Лидерство и стиль менеджмента: 6. Лидерство и стили управления.

6. Лидерство и стили управления.

Лидерство – это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета.

Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба.

Формализованная власть лидера закрепляется законом.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процес влияния на людей через личные способности, умения и др ресурсы получил название неформального лидерства.

Лидерств как тип отношений управления строится больше на отношении типа «лидер — последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них и побудить к действию.

Существует три стиля руководства:

1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая интересов подчиненных.

Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы. Он не требует особых материальных затрат и позволяет быстрее наладить взаимодействия между сотрудниками. Но такой стиль подавляет инициативу, повышает степень бюрократизма. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается зависимость от руководителя.

2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе.

Он актуален при тсабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Данный стиль руководства стимулирует творческую деятельность, сниждает недовольство сотрудников от принятых решений, т.к. они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии, а след-но и удовлетворенность от выполеннной работы.Но т.к. за работой персонала не осуществляется жесткого централизованного контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и ее выполнения.

3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя, т.е. работники предоставлены сами себе.

Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя. В результате подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.

Лидерство и стиль руководства. Бренд-интегрированный менеджмент

Лидерство и стиль руководства

В свете всего изложенного видно, насколько важно для руководителя быть полноценным лидером.

Лидерство – это способность влиять на поведение других людей, проявление власти. Это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений.

Руководство как лидерство – многогранная деятельность. Руководитель обязан не только обеспечивать достижение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему росту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть всегда), не перелагая ее полностью на подчиненных. Более того, его задача – проявление справедливости по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей работников. Он должен помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить не означает приказывать, но опекать, поддерживать, направлять, мотивировать и, хочет того руководитель или нет, – воспитывать и развивать. Опытный руководитель знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам, – выгодное вложение времени.

Итак, руководитель, будучи лидером своего коллектива, выполняет по отношению к персоналу целый комплекс функций социально-психологического характера. Прежде всего, это стратегическая функция выбора целей, перспектив, путей и методов работы. Затем – административная функция координации индивидуальных действий по выполнению задач и достижению целей. С ней связана дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания. В качестве компетентного специалиста он выполняет экспертную функцию. Само пребывание в должности заставляет его выполнять функцию представительскую: коллектива в вышестоящих инстанциях и обществе, а также вышестоящих инстанций и социальной среды в своем коллективе.

Сама природа руководства с неизбежностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию: все его действия непременно сказываются на формировании и развитии личности его подчиненных.

Более того, руководитель зачастую выполняет поддерживающую психотерапевтическую функцию, разрешая конфликты сотрудников, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром подчиненные так высоко ценят в руководителе чувство юмора, способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой.

Под воздействием многих факторов в каждой организации складывается определенный стиль руководства – свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных, традиции принятия решений и их реализации. Стиль руководства, выступающий интегральной характеристикой менеджмента, может складываться стихийно, а может сознательно выбираться и выстраиваться, воспитываться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Согласно наиболее общей и схематичной типологии стилей руководства, предложенной Д. Макгрегором, различаются два стиля: «стиль Х» и «стиль Y». Особенности каждого из них определяются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных бездельников, стремящихся при первой же возможности отлынивать от работы, он является представителем «стиля Х». Такой руководитель акцентирует внимание на контроле над деятельностью подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им единолично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной самореализации, он – представитель «стиля Y», и считает своей задачей прежде всего поиск и формирование общности интересов персонала, создание оптимальных условий формирования и развития позитивной мотивации к совместной деятельности, инициативы. Такое различение стилей руководства, несмотря на высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство – роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии руководства и менеджмента в целом.

Более тонкое различение видов и стилей руководства содержится в широко известной типологии К. Левина (табл. 4.1), выделившего авторитарный, демократический и пассивный стиль руководства.

Таблица 4.1

Стили руководства по К. Левину

Авторитарный стиль (единоличный, директивный)

Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Выбор целей и средств находится в руках у руководителя.

Потоки информации идут преимущественно сверху, слабая обратная связь

Сильные стороны: Предсказуемость результатов. Основное внимание уделяется порядку и дисциплине. Работает только при грамотном руководителе

Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые авралы

Демократичный стиль (коллегиальный)

Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия.

Активные потоки информации в двух направлениях

Сильные стороны: Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Слабые стороны: Требуется много времени для принятия решений, необходим грамотный лидер и обученные подчиненные

Пассивный стиль (попустительствующий, либеральный, анархический)

Природа стиля: Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.

Потоки информации строятся прежде всего горизонтально

Сильные стороны: Позволяет действовать самостоятельно, без вмешательства лидера.

Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных

Слабые стороны: Группа может потерять контроль и скорость решения проблем без лидерского вмешательства

Более разноплановым является уточнение различения стилей руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточнения здесь относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качественно отличные друг от друга стили: деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение столь же существенно. В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не только концептуально неверно, но и способно привести на практике к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности различия между шестью стилями сведены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Сопоставление стилей руководства

Данное различение интересно и важно тем, что выделенные стили не просто являются элементами одного списка. В зависимости от степени внимания, обращенного на производство и на человеческий фактор, они образуют систему.

Многочисленные исследования в области определения стилей лидерства выявили два основных параметра, характеризующих управленческий стиль.

