Матрица важно не важно срочно не срочно: Матрица Срочно/Важно: метод Эйзенхауэра

Содержание

что это, как пользоваться в постановке задач

Навык правильно расставлять приоритеты, не отвлекаясь на бесполезные дела и не откладывая важные задачи в долгий ящик, максимально полезен для любого управленца. Такой простой инструмент как матрица Эйзенхауэра поможет не впасть в аналитический ступор, распределяя приоритетность задач для себя и подчиненных. «Не все срочные дела важны и не все важные дела — срочные» — принцип, заложенный в основу метода распределения приоритетности дел, называемого матрицей Эйзенхауэра.

В этой статье обсуждаем, в чем особенности метода Эйзенхауэра, как составить матрицу и какие современные инструменты для автоматизации процесса постановки задач и экономии времени можно использовать дополнительно.

Что такое матрица Эйзенхауэра и для чего нужна

Матрица Эйзенхауэра — одна из популярных механик тайм-менеджмента, которую успешно используют в современных компаниях для постановки поручений сотрудникам. Эйзенхауэр был уверен, что секрет эффективности и продуктивности — правильное распределение приоритетов. Нужно делать важные дела сразу и не тратить время на то, что не имеет ключевой ценности для достижения, желаемого результат.

Формируют матрицу всего четыре квадрата (ячейки):

Срочно и важно.
Не срочно и важно.
Срочно и не важно.
Не срочно и не важно.

Интересно, что идея матрицы Эйзенхауэра пересекается с правилом Парето, которое гласит, что 20% усилий приводят к 80% результата и наоборот.

Конечная цель при использовании матрицы — отсеять второстепенные дела, вычленить наиболее важные и сосредоточиться на них.

Как составить матрицу и пользоваться ею

Мы уже упомянули, что матрица состоит из четырех квадратов — в каждую ячейку помещают задачу в зависимости от ее приоритетности.

Посмотрим, как эта технология тайм-менеджмента выглядит на практике:

Квадрат «А» со срочными и важными делами. Назовем его «Незамедлительно исполнить!»
Сюда мы определяем наиболее приоритетные задачи, которые нужно решать в ближайшее время, а лучше — здесь и сейчас. Таких задач жесткие дедлайны, а полученный результат критично важен для развития бизнеса. Откладывание дел из первой ячейки может стать причиной упущенной выгоды. Для многих работа с первым квадратом самая сложная, так как срочные и важные дела могут появиться извне и помешать текущим планам.

Если при распределении задач их количество всегда преобладает в ячейке «А», скорее всего, есть недочеты в планировании времени. Приоритеты расставляются неправильно, силы расходуются нерационально, а навык делегирования не натренирован.

Что делать с задачами?

Ответ — выполнять как можно быстрее. Если постоянно их откладывать, может пострадать репутация компании. Управленцу бизнеса важно научиться делегировать срочные и важные задачи, подбирая специалистов, обладающей необходимой экспертизой.
Квадрат «В» с важными и не срочными делами. Назовем его «Реши, когда сделаешь это!»
Этот квадрат является стратегической частью матрицы Эйзенхауэра, подходи для долгосрочного планирования и развития. Сюда записываем дела, которые крайне важны, но не требуют незамедлительного реагирования. Пометка «не срочные» не означает, что у задач нет дедлайна — есть, просто не горящий.

Многие предприниматели называют этот квадрат стратегическим или квадратом потенциала — речь идет о делах, которые нужно выполнять обдуманно, планомерно и с большой настойчивостью. Сюда попадают задачи, решение которых напрямую влияет на развитие компании в долгосрочной перспективе.

Что делать с задачами?

Ответ — четко планировать и выделять специальное время для их выполнения. Помните, что нередко дела из ячейки «В» перекочевывают в «А», как раз из-за привычки откладывать на потом.
Квадрат «С» со срочными и не важными делами. Назовем его «Делегируй!»
В эту ячейку матрицы попадают дела, которыми нужно заняться срочно, но на достижения главных целей они особо не влияют. Не зря квадрат «С» называют еще квадратом помех, иллюзий и суеты. К таким делам можно отнести телефонные звонки, планирование мероприятий, отправка электронных писем. Часто это несложные поручения, не требующие личного внимания руководителя и занимающие много времени, поэтому их можно и нужно делегировать.

