Либеральный стиль управления подразумевает что: Стили Руководства и Популярные Классификации

Стили Руководства и Популярные Классификации

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

---

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами.

Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность.

Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно

исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же – из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они

работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства

наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и  внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов – вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

GanttPRO — онлайн диаграмма Ганта с интуитивно-понятным интерфейсом для управления задачами, проектами, ресурсами и командного взаимодействия в режиме реального времени. Эффективна для всех стилей управления.

Попробуйте бесплатно!

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

5 4 голоса

Рейтинг статьи

Либеральный стиль управления менеджмента

Стили управления.

Либеральный (несмешивающийся) стиль управления характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

Либеральный стиль управления отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безинициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам, и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Когда доминирует либеральный стиль управления, то во взаимоотношениях с подчиненными руководитель отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

Когда доминирует либеральный стиль управления, то руководитель не достаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Когда доминирует либеральный стиль управления, то руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет руководитель-либерал способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу.

Руководитель либерального стиля управления не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью.

Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

Когда доминирует либеральный стиль управления, то подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина — недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

Подготовлено по материалам www.market-journal.com

← перейти на страницу Услуги компании «Прогрессивный менеджмент»

← перейти на главную страницу Прогрессивный менеджмент | Поиск инвесторов, бизнес-планирование, управление изменениями

Узнайте о 6 основных типах лидерства и узнайте, какой из них лучше всего подходит для вашего профиля- IBS

До недавнего времени определение типов лидерства было менее сложной задачей. Считалось, что врожденные качества человека определяют его стиль руководства.

По мере продвижения исследований человеческого поведения в деловом мире было обнаружено, что профиль лидера может быть изменен путем обучения и развития навыков, что открывает перед каждым человеком ряд возможностей стать лучшим профессионалом.

Идальберто Чиавенато в своей книге «Управление персоналом» описывает три основных стиля руководства: автократический, либеральный и демократический. Другие авторы, такие как Пол Херси и Вебер, например, посвятили свои исследования выявлению других дополнительных стилей лидерства.

В этой статье мы собрали 6 основных типов лидерства и представим плюсы и минусы каждого из них.

В конце статьи мы дадим вам специальный совет, как улучшить свои лидерские качества. Проверьте это!

1 – Автократическое лидерство 

Автократическое лидерство – идеальное выражение наиболее знакомого нам типа лидера. В этой модели решения сосредоточены на лидере — которого можно считать «боссом», — который, в свою очередь, делегирует задачи членам своей команды по нисходящей.

Из-за того, что это более авторитарная модель лидерства, в которой мало места для диалога, авторитарное лидерство стало менее заметным в корпоративной среде, поскольку профессионалы развиваются и выходят на рынок труда, лучше подготовленные для выражения своих идей и участия в Процесс принятия решений.

2 – Демократическое лидерство 

Принимая во внимание тот факт, что плохое лидерство является основной причиной неудовлетворенности работой для более чем 40% специалистов, демократический лидер завоевывает место в компаниях как средство вовлечения команды в решения и получения прибыли. Преимущества горизонтальной модели.

При таком типе лидерства диалог становится улицей с двусторонним движением, открывая пространство для руководителей и подчиненных для совместного поиска решений, объединения их опыта и взаимодополняющих видений для достижения желаемых результатов.

По сравнению с авторитарным лидерством, демократическое лидерство дает преимущества всем участникам: с одной стороны, компания может полагаться на более последовательный процесс принятия решений, ориентированный на общее благо, в то время как сотрудники, как правило, чувствуют себя более ценными и более продуктивны и активны в своей повседневной деятельности благодаря тому, что способны понимать важность своей роли в достижении результатов.

3 – Либеральное лидерство 

Либеральное лидерство распространено в стартапах и компаниях, в которых размер совета директоров уменьшен, а лидеры отвечают, например, более чем за одну область. В либеральной модели лидерства каждому члену команды предоставляется более высокий уровень автономии и больше свободы действий.

