спасателем. Просто оглянитесь вокруг и постарайтесь не спешить. Вы увидите, как много мелочей просто просится в вашу копилку добрых дел! Вот только некоторые из идей. Начните прямо сейчас!

• Оставьте монетку в платной тележке в магазине или аэропорту.
• Подержите зонтик над случайным попутчиком, который мокнет под дождем на переходе, ожидая зеленого света.
• Подвезите кого-то на своем автомобиле бесплатно, если вам все равно по пути.
• Придержите дверь, когда выходите из подъезда или из метро. Идущий за вами человек оценит вашу заботу.
• Сделайте кормушку для птиц.
• Напишите письмо вашей маме: расскажите о том, как вы ее любите и за что ей особенно благодарны.
• Оставьте в кофейне «подвешенный кофе» для того, у кого сегодня туго с деньгами. Кафе, где это можно сделать, много  – их список можно найти в сети.
• Позвоните пожилому родственнику и узнайте, как он себя чувствует.
• Подарите лотерейный билет незнакомцу.
• Отнесите подшивки прочитанных журналов и книги, которые вам больше не нужны, в ближайшую библиотеку.
• Помогите пожилой женщине в супермаркете прочитать сроки годности на продуктах.
• Пропустите вперед к кассе покупателя с одной-двумя покупками.
• Поделитесь скидкой в магазине.
• Принесите в офис что-нибудь вкусненькое, чтобы порадовать коллег.
• Подарите кому-то свои скидочные купоны, если знаете, что все равно ими не воспользуетесь.
• Если на офисной вечеринке или в гостях  вы заметили кого-то очень стеснительного, первым подойдите к нему поболтать.
• Неопытного коллегу отругал начальник? Попробуйте помочь ему исправить оплошность.
• Делитесь с друзьями своими полезными контактами, ведь у вас наверняка есть проверенные врачи, юристы или мастера по ремонту всего на свете.
• Обучите кого-то тому, в чем вы профи. 
• Когда вы за рулем, пропускайте пешеходов и выезжающие автомобили.
• Притормозите в мокрую погоду, проезжая мимо пешехода, чтобы не забрызгать его.
• Зайдите в школу, в которой вы учились, и поблагодарите любимых учителей за то, что они сделали для вас.
• Подарите другу маленький подарок просто так.
• Пожертвуйте пакет сухого корма местному приюту для животных.
• Возьмите домой питомца из этого приюта.
• Не скупитесь на искренние комплименты. Заведите привычку находить, за что похвалить людей.
• Увидев у обочины автомобиль на «аварийке», остановитесь, узнайте, все ли в порядке. Возможно, вы сможете помочь.
• Изумите случайного автовладельца: уступите ему свое парковочное место. Наверняка чуть дальше вы найдете для себя еще одно.
• Предложите помощь туристам, которые озабоченно разглядывают схему метро или карту города.
• Оставьте положительный отзыв о кафе, салоне красоты, магазине.
• Подарите шоколадку – просто так – любому представителю незаметных и непрестижных профессий:  уборщице, курьеру или консьержке.
• Улыбнитесь и пожелайте продавщице в магазине хорошего дня. Вот увидите, как ей будет приятно!
• Возьмите у парня, раздающего рекламные листовки на ветру, его продукцию. Ведь чем скорее он их раздаст, тем раньше уйдет греться.
• Скажите официанту, что вы знаете, как нелегка его работа и видите, как хорошо он ее делает. Передайте слова благодарности шеф-повару, ему тоже будет приятно.
• Отдайте вещи, которые пылятся в шкафах, в благотворительный фонд.
• Поговорите с соседом-стариком. Выслушайте его. Пожилые люди очень нуждаются в общении.
• Помогите женщине с ребенком спустить детскую коляску по ступенькам. Или бабушке – подняться с ее ношей по тем же ступенькам.
• Станьте донором – сдайте кровь. Возможно, ваша кровь поможет спасти чью-то жизнь.

