Что такое климат в коллективе и как им управлять
Приветствуем обратную связь
Безусловно, руководитель должен обладать высокой степенью личной осознанности, чтобы создать климат, в котором его сотрудники захотят работать активно и продуктивно. Иногда руководителю стоит обратиться и к внешнему коучу, но один из самых эффективных инструментов — обратная связь, которая должна быть обязательно индивидуальной в отношении подчиненного. Очень важно договориться о действительно открытой и конструктивной обратной связи, а не просто о социально желательных комментариях или эмоциональной критике.
Обратная связь — это обмен мнениями и наблюдениями, высказывание своей позиции об управленческих решениях, взаимодействии с командой и в целом обо всем том, что влияет как на эмоциональную составляющую, так и на эффективность. Она дает результат, если обе стороны настроены на честный диалог.
Основные правила обратной связи — начать с позитивного, затем обсудить зоны развития и без перехода на личности то, что не устраивает, и закончить также позитивными отзывами.
Ищем слабое звено
Другой фактор, который влияет на климат в команде, — сотрудник, токсичный для коллектива. У меня есть клиент — крупная фармацевтическая компания, в департаменте маркетинга которой один из сотрудников был критично настроен против руководителя и практически создал против него оппозиционную группировку.
В результате сотрудники вместо того, чтобы работать над достижением амбициозных целей по продвижению новых препаратов на рынок, тратили силы и энергию на бесконечные обсуждения и сплетни. В такой ситуации единственным возможным решением стало увольнение деструктивного сотрудника.
Другой пример. В крупной производственной компании директор завода в определенный момент вошел в состояние конфликта практически со всеми смежными подразделениями, руководство компании понимало, что сложился сложный и стрессовый климат, но расставаться с директором не спешили в связи с тем, что его квалификация была уникальной в отрасли.
В результате акционеры пообщались с директором завода, постарались получить максимально открытую обратную связь, и стало понятно, что конфликтная ситуация и тяжелый климат сложился из-за того, что директор чувствовал свою личную ответственность за ввод в строй новой линии, но сталкивался с большим количеством проблем, связанных с несоблюдением сроков и обещаний других подразделений и внешних подрядчиков, и в связи с этим паниковал, стрессовал и срывался на сотрудников.
Ему взяли опытного зама, помогли с планированием и предоставили больше полномочий, после чего ситуация выровнялась, и климат в коллективе стал гораздо более дружелюбным.
Создаем уникальную корпкультуру и подбираем сотрудников по ценностям
Есть компании, в которых уровень компенсации ниже, чем в среднем по рынку, но люди оттуда не уходят, благодаря действительно благоприятному климату в коллективе. По моему опыту, чаще всего это европейские компании, особенно скандинавские, что отражает общий культурный код страны.
В российских компаниях психологический климат бывает очень разным и во многом зависит от личности собственника.
Сбербанк, безусловно, отражает личность Германа Грефа, «Тинькофф» — личность Олега Тинькова. Там, где собственники активно вовлечены в бизнес, включая стратегические и операционные задачи, достаточно пообщаться с владельцем-идеологом бизнеса, чтобы составить впечатление о корпоративной культуре и общем климате в компании. Креативность, динамика, скорость принятия решения, гибкость, открытость новым технологиям, желание занять лидерские позиции, готовность идти на риск всегда находят отражение в сотрудниках.
С другой стороны, компании, которые были преобразованы из традиционных советских структур, до сих пор зачастую носят отпечаток планового подхода, бюрократии и недостаточной гибкости по отношению к изменениям рынка. Поэтому каждой компании важно подобрать сотрудника, который впишется в корпоративную культуру, будет разделять ценности и цели организации.
Ведь есть менеджеры, которые отлично себя чувствуют в вертикально интегрированных структурах, есть руководители, которые могут создать продуктивный климат только в условиях плоской структуры с демократичной культурой, а кому-то важно, чтобы компания работала по принципам agile.
Постоянно мониторим ситуацию
Климат в одной и той же команде меняется с течением времени. Это может быть связано с внешней средой — например, в кризис все отношения обостряются, от команды требуется гораздо больше усилий, возникает страх увольнения.