– Степень уважения – заключается в установлении отношений взаимного доверия и уважения между руководителем и подчиненным, двусторонних коммуникаций между ними, а также во внимании руководителя к чувствам подчиненного. Она выражается в ориентации на сохранение и развитие коллектива, конкретных людей, на внимание, доверие, поощрение (обеспечение достижения сотрудниками их личных целей, удовлетворенности трудом, самореализации, уверенности, вовлечение их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаимоуважение и искренность в отношениях).

– Инициирующая составляющая – выражается в точном скрупулезном определении должностных обязанностей каждого работника, в чрезвычайно активной роли руководителя подразделения в планировании, контроле, генерировании новых идей, а также в критике подчиненных. Кроме того, в ориентации на конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж, обеспечение принятия «правильных» решений, наличия «нужных» сотрудников и их «правильной» загрузки и прочих ресурсов).

Для эффективности руководства от менеджера требуется определенный уровень развития рефлексии, возможность осознать свои сильные и слабые стороны, что дает понимание выбора того или иного стиля руководства. Исследования Р. Блейка и Дж. Моултона привели не только к описанию различных стилей руководства при помощи Управленческой матрицы (GRID), представленной на рис. 4.5, но и породили систему обучения менеджеров GRID– Management. Тренинг по этой системе позволяет осознать свой стиль и дает возможность скорректировать его в сторону повышения личной и управленческой эффективности. В основе теории и построения матрицы – два основных параметра, степень выраженности и соотношения которых характеризуют индивидуальный стиль управления: ориентированность на производительность и ориентированность на межличностные отношения.

Рис. 4.5. Управленческая матрица Блейка и Моултона (GRID)

Матрица представляет собой таксономию управленческих стилей, классифицированных в соответствии со степенью заинтересованности руководителя в подчиненных как личностях (ориентированность на человека) по сравнению с его заинтересованностью в производительности труда во вверенном ему подразделении (ориентированность на дело, на результат). Степень заинтересованности оценивается по 9-тибалльной шкале: если показатели менеджера составляют 9, 9, это означает, что он одинаково и в высшей степени заинтересован и в человеческих отношениях, и в высокой производительности труда. Это идеальный гармоничный вариант. Менеджер, показатели которого составляют 1, 9, проявляет низкий уровень заинтересованности в производительности труда и делает основной упор на человеческие взаимоотношения. Он внимателен к нуждам подчиненных, но при этом прилагает мало усилий для обеспечения результативности в работе. Показатель 9,1 говорит о том, что руководитель, прежде всего, заботится об эффективности организации работы, но без учета нужд подчиненных. Показатель 1,1 демонстрирует отсутствие интереса к результату деятельности подразделения и отношениям в коллективе. Показатель 5,5 говорит о средней выраженности тенденций. Он свидетельствует о неком конформизме руководителя и о возможных проявлениях формализма в работе. В этом случае, как правило, эффективность управления снижена.

Х. Т. Грэхем и Р. Беннет считают, что важным фактором при выявлении наиболее эффективного управленческого стиля является структура поставленной задачи – степень определенности, с которой задана предстоящая работа. Если задача полностью структурирована, то менеджер почти неизбежно должен делать упор на выполнении задачи, т. к. его обязанность – обеспечить выполнение в соответствии с жесткими требованиями и, например, спецификациями. Например, конвейерное производство. В случае слабой структурированности или отсутствия структуры выполнения задачи менеджер достигает результатов, делая упор на персонал, на его творчество, компетентность, самостоятельность, самомотивированность. Например, исследовательская лаборатория, креативные проекты. В любом случае менеджер должен учитывать индивидуальные особенности сотрудников и полагаться на свои умения и опыт, определяя, должны ли мнения подчиненных брать верх над требованиями производственного процесса.

Эффективный стиль руководства оказывает однозначно позитивное формирующее влияние на корпоративную культуру, неэффективный – негативное, разрушающее.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В реальной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руководства. Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, содержание и технология деятельности. Сам характер деятельности часто задает и особенности контроля, и постановку задач, и даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, балетмейстеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен авторитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле, условие их профессионализма, являющееся следствием самой их деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры и музыканты для них – лишь средство воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, это означает, что ему самому не ясно, что надо делать.

Во-вторых, характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения: необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию.

Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится компания или подразделение: в стадии становления может быть один стиль, в период стабильного роста – другой, в ситуации восстановления коллектива после кризиса – третий.

Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индивидуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному. Кроме того, встречаются люди, желающие, чтобы ими руководили авторитарно и даже деспотически. Во-первых, чтобы всегда знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему. Во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («Я только исполнял приказ!»). В-третьих, чтобы оказаться сопричастными успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны («маленький солдат императора»).

Наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием личной несостоятельности, неуверенности, профессиональной беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности руководителя – наиболее очевидный фактор, о котором уже говорилось выше и будет сказано еще.

Итак, стиль руководства – это не нечто неизменное, данное раз и навсегда. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях их перехода друг в друга.

В наши дни организации уже не представляют собой пирамиды с жестким лидерством. Лидер нового типа поддерживает в коллективе здоровую атмосферу и ценит подчиненных, способных сказать «нет». Это не конец лидерства вообще, а начало более утонченной и гибкой формы его влияния на эффективность. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В этой связи представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель, предложенная П. Херси[31], которая представлена на рис. 4.6.