И в целом  вспомните, например, какую увлекательную жизнь вела героиня романтической комедии «Амели», которая изобретала самые невероятные идеи, чтобы сделать счастливее людей, которые ее окружают. Если только чуть-чуть задуматься, вы тоже многое сможете сделать для умножения радости в мире.

«Позволяйте себе делать добро, и Вселенная ответит вам взаимностью. Я знаю, я пробовал, – говорит психолог, директор тренинговой компании Кирилл Будкевич

. – Если вы можете сделать что-то хорошее – разрешите себе это сделать. Это легко, классно, здорово. Это позволяет вам расти и самосовершенствоваться. Это качественно улучшает ваше окружение. И еще благодарите. Если вы в силу каких-то причин не можете поблагодарить кого-то конкретного, то мысленно поблагодарите Вселенную. Пусть эти ощущения радости и благодарности наполнят вас и помогут вашим мечтам сбыться! Когда вы довольны, когда вы рады, когда вы хотите чего-то, то все в вашей жизни случается наилучшим и самым благоприятным образом. Позвольте чудесам случаться, будьте центром добра и благодарности».

Автор : Татьяна Рублева

Хорошие поступки ведут к хорошему самочувствию | by Giveback

Что движет людьми, которые становятся волонтерами? Зачем нам вообще совершать хорошие поступки? Что мы при этом испытываем? Американские специалисты по поведенческой экономике, нейропсихологии, маркетингу и волонтерскому фандрайзингу Катрина Ванхасс и Отис Фултон разбирают сознатеьные и бессознательные механизмы, которые мотивируют нас на добрые дела. Публикуем для вас отрывок из главы “По настоящему бесценно”.

Вообще-то людей очень просто подтолкнуть к хорошему поведению. Дело в том, что помимо внутренней и внешней мотивации у нас есть третий важнейший стимул — образная мотивация. Образная мотивация связана с нашей склонностью быть отчасти мотивированными тем, какими нас воспринимают другие, а также желанием, чтобы другие (и мы сами) нас любили и уважали. Вот почему различные проявления просоциального поведения, будь то помощь в переноске тяжелых вещей или предложение показать дорогу, обычно приносят нам чувство удовлетворения. Специалист по поведенческой экономике Дэн Ариели пишет: «Альтруистическое поведение часто считается хорошим, а проявления жадности и эгоизма — нет. Поэтому просоциальное поведение — это способ подать другим сигнал: “Я хороший”».

Выясняется также, что хорошие поступки буквально ведут к хорошему самочувствию. Прекрасно известны исследования, показавшие, что люди ощущают физическое удовлетворение в результате собственных альтруистических действий. Альтруистическое поведение порождает так называемый эффект внутреннего тепла, возникающий после совершения пожертвования и многих иных просоциальных действий. Теперь ученые могут следить за мозговой активностью в такие моменты с помощью МРТ.

Томограммы безвозмездных жертвователей показывают высокую активность участков среднего мозга в момент передачи средств на благородное дело — эта часть мозга отвечает за наши влечения (к еде и сексу) и внутреннее подкрепление, — таким образом была точно установлена связь между пожертвованиями на благотворительность и удовольствием. Это и есть тот физиологический механизм, который лежит в основе ощущения внутреннего тепла, возникающего после того, как мы пожертвовали на благотворительность.

Когда мы носим портфели с логотипом Университета Бригама Янга, браслеты организации Livestrong, помогающей больным раком, или футболки Relay for Life, мы как бы сообщаем окружающим о своем участии в просоциальной деятельности. Эти вещи являются внешним выражением нашего альтруизма. Психологи называют это социальными сигналами. Насколько нам важно подавать другим сигналы, что мы поддерживаем просоциальные начинания? Менее 1% из миллиардов долларов, ежегодно переводимых в США на благотворительные цели, приходит от анонимных жертвователей. Социальные сигналы очень важны.