Внутри коллектива ситуация тоже может меняться, так как эмоциональный фон напрямую зависит как от руководителя, у которого могут быть разные периоды в жизни, так и от членов команды, у которых тоже может меняться жизненная ситуация, эмоциональный фон, роли и должности, цели и приоритеты.
Руководителю важно постоянно держать руку на пульсе, общаться с командой, получать обратную связь и быть готовым к изменениям.
В любом случае каждому человеку стоит искать для себя тот коллектив, в котором он будет ощущать себя комфортно и направлять всю энергию на достижение результата. А руководителю нужно потратить время, чтобы сформировать команду, в которой все участники будут дополнять друг друга и смогут поддерживать созидательный, а не разрушающий климат.
Как получить максимум
- Формирование климата в коллективе — одна из ключевых задач руководителя. От благоприятной атмосферы напрямую зависит продуктивность вашего отдела или компании.
- Введите правило обратной связи. Объясните подчиненным и коллегам, что вы всегда готовы выслушать мнение любого сотрудника и принять конструктивную критику.
- Выявляйте и исключайте токсичных сотрудников. Но не спешите с увольнением. Пообщайтесь со всеми участниками конфликтной ситуации. Возможно, вы сами можете решить проблему, которая привела к обострению отношений.
- Подбирайте в команду единомышленников. Даже если у вас нет официально запротоколированных ценностей, это не значит, что их нет. Выбирайте тех, кто разделяет вашу корпоративную культуру и будет вписываться по личным компетенциям. Научить профессиональным знаниям проще, чем пытаться исправить чей-то характер (да и не нужно этого делать).
- Держите руку на пульсе. Постоянно мониторьте ситуацию, общайтесь с командой, в том числе с сотрудниками других отделов, которые тоже могут стать «источником новостей».
Фото в материале и на обложке: Unsplash
Психологический микроклимат образовательной организации — «Управление школой»
Что такое социально-психологический климат в коллективе?
Психологи позаимствовали понятие из географии, в которой климат определяется как «многолетний режим погоды на данной территории». Аналогично с географическим, психологический климат зависит от множества факторов, влияет на здоровье людей, может быть устойчивым и переменчивым.
Структура психологического климата
- Потребности, установки, цели, ценности участников коллектива, объединенные в коллективное сознание.
- Отношения в коллективе (директор — учителя, учитель — учитель, учитель — ученики и др.).
Признаки благоприятного микроклимата
- Люди доверяют друг другу и ждут от коллег работу на высоком уровне.
- Критика выражается доброжелательно и по существу.
- При обсуждении сложных, проблемных вопросов каждый свободно выражает свое мнение.
- Руководитель позволяет подчиненным принимать серьезные для общего дела решения.
- Перед коллективом стоят четкие задачи.
- Каждый участник коллектива в курсе реального положения дел в организации.
- Сотрудники рады своей принадлежности к организации.
- Если у кого-то из коллег возникает состояние фрустрации, остальные оказывают ему помощь.
- Все члены коллектива чувствуют ответственность за достижение общей цели.
Признаки неблагоприятного микроклимата
- У членов коллектива наблюдается пессимизм, подавленное настроение.
- Ярко выражено соперничество, оно проявляется через агрессию.
- Участники коллектива не считают уместным искать общий язык, сближаться друг с другом, а, напротив, каждый старается обособиться.
- Критика выражается в форме выпадов и воспринимается, соответственно, негативно.
- Сотрудники делятся на «привилегированных» и «пренебрегаемых».
- Коллектив невозможно «поднять» на общее дело.
- Успехи и неудачи коллег воспринимаются с нездоровой завистью / со злорадством или же с безразличием.
- Сотрудники объединяются в конфликтующие группировки.
- Проблемы организации только усугубляют отношения в коллективе: начинаются ссоры, взаимные обвинения.
Как руководитель влияет на психологический микроклимат школы
Известный педагог-новатор народный учитель СССР Виктор Шаталов подарил психологии понятие «эффект соленого огурца».
Ученый провел весьма точную аналогию: главное — создать нужный рассол, а огурец, будь он плохой или хороший, все равно просолится. Кто создает «рассол» образовательной организации? Руководитель. Именно от его личности зависит климат в коллективе. Директор задает тон, спускает свои ценности и установки подчиненным, а педагоги транслируют их своим ученикам, которые, кстати, очень восприимчивы в силу возраста.