Это связано с тем, что либеральный лидер склонен действовать только по запросу, делегируя процесс организации, планирования и исполнения членам своей команды. Такое поведение известно как невмешательство или невмешательство.

При таком типе лидерства основная задача лидера состоит в том, чтобы сформировать команду, состоящую из высококвалифицированных профессионалов, способных брать на себя ответственность за результаты, тем самым преобразовав роль лидера в нечто более похожее на советника.

4 – Лидерство в коучинге  

Лидерство в коучинге получило свое название от того факта, что в рамках этой модели лидерства руководитель использует инструменты коучинга для развития своей команды.

Таким образом, руководитель несет ответственность за поддержку своих сотрудников на протяжении всего процесса их межличностного развития, включая их мысли, эмоции и поведение. Обычно отношения между лидером и его командой основаны на доверии и вдумчивом взаимодействии.

Коуч-лидер, сталкиваясь со сложной ситуацией, избегает принятия решений самостоятельно — как и следовало ожидать от лидера-автократа, а также не делегируя частично или даже полностью ответственность за принятие решений своей команде, как это видно в демократическом или либеральном подходах к лидерству.

В этих случаях обучение лидерству сосредоточено на понимании конкретных аспектов, которые необходимо развивать у каждого члена команды, чтобы они были готовы управлять очень сложными проектами, обучая их успеху в ситуациях, связанных с постоянным давлением. и стресс.

5 – Харизматическое лидерство 

Из представленных до сих пор моделей лидерства харизматический лидер, безусловно, был одним из самых выдающихся в последнее время, особенно после стольких деликатных моментов, которые потрясли эмоциональное здоровье населения, таких как что произошло во время пандемии.

Это потому, что харизматическое лидерство беззаботно и позитивно, что приводит к тому, что профессионалы вдохновляются своим лидером. Благодаря харизматическому лидерству руководство может подавать пример, становясь образцом, которому должны следовать сотрудники.

Популярность этого типа лидерства возросла благодаря его способности достигать желаемых результатов без чрезмерного давления на сотрудников, что позволяет ему стать главным источником вдохновения для идеального профиля лидерства в будущем.

6. Ситуационное лидерство0003

• Уровень зрелости каждого сотрудника;
• Срочность/важность ситуации;
• Влияние соответствующей проблемы на конечные результаты бизнеса;
• Сценарий внешнего рынка.

Благодаря присущей ему гибкости ситуационное лидерство оказалось очень многообещающим подходом во многих компаниях, поскольку оно позволяет лидерам адаптировать свое поведение и направлять команду так, как лучше всего подходит для каждой конкретной ситуации.

Дополнительный совет: станьте лучшей версией лидера 

Как мы видели в этой статье, существует несколько различных типов лидерства, которые можно применять в зависимости от конкретного профиля и уровня развития каждого лидера.

Самое главное помнить, что вы можете отождествлять себя с более чем одним типом лидерства, смешивая в своем поведении различные элементы стилей лидерства в зависимости от конкретного этапа вашей карьеры.

Независимо от того, какой тип лидерства вам больше всего нравится, одно можно сказать наверняка: постоянное развитие необходимо для продвижения по службе и достижения наилучших результатов для вашей команды и компании в целом.

---

Учитывая это, почему бы не узнать больше о лидерстве?

Для тех, кто хотел бы получить онлайн-опыт, мы только что запустили мастер-класс «Стратегическое лидерство организации», который размышляет о лидерстве и предлагает советы, как стать еще лучшим лидером. Класс ведет профессор Иссам Газзави из Университета Ла-Верн, Калифорния. Зарегистрируйтесь прямо сейчас и примите участие в курсе бесплатно.

Если вы хотите получить международный опыт и глубже погрузиться в тему лидерства, в настоящее время мы предлагаем три курса по лидерству в университетах США и Европы. Узнайте больше о каждой из программ и примите участие в нашем процессе отбора стипендий.

