Разбор: человек в конфликте
Error get alias
8 (800) 707-21-54
9:00–19:00 МСК
О школе
Преподаватели
Программы
В заполненный людьми салон автобуса заходит женщина с полным пакетом продуктов и останавливается у двери на выход. Автобус трогается с места, женщину шатает, и она пакетом задевает бабушку, приготовившуюся выходить на следующей остановке. «Совсем, что ли! Держаться надо!!!» — возмущается та. «Сами бы лучше в проходе не стояли!» — огрызается обладательница пакета.
Знакомая ситуация? Это не что иное, как конфликт. Он может возникнуть между людьми, которые встретились впервые в жизни или давно друг друга знают, родителями и детьми, мужчинами и женщинами, друзьями и коллегами, семьями вроде Монтекки и Капулетти и, разумеется, между государствами. Конфликтные ситуации окружают нас постоянно не потому, что мы такие недружелюбные. Просто невозможно найти двух людей и тем более две страны с полностью идентичными интересами и потребностями: если они начнут взаимодействовать, им рано или поздно придется что-то делить.
Что такое конфликт
Что такое конфликт? У многих, особенно у младших подростков, конфликт ассоциируется со ссорой. Это совсем не обязательно так. С точки зрения конфликтологов это «проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон». Таким образом, в конфликте есть как минимум две стороны и претензии этих сторон на предмет конфликта. Предмет может быть материальным: место в автобусе, заначка из семейного бюджета, территория или природные ресурсы, — а может быть чем-то, что невозможно потрогать руками: внимание мамы, поддержка друга, одобрение начальства, точка зрения. То есть если в принципе у двух сторон отсутствует согласие по какому-либо вопросу, это уже латентный конфликт.
И что, все так плохо? Нет. Конфликты нам нужны, потому что они развивают и нас самих, и ситуацию. Конфликты позволяют изобретать новые решения, договариваться, совершать научные открытия.
Представьте: если бы у первобытных людей не было конфликтов за ресурсы, они бы не стали расселяться по миру, придумывать, как выращивать больше еды и разводить животных, не создали бы колесо, чтобы облегчить свой труд. Если бы не было конфликтов мнений в древнегреческом обществе, мы бы не получили идею демократии. Конфликты до сих пор развивают человечество: Илону Маску сказали, что многократно использовать первые ступени космических ракет невозможно, он стал спорить — и добился успеха.
Какие бывают конфликты? Типов конфликтов очень много, о них вы можете прочитать в любом учебнике по социальной психологии или конфликтологии. Впрочем, и без учебников понятно, что конфликты бывают конструктивными и деструктивными: одни приносят в итоге позитивный выход и развивают и нас, и ситуацию, а вторые заставляют нас чувствовать себя плохо, мешают работать и общаться.
А вот что точно стоит иметь в виду, так это всех тех, между кем конфликты происходят.
Самое очевидное — между людьми. На столе лежит последняя конфета, Петя и Вася хотят ее съесть. Открылась вакансия мечты в крупной компании, Маша и Вика претендуют на место. Родители разводятся и решают, с кем будет жить сын. Это все межличностные конфликты.
Крупные корпорации борются за влияние на рынке (а вы купите новый iPhone или Samsung Galaxy?). Сторонники демократических свобод выходят на митинги. Страны воюют за территорию. То, о чем мы так часто слышим в новостях, — это межгрупповые конфликты.
Вам надо одновременно пообщаться с ребенком, который пришел из школы в дурном настроении, и с подругой, которая заезжает в гости раз в несколько лет. В выходной вы хотите посмотреть любимый сериал, мама просит поехать помочь ей на даче, а партнер зовет на выставку. Вы с детства хотите сделать певческую карьеру, но работаете бухгалтером, и вам эта профессия не нравится. Это внутриличностные конфликты, которые формируются под влиянием среды и опираются на ваши мотивы, роли и ценности.
Но все-таки самые распространенные конфликты — межличностные, поэтому дальше мы будем говорить именно о них.
Почему люди по-разному ведут себя в конфликте (и почему я все время реагирую одинаково)? Это выяснили К. Томас и Р. Килманн в конце XX века, и не просто выяснили, а предложили инструмент для измерения предпочитаемой человеком стратегии поведения в конфликте.
У нас обычно есть убеждение, что действительно важно в жизни. Для кого-то — добиваться своего и приходить к успеху. Для кого-то — поддерживать позитивные отношения с другими людьми и нравиться им. Если представить себе подобные ценности в виде двух шкал, получится следующее:
А дальше возможно несколько вариантов развития событий:
Представьте человека, который хочет выиграть в конфликте и получить свое любой ценой. Он может пожертвовать отношениями, потому что для него важнее всего победа: он съест эту конфету или получит этот контракт.
Так проявляется склонность человека к борьбе (соперничеству).
В каком случае борьба может быть успешной стратегией? Например, в случае спортсмена, бегущего стометровку, — он здесь, чтобы выиграть. Другой пример: мать запрещает бабушке кормить внука-аллергика сладким, чтобы не вызвать у него приступ. Достижение цели здесь важнее отношений.