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем, вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу) руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают, как это сделать, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, станет уделять разъяснительной работе больше внимания. В случае «понимают, но не хотят» задача руководителя – при сохранении высокой степени эмоциональности отношений («гнева и милости») повышать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и понимают») отношения носят наиболее рациональный и спокойный характер.

Рис. 4.6. Динамика стилей руководства («кривая Херси»)

Замечательной особенностью модели является то, что «кривая Херси» показывает характер динамики («траекторию») развития стилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому. Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив регламентацию, поднять «градус» эмоциональности своих отношений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться по «кривой Херси» справа налево. И, наоборот, при необходимости, например, в процессе нововведений в слишком «остывшем», «закостеневшем» в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной эмоциональностью и вновь, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле слева направо по «кривой Херси». Это лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

Поэтому сегодня актуально не столько как стать, а как быть лидером своей команды, которому часто приходится действовать в условиях неопределенности, мгновенно адаптироваться в экстремальных ситуациях, в ограниченном временном пространстве. Рациональный, вдумчивый подход не утратил, конечно, своих позиций, но именно эмоциональная составляющая лидерства отвечает на вопрос как «Как? Каким образом?», а значит, способствует трансляции ключевых ценностей организации и восприятию обратной связи от сотрудников.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

5. Стиль руководства группой

5.  Стиль руководства группой Стиль руководства зависит от психологических качеств человека, от особенностей задач и групп.Современное понятие «менеджер» отличается от прежнего понимания руководителя тем, что в нем ближе сходятся понятия «лидер» и «руководитель». При

Индивидуальный стиль руководства. Деловая этика менеджера

Индивидуальный стиль руководства. Деловая этика менеджера Теория управления выделяет следующие стили управления: авторитарный стиль – идеально-типовую форму единоличного централизованного проявления властной воли формального лидера и демократический стиль

Вопрос 135 Какой стиль руководства самый эффективный?

Вопрос 135 Какой стиль руководства самый эффективный? Ответ Все виды стилей руководства являются теоретическими моделями. На практике в конкретной ситуации один и тот же руководитель может использовать любой из перечисленных стилей

5.

1. Телосложение определяет стиль руководства

5.1. Телосложение определяет стиль руководства Есть мнение, что на стиль руководства и требования к факту лояльности сотрудника влияет даже телосложение начальства. Так ли это на самом деле? Может быть, мы имеем дело с мифом? Давайте разберемся. А сначала – немного

Плоды руководства

Плоды руководства Прежде чем как-то стимулировать коллектив, который испорчен плохим руководителем, нужно сначала привести его в порядок. А сделать это совсем не так просто, как может показаться. Сами представьте: все время вы строили взаимоотношения с этим коллективом

Избранный секрет № 6. Однозначно определяем свой стиль руководства

Избранный секрет № 6. Однозначно определяем свой стиль руководства ТеорииСуществует много классификаций и теорий лидерства. Но к счастью опытных руководителей, в реальной жизни очень мало примеров и доказательств, позволяющих действительно понять или предсказать

8.9. Виртуальное лидерство и лидерство-служение

8.9. Виртуальное лидерство и лидерство-служение В наши дни становится все более популярной работа на виртуальных рабочих местах, на которых сотрудники удалены друг от друга и от своих начальников. Все это бросает вызов лидерству. Сейчас многие специалисты, используя

Какие из них наиболее эффективны?

В прошлом менеджеры рассматривались их сотрудниками и организациями как ценный товар. Их считали способными лидерами с особым стилем управления, которые привели команды своей организации к успеху. Они считались незаменимыми.

Больше нет.

В последнее время мы наблюдаем изменение отношения во многих командах, которых мы привлекаем и обучаем программному обеспечению для управления проектами Workzone. К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров пошатнулось. Помимо того, что мы замечаем, везде есть негативные статьи, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и не нужны.

Почему так резко изменилось общественное мнение? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?

Абсолютно нет.

Так в чем же тогда проблема? Почему так много менеджеров воспринимаются неблагоприятно?

Стили управления и прием на работу: все правильно!

Исследование Gallup показало, что организации выбирают не того менеджера в целых 82% случаев. Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 из 10 случаев все ошибаются.

Легко предположить, что 82% менеджеров просто не созданы для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их конкретной культуре.

Разным проектам, командам, задачам и предприятиям нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям своего положения и организации, то вы обречены на провал.

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но и навредить всей компании.

Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников по всему миру заняты на работе. И по крайней мере 70% различий в оценках вовлеченности сотрудников могут быть напрямую связаны с менеджерами сотрудников.

Невовлеченная команда означает:

• Снижение производительности
• Низкое качество работы
• Значительное увеличение текучести кадров
• Больше проблем с кражами и прогулами
• Снижение рентабельности

Суть в том, что неправильный стиль управления демотивирует сотрудников, убивает их производительность и обучает их расстаться или уйти. Наносит ущерб всей организации.

Но как узнать, какой стиль управления требуется? И как вы успешно принимаете правильный?

