| ||||||||||||
| ||||||||||||
| ||||||||||||
| ||||||||||||
| © 2006-2022 Издательство ГРАМОТА разработка и создание сайта, поисковая оптимизация: krav.  ru | ||||||||||||
Бесплатный просмотрщик PDF-файлов можно скачать здесь.
с англ.; ред. В. Тишков, М. Устинова. М.: Наука, 2007.|
Навигация: Главная Случайная страница Обратная связь ТОП Интересно знать Избранные Топ: Когда производится ограждение поезда, остановившегося на перегоне: Во всех случаях немедленно должно быть ограждено место препятствия для движения поездов на смежном пути двухпутного… Теоретическая значимость работы: Описание теоретической значимости (ценности) результатов исследования должно присутствовать во введении… Генеалогическое древо Султанов Османской империи: Османские правители, вначале, будучи еще бейлербеями Анатолии, женились на дочерях византийских императоров… Интересное: Отражение на счетах бухгалтерского учета процесса приобретения: Процесс заготовления представляет систему экономических событий, включающих приобретение организацией у поставщиков сырья. Инженерная защита территорий, зданий и сооружений от опасных геологических процессов: Изучение оползневых явлений, оценка устойчивости склонов и проектирование противооползневых сооружений — актуальнейшие задачи, стоящие перед отечественными… Средства для ингаляционного наркоза: Наркоз наступает в результате вдыхания (ингаляции) средств, которое осуществляют или с помощью маски… Дисциплины: Автоматизация Антропология Археология Архитектура Аудит Биология Бухгалтерия Военная наука Генетика География Геология Демография Журналистика Зоология Иностранные языки Информатика Искусство История Кинематография Компьютеризация Кораблестроение Кулинария Культура Лексикология Лингвистика Литература Логика Маркетинг Математика Машиностроение Медицина Менеджмент Металлургия Метрология Механика Музыкология Науковедение Образование Охрана Труда Педагогика Политология Правоотношение Предпринимательство Приборостроение Программирование Производство Промышленность Психология Радиосвязь Религия Риторика Социология Спорт Стандартизация Статистика Строительство Теология Технологии Торговля Транспорт Фармакология Физика Физиология Философия Финансы Химия Хозяйство Черчение Экология Экономика Электроника Энергетика Юриспруденция |
⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 6Следующая ⇒ Четвертый вариант — конфронтация. может стать «взрывоопасной», но уже и по другому поводу. Противопоставление позиций рано или поздно, в силу своей неразре-шенности, накапливает не ативный потенциал отношений. Опасность конфронтации — в возможности перейти на личные оскорбления, что обычно происходит, когда все разумные доводы использованы. Исход конфронтации обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, «собралась с силами» и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и, главное, слабые стороны друг друга, понять запросы и интересы сторон. Конфронтация зачастую возникает при переоценке себя и недооценке противника. «Кажется, говоришь очевидные вещи, но почему он не понимает» — сказал один из участников конфликта. Но, во-первых, очевидной вещь может быть только для себя. Во-вторых, понимание — непонимание тесно связано с мотивом признать для себя новую позицию, мысль. А если эта позиция противоречит собственным интересам, привычкам, обычаям? Ведь понимание — непонимание, для некоторых людей, есть и признак принятия — неприятия мысли, обычая, привычки другого. Не толь-ко мысленно, но как реальное действие. В-третьих, и самое важное — это лишение права другого человека иметь свое мнение, несходное с твоим. Когда мы обнаруживаем согласие, то это мало нас удивляет и настораживает. Несогласие