• Международный менеджмент и лидерство в бизнес-школе CUOA (Италия).
• Лидерство в эпоху потрясений в Калифорнийском государственном университете, Нортридж.

• Руководство и коучинг Человеческой организации в Университете Ла-Верн, Калифорния.

Узнайте о лидерстве Laissez-Faire и важности автономии

Лидерство Laissez-faire основано на доверии. Людям, обладающим широкой свободой в принятии решений и автономной работе над проектами, часто удобнее всего с лидерами, придерживающимися политики невмешательства.

На противоположном конце спектра люди, которые хорошо работают в жесткой среде с четкими директивами и рутинными целями, обычно предпочитают авторитарных лидеров.

Краткая версия принципа невмешательства: делай, что хочешь, пока делаешь работу правильно.

С точки зрения невмешательства лидера, ключ к успеху — создать сильную команду и не мешать ей.

В вольном переводе с французского языка laissez-faire означает «пусть будет» или «оставь это в покое». На практике это означает, что лидеры оставляют на усмотрение своих подчиненных выполнение обязанностей так, как они сами выбирают, не требуя строгих политик или процедур.

Хотя принцип невмешательства подходит не для каждой организации, отрасли или ситуации, некоторые рабочие места процветают под руководством невмешательства. Все дело в том, чтобы найти правильный матч. Читайте дальше, чтобы узнать больше:

• Как определяется лидерство по принципу невмешательства?
• История лидерства по принципу невмешательства
• Известные лидеры невмешательства и цитаты
• Попустительский стиль руководства
• Плюсы и минусы политики невмешательства
• Преимущества лидерства по принципу невмешательства

Словарь Merriam-Webster определяет лидерство по принципу невмешательства как:

«Философия или практика, характеризующаяся обычно преднамеренным воздержанием от руководства или вмешательства, особенно с индивидуальной свободой выбора и действия».

Этот стиль самоуправления позволяет отдельным лицам, группам или командам принимать решения. Критики такого невмешательства в руководство утверждают, что повсеместное делегирование ответственности за принятие решений сотрудникам является рискованным. Группы и команды не имеют права принимать далеко идущие стратегические решения, но лидеры невмешательства позволяют отдельным лицам или командам решать, как они будут выполнять свою работу.

Какие виды бизнеса привлекают лидеров невмешательства?

Организации или отделы, управляемые лидерами laissez-faire, часто либо находятся на инкубаторной стадии разработки продукта, либо занимаются весьма творческим бизнесом. Этот стиль руководства особенно актуален для начинающих фирм, где инновации имеют решающее значение для первоначального успеха компании.

Примеры предприятий, в которых хорошо работает принцип невмешательства:

• Рекламные агентства
• Предприятия по разработке продукции
• Стартапы социальных сетей
• Отделы исследований и разработок
• Компании венчурного капитала
• Высококлассные архитектурные и специализированные инженерные фирмы

Эти предприятия, как правило, процветают под руководством лидеров с характеристиками невмешательства. Они нанимают экспертов и позволяют им самостоятельно принимать решения. Конечная цель — совершенствование продуктов, систем и услуг методом проб и ошибок.

Но не все рекламные агентства, социальные сети и дизайнерские фирмы лучше всего работают под руководством невмешательства.

На творческом этапе может хорошо работать невмешательство в управление. Однако после запуска творческой кампании или программы обслуживания клиентов процессы и сроки обеспечения качества требуют внимания к деталям, которые могут лучше подходить для авторитарного лидерства.

Laissez-faire против авторитарного руководства

Люди, которые предпочитают работать в условиях строгих процедур, сдержек и противовесов, хорошо работают с авторитарными лидерами.

Бюрократическая среда традиционно хорошо подходит для авторитарного стиля руководства. Государственные департаменты транспортных средств являются хорошими примерами учреждений, где необходимы стандартизированные процессы и управленческий контроль. Созданные производственные мощности представляют собой еще один пример зрелого бизнеса с оптимизированными процессами, требующими строгих протоколов и строгих процедур обеспечения качества.