Перед руководителем всегда стоит выбор стиля управления. Авторитарный лидер в первую очередь озабочен производительностью, сосредоточен на рабочем процессе. Демократичный лидер, напротив, тратит время на выстраивание взаимоотношений с подчиненными, старается сформировать отлаженную систему управления. Либеральный лидер вовсе ставит сотрудников во главу угла, рассматривает их как главный ресурс. Психологи Курт Левин и Ренсис Лайкерт показали в своих исследованиях, что достичь максимального результата можно только при совмещении разных стилей управления.
Подробнее о качествах эффективного руководителя читайте в нашем материале:
Подробнее о качествах эффективного руководителя читайте в нашем материале «Эффективный руководитель — кто он?».
Советы директору: улучшаем психологический микроклимат
Создайте корпоративный стандарт и транслируйте его сотрудникам. Пусть методы работы, стиль одежды, правила лояльности к организации и прочие факторы будут четко регламентированы — это позволит избежать многих спорных ситуаций. Ваши сотрудники будут знать, на чем основаны те или иные решения.
Сформулируйте миссию образовательной организации. Людям важно знать, во имя чего они работают и к какой цели идут. В школе за основу миссии, как правило, берется идея, озвученная высшими инстанциями. При этом руководитель может доработать и индивидуализировать идею вместе с коллективом или даже делегировать формулирование миссии наиболее креативным сотрудникам.
В качестве примера приведем миссию корпорации «Российский учебник».
Мы уверены, что образование — основа успеха каждого человека и величия России. Мы помогаем педагогам закладывать фундамент успешного будущего российских детей, создавая для них лучшие учебники и образовательные решения.
(Подробнее — в разделе «О компании»)
Придерживайтесь семи главных принципов делегирования полномочий.
- Анализ задания.
- Стопроцентное выполнение.
- Оперативное информирование о препятствиях.
- Важны способы устранения проблем, а не причины возникновения.
- Важны факты и аргументы, а не мнение.
- Недопустимо расширенное толкование поручения.
- Недопустимо игнорирование параметров из-за несогласия с ними.
Поддерживайте «обратную связь» с подчиненными. Оказывайте поддержку, но сохраняйте контроль. Поручив то или иное задание, убедитесь, что у подчиненного есть все ресурсы для выполнения, оцените промежуточный этап работы, после дайте оценку окончательному результату.
Мотивируйте сотрудников. Пусть каждый член коллектива видит свою значимость и понимает, как достижение общих целей повлияет лично на него.
Система вознаграждений (денежные поощрения, продвижения по карьерной лестнице) должна быть предельно прозрачной — это подтолкнет сотрудников совершенствовать знания и навыки.
Используйте коучинг. Тренинги помогут педагогам определиться с личностными целями и задачами, активизировать свои сильные стороны. Ученикам коучинг тоже поможет повысить мотивацию, а также осознать ответственность за процесс обучения. Применяйте и другие социально-психологические методы работы.
Сочетайте в коллективе людей с разными типами поведения. Эффективен тот коллектив, который укомплектован с учетом психологической совместимости. Должны быть как люди, предпочитающие работать по указаниям, так и инициативные сотрудники.
Избегайте появления лишних работников и лишних вакансий. Неравномерная загрузка, борьба за вакантное место, «подвешенное» состояние из-за возможности увольнения — все это ведет к напряженной обстановке и конфликтам.
Хотите знать больше о правилах коммуникации в школьном коллективе? Корпорация «Российский учебник» запускает цикл вебинаров «Этика и психология делового общения в деятельности современного руководителя». Подпишитесь на рассылку, чтобы получать актуальную информацию и принимать участие в обсуждении важных тем!
Понравился материал? Поделитесь в соц.сетях
Микроклимат В команде: Разработчик — Scrum Master — QA Tester
30 июля 2018
Один творит, а другой ломает. Один пытается построить что-либо идеально с первого раза, а другой пытается разрушить это в пыль. Один оптимист, другой пессимист. Кажется, что собрать этих людей вместе невозможно.