Почему борьба не всегда эффективна? Если игнорировать интересы второй стороны, вас в какой-то момент обязательно переиграют. Ну и испорченные отношения восстановить непросто.
Представьте обратную ситуацию: для человека настолько важно, как бы о нем не подумали плохого, что он готов отказаться от цели ради сохранения позитивной атмосферы. Тогда его конфликтная стратегия — уступка. «Конечно, доедай последний кусок пиццы»; «Да, давай сегодня тоже останемся дома и посмотрим фильм»; «Хорошо, мама, я поступлю в этот институт»; «Конечно, я сделаю за тебя этот отчет, мне не сложно».
В каком случае уступка может быть успешной стратегией? Когда отношения с этим человеком гораздо полезнее, чем победа в каком-то одном случае, ну или когда человек для вас в целом важнее того, из-за чего вы спорите. Уступка хорошо работает и тогда, когда для одного из участников конфликта его предмет не так важен, как для второго: тебе хочется именно посмотреть фильм, а мне — провести время с тобой, неважно как.
Почему уступка не всегда эффективна? Бывает, что мы уступаем, когда на самом деле не хочется. Мы сжимаем зубы, потому что решили, что так будет лучше, или просто привыкли терпеть: нас учили в детстве, что это хорошо. Заблокированные эмоции чреваты психологическими и физиологическими проблемами. Если вы будете все время только уступать, то однажды «взорветесь» как кипящий котел, плотно накрытый крышкой.
Бывает так, что человек просто отказывается решать конфликт, делая вид, что его нет. Переводит тему, «забывает», растягивая это состояние надолго, при этом вроде как и цели не достигает, и на отношения не смотрит.
Это называется уход (или избегание).
В каком случае уход может быть успешной стратегией? Когда у вас нет ресурса разбираться с конфликтом прямо сейчас. Вы устали, или эмоционально опустошены, или действительно не успеваете решить еще и эту проблему. Избегание конфликта позволяет выиграть немного времени.
Почему уход не всегда эффективен? Потому что он не может длиться вечно. Конфликт способен сойти на нет, но от ожидания он может и обостриться: предмет-то конфликта никуда не девается, да и противоборствующая сторона ждет определенности, притопывая ногой. Если откладывать решение из страха проиграть или потерять отношения, разовьется внутренний конфликт и наслоится на внешний. Решать все это станет труднее.
В школе учителя часто призывали нас: «Ищите компромисс». Это еще одна стратегия, по-другому ее называют двойной уступкой. Вроде как достичь цели важно, но не испортить отношения с другим человеком тоже важно.
Вроде как хочется, чтобы было по-честному. Поровну. Ради этого мы готовы взять только часть своего, уступив и ожидая того же от оппонента. Мы не всегда замечаем, насколько наша жизнь пронизана уступками и компромиссами; нас приучают искать их автоматически с самого детства.
В каком случае компромисс может быть успешной стратегией? Если задача не решается по-другому. У нас есть одно яблоко, мы оба хотим его съесть — надо разрезать пополам. Старший и младший ребенок хотят внимания мамы — она по очереди делает уроки с одним и играет с другим. На работе задерживают зарплату и выдают только часть, зато всем сотрудникам (а могли заплатить только двум топ-менеджерам всю сумму).
Почему компромисс не всегда эффективен? Потому что вы на самом деле не получаете то, чего хотите, да и взаимное неудовлетворение копится понемногу, делая отношения не такими ценными. Постоянные компромиссы тоже наполняют кипящий котел эмоций, только медленнее. Но это не значит, что он однажды не «взорвется».
Возможен вариант, при котором по максимуму выигрывают обе стороны конфликта (win — win) и при этом сохраняются отношения. Так происходит при сотрудничестве. Это единственная стратегия, на которую не способны животные, — она присуща только человеку.
В каком случае сотрудничество может быть успешной стратегией? В любом, если удается его осуществить. Для сотрудничества необходим диалог: чего ты хочешь в этом конфликте? Противоречит ли это моим интересам? Как мы оба можем получить то, что хотим? Обсуждение и готовность работать вместе сами по себе способствуют сохранению отношений. А выигрыш обеих сторон — плод этого диалога.
Допустим, у нас есть один апельсин:
— Я хочу апельсин.
— Я тоже хочу апельсин!
— Тебе он зачем?
— Хочу выпить сок с мякотью. А тебе?
— Хочу сделать цукаты из кожуры.
Вот так при прояснении потребностей сторон конфликт порой решается сам собой.
Иногда, правда, усилий нужно приложить больше: вместе придумать, где добыть ограниченный ресурс, или выстроить время так, чтобы получить чье-то внимание.
Почему сотрудничество не всегда эффективно? Потому что оно требует развитого мышления и высокого уровня социального интеллекта от обеих сторон. Не всегда удается начать сотрудничать сразу, да и в стрессовой ситуации мы скорее рефлекторно отреагируем привычным способом, чем будем думать. Сотрудничество — это навык, который необходимо выработать. И начать надо с умения анализировать свои потребности и слышать позицию другого.