Такие данные свидетельствуют, что люди ведут себя великодушнее на публике, чем в частном кругу. Нам нравится греться в лучах всеобщего одобрения там, где каждый может видеть наше благородство. Но когда нас спрашивают, почему мы поступаем альтруистично, мы редко вспоминаем об образной мотивации. Чаще всего в ответ можно услышать: «Мне нравится то, что они делают» или «Я жертвую, потому что хочу помочь другим». Большинство из нас не подозревает о своем желании быть замеченными в совершении добрых поступков.

Психология поощряемого поведения

Я упорно бью в одну точку: мы выражаем людям признательность с помощью очень скромных наград. Но разве в реальной жизни можно повлиять на поведение человека с помощью такой скромной награды? Работает ли это?

Если их правильно использовать, скромные мотивирующие награды могут подсознательно направить действия человека на достижение нужной нам цели. Здесь срабатывает мощный психологический принцип, называемый оперантным обусловливанием. Оперантное обусловливание — это способ обучения с помощью наград и наказаний.

Какой же должна быть идеальная мотивирующая награда, которая не приводит к отрицательным последствиям? Давайте прежде всего разберемся, какие механизмы действуют при получении награды.

Разве больше — лучше?

Для того чтобы добиться максимальных перемен в установках вашей целевой аудитории, вам требуется «недостаточное оправдание». Мотивирующая награда должна обладать маленькой или вообще нулевой ценностью, и тогда человек свяжет свои действия с искренним желанием выполнить вашу просьбу, а не с желанием получить внешнюю награду.

Если вы хотите убедить человека совершить разовое действие, то крупная мотивирующая награда может оказаться наиболее эффективной. Однако если вы пытаетесь подвигнуть людей на долговременные изменения в их установках или поведении, крупная мотивирующая награда может принести вред, потому что породит внешнюю мотивацию и уничтожит внутреннюю. Волонтеры, быть может, выполнят вашу просьбу, но вряд ли у них сформируется по-настоящему положительная установка.

Социальная мотивация — это признание заслуг

Если речь идет о внутренней мотивации, социальные мотивирующие награды (дешевые подарки, похвала, позитивные отклики) могут оказаться куда мощнее материального поощрения. Они дают возможность избегать негативных коннотаций, связанных с деньгами.

Если вы предложите девушке 20 долларов, чтобы она пошла с вами на свидание, скорее всего, она будет оскорблена, а если вы на 20 долларов купите ей цветов, то явно ее порадуете.

Социальные мотивирующие награды обладают большой силой, потому что они куда тоньше, чем денежные стимулы. Например, важно признавать их заслуги и укреплять их внутреннюю мотивацию.

Сложнее всего проследить воздействие тех социальных мотивирующих наград, которые выражаются в устной похвале или позитивных откликах. Два исследователя из Гарварда обзванивали студентов и просили их высказаться о системе обучения в университете. Каждый раз, когда студент говорил что-либо положительное, исследователь отвечал радостным «Прекрасно!». По сравнению с контрольной группой те студенты, которые получали вербальное подкрепление, к концу разговора высказывали намного более позитивное отношение к обсуждаемому предмету. Получается, что даже такие мелкие награды, как устное одобрение, могут незаметно менять установку человека в необходимом вам направлении.

Четыре действия, которые вы можете предпринять прямо сейчас | University Human Resources

Ниже приведены несколько повседневных практик, которые вы можете использовать прямо сейчас. Время, которое вы тратите сейчас на коучинг, руководство, поддержку и установление ожиданий и подотчетности, позже принесет дивиденды. И наоборот, если вы не уделите внимание этим действиям сейчас, вы, вероятно, потратите много времени на решение проблем позже.

Сделайте это ясным

Ясность и сосредоточенность — вот как вы составляете дорожную карту для своего подразделения. Когда люди понимают, чего от них ждут и как эти ожидания помогут в достижении целей подразделения, они могут активно способствовать продвижению вашего подразделения вперед.