«Ну и что?» — спросите вы, — «Кому нужны такие полярные противоположности, чтобы подружиться?» Но что, если эти люди работают в одной команде? Что, если вы пессимистичный разработчик контроля качества, который любит все стирать? Или еще хуже — вы скрам-мастер в команде, которая работает в режиме «холодной войны»? А напряженная атмосфера в коллективе негативно сказывается на качестве продукта и скорости работы над ним.
В этой статье перечислены наиболее распространенные случаи, когда отношения между разработчиком и QA тестировщиком накаляются до такой степени, что они могут даже плавить металл. В нем также описаны советы из личного опыта (тестировщика качества и скрам-мастера) по улучшению этих отношений.
Найдите ниже статью-пьесу в четырех действиях. Выберите свою роль в зависимости от вашей позиции в проекте.
Основные роли:
QA tester — человек, недавно начавший работать в ИТ или недавно переведенный на новый проект, где мало с кем знаком (пока).
Разработчик (в будущем лучший друг тестировщика) — человек, проработавший N-лет над проектом, съевший N-килограммов соли и заставивший съесть столько же тестировщиков, которые с ним работали.
Scrum Master — человек с подтвержденным опытом QA-тестирования. Он успел поработать с разными типами разработчиков (джуниорами и старожилами), с тех пор не любит солить еду (совсем). Недавно его перевели на должность скрам-мастера.
Акт 1. «Ошибка или функция»
Одной из наиболее распространенных точек конфликта между разработчиками и тестировщиками является разница во взглядах на конечные результаты. Практически каждый QA-тестер сталкивался с такой ситуацией.
Итак, представьте себе такой разговор в коридоре. Разработчик куда-то спешит.
QA Tester: «Привет, секундочку! У вас есть дефект (довольная улыбка). При нажатии кнопки «Назад» введенные значения поиска не сохраняются».
Разработчик: «Почему вы думаете, что это нужно сохранить?»
Тестер: «Это интуитивно понятно. Вы вернулись на шаг назад и должны увидеть введенные значения».
Разработчик: «Это не баг, а фича. У меня нет времени на объяснения!»
Разработчик самодовольно уезжает в закат, размахивая кулаками в воздухе под музыкальную тему охотников за привидениями. Испытатель стоит в коридоре с неприятным ощущением незаконченного разговора и вопросом, что делать дальше: соглашаться или застать его на споре.
Наконечник 1
Первая ошибка — это неправильное место для разговора. Даже если у вас возникнет желание напасть на разработчика в коридоре и завалить его вопросами, вам лучше найти другое место. Разработчику гораздо проще воспринимать критику (а найденный дефект для него и есть критика) на своем рабочем месте.
Второй — предоставление информации. Да, тестер нашел ошибку. Да, он получает свою зарплату не зря. Однако ему следует контролировать свои невербальные жесты. Улыбка чеширского кота не позволит наладить рабочие отношения с разработчиком.
Также не сработают личные выпады и использование фраз типа «У ВАС баг», «ТЫ ошибся», «ТЫ тут закодировал такую странную вещь». Помните, измерение дефекта — праздник для тестировщика, но траур для разработчика.
Когда возникает ситуация из разряда «Баг или фича» и общение между разработчиком и тестировщиком ни к чему не приводит, то на сцене появляется (ну, должен появиться) скрам-мастер (СМ).
Организовать встречу разработчика/тестировщика/владельца продукта и разрешить ситуацию, тем самым устранив вопиющий скандал внутри команды – святая обязанность SM.
Откладывать встречу не стоит, но и не надо устраивать каждый непонятный вопрос. В противном случае команда будет слишком долго зависать над задачами.
Акт 2. «Невозможно воспроизвести»
Многие тестировщики впали в отчаяние, когда услышали ответ разработчиков «Невозможно воспроизвести» при фиксации ошибки.
Итак, обычный разговор во время ежедневного груминга.
Разработчик: «Ошибка DE12345 не может воспроизводиться. Снова. Теперь точно закрываю со статусом «Невозможно воспроизвести».
Испытатель: «Нет, нельзя! Все воспроизводится, я в этом уверен!»
Разработчик: «Ты, наверное, единственный, кто может это воспроизвести. Так что это допустимая потеря. Или, возможно, вы записали нечеткие шаги.
Тестер: «Мои шаги не могут быть нечеткими!»