Лидерство, основанное на невмешательстве, является прямой противоположностью автократическому лидерству. Вместо того, чтобы один лидер принимал все решения для организации, группы или команды, лидеры невмешательства принимают несколько решений и позволяют своим сотрудникам выбирать подходящие решения на рабочем месте.

Лидеры Laissez-faire разделяют эти характеристики. Они:

• Передают полномочия компетентным экспертам
• Максимизировать лидерские качества персонала
• Хвалите достижения и поощряйте успехи
• Предлагайте конструктивную критику, когда это необходимо
• Разрешить персоналу решать проблемы и решать задачи
• Знайте, когда вмешаться и повести за собой во время кризиса

Кто лучше всего работает под руководством либеральных лидеров?

Люди, способные начать самостоятельно, преуспевающие в выполнении индивидуальных задач и которым не требуется постоянная обратная связь от других членов команды, часто предпочитают работать под руководством независимых менеджеров.

Успешные лидеры невмешательства обычно работают с людьми, которые:

• Обладают сильными навыками, обширным образованием или опытом
• Имеют самомотивацию и стремятся к успеху самостоятельно
• Подтвержденные достижения в конкретных проектах
• Удобно работать без присмотра

Курту Левину часто приписывают разработку концепции лидерства по принципу невмешательства.

Левин был одним из первых участников исследований социальной психологии. Он был одним из первых специалистов, исследовавших групповую динамику и организационную психологию. Специалисты по кадрам по-прежнему полагаются на исследования Левина для оценки и управления производительностью на рабочем месте.

Хотя Левин признавал принцип невмешательства в лидерство одним из трех основных стилей управления, он не считал его своим предпочтительным методом лидерства. Левин просто определил принцип невмешательства как противоположность автократическому лидерству.

Вместе с исследователями Рональдом Липпиттом и Ральфом К. Уайтом Левин определил стиль лидерства невмешательства в исследовании 1930-х годов «Лидерство и групповая жизнь». Они признали, что лидерство по принципу невмешательства требует наименьшего количества управленческого надзора.

Laissez-faire является антитезой централизованному руководству, при котором генеральный директор или военный генерал принимает большинство решений и полагается на подчиненных в выполнении инструкций. Левин и его партнеры по исследованию пришли к выводу, что ни невмешательство, ни автократический стиль руководства не были идеальными. Вместо этого они пришли к выводу, что оптимальным стилем является демократическое лидерство.

Экономика невмешательства

Экономика невмешательства и лидерство невмешательства имеют черты свободного рынка, но они не идентичны.

В области экономики термин laissez-faire вошел в моду в 1980-х годах при администрации Рейгана с появлением либертарианских теорий. Экономическая политика laissez-faire часто ассоциируется с Аланом Гринспеном, председателем Федеральной резервной системы США с 1987 по 2006 год. Но именно наставник Гринспена, экономист Милтон Фридман, популяризировал термин laissez-faire. Оба мужчины придерживались макроэкономических теорий, которые уменьшают роль правительства в регулировании частной промышленности, международной торговли и денежно-кредитной политики.

Из-за своей философии невмешательства люди часто ошибочно считают, что лидеры, придерживающиеся политики невмешательства, не участвуют в процессе принятия решений. Хотя некоторые отсутствующие собственники могут придерживаться такого подхода, большинство руководителей, придерживающихся политики невмешательства, больше вовлечены в политические решения, чем люди думают.

Люди не часто связывают политику невмешательства с правительством. Однако есть много исторических примеров крупномасштабных усилий, возглавляемых политическими лидерами, которые требовали делегирования полномочий и принятия решений экспертам. Большинство из этих примеров повлекли за собой масштабные инфраструктурные проекты, которые не были бы успешными без той или иной формы руководства, основанного на принципе невмешательства.