Из-за срочности дел этот квадрат легко перепутать с квадратом «А», где находятся тоже срочные, но очень важные дела. Наш мозг часто воспринимает срочные дела, как важные по умолчанию.

Что делать с задачами?

Ответ — время, которое тратится на обработку задач из этого квадрата, нужно свести к минимуму. Делать это можно двумя способами: делегировать другим исполнителям или автоматизировать, используя специальное программное обеспечение. Например, в КСК Технологии есть продукт КСК.ИК — интеллектуальный конвейер, который помогает автоматизировать постановку поручений, их контроль и много других бизнес-процессов.
Квадрат «D» с не важными и не срочными делами. Назовем его «Сделай это позже или никогда!»
Многим нравится называть этот квадрат мусорной корзиной, что неплохо отражает его суть.
Все дела, попадающие в этот список, не приносят никакой особой ценности для бизнеса. Их можно отложить или забыть про них и никогда не делать. Иногда сюда попадают даже вредные дела, которые пожирают время и не дают абсолютно никакого результата.

Что делать с задачами?

Ответ — выполнять в последнюю очередь (используем остаточный принцип) или вспомнить, почему этот квадрат называют мусорной корзиной. Если что-то оказалось в мусоре, важность этого можно поставить под сомнение. Эйзенхауэр был уверен, что дела из мусорной корзины можно навсегда удалить из своего списка и не распыляться.

Совет! Для визуализации матрицы Эйзенхауэра каждый квадрат выделяйте определенным цветом, который будет связан с уровнем приоритетности. К примеру:

серый — не важно, не срочно;
красный — срочно;
желтый — не срочно, но важно;

зеленый — срочно, но не важно.

Составляя матрицу Эйзенхауэра для бизнес-целей, вы заметите, что большинство дел попадают в квадрат «А» и «С», а самые ощутимые результаты для бизнеса приносят дела, оказавшиеся в ячейке «В», которые редко определяют, как срочные, но всегда важные.

Выше мы рассмотрели, как распределяют дела в четырех ячейках таблицы Эйзенхауэра. Дальше обсудим, как работать с этой информацией.

Попробуйте КСК.Service&Teamwork прямо сейчас!

Бесплатный доступ ко всем возможностям сервиса на 14 дней

Управление проектами, поручениями, задачами
Управление ИТ-и бизнес-услугами
Портал системы – новости, рассылки, единое дисковое хранилище, чат
Аналитика и контроль
Доступ с любых устройств

Стратегии работы с матрицей Эйзенхауэра и решение от «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Расскажем про самые распространенные стратегии использования матрицы в контексте тайм-менеджмента на предприятии или в организации:

«Сначала плати себе». Приверженцы такого подхода планируют самые продуктивные часы на решение задач из ячейки «В», остальные дела распределяются в течение дня. Прелесть этого подхода в том, что максимально продуктивно мы работаем над достижением долгосрочных целей.
«Тушение пожаров». Суть в выполнении заданий по их срочности. То есть, всегда начинаем с ячейки «А», где у нас очень важные и очень срочные задачи, потому переходим к не важным, но срочным (квадрат «С») и дальше к остальным. Эта стратегия подойдет, если назрела ситуация, когда не знаешь, за что хвататься. Но если использовать ее постоянно, можно так и не добраться до дел из ячейки «В», который, как мы помним, отвечает за стратегическое развитие и долгосрочные перспективы.

«Гибкий подход». Суть в том, чтобы принимать решение от текущего контекста. То есть, каждый раз смотрим в матрицу и решаем, какую задачу уместно выполнить прямо сейчас. Из минусов — постоянно необходимо анализировать обстановку и обновлять свои решения.