Совет 2
Дело в том, что тестер был очень чувствителен к критике. Каждый тестировщик любит сообщать о багах разработчику, но не все умеют слышать критику. Такой формат общения не позволит им плодотворно работать вместе.
Реакция на критику должна быть спокойной с обеих сторон, если вы с чем-то не согласны — просто постарайтесь конструктивно разобраться.
Может быть много причин, по которым тестер видит воспроизводящуюся ошибку, и не все из них очевидны. Их поиск может занять время, и баг лучше не кидать. Помните, что так называемые «плавающие ошибки» также могут быть обнаружены клиентом.
После первого возврата от разработчика, добавьте больше конкретики по шагам бага: точную версию программы, версию браузера, предварительную настройку (если нужно) и т.д. Любую мелочь, даже самую очевидную на ваш взгляд , может быть причиной воспроизведения ошибки.
Если не помогло, то попробуйте вместе с разработчиком воспроизвести на его системе или на сторонней системе (здесь опять же может пригодиться СМ). Совместный труд объединяет.
Акт 3. «Завышение жучка»
Каждый баг, обнаруженный тестировщиком (особенно младшим), кажется ему незаменимым. Кажется, что если бы он не был найден, релиза никогда бы не произошло.
Итак, разговор в командном чате:
Разработчик: «Кто и зачем присвоил багу DE12345 критическую серьезность???»
Тестер: «Это я. Ну дефект настолько критичен…»
Разработчик: «Нет. Нет. Нет. Есть 3 обходных пути! Вы тоже отнесли DE67890 к критическим?
Тестер: «Ну там вообще пропасть в безопасности»
Разработчик: «Это неверный сценарий! Если вы не понимаете значения критической серьезности, то не стоит его использовать! Я потратил полдня, пытаясь воспроизвести 2 ошибки, которые находятся на среднем критическом уровне!»
Совет 3:
В данном случае реакция разработчика (хотя и не совсем спокойная) понятна. Все критические баги нужно исправлять в первую очередь, потому что они могут заблокировать не только вас, но и набор команд.
Не рекомендуется ставить всем ошибкам критическую серьезность, потому что тестер рискует стать «мальчиком, который кричал волком».
Но проставлять все баги заниженными статусами тоже опасно, ибо может привести к тому же.
Во избежание этого необходимо четко понимать статусы серьезности, какой из них ставить. Объяснение (или напоминание) по каждому из них может взять на себя скрам-мастер (если техлид QA занят).
Акт 4 «Найден баг в сборке»
Очевидно, это кошмар любого тестировщика, вне зависимости от его опыта, стажа работы, статуса.
Если ошибка обнаружена на этапе проводника, то виновным считается разработчик. Если он был обнаружен на этапе производства, то в 98% случаев это вина тестировщика.
И это факт, просто примите это как данность.
И здесь, в отличие от Акта 1, разработчик и тестировщик меняются ролями. А если отношения между ними не очень дружеские, то возможен следующий диалог:
Разработчик: «Ну, теперь у тебя дефект (довольная ухмылка)»
Тестер: «Да, наверное (тихо склоняет голову)»
Разработчик: «Вы вообще тестировали этот функционал?»
Тестер: «Я сделал»
Разработчик: «Как вам удалось пропустить этот дефект???»
Тестировщик: «…»
Совет 4:
В этом случае тестировщик может наконец понять чувства разработчика, когда они находят ошибку в его коде.
Теперь он точно понимает, как надо, а главное, как не надо, преподносить новость о баге.
Сначала мы говорили, что в 98% случаев это вина тестировщика, в остальных 2% есть всякие сторонние причины (слияние между разработчиками, область, которая обычно прикрывается автокомандой, плохо описанная документация , и т. д.).
Если ориентироваться на 98% или 2%, это главное отличие дружного коллектива от коллектива, в котором идет «холодная война».
В любом случае, найти причину бага очень важно, чтобы избежать подобных инцидентов в будущем.
Тестировщик не должен отрицать свою вину и кричать о своей непричастности к этому багу. Осознание важности ошибки в данном случае свидетельствует о его серьезности и отношении к произведению в целом, и не забывайте, что признание вины всегда является смягчающим обстоятельством.