Полезно знать, какая ваша «любимая» стратегия, как вы реагируете в конфликте непроизвольно. Подумайте, проанализируйте конфликтные ситуации, в которых оказывались по жизни. Вы чаще боролись или уступали? Уходили от конфликта или искали компромисс? Как бы то ни было, чтобы успешно осуществлять сотрудничество и использовать остальные стратегии, когда они эффективны, нужно иметь опыт их применения.
Попробуйте в следующей конфликтной ситуации повести себя по-другому — и посмотрите, что будет.
Как сделать конфликт конструктивным
Замечайте себя: что вы делаете и говорите, какие ощущения возникают в теле, какие эмоции поднимаются. Если можете отследить это прямо в процессе — хорошо, если нет — действуйте на уровне тела. Прежде чем реагировать (нападать, замирать или убегать) — дышите. Десять медленных вдохов и выдохов займут не более двух минут, а тело уже придет в равновесие и даст вам возможность действовать осознанно. Конфликтная ситуация — это стресс, ваш организм реагирует выбросом адреналина. Заземлитесь (сядьте, положите руки на колени, почувствуйте, что ваши ноги твердо стоят на полу), съешьте что-нибудь сладкое — так вы здесь и сейчас приведете тело в относительную норму.
Помните, что конфликт — это не всегда плохо, потому что он позволяет:
‣ понять себя.
Чего я на самом деле хочу? Задавайте себе этот вопрос, когда назревает конфликт. Не можете справиться самостоятельно и эмоции переполняют — поговорите с незаинтересованной стороной, только не в формате жалобы. Опишите ситуацию и попробуйте найти самый честный ответ для себя самого;
‣ понять позицию другого человека. Вспомните: с чего начинается стратегия сотрудничества и почему ее может осуществлять человек и не могут животные? С вопроса и обсуждения. Вы поняли, чего хотите сами; чтобы теперь договориться, выясните, чего на самом деле хочет другой человек. Для этого есть «волшебный» способ, который не всегда и не всем приходит в голову. Вместо того чтобы додумывать, предполагать и собирать информацию «вприглядку», можно спросить. Да, вот так прямо взять и спросить: «Чего ты на самом деле хочешь?» Лучше всего это, конечно, сработает на начальных стадиях конфликта, пока эмоции позволяют услышать друг друга. Позиция, непохожая на вашу собственную, кстати, развивает социальный интеллект (если вы ее действительно поймете).
Попробуйте не только для разрешения конфликта, но и для саморазвития приложить усилия и понять, что имеет в виду ваш оппонент. Не бойтесь задавать вопросы;
‣ увидеть проблему. Часто бывает, что мы вообще не задумываемся, что что-то не так, пока ситуация не «взорвется». Мы с удивлением будем сидеть на кухне, роняя слезы в чашку с чаем, или колотить в спальне подушку, недоумевая: а как так вышло? Вовремя возникший и разрешенный конфликт вскрывает нарывы и оберегает нас от сдерживаемых эмоций, чреватых психологическими и соматическими проблемами;
‣ найти неожиданное и продуктивное решение. Когда двое настроены разрешить конфликт и готовы к диалогу, порой может возникнуть вариант, о котором никто раньше не думал. Семейная пара никак не находит время для совместного отпуска и тихо злится? Высказав свои претензии друг другу, они могут внезапно обнаружить свободные выходные в календаре, съездят на два дня в соседний город и прекрасно проведут время.
Пятиклассницы не могут поделить подругу и воюют за ее внимание? Поговорив, они могут выяснить, что им всем нравится слушать одну и ту же музыку, и объединиться в этом увлечении.
Мы уже упоминали об этом выше, но повторим: разговаривайте. К сожалению, люди не обладают телепатическими способностями и не могут понять потребности и мотивы друг друга без обсуждения. Даже если они очень близки и давно знакомы друг другу, периодически приходится «снимать мерку» заново. Задавайте вопросы себе и другому, будьте готовы объяснить свою позицию и понять позицию второй стороны.
Подготовила Мария Крашенинникова-Хайт
ВАМ ПОНРАВИЛАСЬ ЭТА СТАТЬЯ?
Live-курсы
от 1 месяца
Онлайн-курсы в самых актуальных сферах психологии от ведущих психологов-практиков.
| Подробнее |
Курсы в записи
от 1 месяца
Отдельные интенсивные курсы в записи по ключевым дисциплинам или наборы краткосрочных курсов на выбор по всем направлениям.
| Подробнее |
К ДРУГИМ МАТЕРИАЛАМ
Конфликт между людьми. Как трудно разрешимое противоречи
Введение 3
1. Проблема конфликта 4
2. Как устроен конфликт 5
3. Типология конфликта 8
4. Причины конфликта 10
5. Методы разрешения конфликтов 14
Заключение 17
Список литературы 18
На протяжении всей истории человечества его практически на каждом шагу сопровождали конфликты. Конфликты всегда негативно влияли на людей, а в 20 веке стали основной причиной гибели людей. В основном войны, борьба за власть, бытовые конфликты, конфликты на всех уровнях общения унесли до 300 миллионов человеческих жизней в этом столетии.