и особенно частое и по большей части вопросов — вызывает неприязнь и непонимание того, что может быть совсем другая точка зрения. С переоценкой себя и недооценкой другого связано качество личности — эгоцентризм. Когда собственное Я возводится на недосягаемый пьедестал, а мнения других оцениваются как «шелест листьев в соседнем саду»,. Кроме того, эмоциональная включенность в спор и конфликт, неумение все обратить в шутку и в игру — могут привести к «зацикливанию» на обсуждаемом вопросе. Нельзя забывать, что в споре, конфликте никогда не родится истина. Эта заповедь — одна из основных и если кто-нибудь о ней вспомнит, конфронтация может смягчиться. Конфронтация становится приемлемой, когда отстаиваются принципиальные вопросы: экологии, здоровья людей, нравственные и религиозные ценности (не убей, не укради, не прелюбодействуй и т. д.). Если конфронта- ция вскроет многообразие точек зрения, значит, и в твоей позиции не все однозначно. Это заставляет думать, сомневаться, а значит, скать новые пути решения, казалось бы, неразрешимых вопросов. Здесь, конечно, необходимы арбитры (третьи лица), нейтральная территория, правила дискуссий [7]. Принуждение в конфликте Пятый вариант исхода конфликта — он самый неблагоприятный — принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает инициатора конфликта. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право?! Как правило, к принуждению прибегает «практик», уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен в отношениях «собеседника» и «мыслителя» и совершенно «не пройдет» с таким же типом личности, т.е. с «практиком». Обвиняемый «практик» скорее всего использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, для того, чтобы в другой раз «взять реванш». Этот исход конфликта, в некотором смысле, действительно быстро и решительно устраняет причины недовольства инициатора конфликта, но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. Иную оценку и отклик получает исход принуждения в семей-но-брачных отношениях. Жена недовольна тем, что муж не убирает за собой вещи. В момент конфликта она может просто принудить его под ее надзором их убрать. При этом мотивировка этого принуждения может быть вполне разумная: «каждый из нас достаточно взрослый и самостоятельный, чтобы не нуждаться в няньке». Такая форма обоснования и принуждения вполне приемлема и даже необходима в отношениях родитель — дитя, но в супружеских, родственных отношениях она может привести к кризису. Дело в том, что партнер, которому навязано какое-то поведение, может чувствовать себя глубоко ущемленным, оскорбленным и
3. Исходы конфликтных ситуаций. униженным. За его чисто внешней покорностью скрывается обида и желание «отплатить» партнеру за свое унижение в первый же удобный момент. Поэтому принуждение как исход конфликта порождает цепь взаимных «мщений» и «сведений счетов». Тактика принуждения в конфликте очень редко используется «собеседником» и «мыслителем». Рассмотренные многообразные исходы конфликтов: «уход», «сглаживание», «компромисс», «конфронтация», «принуждение» по-разному влияют как на самочувствие и настроение участников, так и на устойчивость их отношений. В этом смысле более благоприятны исходы «сглаживания и компромисса». «Сглаживание» снимает отрицательные переживания одного или обоих участников, а «компромисс» стимулирует равноправное сотрудничество и, следовательно, укрепляет межличностные отношения. «Уход» как пассивный исход конфликта может демонстрировать равнодушие одного из партнеров. «Конфронтация» и «принуждение» одинаково плохо влияют на эмоциональное состояние и на устойчивость отношений. Психология конфликта 3. Исходы конфликтных ситуаций.