Примеры крупномасштабных проектов, реализуемых в рамках стиля руководства, основанного на невмешательстве:

• Трансконтинентальная железная дорога : Ни один человек не отвечал за строительство североамериканской железнодорожной системы, но она служит примером лидерства в духе невмешательства в действие. Сочетание президентских директив, сотрудничества Конгресса и частного предпринимательства во второй половине 19-го века, чтобы проложить тысячи миль пути от побережья до побережья и через территории США, остается беспрецедентным.
• Панамский канал : Возглавляемый президентом Теодором Рузвельтом Панамский канал был одним из самых амбициозных проектов в истории, когда строительство началось в 1904 году. чудо. Это было бы невозможно без готовности Рузвельта делегировать полномочия экспертам.
• Плотина Гувера : Плотина Гувера была построена тремя президентами США и сотнями лидеров. Начато в начале 1920-е годы министром торговли Гербертом Гувером при президенте Калвине Кулидже проект был завершен в следующем десятилетии при президенте Франклине Д. Рузвельте. Хотя Рузвельт редко ассоциируется с политикой невмешательства, он не смог бы завершить множество инфраструктурных проектов, построенных во время его президентства, если бы он не делегировал полномочия другим.
• Система автомагистралей между штатами : Признавая важность автомобильной и грузовой промышленности для будущего Америки, президент Дуайт Д. Эйзенхауэр возглавил строительство современной системы автомагистралей. Масштабный проект общественных работ обеспечил работой десятки тысяч американцев и был бы невозможен без политики невмешательства Эйзенхауэра. Его решение делегировать полномочия инженерам-строителям, подрядчикам и специализированным рабочим является ярким примером лидерства, основанного на невмешательстве.

Практический пример лидерства Laissez-faire: Intel

Когда Intel была запущена в конце 1960-х годов, стиль руководства Роберта Нойса вдохновил других сотрудников Fairchild присоединиться к нему. Поначалу невмешательство Нойса в управление привлекало блестящих инженеров, основавших Intel, в том числе Эндрю Гроува и Гордона Мура, придумавших закон экспоненциального роста Мура.

По мере взросления Intel и полупроводниковой индустрии невмешательство Нойса в управление перестало быть оптимальным для компании, которая все больше зависела от совершенствования процессов обеспечения качества и масштабирования затрат. В конце концов, Нойса сменил Гроув, чей стиль управления был более утонченным и авторитарным, что лучше подходило для выживания Intel в долгосрочной перспективе.

Сегодня аналогичные преобразования происходят среди социальных сетей, которые процветали благодаря динамичному личному стилю руководства своих основателей. По мере взросления инновационных стартапов, от стадии инкубатора до полноценных компаний с небольшой нормой прибыли, их лидеры должны адаптироваться. Для таких компаний это означает переход от стиля управления laissez-faire к другим формам руководства, таким как автократический или демократический.

Известные лидеры невмешательства

Вот некоторые известные лидеры, которые переняли невмешательство в управление или смешали его с другими стилями руководства, такими как автократический, преобразующий и слуга:

• Эндрю Меллон  олицетворяет невмешательство американского лидера 20-го века. Меллон был блестящим новатором, ему было так же комфортно в банковском деле и коммерции, как в политике и благотворительности. Меллону приписывают помощь в создании обрабатывающей промышленности Америки, в том числе гигантских американских алюминиевых, сталелитейных и нефтеперерабатывающих заводов. Меллон олицетворяет лидера невмешательства, потому что он не только верил в выбор талантливых экспертов для управления бизнесом, но и выступал против государственного вмешательства в виде правил и тарифов.
• Рональд Рейган был известен тем, что позволял своим подчиненным выполнять свои обязанности так, как они считали нужным, без авторитарного оглядывания через плечо. Большинство избранных Рейганом руководителей высокого уровня были опытными капитанами промышленности с Уолл-Стрит, инженерными и аэрокосмическими подрядчиками. В течение двух своих президентских сроков Рейган делегировал беспрецедентные полномочия главе своего аппарата, секретарям кабинета министров и другим лицам — иногда на свой страх и риск. Однако Рейган заработал репутацию сильного, но невмешательного лидера.
• Уоррен Баффет  может быть, самое неожиданное имя среди успешных лидеров невмешательства. Баффет известен своим невмешательством в руководство многими компаниями, которыми он владеет или в которые он инвестирует, после активного опроса отраслей, которые он предпочитает. Однако, приняв инвестиционное решение, Баффет доверяет своим менеджерам, как добиться ожидаемых результатов.
• Лу Хольц , бывший главный футбольный тренер Университета Нотр-Дам, представляет собой смесь стилей лидерства. Это необычно для тренеров, которые обычно демонстрируют доминирующие авторитарные черты. Хоть он и был одним из самых успешных тренеров в студенческом футболе, Хольц делал упор на принципы, а не на победу. Из-за его преданности личной ответственности его тренерский стиль был частично либеральным, частично авторитарным. Хольц ожидал, что все игроки его колледжа — от красных первокурсников до старших квотербеков — будут вести себя как зрелые лидеры.
• Джон Ф. Кеннеди  редко считается лидером невмешательства, особенно среди президентов США. Однако программа освоения космоса Кеннеди провалилась бы, если бы он не доверил проект «Аполлон» специалистам. Кеннеди вдохновил всю нацию своей «лунной» речью. Его исполнительный стиль убедил Конгресс выделить финансовые ресурсы для отправки человека на Луну в течение 10 лет. Стиль управления Кеннеди, основанный на невмешательстве, побудил НАСА достичь цели.
• Джек Уэлч , генеральный директор General Electric более двух десятилетий, перенял множество стилей руководства. Он олицетворял самодержавного лидера в своем стремлении к 99,99-процентному контролю качества на всех производственных предприятиях. Тем не менее Уэлч наставляла руководителей, предоставляя им широкие возможности для беспрепятственного управления своими операциями. Уэлч заработал репутацию упорного перфекциониста, уделявшего пристальное внимание расширению GE. Однако ему удалось увеличить стоимость GE в 4000 раз, делегировав полномочия экспертам — как только он принял решение о приобретении дочерних компаний или запуске новых операций.
• Донна Каран , основательница джинсов и одежды DKNY, пользуется репутацией внимательного, но невмешательного лидера, который следит за модными тенденциями, не забывая при этом о прибыли. Центр лидерства в ассоциации отметил в статье 2013 года, что Каран доверяет менеджерам принимать правильные решения, контролируя их работу и предлагая постоянную обратную связь. Сообщается, что Каран твердо верит в автономию, которая приводит к сильному удовлетворению работой и повышению производительности.
• Пол Аллен , соучредитель Microsoft, олицетворяет собой лидера невмешательства, которому бросают вызов новые идеи, но который придерживается невмешательства в управленческий стиль. Решение Аллена покинуть Microsoft в самом начале ее истории демонстрирует черту, часто присущую лидерам, придерживающимся политики невмешательства, которые склонны не любить обыденные, но жизненно важные процессы, сопровождающие все успешные предприятия. Аллен профинансировал десятки успешных предприятий. Они варьируются от «Сиэтл Сихокс» НФЛ и «Портленд Трэйл Блэйзерс» НБА до Музея живых компьютеров и Института исследований мозга Аллена.
• Себастьян Пиньера , президент Чили с 2010 по 2014 год, руководил операциями по спасению 33 горняков, застрявших на глубине 2300 футов в обрушившейся шахте. Как задокументировано в выпуске Harvard Business Review за 2013 год, решительность Пиньеры является примером лидерства в духе невмешательства во всей красе. Пиньера принимал решения, общие для лидеров невмешательства. Он сразу понял, что прошлые предположения не применимы к обрушению шахты в 2010 году. Он был открыт для предложений и искал совета у инженеров и механиков, морских операторов, врачей и психологов. Пиньера выбрал ключевых игроков и утвердил их планы спасения. Затем он дал им свободу действий, чтобы спасти положение, используя нетрадиционные методы.