Конфликты играют решающую роль в жизни человека, семьи, общества, государства, человечества в целом и каждому человеку необходимы знания о способах предупреждения и разрешения конфликтов.
В данное время конфликтология находится на заключительной стадии формирования в самостоятельную науку.
1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 551 с.
2. Диксон Ч. Конфликт. СПб., 1997
3. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликта. М.: Изд-во РАН, 1993.
4. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: Курс лекций. (Серия «Учебник и учебные пособия»). Ростов – на – Дону: «Феникс», 1998. – 480 с.
5. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 1989г.
Дисциплина: Психология
Тип работы:
Реферат
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 17 страниц
В избранное:
Бұл жұмысты терминал арқылы сатып алуға болады немесе Telegram арқылы.
Министерство образования и науки республики Казахстан
Казахский национальный технически университет
Военная кафедра
Р Е Ф Е Р А Т
На тему: Конфликт между людьми.
Как трудно разрешимое противоречие
Выполнил: Студент
411 взвода Аяпов А.
Проверил: подполковник
Моленко
Алматы 2004
Содержание
Введение 3
1. Проблема конфликта 4
2. Как устроен конфликт 5
3. Типология конфликта 8
4. Причины конфликта 10
5. Методы разрешения конфликтов 14
Заключение 17
Список литературы
18
Введение
На протяжении всей истории человечества его практически на каждом шагу
сопровождали конфликты. Конфликты всегда негативно влияли на людей, а в 20
веке стали основной причиной гибели людей. В основном войны, борьба за
власть, бытовые конфликты, конфликты на всех уровнях общения унесли до 300
Конфликты играют решающую роль в жизни человека, семьи, общества,
государства, человечества в целом и каждому человеку необходимы знания о
способах предупреждения и разрешения конфликтов.
В данное время конфликтология находится на заключительной стадии
формирования в самостоятельную науку.
1. Понятие конфликта
Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и
толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между
двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или
группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или
цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Слово конфликт пришло в русский и другие языки из латыни. В русском
языке слово конфликт стало употребляться с. ХIХ века. В классическом
нет. А современный “Толковый словарь русского языка” С. И. Ожегова не
только содержит это слово, но и поясняет его примерами, из которых видно,
что в ХХ веке оно имеет очень широкую область применения: “семейный
конфликт”, “вооруженный конфликт на границе”, “конфликт с сослуживцами”,
“конфликтная комиссия”… В латинском языке conflictus означает буквально
столкновение. В словаре Ожегова слово “конфликт” толкуется как
“столкновение, серьезное разногласие, спор”.
Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти
субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая
меняется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.
Противоречия пронизывают все сферы жизни общества – экономическую,
создает “зоны кризиса”. Кризис проявляется в резком усилении социальной
напряженности, которая нередко перерастает в конфликт.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с
агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате,
бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его
необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать,
как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах
авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе.
Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны
считать, что конфликта можно и должно избегать.
Однако они обычнорассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и
плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации
могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения
заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением
некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.
Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых
случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и
достижению целей организации в целом. Таким образом, конфликт может быть
функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может
быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности,
группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в
основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы
управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной
ситуации.
конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ
показывает, что “виноваты” другие факторы.
В развитии конфликта, в переходе его в стадию крайнего обострения
многое зависит от того, как именно воспринимаются самые исходные, начальные
события, приводящие к развитию конфликта, какое значение придается
конфликту в массовом сознании и в сознании лидеров соответствующих
общественных группировок. Для понимания природы конфликта и характера его
развития особое значение имеет “теорема Томаса”, которая гласит: “Если люди
воспринимают некоторую ситуацию в качестве реальной, то она будет реальной
и по своим последствиям”. Применительно к конфликту это означает, что если
есть несовпадение интересов между людьми или группами, но это несовпадение
не воспринимается, не ощущается и не чувствуется ими, то такое несовпадение
интересов не приводит к конфликту. И наоборот, если между людьми имеется
общность интересов, но сами участники ощущают друг к другу враждебность, то
отношения между ними будут обязательно развиваться по схеме конфликта, а не
сотрудничества.
Сознание конфликта, ощущение враждебности намерений,реакция на воображаемую или реальную угрозу, состояние подавленности,
угнетения порождают превентивные или защитные действия той стороны, которая
чувствует ущемленность и связывает эту ущемленность с действиями некоторых
иных групп или людей. Так воображаемое превращается в действительное.
2. Как устроен конфликт?
Обращаясь к тому, что предлагает нам жизнь в современном обществе,
можно попытаться разобраться, как “устроен конфликт”. Предварительное
расчленение этого вопроса предполагает необходимость выяснения трех
исходных позиций:
1. Кто участники конфликта?