Тест К. ТОМАСА{адаптирован Н.В.Гришиной) Для описания типов поведения людей в конфликтах К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость, для которой характерен акцент на собственных интересах. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:
Пять способов регулирования конфликтов обозначенные в соответствии с двумя основополагающими измерениями (кооперация и напористость): Соревнование (конкуренция) — стремление добиться своих интересов в ущерб другому. Приспособление — принесение в жертву собственных интересов ради другого. Компромисс — соглашение на основе взаимных уступок; предложение варианта, снимающего возникшее противоречие. Избегание — отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. Сотрудничество — участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. ИНСТРУКЦИЯ Перед Вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности Вашего поведения. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди, различны, и каждый может высказать свое мнение. Имеются два варианта А и В, из которых Вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий Вашим взглядам, Вашему мнению о себе. В бланке для ответов поставьте отчетливыйкре-стик соответственно номеру утверждения и одному из вариантов А и В. Отвечать надо как можно быстрее. 1. Д. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответ В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны. 2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение. В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных. 3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения. 4. А- Я стараюсь найти компромиссное решение. В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека. 5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддерж В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 6. А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя. 7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, что бы со В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого. 8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы. 9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникаю В. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего. 10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего. В. Я пытаюсь найти компромиссное решение. П. А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы. В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения. 12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать спо В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет навстречу мне. 13. А. Я предлагаю среднюю позицию. В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему. 14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. 15. А. Я стараюсь успокоить другого и, глазным образом, сохранить наши В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности. 16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции. Психология конфликта 3. Исходы конфликтных ситуаций.
17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего. В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 18. А. Если это сделает другого счастливым, дам ему возможность насто В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. 19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. 20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон. 21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям дру В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и их совместному решению. 22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между В. Я отстаиваю свои желания. 23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждо В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя от вет-ственность за решение спорного вопроса. 24. А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу. 25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взгля В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
БЛАНК ДЛЯ ОТВЕТОВ
ОБРАБОТКА ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ После того как испытуемый заполнит бланк для ответов, его можно расшифровать с помощью ключа. КЛЮЧ
4. ⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒ Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим… Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого… Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций… Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)… |
..
Вот и оказывается, что то, что сказал Я — это имеет существенное значение, а то, что сказал противник…, так, один пустой лепет. В этом случае минимальное несогласие — есть посягательство не просто на мнение, но лично на наше дорогостоящее Я.
И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, в какой-то мере на производстве, где взаимоотношения регламентированы четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то этот исход изживает себя в системе современных личных, родственных, супружеских отношений. Мастер, принуждающий рабочего соблюдать трудовую дисциплину, фактически действует не от себя лично, а от имени той организации, которая его уполномочила соблюдать правила трудовой дисциплины.
А если уход используется обоими партнерами, то можно говорить о взаимной индифферентности отношений. Такой вариант обеспечивает большую самостоятельность и она оправдана при приятельских отношениях. Другое дело, когда члены группы связаны совместной деятельностью и действия одного невозможны без одновременных или последовательных действий другого участника {бригадный подряд на конвейерной линии, при монтажных работах, при совмещенной операторской деятельности, в летных экипажах, в спортивной команде). Еще острее уход, как исход конфликта, проявляется в семейно-брачных, родственных, родительских отношениях. В совместной производственной деятельности общая цель, а также знания, умения, навыки участников позволяют компенсировать противоречия и тем более уход от них. В совместной личной жизни взаимосвязанность участников субъективно более значима, поэтому «уход» пагубно действует на устойчивость отношений.
И если в официальной организации «принуждение» может себя частично оправдывать так же как и в воспитании детей, то во всех остальных отношениях такой исход вряд ли приемлем. «Конфронтацию» можно рассматривать как частный и возможный случай только тогда, когда на производстве или в личной жизни проблема «быть или не быть» достигла своего крайнего значения. Участники должны быть готовы к полному преобразованию отношений вплоть до их разрыва. В личной жизни конфронтация рано или поздно приведет к разрыву супружеских, родственных и дружеских отношений.
В ключе каждый ответ А или В дает представление о количественном выражении: соперничества, сотрудничества, компромисса, избежания и приспособления.
Основные правила поведения в конфликтеСоветы по использованию конфронтации как навыку общения в конфликте
Понимание стилей конфликта для оценки ситуации
Руководители проектов неизбежно сталкиваются с конфликтами. Когда у членов команды разные идеи и подходы, обычно возникает конфликт.