Начало разговора

• У вас есть вся необходимая информация, чтобы двигаться дальше?
• Что я могу сделать, чтобы помочь вам оправдать ваши ожидания?
• Какие у вас есть вопросы относительно …?
• Расскажите мне, какие у вас есть идеи для достижения целей нашего подразделения.
• У вас есть вопросы о том, чего я от вас жду?

Действия

Установите ожидания с самого начала

• Изложите ожидания в письменной форме и сделайте их доступными с первого дня работы или если вы проводите реорганизацию.
• Сотрудники должны регулярно и часто получать от вас известия.
• Никогда не думайте, что вы достаточно общаетесь.

Вовлеките их в работу

• Четко определите ожидаемые результаты работы (что вам нужно от них, и уровень, на котором они должны работать) во время ознакомительного периода сотрудника. Показатели эффективности предоставят средства для продвижения и поддержки успеха сотрудника.
• Разработайте план/контрольный список для всех новых сотрудников.

Ресурсы

• Образец ориентации отдела

Свяжите их работу с успехом подразделения

• Рекомендуется каждый год пересматривать описания должностей в рамках ежегодной оценки эффективности работы сотрудника. Это поможет обеспечить согласованность с работой, которую необходимо выполнить для достижения целей подразделения.
• Покажите сотрудникам, что их деятельность способствует успеху подразделения. Вы можете сделать это:
  • Обсуждение того, как их обязанности соотносятся с общими целями подразделения.
  • Вовлечение сотрудников в обсуждение способов повышения производительности на уровне отдельных сотрудников и подразделений.

Ресурсы

• Универсальные компетенции

Научите их

• С помощью коучинга вы сможете создать культуру производительности. Вы делаете это:
  • Общение и согласование целей (с учетом личности и организации).
  • Связь целей с успехом подразделения/отдела/организации.
• Коучинг — это активная деятельность. Это:
  • Годовой процесс, состоящий из нескольких бесед.
  • Процесс, требующий круглогодичного сбора вспомогательной информации (как развивающей, так и положительной).
  • Поощрение самооценки и подготовки.

Ресурсы

• Ваш руководитель или представитель отдела кадров (если вы не знаете, кто ваш представитель отдела кадров, вы можете узнать это, перейдя на вкладку «Личные данные» в личном кабинете сотрудника и выбрав «Мой представитель отдела кадров»)
• Коучинговые советы – из видео «Практический тренер» от Media Partners (доступно по телефону 335-2687)
• Справочник исследователя
• Мини-сериал «Управление эффективностью»
• Позвоните по телефону 319-335-2687, чтобы получить короткую консультацию по телефону.
• Консультации по управлению эффективностью — Руководители, которым нужна помощь в том, как надлежащим образом провести оценку эффективности или оставить отзыв о производительности, могут связаться с Шоном Хеслером или позвонить по телефону 319-335-2687.

Предоставление ресурсов, необходимых для эффективного выполнения работы

Независимо от того, испытывает ли сотрудник затруднения или ему нужны возможности для развития профессиональных навыков, Университет Айовы располагает многочисленными ресурсами, доступными для людей на всех уровнях и стадиях развития. Эти ресурсы разработаны с учетом успеха сотрудников и организации и охватывают широкий спектр тем и содержания.

Начало разговора

• Я хочу, чтобы вы добились успеха, поэтому давайте поговорим о том, как я могу помочь вам развить ваши навыки.
• Я чувствую, что этот проект может вас ошеломить. Давайте поговорим о том, как разбить его на управляемые куски.
• Расскажите мне о тех аспектах вашей работы, которые вам нравятся больше всего. (Напротив: Расскажите мне о тех аспектах вашей работы, которые вам нравятся меньше всего.) Почему?
• Вы очень хорошо справляетесь со своим положением. Где вы хотите быть через 5 или 10 лет?