3. За что именно идет борьба?
4. Что является предметом спора и в какой мере предмет конфликта
осмыслен его участниками?
5. Какие средства применяются для достижения своих целей той и другой
стороной?
6. Углубляют ли эти средства конфликт или же они оставляют возможность
умиротворения сторон?
Кто ведет борьбу? В политике, коммерции, трудовых отношениях и
повседневной жизни часто можно встретить ситуации, в которых участники
конфликта подразделяются на тех, кто открыто выступает друг против друга, и
тех, кто как бы смотрит со стороны, а подчас и стимулирует конфликт,
надеясь получить от него прямую или косвенную выгоду.
В прямом конфликте сталкиваются интересы двух сторон: например, двух
претендентов на одно место, двух национально-этнических сообществ или
государств по поводу спорной территории, двух политических партий при
голосовании проекта закона и т.д. Однако при более внимательном изучении
ситуации выясняется, что этот прямой конфликт или открытое столкновение
интересов сопряжено с более сложной системой отношений. Так, претенденты на
одно место оказываются не просто равновеликими личностями, обладающими
одинаковыми правами и притязаниями на должность. Каждый из претендентов
поддерживается определенной группой людей. Если должность или позиция, по
поводу которой разгорается конкуренция, имеет отношение к власти, к
возможности распоряжаться другими людьми, то эта то позиция является
престижной, оцениваемой достаточно высоко со стороны общественного мнения.
Поэтому не исключается, что открытое столкновение двух противоборствующих
претендентов может быть инициировано третьей стороной или третьим
участником, который до поры до времени остается в тени и ожидает.
Участники конфликта. Необходимо заметить, что всякий конфликт так или
иначе персонифицирован. У каждой из сторон конфликта имеются свои лидеры,
которые озвучивают и транслируют представления своей группы, формулируют
“свои” позиции и представляют их в качестве интересов своей группы. При
этом зачастую бывает трудно разобраться, выдвигает ли того или иного лидера
сложившаяся конфликтная ситуация или он сам создаст эту ситуацию, поскольку
он — благодаря определенному типу поведения занимает позицию лидера,
“выразителя интересов” народа, этнической группы, класса, социальной
прослойки, политической партии и т.д. В любом конфликте личностные
особенности лидеров играют исключительную роль. В каждой конкретной
ситуации они могут вести дело на обострение конфликта или находить средства
для его урегулирования.
Источники конфликта. Каково соотношение между декларируемыми позициями
и реальными побуждениями или интересами в конфликте?
На первое место для нынешней российской ситуации следовало бы поставить
такую ценность, как “богатство”.
Во-первых, обращение к идее социальнойдифференциации позволяет каждому открыто стремиться к тому, чтобы
избавиться от “бедности” и “стать богатым”. В массовом сознании и в
практических жизненных отношениях богатство — это не просто некоторая сумма
денежных средств иди имущества, а возможность расширения пределов своей
деятельности и влияния.
Вторым не менее важным источником конфликтов является борьба за власть.
Она не менее притягательна, нежели богатство как таковое, хотя бы потому,
что булат и злато постоянно ведут между собою спор. Выражением властных
позиций являются государственные и негосударственные должности и позиции,
позволяющие контролировать распределение ресурсов на основе права
распоряжения, определять доступ к потокам значимой информации, участвовал в
принятии решений. Поле власти создаст специфическую среду общения,
вхождение в которую один из важнейших мотивов политической деятельности.
Здесь также; формируется чувство исключительности, приобщенности к чему-то
более важному и значимому, чем повседневные интересы.
Третий источник — престиж. Реальным воплощением престижа являются
известность и популярность личности, се репутация и авторитет, сила влияния
на принятие решений, демонстрируемое уважение к данному человеку и его
потенциал. Престиж в очень редких случаях может быть завоеван без поддержки
власти и богатства, поэтому это в какой-то мере вторичный источник
конфликта. Но дело в том, что и богатство, и власть как бы аккумулируются в
престиже. Ни то, ни другое не может сохранить свое влияние, не получая
поддержки со стороны общественного мнения. Борьба за власть и богатство
может начинаться с конфликтов по поводу престижа — создания репутации, или
наоборот, дискредитации той или иной персоны или группы людей в глазах
общественного мнения. Отсюда и возникает представление о так называемой
четвертой власти, которая сосредоточена в средствах массовой информации.
Рассматривая российскую ситуацию, важно указать и на четвертый
источник конфликтов в современной практике общественных отношений.