Список 7 лучших стилей управления

1. Авторитарный
2. Визионерский
3. Транзакционный
4. Слуга Лидерство
5. Задающий ритм
6. Демократический
7. Laissez-Faire

1.

Авторитарный стиль управления

Авторитарный стиль управления осуществляется посредством четкого руководства и контроля. Его также иногда называют авторитарным или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно заявляют о сильной власти, обладают полной властью для принятия решений и ожидают беспрекословного подчинения.

Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей и строгой иерархии и структур отчетности. У сотрудников не должно возникать вопросов, кто за что отвечает. Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и способны постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.

Билл Гейтс — пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который был труден или невозможен для многих других, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft не стало нарицательным.

Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог доверить своей команде принимать решения самостоятельно. Вот почему он руководил командой и поддерживал право принятия решений.

Плюсы

Было показано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.

Наилучшая среда для авторитарного управления обычно включает в себя традиционную культуру, например ту, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах. В этих культурах существует высокая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что люди более высокого уровня будут иметь больше власти, и, как правило, автоматически подчиняются тем, кто занимает более высокие должности.

Авторитарный стиль управления также может быть эффективен, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым требуется много указаний и инструкций.

Минусы

Важно отметить, что если довести авторитарный стиль до крайности, он может легко создать негативное рабочее пространство.

Мы особенно видим этот негатив, когда видим, как микроменеджер использует наше программное обеспечение для управления проектами. Наша коучинговая рекомендация — использовать списки дел. Менеджер может следить за работой сотрудников, но не дышать никому в затылок. В конечном счете, если вы попытаетесь слишком жестко удерживать контроль, это оттолкнет ваших лучших сотрудников.

Сохранение полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий. Если вы курируете большие и/или сложные проекты, управлять этим может быть невероятно сложно.

2. Визионерские стили управления

Визионерский стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Руководители с видением сосредотачиваются на том, чтобы донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.

В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вникают в повседневные детали. Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности команды, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться с деталями того, как этого добиться.

Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко перенять этот стиль. Однако интровертам или людям, которым некомфортно находиться в центре внимания, это может быть сложнее. Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.

Известный дальновидный лидер — Нельсон Мандела. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел свою страну Южную Африку к освобождению. Полагаясь на свою харизматическую натуру и важное видение, он мотивировал людей на перемены, не диктуя им свои действия.

Плюсы

Одним из преимуществ дальновидного управления является то, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.

Дальновидный подход может быть полезен для того, чтобы вернуть всех к одной и той же странице, когда командная культура разделена. Визионерский менеджмент часто используется, когда компании или команде необходимо измениться.

Минусы

Недостатком дальновидного стиля управления является то, что отсутствие внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.

По этой причине дальновидное управление обычно лучше подходит для опытных профессиональных команд. Люди, которые уже достаточно хорошо осведомлены и способны выполнять свою работу практически без надзора.

3. Транзакционные стили управления

Транзакционный стиль управления использует положительные вознаграждения, такие как поощрения, бонусы и опционы на акции, чтобы мотивировать сотрудников на повышение их производительности. Другими словами, транзакционный стиль управления основан на мотивации сотрудников с помощью внешних вознаграждений.

Например, трансакционные менеджеры могут полагаться на сдельную оплату, чтобы стимулировать своих сотрудников производить больше. Точно так же они могут структурировать ежеквартальные или годовые бонусы в зависимости от результатов работы сотрудников.

Шон Гилберт — один из совладельцев садов Гилберта в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату и поддерживает ее как средство повышения производительности.

Тем не менее, в настоящее время существует множество судебных исков и коллективных исков против компаний штата, занимающихся производством фруктовых деревьев, в которых утверждается, что сдельная оплата несправедлива и не соответствует законам о минимальной заработной плате. Этот конфликт и учащение судебных исков могут заставить многих руководителей сомневаться в том, чтобы полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.

Плюсы

Транзакционный стиль управления, как правило, эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам необходимо мотивировать свою команду на выполнение работы, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы закончить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может быть эффективным.

Минусы

Исследования показывают, что внешние вознаграждения менее эффективны, чем внутренние, особенно в долгосрочной перспективе. На самом деле, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком интенсивно или слишком долго.

Если вы хотите бесконечно увеличивать рабочую нагрузку или часы своей команды, управление транзакциями не будет успешным. Транзакционный менеджмент не подходит для продвижения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.

4. Стили управления «слуга-лидер»

Фраза «лидерство-слуга» впервые была придумана в 1970 году Робертом К. Гринлифом в эссе под названием «Слуга как лидер». Этот стиль управления также иногда называют коучингом, обучением или наставничеством.

Стиль управления слугой направлен на поддержку ваших сотрудников. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, тратят свое время на обучение, наставничество и поддержку своей команды. Они видят свою роль советника или наставника, а не диктатора или блюстителя правил.

Чтобы быть эффективным лидером-слугой, вы должны иметь большой опыт как в работе ваших сотрудников, так и в проведении коучинга. Сильные навыки межличностного общения необходимы для того, чтобы хорошо ладить с вашей командой и строить отношения наставничества. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась вам, вам нужно будет показать им, что вы этичны и заслуживаете доверия.

Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека, придерживающегося стиля управления «слуга-лидерство». Ма активно занимается благотворительностью и очень поддерживает своих сотрудников. Ма ценит эмоциональный интеллект и поощряет любовь и поддержку среди своих сотрудников, чтобы достичь величия.

Плюсы

Стиль управления «слуга-лидер» помогает вашей команде развиваться и совершенствоваться в профессиональном плане. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, сплочению и сотрудничеству.

В центре внимания руководства-слуги не дисциплина, а помощь людям учиться на своих ошибках и улучшать свою работу. Если у вас есть команда высококвалифицированных специалистов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и продуктивности.

Минусы

Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть негативные сотрудники, которые немотивированы, негативны и/или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и научить их могут напрасно тратить ваше время.

Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и улучшений, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, пока люди прилагают искренние усилия. Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или предоставляет обслуживание клиентов.

Этот стиль управления также обычно требует больше вашего времени, поскольку вам приходится проводить некоторое время на встречах один на один со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их.

5. Стили управления, задающие ритм

Стиль управления, задающий лидерство, олицетворяет лидерство. Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.

Как правило, установление темпа включает в себя установление высоких или труднодостижимых стандартов, чтобы ваша команда достигала новых высот и достигала больших целей.

Установление темпа является успешным, когда руководитель устанавливает сложный темп, которому мотивированы сотрудники.

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера. Несмотря на то, что он эффективно руководил компанией в течение двадцати лет, он заработал несколько негативных отзывов в прессе и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал строгий темп и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.

Плюсы

Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к большей производительности и здоровому чувству конкуренции и достижений. Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации амбициозных целей. Однако они обнаружили, что эффективные, но самодовольные команды могут извлечь выгоду из их использования.

Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не реализует свой потенциал, внедрение стиля управления, задающего темп, может быть эффективным способом вывести ее из комфортной колеи.

Минусы

Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению амбициозных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал. А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.

Этот стиль управления также делает упор на личные достижения, поэтому может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, другие могут стать озлобленными и обиженными.

6. Демократический стиль управления

Этот стиль основан на философии, согласно которой две головы лучше, чем одна и что каждый имеет право голоса, независимо от его должности или титула… его также иногда называют консультативным, консенсусным, партиципативным, совместным или партнерским. стиль.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля , поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников . Основное внимание уделяется поощрению вашей команды делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.

В демократическом обществе вы, как менеджер, сохраняете за собой право принятия окончательного решения, но вы ищете и принимаете во внимание мысли, идеи и рекомендации вашей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.

Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей — побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея. Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональными портфелями и крупнейшего хедж-фонда в мире. Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника в компании, независимо от того, является ли он новичком или младше, выдвигать новые идеи и предложения.

Плюсы

Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать себя ценными и услышанными. Это также может побудить их решать свои собственные проблемы и выдвигать новые инновационные идеи. Запрашивая их мнение, вы эффективно побуждаете членов вашей команды думать самостоятельно и брать на себя больше ответственности за командные решения и результаты.

Кроме того, выискивая идеи других, вы можете найти лучшие решения и добиться лучших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.

Минусы

Самым большим недостатком демократического управления является то, что оно требует времени. Если вы часто оказываетесь в ситуации, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени на поиск и рассмотрение предложений команды.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут разочароваться или обидеться, если им покажется, что вы не принимаете во внимание их идеи. Например, если вы никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может привести к тому, что его чувства будут задеты.

Чтобы избежать этого, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать своей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.

7. Попустительский стиль управления

Стиль управления laissez-faire делает упор на свободу сотрудников. Laissez-faire происходит от французского и напрямую переводится как «позволить делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры, придерживающиеся принципа невмешательства, позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.

В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует надзор за процессом создания или производства. Менеджеры, работающие по принципу невмешательства, продвигают самоуправляемые команды и обычно вмешиваются только в том случае, если что-то идет не так или команда просит об этом.

В слаженно работающей команде менеджер по принципу невмешательства присутствует только в начале и в конце рабочего процесса. В начале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце, чтобы рассмотреть результаты команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может работать еще лучше в следующий раз.

Google использует управление по принципу невмешательства как средство поощрения творчества и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов времени» еще в 2004 году. Хотя правило со временем менялось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо управления. надзор.

Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этому «20-процентному времени».

Плюсы

Если у вас есть команда высококвалифицированных специалистов, они могут преуспеть благодаря свободе, которую обеспечивает принцип невмешательства.

Этот стиль управления может привести к высокой удовлетворенности работой и высокой производительности для команд, которые пользуются своей автономией. Это также может помочь стимулировать инновации и креативность в вашей организации.

Минусы

Laissez-Faire может не работать, если команда:

• Отсутствие самомотивации
• Отсутствие навыков решения проблем
• Пытается управлять своим временем

Отсутствие надзора, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой. Это также рискованно в крупных и/или критически важных проектах, поскольку вы можете не узнать о проблемах, пока не станет слишком поздно. Команды могут захотеть использовать программное обеспечение диаграммы Ганта, чтобы увидеть проблемы до их возникновения.

Это слишком много, не так ли? А ваши сотрудники? Какой стиль управления подойдет им лучше всего?

стилей управления и вы: выбирайте с умом!

Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:

• Ваши собственные навыки, опыт и личность. Например, вам может быть трудно стать лидером, если вы не являетесь экспертом в предметной области.