Действия

Поговорите с персоналом о том, как сделать работу проще/лучше/быстрее

• Регулярно обсуждайте продуктивность и эффективность работы. Вы лучше поймете работу, которую они выполняют, а также сможете увидеть, что можно улучшить.
  Спросить:
  • Есть ли у вас все необходимое для выполнения работы (время, технологии, деньги, данные, расходные материалы и оборудование)?
  • Например: есть ли у вас доступ к необходимой информации, когда она вам нужна?
  • Что в вашей работе нужно сделать по-другому, чтобы сделать ее проще/лучше/быстрее?
  • Примечание: обсудите варианты и пообещайте вернуться к ним с ответами.

Ресурсы

• Пять S и совершенствование бережливого процесса
• Приведение дел в порядок®

Поощряйте развитие каждого сотрудника

• Используйте талантливых сотрудников, которые уже работают, чтобы направлять и обучать других.
  Спроси их:
  • Какие части вашей работы вам действительно нравятся?
  • В каких областях вы хотели бы узнать больше? Давайте поговорим о том, как вы могли бы получить больше опыта, знаний, практики и т. д. в тех областях, которые вам интересны.
  • Примечание: Предоставляйте персоналу возможности развития и/или финансовую помощь.

Ресурсы

• Обучение и развитие
• Развитие лидерства
• Плата за помощь в профессиональном развитии

Расскажите им, как у них дела

Недооцененный сотрудник — это отстраненный сотрудник. Люди хотят расти, вносить свой вклад в успех команды и быть замеченными за то, что они делают. Приверженность может процветать, когда сотрудник работает в среде, где индивидуальный вклад важен и является неотъемлемой частью успеха подразделения. Это обязательство включает в себя лояльность, веру, преданность делу и энтузиазм, которые полезны как для человека, так и для организации.

Действия

Дайте отзыв, который будет услышан

• Чтобы оставить отзыв, который будет услышан персоналом, вам нужно сделать две вещи:
  • Дайте понять, что их успех важен для вас, регулярно спрашивая их – Как дела? Что я могу сделать, чтобы помочь вам? Примечание: это основа для доверия.
  • Предоставление им регулярных отзывов об их работе с использованием вспомогательных данных.
• Расскажите им на месте, что конкретно было сделано правильно, что было в планах, что работает и как это способствует достижению целей вашего подразделения. Если вам нужно оставить отрицательный отзыв, не стесняйтесь — постарайтесь сделать это как можно скорее после того, как произошло действие, которое вы хотите исправить. В результате ваша обратная связь будет намного эффективнее. Используйте « I » заявления.

Начало разговора

• Мне понравилось, как вы обучили своего коллегу. Вы изложили протокол в письменном виде, а затем выслушали, как он передал вам процесс. Отличная работа!
• Я заметил, что в этом отчете несколько опечаток на каждой странице. Мне нужно, чтобы вы тщательно проверили каждый отчет перед отправкой. Давайте поговорим о плане, который поможет избежать подобных ошибок в будущем.
• Я заметил, что вы опоздали на 30 минут в понедельник и на 15 минут в четверг. Важно, чтобы вы были здесь вовремя в 8:00 утра
• Я заметил, что вы не поднимаете взгляд и не обращаетесь к клиентам, когда они подходят к стойке регистрации. Мне нужно, чтобы ты сделал это.
• Вы знаете, я ценю ваше знание технологии, которая работает здесь лучше всего. Я действительно хочу обсудить с вами, что мы могли бы сделать по-другому, чтобы клиенты знали, что мы здесь, чтобы обслуживать их.
• Когда вы закрываете глаза во время встречи, я предполагаю, что вы не слушаете. Это точно?
• Вы принесли на эту встречу много замечательных идей. Я хотел бы услышать от некоторых других, прежде чем мы примем наше решение.
• Когда ты реагируешь на мой отзыв плачем, я думаю, как мне сообщить тебе, что у меня есть проблемы.