Единственно правильного способа, как работать с матрицей Эйзенхауэра, не существует. Можно попробовать разные подходы и выбрать тот метод, что удобнее и эффективнее для вас.

Компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ» предлагает использовать современные инструменты автоматизации бизнес-процессов для повышения скорости и качества выполнения задач. Мы запустили новый продукт — КСК.Service&Teamwork. Разработка состоит из 4 модулей, помогает создать единое информационное пространство в компании и за счет этого упростить коммуникацию сотрудников, повысить скорость обработки задач, сэкономить время и повысить эффективность. Продукт дает возможность использования одного хранилища для задач, обсуждений, файлов и получения автоматической отчетности.

Выбирайте подходящий тарифный план и выводите тайм-менеджмент в вашей компании на новый уровень.

Что важно, а что — срочно? / Хабр

Матрица Эйзенхауэра – очень известный метод определения приоритетов. Например, в знаменитой книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» матрице посвящена целая глава.

Матрица – это инструмент расстановки приоритетов задач. Придумал ее, говорят, 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр. Определять приоритеты с помощью матрицы просто и эффективно.

Насколько он известен, настолько же и не распространен в нашей среде, касалось бы это работы или жизни. Выглядит матрица Эйзенхауэра так:

Любая задача, которую надо сделать, попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Выполнять следует в порядке сверху вниз, слева направо. Сначала – срочные и важные, потом – срочные и не важные, дальше не срочные и важные, и, наконец, не срочные и не важные.

Ключевая проблема, с которой сталкиваются люди при работе с матрицей Эйзенхауэра, это классификация задач по срочности и важности. А если точнее, то главная беда – понять, что вообще такое срочность и важность. Так и не разобравшись, люди бросают матрицу, поигравшись день или два. Попробуем разобраться.

К сожалению, или к счастью, однозначных критериев нет. Любой человек может придумать свои правила, но не любой будет этим заниматься. Поэтому поступим так: я расскажу, как я определяю срочность и важность, а вы решите для себя, годится вам такой подход, или нет. Ну и придумаете свои правила.

Начнем со срочности, т.к. она приоритетнее важности.

Какую задачу можно назвать срочной? Не помню, где я слышал этот критерий, но он мне очень понравился своей простотой.

Срочная задача – та, которую после окончания срока можно уже не делать. Просто и понятно.

Но применить такой подход в жизни не просто. Вот перестала у клиента работать база – чинить надо срочно или нет? По критерию – нет, т.к. базу нужно поднимать и сейчас, и завтра, и через неделю. Если вы попробуете в кризисной ситуации кому-нибудь объяснять критерий срочности, то ничего хорошего не выйдет.

Поэтому мы возьмем более сглаженный критерий. Срочно – это когда высоки потери от того, что задача не решена. Отвлекитесь и подумайте, насколько срочны задачи, которые мы привыкли считать таковыми?

К сожалению, многие менеджеры склонны называть срочными задачами все подряд. Сожаление вызывает не то, что они не правы, а то, что перестает работать система приоритетов – все задачи выглядят одинаково. Программисту становится сложно выбирать.

В задачах клиентов часто встречается объективная срочность – например, вышеупомянутое падение базы. Или на дворе 19-е число октября, и клиенту надо сдавать НДС, а декларация никак не формируется. Или, не дай Бог, конец марта, и налог на прибыль никак не посчитать. Или счета-фактуры не печатаются, по необъяснимой причине, и возникают простои в отгрузке.

Такие задачи являются срочными, потому что удовлетворяют нашему критерию – есть реальные потери от того, что задача не решается. И не просто есть – не сданный вовремя налог на прибыль грозит нешуточным штрафом.

Важно уметь разделять понятия «срочность» и «срок выполнения». Срок, так или иначе, есть у любой задачи, даже если он не обозначен. Тут я немного забегаю вперед, о сроках будет рассказано в другой раз, но хочу, чтобы вы поняли: наличие срока – это не срочность. Равно как и приближение срока – это не срочность.