Эточеловеческое достоинство. Речь идет о таких ценностях, как уважение и
самоуважение, компетентность, профессионализм, представительность,
признание, нравственные качества личности. Если все свести только к
предыдущим трем источникам конфликтов, то получается довольно безрадостная
картина почти непременного утверждения зла и порока, разрушения
нравственного начала в обществе. Однако в борьбе за богатство, власть и
славу человеку не стоит забывать о границах своего выбора, отделяющих
человечное, гуманное, культурное начало от бесчеловечного и
безнравственного. И эти границы проходят внутри каждого конкретного
индивида. Тот, кто переходит эти границы, теряет прежде всего право на
самоуважение, а вместе с тем подрывает свое личностное достоинство, свою
гражданскую и профессиональную честь. Нравственный конфликт, связанный с
определением конечных ценностей или смысла человеческого существования,
пронизывает все иные конфликты. Как правило, проблема нравственного
конфликта сопряжена с выбором средств достижения своих целей в том или ином
конкретном конфликте.
3. Типология конфликта
Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт,
межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой
конфликт.
1. ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует
определению, данному выше. Однако, его потенциальные
дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов
конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых
распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен
быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в
универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время
находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги.
Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец
тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания
пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания
относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые.
Одному человеку даются противоречивые задания и от него требуют
взаимоисключающих результатов. Внутриличностный конфликт может также
возникнуть в результате того, что производственные требования не
согласуются с личными потребностями или ценностями. Например женщина-
руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать
отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо
сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет
врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и
настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую
перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой
внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности
работой, малой уверенности в себе и организации, а также со
стрессом.
2. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый
распространенный.
В организациях он проявляется по-разному. Чащевсего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или
рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен
убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не
другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться
и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера,
взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с
другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей отличаются в корне.
3. КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные группы
устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их
соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым,
удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания
группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности,
может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может
возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся
от позиции группы.
Например, обсуждая на собрании возможностиувеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно
добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо
убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст
мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.
Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может
принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно
рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет
против мнения группы.
4. МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как
формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях
между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные
организации, которые считают, что руководитель относится к ним
несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с
ним снижением производительности труда. Еще одним примером
межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между
профсоюзом и администрацией.
Часто из-за различия целей начинаютконфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то
время как производственное подразделение больше заботится о
соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на
масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять
заказы, как предпочитает … продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Разрешение конфликта сотрудников | Как решить проблему
В любом бизнесе есть сотрудники, которые время от времени не ладят друг с другом.
Будь то из-за различий в их характерах, образе жизни, мнениях или каких-либо других факторов, иногда сотрудники просто не ладят друг с другом.
А когда на работе разлад, это касается всех.
Возникающее напряжение не только создает дискомфорт в офисе, но и может негативно сказаться на производительности вашего бизнеса.
В то же время старая поговорка о том, что железо точит железо, представляет собой и положительную сторону ситуации. При конструктивном урегулировании конфликты между сотрудниками могут привести к здоровой конкуренции, совершенствованию процессов, инновациям и повышению креативности.
Вот несколько советов, которые помогут вам тактично превратить конфликт в консенсус между враждующими сотрудниками.
Шаг 1. Поймите природу конфликта
Часто возникает соблазн сделать предположение о конфликте, особенно если ходят слухи. Но ничего не предполагайте. Вместо этого выясните, что питает разногласия между вашими сотрудниками.
В первую очередь убедитесь, что вы не имеете дело с проблемой Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC), например с домогательствами или дискриминацией на рабочем месте.
Ознакомьтесь с политикой и рекомендациями вашей компании по предотвращению домогательств, если вы еще этого не сделали. И если в настоящее время у вас нет таких политик, сделайте это приоритетом.
Помните, что при домогательствах дело не в намерении поведения, а в том, как поведение воспринимается .
После того, как вы исключили любые проблемы с EEOC, какие еще основные обстоятельства могут вызвать или усугубить конфликт? Существуют ли конфликтующие стили работы? Это стрессовая среда? Новый проект создает сжатые сроки? Что делать с трудным клиентом? Некоторые сотрудники распространяют сплетни или запугивают коллег?
Враждебность среди ваших сотрудников может быть вызвана множеством факторов. Получение первоначального понимания того, что лежит в основе вопроса, необходимо для успешного решения проблемы и предотвращения конфликта в будущем.
Шаг 2. Поощряйте сотрудников работать самостоятельно
Как бизнес-лидер, вы хотите, чтобы ваши сотрудники были как можно более самодостаточными.
В конце концов, вы их начальник или менеджер, а не их мать.
Имейте в виду, что реакция на каждую жалобу работника может усилить драму и усугубить ситуацию. Это может даже заставить некоторых сотрудников думать, что вы играете в фавориты.
Это не означает, что поощрение вашей команды самостоятельно решать проблемы не потребует от вас небольшого содействия, особенно если у вас есть сотрудники, которые склонны избегать конфронтации.
При необходимости дайте рекомендации или темы для обсуждения, чтобы помочь каждому сотруднику найти подход к другому человеку в позитивной манере. Не надейтесь, что вы решите проблему за них. Вы можете способствовать обсуждению, но именно здесь вы должны провести черту.
Всегда руководствуйтесь здравым смыслом, когда дело доходит до рассмотрения жалоб сотрудников. Рассмотрите возможность использования структурированного подхода, подобного этому:
- Определите, является ли ситуация эмоционально заряженной, и определите серьезность конфликта.