Регулярно выражайте признательность

• Используйте «пролетную» оценку, чтобы быстро сделать эффективный комплимент в трех предложениях:
  • Что ты сделал – я заметил…
  • Почему это важно – Это помогло нам…
  • Как я к этому отношусь – ценю…

Начало разговора

• Я впечатлен вашей работой с …… . Это заставляет нас всех хорошо выглядеть.
• Я видел, что вы сделали на нашей встрече, и я ценю, что вы помогаете учитывать точку зрения каждого.
• Я вижу, что вы делаете успехи в том, что мы планировали — спасибо за ваши усилия.

Ресурсы

• Вознаграждение и признание — для более официального признания и подачи заявок на финансирование

Воспитывать чувство ответственности

• Воспитывать в каждом штатном сотруднике чувство ответственности за свои должностные обязанности и за успех в области, измеряемый количеством, качеством, затратами и временем. Обсудите эти вопросы:

Начало разговора

• Чего конкретно мы хотим достичь в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
• Что мы должны достичь?
• Какие основные шаги мы должны предпринять, чтобы добиться успеха?
• Решение об этом принимаете вы. Не стесняйтесь задавать мне вопросы.
• Спасибо, что сообщили мне об этом испытании. Теперь мы можем работать вместе, чтобы изменить это.
• Что вы уже сделали для улучшения ситуации?
• Примечание: Часто это обсуждение приводит к совместной постановке целей, что повышает личную ответственность сотрудников и понимание необходимости сосредоточиться на результатах.

Обеспечение поддержки для всех сотрудников для поддержания высокой производительности

Открытое общение и конструктивная обратная связь лежат в основе прочных отношений между руководителем и сотрудниками. Успешное общение начинается с демонстрации сотрудникам того, что вы хотите, чтобы они были успешными. При этом руководитель укрепляет идею о том, что даже если на рабочем месте будут проблемы, у сотрудника также есть поддержка.

Действия

Поддержка сотрудников, которые испытывают трудности

• Когда у сотрудника возникают проблемы с выполнением своих должностных обязанностей, настало время поговорить с ним о заботе. Используйте этот процесс из пяти шагов, чтобы добраться до основной причины, чтобы вы могли надлежащим образом помочь своим сотрудникам:
  1. Наблюдение: Том, я заметил, что у тебя ………
  2. Отношения: до недавнего времени ваша работа была хорошей (или отличной)
  3. Ожидания: ты мне нужен……
  4. Открой дверь: что-то происходит, о чем мне следует знать?
  5. Продолжение: Давай встретимся снова в …..
• Если личные трудности — предложите выслушать, затем спросите, что они хотели бы от вас, решить проблему и договориться о действии, или, если вы знаете, что не можете помочь в этой ситуации, спросите их, консультировались ли они со своим врачом или обращались ли они бесплатное конфиденциальное обслуживание в Программе помощи сотрудникам UI.

Начало разговора

• Когда я вижу вас, вам не кажется, что вы наслаждаетесь работой так, как, скажем, три месяца назад? Я беспокоюсь о тебе….
• Что нужно для того, чтобы ваша работа шла лучше?
• Что тебе от меня нужно?

Ресурсы

• Рекомендации по проблемам производительности
• Консультации по телефону надзора также можно получить, позвонив по номеру 335-2687 и попросив поговорить с консультантом, чтобы подготовиться к этому разговору или любому другому действию надзора.