Срочность задачи никак не соотносится со сроком ее исполнения. Например, срок выполнения задачи может вообще быть не типа «дата», а «как можно быстрее, блин!». Т.е., формально, срока-то никакого нет. А задача, тем не менее, срочная. Или срок у задачи может быть — завтра, но все понимают, что ее поставил человек, которому решение нафиг не нужно — он по первой же просьбе перенесет срок на любую дату. Или система так устроена, что без указания срока задачу нельзя внести.

Срочность – это отдельный атрибут задачи, характеризующий контекст ее рождения и жизни, а не менеджерские обозначения вроде «срока выполнения» или «включения в план этого дня».

Теперь о важности. Вернемся к классику – Стивену Кови. Он обозначил важными те задачи, которые на будущее. Достаточно простое, хоть и не совсем понятное определение. Попробуем расшифровать.

Есть задачи, от решения которых ничего принципиально не меняется. Вот решили вы ее, клиент заплатил деньги, и не произошло никаких значимых изменений – ни у вас, ни у клиента. Решение этой задачи не вызвало шквала новых задач, не запустился долгоиграющий проект, никого не уволили и не приняли на работу, не решилась какая-нибудь гнетущая проблема бизнеса клиента.

А есть задача клиента, решив которую, вы получаете проект. Есть центральная задача этапа проекта, которая переводит его из тестирования в эксплуатацию. Есть задача на проверку гипотезы в рискованной разработке, после решения которой у вас случается первый релиз, и вы можете, наконец, показать свой продукт пользователям и получить обратную связь. Есть задача, от решения которой зависит репутация команды или всей вашей компании. Есть задача, по которой будут судить о вашем повышении в должности. Есть задача, от которой зависит ваша часовая ставка.

Вот эти задачи – важные. От них что-то зависит. И не просто «что-то», а конкретное, понятное вам и полезное для вас «что-то». Они не только влияют на будущее, но и формируют его.

Вот, например, я создаю этот материал, который впоследствии станет курсом. Пока я не напишу материал, курса не будет. Не будет курса – не будет продаж. Напишу курс – все случится. Написание курса – важная задача. Вместо этого я могу отвлекаться на текущие задачи – сделать что-нибудь для клиентов, или выпустить очередной релиз. Возможно, это срочные задачи, но они не создают будущего. А курс – создает.

Вот это и есть важность задачи. Подспудно ее все понимают, но вот в чем загвоздка – одного понимания недостаточно. Когда мы говорили о выборе задачи, то отмечали: если человек сам решает, за какую задачу взяться, то он руководствуется собственными критериями. А какой человек, в здравом уме, по своей воле возьмется за важную задачу?

Сами понимаете: высокая важность – это высокая ответственность. Что бы мы не думали о людях, или о себе, то ответственности мы стараемся избегать. Поэтому важная задача будет откладываться, а программист займется тем, что ему по душе.

Чтобы важные задачи выполнялись в первую очередь, необходимо скорректировать систему приоритетов и помочь исполнителю с выбором. И вот настал момент, когда мы вносим в нашу систему приоритетов первый алгоритм – будем определять порядок выполнения в зависимости от срочности и важности.

Технически это очень просто. Достаточно добавить к задаче два поля – срочность и важность, и упорядочить по ним очередь. Например, рассчитав приоритет выполнения задачи в виде цифры. Если задача срочная, то добавляем 2 условных единицы, если важная – 1 условную единицу.

Итого, не важная и не срочная задача будет иметь приоритет, равный нулю. Срочная и не важная – 2. Не срочная и важная – 1. Срочная и важная – 3. Теперь упорядочиваем список задач по убыванию рассчитанного приоритета, и получаем результат – правильную последовательность, которая отражает нашу стратегию.

Правила расчета цифр срочности и важности – не жесткие. И, к сожалению, работают только в том случае, если срочность и важность присваиваются задаче вдумчиво, а не просто так, чтобы побыстрее сделали.