Чтобы понять, когда нужно противостоять члену команды, а не избегать конфликта, нужно научиться точно оценивать ситуацию. Эффективное разрешение конфликтов позволяет вам расти как лично, так и профессионально. Когда люди признают, что конфликт существует, они лучше понимают другие точки зрения. Понимание того, что существуют разные стили разрешения конфликтов и когда использовать каждый из них, помогает повысить продуктивность. Кеннет Томас и Ральф Килманн разработали Инструмент режима конфликта Томаса-Килмана, который определяет пять различных стилей.
Когда вы используете соревновательный стиль , вы используете свое звание, уровень или опыт, чтобы убедить другого человека смотреть на вещи по-вашему. Противостоять противнику, используя этот стиль, имеет смысл, когда возникает чрезвычайная ситуация, и вы абсолютно уверены, что ваш подход правильный. Постоянное использование этого стиля отпугивает сотрудников, поэтому используйте его с осторожностью в ситуациях, не связанных с кризисом.
Используя стиль сотрудничества , вы пытаетесь обеспечить право голоса каждого участника конфликта. Успешные лидеры признают, что получение информации от подчиненных способствует эффективному принятию решений. Возможно, вам придется столкнуться с членом команды, который мешает другим членам команды выражать свое мнение.
При использовании компрометирующего стиля вы пытаетесь найти решение конфликта, отвечающее всем потребностям. Обычно это позволяет избежать конфронтации, поскольку каждый должен немного сдаться, чтобы найти решение, с которым каждый может жить, чтобы работать более эффективно и достигать целей проекта. Используйте этот стиль, когда члены команды не могут принять решение и работа не может двигаться вперед, если каждая из сторон не уступит.
Чтобы удовлетворить потребности членов команды за свой счет, иногда нужно уступать и учитывают пожелания других. Это также позволяет избежать конфронтации, но позволяет работе двигаться вперед.
Когда проблема не так важна в общей схеме вещей, эта стратегия полезна. Негативная конфронтация, разрушающая гармонию, выстроенную за долгие месяцы тимбилдинга, мешает продуктивной работе коллектива. Однако постоянное использование этого стиля вместо того, чтобы противостоять властным членам команды, может привести к долгосрочным негативным последствиям, поэтому приспосабливайтесь к другим только тогда, когда это служит полезной цели.Избегание конфликтов и конфронтации путем игнорирования проблем, делегирования или откладывания спорных решений и принятия текущей ситуации может быть целесообразным, если нет другой жизнеспособной альтернативы или разрешение конфликта выходит за рамки сферы влияния команды. Избегание, как правило, является плохой стратегией для решения проблем в проектных командах. Прямое решение проблемы обычно приводит к долгосрочному успеху.
Когда проблема не так важна в общей схеме вещей, эта стратегия полезна. Негативная конфронтация, разрушающая гармонию, выстроенную за долгие месяцы тимбилдинга, мешает продуктивной работе коллектива. Однако постоянное использование этого стиля вместо того, чтобы противостоять властным членам команды, может привести к долгосрочным негативным последствиям, поэтому приспосабливайтесь к другим только тогда, когда это служит полезной цели.Конфронтация Процесс выбора
Когда члены команды осознают, что проблемы могут быть решены, если каждая сторона реагирует спокойно, конструктивно и рационально, повышается производительность.
Личные нападки никогда не должны санкционироваться руководством. Используя методы активного слушания, такие как перефразирование и повторение того, что сказал другой человек, люди, участвующие в конфронтации, могут более эффективно решить проблему. Для начала обе стороны должны согласиться с тем, что проблема существует, и согласиться ее решить. Им необходимо перечислить факты, изучить альтернативы, изучить влияние и при необходимости привлечь третью сторону для посредничества в обсуждении. Конфронтация с членом команды по поводу решения, стратегии или ошибки может быть трудной задачей, но, сосредоточившись на цели достижения положительного результата, вы можете предотвратить долгосрочный антагонизм.