Руководство сотрудниками во время изменений

• Руководство персоналом во время изменений может быть успешным, если вы общаетесь тщательно, используя сообщения, выражающие точку зрения сотрудников и дающие возможность выслушать сотрудников индивидуально и в небольших группах на протяжении всего изменения. Изменение может означать потерю для персонала: чувства компетентности, изменения ожиданий на будущее, рабочих отношений, комфортного рабочего места и т. д.
• Коммуникационные ключи:
  • Говоря об изменении: Приведите причины, по которым поддержка изменения отвечает интересам всех заинтересованных сторон (что в этом для меня ясно). Людей предупреждают данные — предоставьте их. Однако их убеждают эмоции. Скорее всего, сотрудники будут думать:
    • Что это изменение будет значить для меня?
    • Буду ли я работать?
    • Есть ли у меня необходимые навыки и знания, чтобы добиться успеха в новой среде?
  • Пока вы говорите, ответьте на основные вопросы. Помните, что когда люди не получают информации, они тратят время на размышления о будущем, что снижает индивидуальную и командную продуктивность.
  • Предоставьте множество возможностей выслушать своих сотрудников. Крупные изменения следует сообщать небольшими группами, чтобы персонал мог сразу задать вопросы. Имейте политику открытых дверей, которая приветствует сотрудников, чтобы поделиться своими проблемами. Частью вашей роли во время изменений является поддержка сотрудников, когда они проходят естественные этапы изменений. Во время изменений нормально проходить следующие этапы: гнев, отрицание, горе, проверка изменения и принятие.
  • Периодически проверяйте, спрашивая — Как дела? Если вы видите, что сотрудник не продвигается вперед, спросите, пользовались ли они бесплатными конфиденциальными услугами в Службе преподавателей и персонала, 335-2085.

Начало разговора

• Нам нужно внести изменение. Давайте посмотрим, как это повлияет на каждого из нас и что мы можем контролировать.
• Что вы чувствуете и думаете об этом изменении?
• Я дам вам информацию, касающуюся вас и вашей роли, как только я ее получу.
• Спасибо, что упомянули о том, что может пойти не так, чтобы мы могли этого избежать.
• Сообщите мне, что вас беспокоит в связи с этим изменением, и если у вас есть предложения, как сделать этот переход положительным.
• Менеджмент считает, что так будет лучше. Вот что я думаю, будет лучше для нашей работы.

Уделять внимание низкой, средней или высокой производительности

• Советы для человека, нуждающегося в улучшении:
  • Подготовьтесь – сделайте домашнее задание.
  • Расставьте приоритеты, какие два или три рабочих вопроса нужно изменить наиболее важно.
  • Сосредоточьтесь на проблемном поведении или проблеме, а не на сотруднике.
  • Вовлеките сотрудника в обсуждение.
  • Создайте структуру плана повышения производительности для достижения целей.
  • Будьте прямолинейны и честны.
• Советы для грамотного и стабильного персонала:
  • Укрепите их уверенность, увеличив их обязанности.
  • Предоставляйте частые и точные отзывы о производительности.
  • Научите их ставить цели.
  • Никогда не оставляйте великие дела незамеченными — когда увидите, скажите.
  • Соедините их с наставником.
  • Настройте награды в соответствии с их личными ценностями.
• Советы для высокоактивных сотрудников:
  • Вовлеките их.
  • Делегируйте полномочия и избегайте микроуправления.
  • Поощряйте их учить.
  • Провести обучение.
  • Попросите их заполнить для вас.
  • Растяните их.
  • Продвигайте их.

Начало разговора

• Низкий: Для вас и для отряда важно, чтобы вы развили этот навык. Как вам нравится узнавать что-то новое?
• Среднее: Какие у вас есть навыки, которые вы хотели бы использовать чаще?
• Великий: Когда я услышал об этом проекте, я подумал о тебе. Сейчас подходящее время для обсуждения этой возможности?

Четыре простых действия | Отдел кадров

Четыре простых действия: COVID-19

Используйте четыре простых действия, чтобы укрепить связь с сотрудниками, работающими удаленно, или обеспечить соблюдение директив по охране труда и технике безопасности.

Скачать инструмент удаленной работы   | Скачать инструмент обеспечения безопасности

Leadership Made Simple

Великолепное лидерство не обязательно должно быть сложным — простые действия могут оказать огромное влияние. Четыре простых действия могут помочь всем руководителям в IU создать более сильные команды и создать культуру, в которой сотрудники чувствуют себя услышанными, ценными и мотивированными. Этот простой подход к лидерству представляет собой коммуникационную структуру, которую должны внедрить все руководители штатных сотрудников, и что все сотрудники должны ожидать от тех, кто их возглавляет.