Например, часто встречается ситуация, когда задачи от клиентов записывают менеджеры, а исполняют – программисты. Менеджеры, поняв систему приоритетов, начинают лепить срочность и важность всем задачам подряд, особенно когда за менеджером или клиентом не закреплен конкретный программист. Желание менеджера продвинуть свою задачу в начало очереди, в общем-то, понятно, но своим стремлением побыстрее получить как можно больше подписанных актов он сводит на нет все ваши усилия по построению системы приоритетов. И серьезно выбешивает программистов.

Решений у этой проблемы несколько.

Первое, пожестче – не давать менеджеру ставить срочность и важность. Пусть просто записывает задачу. Если есть какие-то дополнительные требования, способные повлиять на приоритет, пусть излагает в описании задачи. На самом деле, вдруг там и правда срочно? Координатор, или тимлид, или ведущий программист в этом случае будет ориентироваться на информацию от менеджера.

Второй вариант, помягче – делать две оценки срочности и важности. Одну – от менеджера, вторую – от того, кто что-то понимает, а итоговый приоритет вычислять по сумме условных единиц. Максимум 3 условных единицы от менеджера, и максимум 3 – от координатора. Система приоритетов станет более многогранной и сбалансированной.

Ну и не стоит забывать простое правило: есть на свете задачи не срочные и не важные. Когда появляются такие регуляторы, как срочность и важность, то рука сама так и тянется ими воспользоваться. Кажется, что чего-то не хватает, когда срочность и важность не указаны.

Отсутствие срочности и важности у задачи – это нормально. Но есть одна проблема – такая задача, теоретически, может не выполниться никогда, если постоянно будут появляться новые, имеющие хотя бы одну условную единицу приоритета. Как такой ситуации избежать, поговорим в другой раз.

Резюме

Матрица Эйзенхауэра – это простой инструмент определения приоритетов;
Приоритет регулируется двумя признаками – срочность и важность;
Срочная задача – та, потери от невыполнения которой высоки;
Важная задача – та, которая влияет на будущее;
Срочность приоритетнее важности;
Бывают задачи не срочные и не важные;
Приоритеты работают только при осознанном определении срочности и важности.

Матрица Эйзенхауэра (она же «Срочное против важного»)

Матрица эмоций

Готовясь к началу нового года, большинство из нас мучительно борется с теми же вопросами, что и досаждали нам в это время каждый предыдущий год: Как я могу сделать больше? Как я могу чувствовать себя менее загруженным? Как я могу убедиться, что я не пропускаю важные мячи или постоянно сталкиваюсь с дедлайнами?

Я поклонник простых, мощных и полезных фреймворков и часто рекомендую своим клиентам идеи и инструменты, такие как «Большие камни», «Сортировка» и «Тайм-боксинг». Я обнаружил, что одной из лучших структур, помогающих добиться цели, является классическая матрица «срочное против важного» два на два. Этот инструмент был популяризирован такими бизнес-писателями, как Стивен Кови, но его изобретение чаще всего приписывают президенту Дуайту Эйзенхауэру, который, будучи Верховным главнокомандующим союзными войсками во Второй мировой войне, безусловно, должен был многое сделать! (см. сноску 1)

Матрица Эйзенхауэра особенно полезна, потому что, требуя от вас расставить приоритеты задач по срочности и важности, она помогает вам понять, что вы можете делегировать (или даже не делать вообще), чтобы вместо этого вы могли сосредоточьтесь на вещах, которые действительно заслуживают вашего времени и усилий. Помните: каждый раз, когда вы решаете сделать X, это означает, что вы , а не делаете Y или Z. Высокоэффективные люди часто борются с трудностями, потому что они пытаются сделать слишком много . Как любит говорить один мой друг: «Чтобы делать великие дела, нужно , а не делают хорошие вещи».

Матрица Эйзенхауэра довольно проста в использовании. Просто нарисуйте матрицу два на два, где ось X представляет «важность», а ось Y — «срочность». (См. иллюстрацию ниже из моей книги What Happens Now? . Примечание. Глава 7 «Хомяк на колесе» посвящена личной продуктивности.)