Процесс разрешения конфликта обычно начинается с открытого обсуждения проблемы участниками. Обобщая ситуацию заранее, обе стороны могут начать анализировать, что пошло не так и как это исправить. Противостоять и обвинять оппонента в этот момент контрпродуктивно, потому что вы можете на самом деле не знать, о чем спорите.
Вместо этого соберите информацию, чтобы узнать о точке зрения другого человека и взглядах на ситуацию. Будьте уважительны и профессиональны. Вам нужно сотрудничество и приверженность друг друга для решения проблемы, чтобы команда проекта могла работать более эффективно. Когда конфликт мешает работе, это влияет на способность команды выполнять требования, сроки и цели заказчика. Как только обе стороны согласятся, что проблема существует и требует решения, вы можете рассмотреть варианты ее решения.
Настало время обсудить с другим человеком жалобы, такие как плохая работа или конкретные действия. Затем вы можете провести мозговой штурм и при необходимости договориться о компромиссе. Противостояние другому человеку не означает личное нападение или физическое насилие над членом команды. Это означает быть настойчивым и открыто заявлять о своей позиции. Взамен вы должны терпеливо, уважительно и спокойно выслушать его ответ.
Минимизация негативного воздействия на других
Упражнения по построению команды могут помочь разным членам команды проекта научиться выполнять индивидуальные задачи, не мешая работе других сотрудников.
Это приводит к более высокому уровню производительности. Конфликт может помочь команде стать более сосредоточенной и преданной делу. Члены команды должны признать, что когда динамика команды дает сбои, производительность, как правило, страдает. Личные конфликты и споры отвлекают всех от достижения целей проекта. Сплетни и слухи перерастают в долгосрочные проблемы. Члены команды, которые не ценят разнообразие и не уважают этническое происхождение и культурные традиции других работников, снижают продуктивность для всех. Умение разрешать конфликты конструктивно путем противостояния друг другу, когда это уместно, помогает командам работать вместе для достижения стратегических целей.
Ссылки
- Дойч, Мортон и Питер Т. Коулман. Справочник по теории и практике разрешения конфликтов . Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass, 2000.
- Изображение предоставлено: Wikimedia Commons — Asachs / Public Domain License
Противодействие конфликту
Вы уходите с работы с узлом в животе, беспокоясь о межличностном конфликте между сотрудниками вашей лаборатории? Вы попадаете между сотрудниками и барахтаетесь, не зная, вмешаться или игнорировать ситуацию? Склонны ли вы видеть в конфликте положительную сторону или одна только мысль о решении проблемы вызывает у вас желание заболеть?
Конфликт может возникать из многих источников в организациях.
Вы можете столкнуться с «внутренним конфликтом» между обязанностями на работе и в семье или другими личными требованиями. Как руководитель вы можете столкнуться с «межличностным конфликтом» между двумя вашими сотрудниками или «иерархическим конфликтом» между вами и сотрудником. Вам может быть трудно управлять человеком, который раньше был равным и близким другом. Между отделами или компаниями может возникнуть «организационный конфликт».
Пока конфликт не разрешен, организации и те, кто в них работает, будут ощущать последствия. Томас Крам (1) учит, что, заменяя рефлексивные, бессознательные реакции «я выигрываю — ты проигрываешь» на конфликт сознательными подходами «ты и я», мы можем извлечь выгоду из конфликта для достижения целей и задач.
- Думая о своем собственном подходе к разрешению конфликтов, вы обычно:
- Склонны игнорировать признаки конфликта, надеясь, что со временем проблемы разрешатся сами собой.
- Позвольте другим «победить» в конфликтных ситуациях, чтобы избежать конфронтации.
- Стой твердо, возможно, заставляя других отступать, пока не добьешься своего.
- Постарайтесь выявить проблемы и найти решение, при котором каждый участник внесет свой вклад.
- Найдите время, чтобы работать с другими, чтобы вместе решить конфликт, даже находя решения, которые изначально не рассматривались.