Цитаты о лидерстве по принципу невмешательства

Вот несколько цитат лидеров, которые воплощают в жизнь модель невмешательства, эффективно управляя людьми посредством сочетания стилей лидерства.

• Уоррен Баффет : «Выбирайте сотрудников, чье поведение лучше вашего, и вы будете двигаться в этом направлении».
• Эндрю Меллон : «У сильных людей есть здравые идеи и сила, чтобы сделать эти идеи эффективными».
• Донна Каран : «Я проектирую инстинктивно. Это единственный способ, которым я знаю, как жить. Что чувствует себя хорошо. Что кажется правильным. Что нужно. Дайте мне проблему, и я подхожу к ней творчески, исходя из своего чутья».
• Рональд Рейган : «Окружите себя лучшими людьми, которых сможете найти, делегируйте полномочия и не вмешивайтесь, пока проводится выбранная вами политика».
• Лу Хольц : «Хорошо иметь способности, но способность обнаруживать способности в других — это настоящее испытание».
• Пол Аллен: «Хотя я соглашаюсь на обмены или свободные агенты, я редко отменяю решения моих баскетболистов. Но я не стесняюсь вести дискуссию или углубляться, если что-то не имеет для меня смысла».
• Джек Уэлч : «Если вы выберете правильных людей и дадите им возможность расправить крылья, а за этим поставите компенсацию в качестве перевозчика, вам почти не придется ими управлять».

Лидерство, основанное на принципах невмешательства, предполагает предоставление менеджерам и персоналу широкой свободы действий при выполнении своих обязанностей.

Люди, работающие на лидеров невмешательства, несут ответственность за выполнение задач и выявление проблем. Кроме того, ожидается, что они будут предвидеть краткосрочные проблемы и замечать открывающиеся возможности. Руководители, придерживающиеся принципа невмешательства, обычно позволяют сотрудникам использовать возможности, не обращаясь к начальству.

Чтобы добиться успеха, лидеры невмешательства должны:

• Внимательно следить за работой группы
• Нанять высококвалифицированный, хорошо образованный персонал
• Относитесь к людям как к мотивированным самостоятельным людям
• Используйте стиль невмешательства только с опытным персоналом
• Предоставляйте последовательную обратную связь членам команды

Объяснение стиля управления, основанного на невмешательстве

В организациях — от частных компаний и некоммерческих организаций до государственных учреждений — лидерство, основанное на невмешательстве, начинается на вершине организационной иерархии.

Например, генеральный директор или исполнительный директор с лидерскими качествами невмешательства обычно нанимает или назначает руководителей высшего звена и глав отделов, обладающих значительным опытом в соответствующих областях. Ожидается, что эти люди будут знать, как управлять своими отделами. Им поручено делать это с минимальным контролем.

Когда эффективна политика невмешательства?

Опытные менеджеры по мерчандайзингу и розничные закупщики являются хорошими примерами людей, которые часто хорошо работают в структуре руководства, основанной на принципах невмешательства.

В условиях быстро меняющихся рынков решения о закупках и рекламе принимаются на основе изменчивых факторов — от потребительских тенденций и узких мест в цепочке поставок до роста цен и суровых погодных условий. Менеджеры по продуктам, работающие под руководством лидеров, придерживающихся политики невмешательства, получают автономию, чтобы быстро менять направление и принимать быстрые решения, не дожидаясь недели, пока начнется процесс утверждения.

На деловом языке это называется ловкостью. Это не означает, что лидеры невмешательства безрассудны или пресыщены. Напротив, успешные лидеры невмешательства наблюдательны. Они вознаграждают людей за их успехи и требуют от них ответственности за их ошибки.

Одно из критических замечаний в отношении стиля руководства, основанного на невмешательстве, заключается в том, что он, как правило, отдает предпочтение людям, ориентированным на успех, а не тем, кто решает самые насущные проблемы общества.