Матрица Эйзенхауэра

Из книги What Happens Now? Джон Хиллен и Марк Невинс

БОЛЬШЕ ОТ FORBES ADVISOR

Тогда верхний правый квадрант будет означать «самый срочный и самый важный». Нижний левый квадрант «наименее срочный и наименее важный». Верхний левый — «самый срочный и наименее важный», а нижний правый — «наименее срочный и самый важный».

Если учесть все, что вы делаете в течение дня или недели, от совещаний до проектной работы, телефонных звонков и электронных писем, к чему относится каждая из ваших задач или затрат времени? Назначьте каждого в один из квадрантов.

Считаете ли вы, что квадрант, который занимает большую часть вашего времени и энергии, находится в правом верхнем углу, обозначенном как «самый срочный и самый важный»? Этот квадрант должен включать в себя основные проекты и результаты, установленные в установленные сроки, такие как бизнес-обзоры, собеседования с ключевыми кандидатами на работу, стратегические компании вне офиса или материалы для заседания совета директоров во втором квартале. Это может также включать кризисы, как деловые, так и личные: чрезвычайная ситуация с клиентом, проблемы со здоровьем в семье или давление со стороны маневрирующего конкурента или разгневанного члена совета директоров. В этом квадранте «срочные/важные», как правило, должны быть представлены главные дела вашей жизни — те, которые больше всего требуют сосредоточенного внимания, и те, с которыми вы просто должны разобраться немедленно.

Как насчет нижнего левого квадранта, «наименее срочного и наименее важного»? Грубо говоря, это квадрант нежелательной почты и любой малопривлекательной деятельности, отнимающей много времени. Пролистывание социальных сетей, бездумный просмотр телевизора, систематизация электронной почты вместо того, чтобы отвечать на нее. Другими словами, вещи, на которые вы должны тратить мало или совсем не тратить энергию. Подумайте о том, чтобы уменьшить или даже исключить эти вещи. Чтобы оптимизировать матрицу, будьте честны с собой в этом квадранте: что вы делаете, что является пустой тратой времени?

А как насчет верхнего левого квадранта, «самого срочного и наименее важного»? Этот квадрант хитрый и соблазнительный. Участие в нем приносит немедленное удовлетворение, и когда вы погружены в эти занятия, вы, вероятно, чувствуете себя продуктивным. Вы говорите себе: «Я разобрался с этими тремя неожиданными запросами сотрудников, ответил на шестьдесят три электронных письма и даже смог опубликовать обновление о нашем новом продукте в LinkedIn! Сейчас я пойду обедать, а когда вернусь, я смогу начать работать над действительно важными делами из моего списка дел». Как насчет того, чтобы спросить себя, следует ли вам снизить приоритетность некоторых дел в этом квадранте или, лучше, делегировать их другим. Еще одна хорошая привычка — откладывать эти занятия до конца дня, когда ваша энергия снизится, вместо того, чтобы тратить здесь свое продуктивное время в начале дня.

Это подводит нас к нижнему правому квадранту «наименее срочное и наиболее важное». Это сложно. Работа в этом квадранте приносит большие выгоды, но ни одна из задач здесь не отличается срочностью. Здесь мы находим инновации («Где я хочу, чтобы эта организация была через три года, и как мы можем добиться этого?»), стратегию («Как мы можем лучше отличаться от наших конкурентов?»), профессиональное развитие («Как могу ли я углубить свои способности, а также способности людей, за которых я несу ответственность»), управление призванием и карьерой («Каков правильный следующий шаг для меня и как я могу развиваться и позиционировать себя, чтобы достичь этого?») и личные вопросы, такие как физические упражнения, здоровье, отдых и семья.