Каждый из пяти вопросов выше относится к конкретному подходу к конфликту. Они есть:
1. Избегать
Избегать полезно, когда у вас есть другие более важные вопросы или кто-то другой лучше может справиться с конфликтом. В таких случаях есть смысл отказаться. В некоторых публикациях по разрешению конфликтов избегание предлагается как хороший способ выиграть время для охлаждения. Исследования, проведенные с тех пор, показали, что многие люди никогда не реагируют после того, как остынут, и конфликт не разрешается. Если вам нужно время, чтобы успокоиться, не забывайте, что вы не разрешили конфликт.
2.Уступчивость или сглаживание
Уступчивость может быть полезна, когда вы хотите, чтобы сотрудник научился на своих ошибках.
Это стиль, когда вы стоите в стороне или делаете вид, что проблем нет, и это может быть способом поддержать ваших сотрудников.
3.Соревнование
Ситуации, требующие быстрых и решительных действий, требуют стиля соперничества, когда вы добиваетесь своего и контролируете ситуацию. Чрезвычайные ситуации, например, обычно требуют быстрого мышления и действий.
4.Компромисс
При компромиссе обе стороны соглашаются на меньшее. Компромиссы уместны, если вам нужно решение, когда время не позволяет или не требует сотрудничества. Это также может предоставить временное решение, чтобы выиграть время для дальнейшего изучения конфликта и сотрудничества.
5. Совместная работа или интеграция
Совместная работа занимает больше всего времени, и ее цель — взаимовыгодная. Это полезно, когда вам нужно, чтобы все участники были полностью привержены решению, и ситуация требует затрат достаточного количества времени для достижения интегрированного решения, полностью приемлемого для всех.
Исследования показывают, что стиль интеграции или сотрудничества явно связан с положительными результатами в самом широком диапазоне ситуаций.
У большинства из нас есть один или два предпочтительных способа разрешения конфликтов, на которые мы слишком сильно полагаемся (см. «Пять подходов к управлению конфликтами»). Существует множество опросников, которые помогут вам оценить свой стиль управления конфликтами, например опросник Томаса Килмана о конфликтах (2). Термины, используемые в оценках, различаются, но стили в целом соответствуют модели разрешения конфликтов с пятью режимами, разработанной Робертом Блейком и Джейн Мутон (3). Он показывает стили конфликта, основанные на напористости и сотрудничестве. Движение от низкого к высокому по шкале кооперативности и уверенности в себе приводит к все более совместному способу разрешения конфликтов.
В конфликтных ситуациях в игру вступают понимание, чувства, восприятия и предположения. Взгляды различаются, а предположения мешают.
Как бы ни было трудно, когда вы уверены, что правы, вы выиграете, если будете слушать и пытаться понять проблемы других. Питер Друкер прекрасно сформулировал это, когда сказал: «Самое важное в общении — услышать то, что не сказано».
В идеале конфликты следует решать лицом к лицу, чтобы использовать как можно больше «каналов» коммуникации. Общение улучшается, когда мы используем несколько органов чувств. Это означает, что оставление сообщения голосовой почты или отправка электронного или текстового сообщения, как правило, не так эффективны, как общение лицом к лицу, когда есть возможность задать вопросы и оставить отзыв. Чтобы определить свой подход, см. «Шесть советов по разрешению конфликтов».
Помните, что конфликт — это состояние, а разрешение конфликта — это процесс. Предположения о точках зрения другого человека не приводят к разрешению конфликта и могут усугубить его. Менеджеры могут легко спровоцировать защитную коммуникацию, просто делая комментарии, основанные на их собственных предположениях.
Например, когда вы предоставляете отзыв сотруднику, какой из следующих комментариев с наименьшей вероятностью вызовет конфликт?
- а. Вы сорвали нашу сегодняшнюю встречу.
б. Вы несколько раз перебивали Элисон и Джима во время встречи. - а. Ваша лабораторная работа была небрежной и небрежной, так что нам придется переделать все анализы.