«Четыре простых действия» — это интуитивно понятный подход к лидерству, который не требует ни обучения, ни руководства, и его легко внедрить в повседневное взаимодействие с сотрудниками. Являетесь ли вы опытным руководителем или новичком в управлении, «Четыре простых действия» помогут вам стать более эффективным руководителем и:

• Повышение производительности сотрудников
• Повышение вовлеченности сотрудников
• Начать разговор с персоналом

Четыре простых действия, которые сотрудники хотят от лидеров:

1 СПРОСИТЕ что я думаю.

2 СКАЖИ мне, чего ты от меня ожидаешь.

3 СКАЗАТЬ что-нибудь хорошее о моей работе.

4 ДОЛЯ информация, которая мне поможет.

Начать разговор. Беседы создают культуру, в которой сотрудники работают на неизменно высоком уровне, работают с энтузиазмом и продвигают организацию вперед. Они также создают культуру, которая привлекает и удерживает высокоэффективных сотрудников. Начните разговор со своими сотрудниками с помощью четырех простых действий. Узнайте, как ниже.

1 СПРОСИТЕ, что я думаю.

Знание того, как эффективно вовлекать отдельных лиц и команды, является важным лидерским навыком. Как лидер, вы можете завоевать доверие и улучшить отношение сотрудников к своему рабочему месту, спросив, что они думают.

Лидерство стало проще

• Вовлекайте сотрудников, спрашивая их мнения или идеи.
• Привлекайте сотрудников к участию в решениях, влияющих на их работу или роли.
• Будьте партнерами в принятии решений и прислушивайтесь к творческим решениям.

Советы по началу работы

• Спросите члена команды, как бы он мог улучшить процесс.
• Спросите мнение члена команды по проблеме, затрагивающей вашу команду.
• Постоянно делитесь с членами команды тем, что вы цените и цените их отзывы.

2 СКАЖИ, чего ты от меня ждешь.

Разговоры, которые вы ведете со своими сотрудниками каждый день, необходимы для создания корпоративной культуры, которая привлекает и удерживает высокоэффективных сотрудников. Как лидер, вы можете создать культуру, в которой сотрудники преуспевают, рассказывая им, чего вы от них ожидаете.

Лидерство стало проще

• Четко и последовательно сообщайте об ожиданиях и приоритетах, чтобы ваши сотрудники могли сосредоточиться на самом важном и добиваться его результатов.
• Обсудите с ними ролевые ожидания и расскажите, как роль каждого человека способствует успеху всей команды или организации.
• Уточните задачи и обязанности роли, а также поведение, которое они должны ожидать от вас и членов их команды.

Советы по началу работы

• Расскажите члену команды, как выглядит совершенство в его роли.
• Расскажите члену команды, как его роль способствует успеху команды или организации.
• В команде обсудите поведенческие ожидания от командных собраний, общения и т. д.

3 СКАЖИТЕ что-нибудь положительное о моей работе.

Как руководитель Университета Индианы вы должны сделать так, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя услышанными, ценными и мотивированными. Вы можете показать своей команде, насколько вы цените их вклад, сказав что-нибудь положительное об их работе.

Лидерство стало проще

• Отмечайте людей за хорошую работу. Будьте своевременны, конкретны и искренни.
• Делитесь положительными отзывами, которые сообщают сотрудникам, что им следует делать дальше и где их работа наиболее эффективна.

Советы по началу работы

• Скажите что-нибудь положительное члену команды, подробно описав, какое влияние оказала его работа.
• Скажите что-нибудь хорошее члену команды, который сделал все возможное.
• Признайте члена команды за значительный вклад, творческое решение или образцовое поведение.

4 ПОДЕЛИТЕСЬ информацией, которая мне поможет.

Ежедневно благодаря беседам с сотрудниками достигается лидерство. Как руководитель вы можете повысить вовлеченность сотрудников, делясь полезной для них информацией.

Лидерство стало проще

• Широко обменивайтесь информацией со своей командой, чтобы члены вашей команды имели полную картину и могли искать творческие решения и лучше выполнять свою работу.