• Потребности вашей команды. Новые и неопытные или опытные и высококвалифицированные? Ответ повлияет на то, какой стиль управления вам следует принять.

• Культура. Культура вашей команды и организации в целом должна влиять на ваш стиль. Например, если ваша компания в настоящее время претерпевает большие изменения, вам может понадобиться провидец. Если у вас разделенная и немотивированная команда, возможно, вам нужно быть лидером-слугой.

Проблема в том, что подавляющее большинство менеджеров не задаются вопросом, какой стиль управления им подходит. Они просто перенимают тот, с которым они лучше всего знакомы, с которым им удобнее всего, или тот, который им приказали показать.

Эта негибкость неизбежно ведет к катастрофе.

Самые успешные менеджеры понимают, что для разных сценариев и разных проектов нужны разные стили. Вам даже могут понадобиться разные стили для разных членов вашей команды.

Новому младшему сотруднику может понадобиться авторитарный стиль, пока он не освоится с работой. В то время как высоко мотивированный и надежный высокопоставленный сотрудник может преуспеть в условиях невмешательства в управление.

Удивительные менеджеры разрабатывают свой подход к своей аудитории и могут плавно переключаться между стилями по мере изменения ситуации.

Вашей команде нужен мощный инструмент управления проектами, которым может пользоваться вся команда? Рабочая зона может быть просто билетом…

6 типов стилей управления для эффективного лидерства

Имея на выбор так много стилей управления, вы можете (и должны) наслаждаться множеством стилей лидерства, имеющихся в вашем распоряжении.

Радуйтесь! Наша современная концепция идеального управления вышла далеко за рамки универсальной модели, принятой в традиционных организациях с управлением сверху вниз.

Найдите минутку, чтобы впитать в себя эту статью – и свободу и творчество современного рабочего места!

Спросите себя:

• Какой стиль руководства подходит вам больше всего?
• Какие стили управления предпочитает использовать ваше начальство?
• Какие стили руководства лучше всего работают в вашей отрасли?
• Какие типы стилей управления лучше всего подходят членам вашей команды?
• Что делают менеджеры, чтобы настроить свои рабочие процессы и рабочие места?

Быть хорошим менеджером на современных инновационных рабочих местах, насыщенных информацией, означает получать правильную информацию и максимально использовать ее.

Изучая шесть приведенных ниже стилей лидерства, найдите время, чтобы изучить этот исчерпывающий список методологий управления проектами. Эта информация о стилях лидерства и структурах управления может помочь вам ответить на вопросы на собеседовании с руководителями и сформировать команды-победители. Это может помочь вам понять различные стили управления, используемые лидерами на всех уровнях вашего бизнеса, и как лучше всего взаимодействовать с ними.

Итак, что делает хорошего менеджера?

Лучшие менеджеры знают, что дело не в системах и теориях – это про людей.

Они знают правила и знают, когда их нарушать.

Они знают, когда нужно проявить гибкость, а когда удержать линию.

Они знают, какие стили управления подходят для разных ситуаций и разных типов команд.

Ключевым моментом является выбор стилей и структур управления, которые подходят вашей команде, вашей отрасли, вашему УТП и вашим целям. Как вы можете провести свою группу через проект с наилучшими возможными результатами для всех заинтересованных сторон, от руководителей до членов команды и конечных пользователей?

Как развивать свою команду

Ничто так не учит, как опыт. Пока вы экспериментируете с шестью стилями ниже, обратите внимание на их влияние на вашу группу (конечно). Однако вы сможете лучше понять командную динамику и рабочие процессы, узнав об этих 5 этапах развития команды.

Команды проходят через естественные фазы роста (и конфликтов), которые напрямую не связаны с вашим стилем руководства.

Да, вы можете усложнить сложный этап развития вашей команды, выбрав неподходящий стиль или структуру управления. Дж Не принимайте ошибочно нормальные и необходимые периоды адаптации (какими бы драматичными они ни были) как ошибки с вашей стороны.

Работа со стилями лидерства

[ctt template=”1″ link=”cy3hW” via=”yes” ]Создание эффективного стиля управления требует баланса.[/ctt]

Конечно, вы должны получить четкое понимание типов стилей управления, которые соответствуют вашим сильным сторонам и лучшим практикам. Тем не менее, вы можете составить глобальный взгляд на управление, изучив все эти шесть стилей лидерства, включая те, которые кажутся неподходящими для вашей ситуации.

Дэниел Гоулман выдвинул идею шести стилей лидерства в начале 2000-х годов. Точное количество типов не имеет значения; различные эксперты разбивают стили управления на множество (или несколько) категорий.

Больше всего этот материал может принести пользу менеджерам, если они признают разнообразие доступных им подходов и помнят, что один размер редко подходит для всех.

Умные лидеры знают, что им есть чему поучиться у всех и у всех способов ведения бизнеса.

1) Автократический стиль управления

Давайте сначала избавимся от этого строгого (и старомодного) стиля управления — и быстро! Несмотря на то, что этот метод лидерства является лучшим выбором в определенных экстремальных условиях, он мало способствует развитию творческих способностей сотрудников и содействию их росту. Это также сопряжено со значительными затратами на планирование, коммуникацию и надзор.