б. Пропустив второй шаг, вы не выполнили СОП, поэтому нам приходится переделывать все тесты.
Ответ «b» — это подход с наименьшей вероятностью создания конфликта в обоих случаях, но в чем реальная разница между двумя утверждениями в каждом примере? Ответ «а» — это интерпретация событий — ваш вывод, а не наблюдение. Ответ «b» содержит конкретные наблюдения, которые также доступны другим.
В первом примере сотрудник может чувствовать, что он или она был полезен, прерывая, чтобы поделиться информацией, которая могла понадобиться Элисон и Джиму, но которой у них не было. Обвинение в подрывной деятельности вполне может вызвать неприятную эмоциональную реакцию и ненужный конфликт; это не поможет решить волнующий вопрос.
А используя такие термины, как «неаккуратный и небрежный», вы обостряете ситуацию и, возможно, настраиваете себя на то, что вам придется иметь дело с недовольным сотрудником. Это, конечно, не поможет воспитать обучаемый момент.
Чтобы улучшить свои навыки, сначала найдите время, чтобы записать отзывы, которые вы планируете предоставить. Спроси себя,
«Откуда я знаю, что это произошло?» или «Какое поведение я видел или слышал?». Обмен наблюдениями, а не выводами, имеет большое значение для предотвращения оборонительной позиции и предотвращения ненужного конфликта.
Другие установки, приводящие к защитным реакциям, включают попытки оценивать, контролировать или манипулировать, а также казаться холодным, отчужденным или высокомерным. Самым большим препятствием для эффективного общения была тенденция судить, оценивать и одобрять или не одобрять то, что говорит другой человек, и, следовательно, неправильно понимать или не слышать (4).
Урегулирование конфликтов требует способности преодолевать языковые различия, уважать новые точки зрения, прислушиваться к мнению представителей других дисциплин и специальностей и выходить за рамки своей области знаний — задачи, которые многим людям кажутся трудными.
Если кто-то злится, выясните, что он или она хочет, чтобы вы сделали.
Эффективное управление конфликтами — важный навык в управлении командой (5, 6). Тем не менее, немногие из нас активно изучают собственные подходы к конфликту. Примите необходимость и приложите усилия, чтобы расширить свои реакции и подходы к разрешению конфликтов.
Лиз Трехер — генеральный директор и основатель The Learning Key в Вашингтон-Кроссинг, Пенсильвания, США. Присоединяйтесь к ней 19 марта на Pittcon 2013 на коротком курсе #141, чтобы узнать больше о разрешении конфликтов и обсудить свои собственные проблемы.
1. Сосредоточьтесь.
- Ищите ключевые моменты и основные цели или принципы.
- Избегайте оценок или суждений; держите разум открытым.
- Невербальными знаками докажите, что вы слушаете.
- Слушайте между строк; обращайте внимание на интонацию голоса, скорость речи и невербальные сигналы.
- Делайте заметки, чтобы записывать ключевые слова и идеи и обращаться к ним.
2. Избегайте предположений
- Обобщите, чтобы проверить понимание.
- Задавайте уточняющие/дополняющие вопросы.
3. Отделите людей от проблемы. Сосредоточьтесь на «что», а не на «вы».
4. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Интересы являются негласной движущей силой требований и позиций. Выявление интересов открывает путь к разрешению конфликта. Задавайте вопросы, чтобы бросить вызов своим предположениям; быть готовым слушать, чтобы понять проблемы и интересы других.
5. Изучите взаимовыгодные варианты. Размышляя о позициях (своих и чужих), ищите глубинные интересы. Какие из них наиболее важны?
6. Определите всеобъемлющий принцип или стандарт, который поможет перенести конфликт в более широкую перспективу. Примеры включают: «Лучше договориться об этом между собой, чем обращаться к нашему менеджеру» и «Точность имеет наивысший приоритет».