Проверьте себя, не попали ли вы в трагедию правого нижнего сектора. Оставляете ли вы многие из этих предметов на медленном огне? Вы позволяете закрываться многообещающим окнам возможностей, пока откладываете действие? Возможно, вы могли бы запустить этот проект раньше, чем это сделали ваши конкуренты. Или, может быть, вы могли бы организовать эффективную совместную работу своей команды, но теперь вы имеете дело с истощением. Или, может быть, вы могли бы обсудить этот вопрос с ключевым членом совета директоров, но из-за того, что вы этого не сделали, ваши отношения испортились. Или, может быть, вы могли бы взять семью в отпуск своей мечты, но теперь ваш старший ребенок не занимается своей карьерой.

Люди, которые наиболее эффективны в выполнении великих дел, планируют и посвящают значимое время деятельности в этом четвертом квадранте — важном, но не срочном квадранте.

Большинство из нас проводит слишком много времени не в тех квадрантах. Нам нужно быть более разумными в том, как мы расставляем приоритеты, и мы должны найти способы делегировать то, что не нужно делать сегодня и/или нам.

Честно поговорите с собой: в каком квадранте вы живете большую часть времени? Если это не правый верхний угол с осознанным вниманием к правому нижнему углу и обдуманным решением, когда и как вы должны переместить вещи из правого нижнего угла в правый верхний, чтобы убедиться, что они получают то внимание, которого они заслуживают, вы рискуете застопориться в своей жизни. и карьера. (см. сноску 2)

Признаюсь, когда я впервые узнал об этом, я нашел матрицу Эйзенхауэра слишком… упрощенной. Затем, когда я впервые обучал генерального директора, около 20 лет назад, я быстро понял, что он просто погряз в попытках сделать слишком много: его только что повысили, и он был в самом разгаре очень сложной реорганизации, включавшей распродажу части акций. бизнес. Он был так занят, что даже не мог решить, что атаковать дальше. Предварительно я поделился с ним матрицей Эйзенхауэра: нарисовал ее на доске в его кабинете и предложил, как рассортировать некоторые из его неотложных дел, уделив особое внимание тому, что можно делегировать. Я предположил, что он просто проигнорирует инструмент, посчитав его (как и я) «слишком упрощенным». Представьте мое удивление, когда я вернулся через неделю и обнаружил, что матрица Эйзенхауэра теперь покрывает всю его доску; был заполнен очень подробно; и помогал ему в реализации плана его новой исполнительной команды. (Ключевой вывод: это действительно работает!)

Мне бы хотелось узнать о вашем опыте работы с матрицей Эйзенхауэра или другими инструментами, которые вы считаете полезными для повышения производительности. Напишите мне по электронной почте: [email protected]

Сноска 1: Не говоря уже о периоде его пребывания на посту президента, когда, среди прочего, Эйзенхауэр ввел Аляску и Гавайи в состав США; выступил автором и подписал Билль о гражданских правах 1957 года; спонсировал и подписал Федеральный закон о шоссейных дорогах, который положил начало системе автомагистралей между штатами; создано НАСА; закончилась Корейская война; поддерживал мир в Америке в разгар холодной войны; и трижды балансировал бюджет. Мальчик, мы могли бы использовать такого президента, как он сегодня….

Сноска 2: Комментарий в скобках для тех, кто считает концепцию матрицы срочности/важности слишком простой. Один особенно блестящий мой клиент, очень успешный основатель нескольких глобальных компаний, утверждает, что на самом деле вы должны стремиться к тому, чтобы верхний правый квадрант оставался пустым . Он называет квадрант высокой срочности/высокой важности «избегать». Другими словами, если вы хорошо справитесь с очисткой неважной половины матрицы, вы можете сосредоточиться на квадранте низкой срочности/высокой важности и не допустить, чтобы элементы из него перемещались в правый верхний угол, и это сделает вас еще более продуктивным, когда дело доходит до действительно важных дел.

Матрица Эйзенхауэра: важные и срочные

Эффективное распределение времени — один из важнейших аспектов успешного ведения бизнеса. Однако при делегировании задач может быть сложно определить, сколько времени необходимо, а также сколько времени должно быть гарантировано для обеспечения высокого уровня производительности команды. Чтобы лучше понять, какие задачи поставить на первое место в списке дел вашей команды, а какие проекты отложить на второй план, рассмотрите возможность использования проверенного и надежного инструмента повышения производительности: матрицы Эйзенхауэра.