Другими словами, принцип невмешательства в руководство направлен на удовлетворение потребностей людей, которые получают от этого наибольшую выгоду. Это может противоречить целям корпоративной ответственности. Другие модели управления, такие как лидерство в качестве слуги, сосредоточены на корпоративном гражданстве. Цель состоит в том, чтобы служить потребностям клиентов, сообществ и бесправных групп.

Однако, если вы посмотрите на лидерство по принципу невмешательства как на стиль управления, а не как на экономическую философию, его можно эффективно использовать для инициирования позитивных изменений так же, как это делают трансформирующий стиль лидерства и стиль подчинения.

Например, руководитель отдела исследований и разработок фармацевтической компании или биотехнологической фирмы, работающий по принципам невмешательства, может окружить себя высококвалифицированными экспертами, занимающимися разработкой новых лекарств для лечения или лечения рака. Команда, возглавляемая лидером, придерживающимся политики невмешательства, не делает цели менеджера менее достойными, чем аналогичная группа, возглавляемая демократическим или авторитарным лидером.

Профессионалы лидерства, основанные на принципах невмешательства

Стили лидерства, основанные на принципах невмешательства, как правило, лучше всего работают на вершине организационной иерархии, где руководители создают команды экспертов, таких как директора, и предоставляют им широкие возможности для управления своими отделами. Команды, ориентированные на исследования и разработки, концептуальные или творческие проекты, требуют автономии. Стиль руководства, основанный на невмешательстве, делегирует принятие решений менеджерам и старшим сотрудникам, обладающим опытом в своих областях.

Позитивный либеральный стиль руководства:

• Позволяет экспертам продуктивно работать и побуждает их брать на себя личную ответственность за свои достижения и неудачи
• Мотивирует людей работать оптимально и дает им свободу действий для принятия правильных решений, которые могут не поддерживаться в более структурированной среде
• Усиливает успешную работу и приводит к более высокому удержанию экспертов, которые преуспевают в творческой среде, поддерживающей автономное принятие решений

Лидерство в условиях невмешательства против

Когда принцип невмешательства используется ненадлежащим образом в организациях, проектах или условиях, он может создать больше проблем, чем решить. Если группам или членам команды не хватает навыков, опыта или мотивации для выполнения проектов, страдает организация.

Несоответствующий стиль лидерства, основанный на невмешательстве:

• Приводит к отсутствию ответственности перед организациями, группами или командами и неспособности достичь целей
• Демонстрирует неспособность должным образом консультировать, тренировать или обучать людей, что приводит к низкой эффективности
• Приводит к неэффективному управлению временем командами, что приводит к неоднозначным целям и несоблюдению сроков

Менеджеры, придерживающиеся принципа невмешательства, ожидают ответственности от своих подчиненных. Независимо от того, является ли лидер laissez-faire генеральным директором, директором отдела или руководителем группы, он или она ожидает положительных результатов.

Некоторые люди предпочитают работать под руководством самовластных менеджеров, потому что не хотят нести ответственность за неудачи. Для этих людей стиль руководства, основанный на невмешательстве, является несоответствием.

Будущие лидеры невмешательства

Чтобы добиться успеха в эпоху ежедневных отчетов о показателях производительности, лидеры невмешательства должны установить контрольные точки для сотрудников. Это означает, что сегодняшние лидеры, придерживающиеся принципа невмешательства, больше не могут полностью оставаться в стороне.

Современные лидеры laissez-faire должны:

• Наблюдать за групповыми и индивидуальными действиями
• Отслеживайте результаты и будьте в курсе вопросов и проблем
• Отдавайте должное там, где это необходимо, и поощряйте индивидуальную ответственность

Подводя итог, можно сказать, что сегодняшние лидеры, придерживающиеся принципа невмешательства, должны делегировать полномочия, не упуская из виду групповые цели и индивидуальные достижения.