Определение

Я предпочитаю это простое определение автократа: любой лидер с менталитетом «Потому что я сказал вам так…». Авторитарное лидерство означает, что менеджер берет на себя полный контроль над ситуацией (и ответственность за нее).

Заявка

Этот директивный стиль руководства может подойти вашей команде, когда у ее членов мало опыта или он вообще отсутствует. Конечно, это также становится необходимым в областях повышенного риска. Например, пожарные, прыгающие с парашютом в лесные пожары, должны беспрекословно выполнять приказы.

Если ваша ситуация требует авторитарного стиля управления, используйте метод руководства «путь-цель» . Установите (и сообщите) четкие и немедленные цели для вашей команды. Убедитесь, что они точно знают, как выполнять ваши инструкции, и у них есть все необходимые ресурсы. Каждый в вашей команде должен понимать свои роли и обязанности, а также то, как справляться с любыми препятствиями, которые могут возникнуть.

В зависимости от вашей рабочей среды вы можете обнаружить, что этот стиль руководства хорошо работает в небольших дозах и в конкретных случаях.

Например, на производственном предприятии новые работники должны тщательно (и не творчески) следовать инструкциям своего начальника, чтобы не причинить вреда себе и другим. Однако со временем эти рабочие-новички вырастут до начальников смен. Умный менеджер будет предоставлять возможности для постоянного обучения / обучения, определять уровень знаний каждого работника и время от времени встречаться с членами команды (вдали от тяжелой техники), чтобы получить их отзывы о процедурах и системах.

По мере того, как рабочие группы приобретают навыки и надежность, умные менеджеры переходят от строгих методов руководства к другим, более гибким стилям руководства.

Пригодность

Этот традиционный (и часто неудобный) стиль руководства имеет место быть в . Подчиненные должны беспрекословно подчиняться инструкциям во многих жизненно важных условиях:

• Военные операции
• Поисково-спасательные работы
• Тяжелая промышленность
• Чувствительные лабораторные эксперименты
• Ситуации быстрого реагирования
• Отделения неотложной помощи/хирургические отделения

Иногда выполнение требований, не задумываясь и не задавая вопросов властям, дает наилучшие результаты для всех заинтересованных сторон.

2) Партнерский  Стиль управления

Партнерские менеджеры способствуют связи и гармонии между членами команды. Они разрешают личные конфликты между членами команды, хвалят хорошую работу и поддерживают здоровый моральный дух.

Определение

Исследователи менеджмента связывают партнерский подход к лидерству с созданием доверительных отношений. Представьте себе неуверенную, но талантливую команду в первом акте вашего любимого спортивного фильма. Коуч приходит, помогает всем работать вместе и делает что-то великое из невозможной ситуации.

Приложение

Сосредоточьтесь на отношениях и сотрудничестве во время стрессовых переходов и пиковой производительности. Используйте стратегии аффилиативного управления после неудач и когда личные конфликты снижают производительность.

Используйте аффилированное управление при создании новой команды с нуля (в отличие от авторитарного управления, которое лучше всего работает при введении новых сотрудников в существующие среды с высоким риском). Дайте каждому время, чтобы изучить свои роли и решить личные конфликты, которые естественным образом возникают на ранних стадиях развития команды.

При реорганизации отдела уделите особое внимание пониманию того, как лучше всего работает каждый член команды.

Некоторые люди захотят работать в удобных нишах, которые они создали для себя при прежних системах и менеджерах.

Другие рассматривают переходы как возможность для быстрых изменений — и обращают внимание на свои любимые мозоли.

Умные менеджеры не торопятся. Они призывают закоренелых работников адаптироваться и помогают творческим людям оставаться терпеливыми.

Здоровые изменения требуют времени.

Групповая сплоченность требует доверия, которое зарабатывается только со временем. Аффилиативные лидеры стоят посередине качелей, наклоняясь то в одну, то в другую сторону, чтобы создать баланс. Они знают, что каждый должен чувствовать себя немного некомфортно во времена нестабильности, но никто не должен чувствовать себя неуместным или недооцененным.

Пригодность

Некоторые менеджеры считают, что плохая работа остается незамеченной (или, по крайней мере, не оспаривается) аффилированными менеджерами. Используйте этот стиль руководства с осторожностью, как если бы вы использовали авторитарный стиль руководства. Во многих отношениях эти два метода представляют собой два конца спектра управления.

Проявите невероятное терпение и терпимость, чтобы вылечить свою команду и вернуть ее в нужное русло. Используйте методы аффилиативного управления, когда членам команды необходимо определить свои сильные и слабые стороны, разобраться со своими ролями и обязанностями и отложить в сторону свои битвы эго. Когда все снова начнет работать гладко, переходите к более стиль управления, основанный на целях, и бросьте вызов своей команде, чтобы повысить ее производительность и эффективность!

3) Стиль управления коучинг

Лидеры и менеджеры выступают в роли коучей, чтобы вдохновлять, поощрять и направлять свои команды к более высоким результатам и эффективности.

Определение

Лидеры коучинга уравновешивают авторитетный и партнерский стили управления. Они принимают решения сами, но с обратной связью от группы. Они способствуют позитивному взаимодействию между членами команды, а также позволяют людям понять, на какой позиции они стоят.