Прежде чем стать 34-м президентом США, генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр был Верховным главнокомандующим союзными войсками во время Второй мировой войны. Как лидеру на фронте, ему было поручено определить, на каких конкретных задачах он должен сосредоточиться каждый день. Айк однажды сказал: «У меня есть два вида проблем: срочные и важные. Срочное не важно, а важное никогда не бывает срочным». Эта философская головоломка привела его к разработке матрицы решений Эйзенхауэра.

Матрица Эйзенхауэра

Этот инструмент управления временем позволяет вам сортировать ваши задачи, чтобы определить лучший способ вычеркнуть их из своего списка. Разбивая каждый элемент на отдельные категории, вы можете работать продуктивно и эффективно. По осям X и Y расположены два слова: «Важно» и «Срочно». Срочные задачи — это то, что нужно выполнить сегодня, а важные — те, которые способствуют реализации ваших ценностей и долгосрочных целей.

Загрузите этот бесплатный шаблон матрицы Эйзенхауэра , чтобы начать расписывать свои задачи по четырем отдельным квадрантам.

Первый квадрант: сделайте сначала (важно, срочно)

В первом квадранте перечислите срочные и важные дела, которые необходимо выполнить как можно скорее. Это может быть завершение отчета совета директоров для встречи, звонок клиенту для обсуждения проблемы или любая задача, которую вам необходимо выполнить сегодня. Сосредоточьтесь на этих вещах в начале дня, чтобы убедиться, что они не ускользнут.

Совет для профессионалов. Эти элементы обычно включают сроки, чрезвычайные ситуации, неотложные проблемы и т. д.

Второй квадрант: Расписание (важное, менее срочное)

Пункты, помещенные во второй квадрант, — это задачи, которые по-прежнему важны; однако они не обязательно должны быть выполнены в первую очередь. Лучше всего запланировать эти задачи и отложить их на второй план или внести в свой календарь, чтобы сосредоточиться на них позже.

Совет для профессионалов: это планирование, постановка целей, реляционные задачи и т. д.

Третий квадрант: делегат (менее важный, срочный)

Хотя некоторые задачи являются срочными, они не обязательно важны для вас или ваших целей. Их лучше всего поместить в третий квадрант, чтобы делегировать другим. Например, если к вам приходит запрос, который мог бы лучше подходить для коллеги, у которого больше маржа в рабочем дне или кто лучше квалифицирован, делегируйте задачу, чтобы она была выполнена своевременно. Другой способ обработки запросов такого типа — предоставить запрашивающему информацию и инструменты, необходимые для того, чтобы они могли взяться за проект или решить проблему.

Совет: это могут быть перерывы, встречи, запросы и т. д.

Четвертый квадрант: Удалить (менее важное, менее срочное)

В последнем квадранте перечислите дела, которые не являются ни важными, ни срочными, на которые обычно уходит время. Это задачи, которые могут привести к прокрастинации или помешать вам выполнить пункты, перечисленные в первом и втором квадрантах. Хотя может показаться, что все в вашем еженедельном списке дел важно, правда в том, что есть несколько вещей, которые мы делаем в течение рабочей недели, которые просто не влияют положительно на миссию или организацию. Проведите инвентаризацию всех пожирателей времени в течение дня, а также задач в вашем списке, которые кажутся вам рутинными, и избавьтесь от них навсегда.

Совет для профессионалов: это занятая работа, трата времени, развлечения, игры и т. д.

Полезная информация при использовании матрицы Эйзенхауэра

Как и любой инструмент, Матрица Эйзенхауэра работает только при правильном использовании. Ознакомьтесь с этими пятью советами от Eisenhower.me.

Составление списка освобождает ваш разум, но всегда задавайтесь вопросом, что стоит сделать в первую очередь.
Ограничьте каждый квадрант не более чем восемью задачами.