- После того, как вы оцените проблему, при необходимости поговорите с каждым сотрудником в отдельности, чтобы сообщить им, что вы в курсе ситуации.
- Затем поощряйте открытое общение и решение среди вовлеченных сотрудников. Спросите их, чувствуют ли они себя комфортно, подходя к другому сотруднику и разбираясь с этим один на один.
Когда люди работают вместе, иногда случаются разногласия. Это данность. Но неуважение — это отдельная история.
Сотрудники, которые не ладят друг с другом, должны относиться друг к другу с уважением и стараться выслушать другую сторону. Использование таких слов, как «я чувствую» (вместо «ты сделал»), также может помочь предотвратить переход разговора в оборону.
Разрешение конфликта не обязательно должно заканчиваться соглашением. Иногда лучше соглашаться не соглашаться, уважительно. Когда это происходит, сотрудники должны признать наличие расхождений во мнениях или подходах и вместе найти решение о том, как двигаться дальше.
Сосредоточьтесь на поведении и проблемах, а не на людях.
Шаг 3. Быстро пресечь все в зародыше
К сожалению, некоторые ситуации не разрешаются сами по себе, и вам придется вмешаться. репутация вашей компании. Другие сотрудники могут оказаться непреднамеренно втянутыми в конфликт. Эта «интервью для сотрудников» может еще больше снизить производительность.
Найдите корень проблемы и остановите оползень до того, как он начнется. Убедитесь, что сообщение ясно, что все сотрудники, независимо от должности и срока пребывания в должности, будут нести ответственность за свое поведение. Сообщите им, что несоблюдение установленных стандартов может привести к дисциплинарным взысканиям.
Шаг 4. Выслушайте обе стороны
Когда придет время вмешиваться, начните с того, что отметайте любые сплетни, которые могут ходить по офису, и не верьте тому, что вы слышите.
Вместо этого разберитесь с двумя людьми или группами людей, которые непосредственно вовлечены в инцидент, а о других сотрудниках позаботьтесь позже.
Большинство сотрудников хотят, чтобы их выслушали или признали, поэтому попросите каждого ответственного объяснить свою точку зрения.
Прежде чем решить, встречаться ли с несогласными сторонами вместе или по отдельности, постарайтесь оценить степень враждебности между ними. Помните, вы здесь, чтобы обсуждать факты, а не эмоции.
Если вы решите, что лучше всего будет поговорить с сотрудниками вместе, предоставьте каждому непрерывное время, чтобы изложить свою (основанную на фактах) точку зрения. После того, как все сотрудники получат эту возможность, попросите каждого из них предложить идеи о том, как можно разрешить ситуацию и как все стороны могут двигаться вперед. По сути, это опосредованная версия второго шага.
Что бы вы ни делали, не принимайте чью-либо сторону. Это только разожжет пламя и усугубит ситуацию. Как бизнес-лидер, вы должны быть максимально объективны.
Для успешного разрешения конфликтов важно, чтобы ваша компания обучала руководителей и менеджеров обучению сотрудников в этой области.
Плохо обученные менеджеры могут усугубить ситуацию, что может привести к снижению морального духа, отстранению сотрудников и даже увеличению текучести кадров.
Шаг 5. Вместе определите реальную проблему
Часто истинная причина спора сотрудников омрачена эмоциями. К тому времени, когда проблема доводится до сведения менеджера, ссорящиеся сотрудники могут быть уже злыми и обороняться. Вот почему важно замедлить ход событий и прислушаться.
Чтобы выйти за эту эмоциональную стену и узнать правду о вещах, попросите каждого сотрудника спокойно сформулировать проблему. Лечение одних только эмоциональных симптомов лишь на время накладывает пластырь на проблему. Доберитесь до сути вопроса, чтобы вы могли найти постоянное решение, которое не будет так восприимчиво к будущим обострениям.
Если вам неудобно делать это самостоятельно или вы не думаете, что сможете быть беспристрастным, подумайте о том, чтобы обратиться к опытному специалисту по кадрам, чтобы справиться с ситуацией.
Шаг 6. Обратитесь к справочнику для сотрудников
Просмотр соответствующих политик компании в справочнике для сотрудников может пролить свет на наилучший подход к решению проблемы. Придерживаться общих основных правил, которым должен следовать каждый сотрудник, может быть практичным способом оставаться объективным.
Некоторые примеры политик, которые вы должны включить в руководство для сотрудников, если они еще не включены, представляют собой рекомендации по надлежащему поведению и разрешению конфликтов. Конфликт, основанный на защищаемом классе, подпадает под категорию домогательств или дискриминации, как указано в первом шаге.
Таким образом, ваше руководство должно содержать эти правила, а также правила против домогательств/дискриминации и инструкции о том, как подать жалобу.