Приложение

Модель коучинга лучше всего работает со зрелыми командами. Например, после того как новый пожарный отработал несколько сезонов, ему не нужны специальные инструкции. Им нужна информация о новых технологиях, ландшафте и т. д., но им можно доверить самостоятельную работу или даже руководство небольшими группами.

Менеджеры, работающие с новыми командами (или переходными отделами), могут перейти от аффилиативного к коучинговому стилю руководства после того, как их команда пройдет первые этапы развития (т. е. начальное рвение и личностные конфликты). Как только команды добьются успеха и научатся хорошо работать вместе, они смогут извлечь выгоду из более высокого уровня управленческих ожиданий.

Умные лидеры знают, когда их команды обладают сплоченностью и доверием для решения новых задач и новых обязанностей.

Пригодность

Коучинг лучше всего работает с сотрудниками, которые продемонстрировали компетентность и заслужили доверие своих коллег. Используйте эту гибридную модель, чтобы направлять команды к более высокой производительности после использования чрезвычайно строгого или мягкого стиля управления, чтобы приспособиться к новым сотрудникам и трудным условиям.

4) Демократический стиль управления

Демократические лидеры ценят слушание , сотрудничество и инвестиции . Они дают людям время и пространство для создания наилучших продуктов и услуг.

Определение

Проще говоря, демократическое лидерство предполагает достижение всеобщего консенсуса в отношении решений.

Приложение

Если каждый голос будет услышан, лидеры будут знать, что они получают максимум информации и отзывов. В ситуациях, требующих вложений всех заинтересованных сторон (например, начинающих компаний), достижение консенсуса может означать разницу между успехом и неудачей. Проекты и даже целые компании на высококачественных и высокотехнологичных рынках могут стать большими или разориться в зависимости от вовлеченности сотрудников.

Пригодность

Демократические лидеры работают лучше всего в ситуациях, когда время и ресурсы не ограничивают мозговой штурм и дебаты. Однако даже команды в жесткой и опасной среде могут выиграть от случайных демократических решений. Лидер хирургической бригады может предложить группе выбрать место для следующего учебного ретрита путем голосования или просто место встречи в нерабочее время.

5) Стиль управления, задающий темп

Лидеры, задающие темп, используют свой опыт на определенном рынке/нише, чтобы получить максимум возможного от высокомотивированных работников.

Определение

Часто сами успешные люди, задающие темпы показывают пример и многого требуют от своих последователей. Они устанавливают высокие стандарты, хотя лучше всего лидируют, устанавливая как краткосрочные, так и долгосрочные цели.

Приложение

В отличие от других стилей управления, эта стратегия часто предполагает сдерживание успешных людей с большим эго, чтобы избежать выгорания и повысить устойчивость. Руководители, использующие этот метод, часто используют подробные показатели производительности, чтобы добиться от своих команд наилучших результатов. Некоторые сотрудники в определенных областях (например, в сфере продаж) преуспевают, когда их признают и вознаграждают за конкретные достижения.

Задание темпа имеет скрытое преимущество: оно побуждает отличников усердно работать. и не забывают о долгосрочных перспективах. Ставя разумные цели, они могут избежать дорогостоящего выгорания и текучести кадров.

Пригодность

В быстро меняющихся средах, таких как продажи, определенные производственные объекты и предприятия общественного питания/розничная торговля, обслуживание большого количества клиентов (или создание большого количества виджетов) имеет значение . Умные менеджеры уравновешивают потребность в высокой производительности, способствуя здоровой конкуренции, а не нездоровой одержимости краткосрочными результатами.

6) Визионерский стиль управления

Когда менеджеры нуждаются в больших инвестициях в команды, но ситуация не позволяет демократическому лидерству, дальновидные приходят на помощь.

Определение

Прозорливые лидеры помогают людям увидеть невозможное как возможное. Они облегчают взаимодействие и внушают доверие в условиях высокого риска и высоких вознаграждений.

Приложение

Прозорливое лидерство опирается на сильное центральное руководство для поддержания сплоченности. Если вы используете эту тактику, вы можете добиться невероятных результатов и значительного организационного роста.

Тем не менее, вам нужно время, чтобы выслушать.

[ctt template=”1″ link=”Zc60f” via=”yes” ]Вдохновляющие лидеры привлекают людей, которым нравится участвовать в крупных и значимых предприятиях. [/ctt]

Эти последователи могут создать культ личности вокруг своей менеджеры/генеральные директора, которые могут создавать результаты за счет перспективы.

Пригодность

Умные провидцы знают , когда вдохновлять и когда расширять возможности.

Они могут создавать впечатляющие движения, но должны разумно использовать полученное доверие.

Выявляя и продвигая сильных лидеров (включая тех, кто использует другие методы , которые я описал здесь), они могут создавать долгосрочные организации, которые сохраняют импульс даже после того, как достигают своих первых больших успехов.

Собираем все вместе

Вы можете резонировать с одним или несколькими из этих стилей управления. Если вы найдете что-то ценное во всех этих методах, взгляните еще раз. Сузьте свои идеи до нескольких, которые лучше всего подходят для вашей отрасли и команды.

Никто не хочет быть шаблонным менеджером, который каждое утро понедельника пытается реализовать новую замечательную идею.