Чтобы добиться справедливого решения, убедитесь, что ваше решение соответствует политике компании. Ни один сотрудник не должен быть выше правил на рабочем месте. Позволить сотруднику ускользнуть, когда он явно пошел против правил, ослабит ваш авторитет и вызовет недовольство в рядах.
Шаг 7. Найдите решение
Сотрудники не обязательно должны быть лучшими друзьями; им просто нужно выполнить работу. И не забывайте — есть хороший и плохой конфликт. Помогите сотрудникам понять разницу.
Не исключайте и организационных изменений.
Иногда, если дело доходит до дела, вы можете улучшить концентрацию сотрудников и динамику рабочего места, реорганизовав команды. Может быть полезно дать вовлеченным сотрудникам время «остыть», прежде чем они снова начнут работать вместе.
У вас есть бизнес, и если конфликт продолжится, это может серьезно сказаться на продуктивности и производительности. Признайте, когда пришло время переоценить ваш персонал. Один враждебно настроенный сотрудник может нанести ущерб остальным.
Шаг 8. Запишите это
Нравится это сотрудникам или нет, важно документировать все инциденты на рабочем месте. Запись этих событий поможет вам отслеживать поведение с течением времени и замечать рецидивистов, которые могут негативно влиять на ваш офис.
Правильно обрабатывая и документируя инциденты, вы также можете защитить свой бизнес, если недовольный сотрудник попытается подать на вас в суд. Очень важно, чтобы вы записывали фактическую информацию о каждом инциденте, связанном с сотрудником. Обязательно включите консультацию или письменный меморандум о поведении сотрудников в их HR-файл.
Включите кто, что, когда, где и как, , а также резолюцию, которую все стороны согласовали и обязались соблюдать.
Шаг 9. Научите их общаться
Некоторым проблемным сотрудникам недостаточно рассказать о ситуации. Как правило, у людей с подобными проблемами, скорее всего, уже есть проблемы с общением. Если среди ваших сотрудников много разногласий, возможно, пришло время научить их некоторым базовым методам общения и решения проблем.
Личностные оценки и обучение, такие как профиль DiSC ® , могут помочь вашим сотрудникам более эффективно общаться в команде. Эти курсы учат сотрудников выражать свои мысли и эмоции не угрожающим образом.
Методы, которым они учатся, могут помочь им разрешить конфликты до того, как они взорвутся.
Шаг 10. Подавайте пример
Установите стандарт для сотрудников, которые не ладят, и сотрудников в целом.
Создание культуры увлеченных сотрудников, которые уважают друг друга и хорошо работают вместе, является предложением сверху вниз. Говоря со своими сотрудниками честно и уважительно, вы создаете среду, которая способствует честности и общению. Когда вы открыты и честны, сотрудники с большей вероятностью последуют вашему примеру.
Культура вашей компании во многом основана на том, как все взаимодействуют друг с другом. Подавать пример становится почти автоматически, когда вы просто объективно укрепляете и поддерживаете ценности, политику и руководящие принципы вашей компании.
Вы завоюете доверие всей компании, не ожидая от своих сотрудников того, чего не требуете от себя.
Ищете дополнительные советы о том, как положительно повлиять на вашу команду в качестве лидера? Загрузите наш бесплатный журнал The Insperity Guide to Leadership and Management.
Управление конфликтами: как руководители могут разрядить конфликт на рабочем месте
Конфликт станет частью вашей трудовой жизни. И это не всегда плохо. Тем не менее, самые эффективные лидеры способны разрядить конфликт, когда он возникает, так что работа продолжается.
Здоровый конфликт означает, что люди разделяют разные идеи и точки зрения (как я указываю в своей статье о том, как лидеры могут сделать командный конфликт позитивным), но если проблемы не решать, напряжение нарастает и превращается в негативную энергию.
По словам Рейнольдса и Калиша, лидеры тратят не менее 25 процентов своего времени на разрешение конфликтов. Если вы, вероятно, будете тратить на что-то четверть своего времени, было бы неплохо узнать об этом больше и улучшить свои навыки в этой области.
Да, вы должны противостоять проблеме
Многие лидеры будут игнорировать проблемы и конфликты в надежде, что они просто исчезнут.
Но эта стратегия может на самом деле еще больше обострить проблему.
Руководители обязаны помочь своим сотрудникам быть максимально продуктивными и заинтересованными. Если проблемам не противостоять, тогда будет иметь место пассивная агрессия, споры, дальнейшие конфликты, а иногда и драки и оскорбления.
Семь шагов для разрешения конфликта на рабочем месте проблема со всеми вовлеченными сторонами . Созовите собрание, чтобы определить факты, а не эмоции ситуации. Советы по урегулированию конфликтов на рабочем месте между другими Вот несколько советов, которые следует учитывать для разрешения конфликтов в вашей компании в дополнение к модели из семи шагов, описанной выше. Советы по разбору конфликта на рабочем месте, когда вы являетесь частью конфликта Когда вы сталкиваетесь с конфликтом, следуйте этим советам, чтобы рассеять ситуацию: 
. ” при представлении вашего конфликта с другим человеком.