Для скрам-мастера важно соблюдать баланс при общении с тестировщиком. Понятно, что СМ не нужно кричать на него, но он не может просто позволить ситуации угаснуть.
Важно убедиться, что он осознает свою ошибку и сможет предотвратить эту ситуацию впредь. Такую беседу не стоит проводить перед коллективом, короткая беседа тет-а-тет будет гораздо продуктивнее.
Случай, когда ошибка произошла по вине 2%, лучше обсудить с командой. Ничто так не сближает команду, как обсуждение чужих ошибок 🙂
Важно помнить, что задача тимбилдинга больше относится к скрам-мастеру. Помощь коллективу в налаживании дружеских отношений входит в список прямых обязанностей СМ, наряду с комплексом встреч и ретроспектив. Логика проста: чем дружелюбнее атмосфера в команде, тем эффективнее она работает (проверено на личном опыте). Хороший Scrum Master в команде — друг, помощник и миротворец (если нужно).
Способов сплотить команду и множество статей/книг на эту тему очень много, но главное помнить, что все команды специфичны и универсального способа сделать это не существует. Каждый сможет подобрать свой, методом проб и ошибок.
Красивые речи, типа «Мы команда, мы должны, а значит, можем…» — не всегда укладываются во все сроки и не всегда приводят к ожидаемому результату.
Хорошей альтернативой может стать посидеть в баре или организовать вечер настольных игр с соком и пиццей, вспоминая за вечер яркие моменты проекта. Главное, больше ориентироваться на достижение целей команды в целом, а не одного отдельного товарища по команде. Покажи, что ты крутая и дружная КОМАНДА.
Занавес опускается.
HR Magazine — Почему микроклимат может изменить культуру рабочего места
Мы знаем силу отличной культуры на рабочем месте. Более высокая вовлеченность и принадлежность, ведущие к большей производительности, решению проблем, сотрудничеству и результатам.
Иногда нам кажется, что культура должна решать кто-то другой. И многие лидеры считают, что они не могут создать культуру, которую хотели бы, без изменений в организации в целом или наверху. Это на самом деле не реальность. Так как же наши лидеры создают высокоэффективную культуру из середины организации и подлинно лидируют?
Создание позитивной культуры на рабочем месте
Как сотрудники хотят, чтобы организационная культура выглядела?
Микрокультуры могут быть лучше для благополучия
Как создать культуру, которая работает для всех
Вы слышали о «микроклимате»? Микроклимат существует в географическом смысле как весьма уникальный и разнообразный, процветающий в более широком климате.
Он не сопротивляется более широкому климату, он просто есть. Любой лидер может создать собственный микроклимат в своей команде, используя всего два ключевых ингредиента:
Ингредиент №1:
Микроклимат существует благодаря условиям. В географическом микроклимате это может быть температура или топология. В мире организаций речь идет о ясности и поведении. Наличие четких приоритетов, принятие решений и установление направления обеспечивают импульс. Создание пространства и ожидание того, что другие будут творить, сотрудничать и добиваться результатов, дополняет эти очень благоприятные условия для позитивной культуры.
Ингредиент №2:
Ингредиент № 1 возможен только тогда, когда лидер стоит в своем личном агентстве и владеет тем, что он может контролировать. Изменить культуру всей организации просто невозможно, если вы не владеете поведением других или рычагами принятия решений в более широкой системе. Но владение аспектами, которые вы можете контролировать, пусть даже небольшими, — это то, за что несет ответственность любой лидер.
Невероятная вещь в микроклимате заключается в том, что иногда условия могут размножаться и выходить за границы команды конкретного лидера.
Если культура микроклимата будет ощущаться всеми, эта команда будет очень продуктивной, мотивированной и добьется невероятных результатов. Другие начнут замечать, наблюдать и тоже захотят вступить в партию, начатую просто одним лидером, стоящим на своей собственной правде и берущим на себя ответственность за то, что они могут контролировать.
Мы не можем вовлечь других, но мы можем создать условия, чтобы другие могли вовлечь себя. Мы не можем изменить культуру, но мы можем нести ответственность за свою истину как лидер. Это создаст условия для смены культуры.
Чем могут помочь профессионалы?
Иди сюда сам. Создайте микроклимат высокоактивных, четко сфокусированных коллег, создав позитивный оазис в вашей организации, привлекающий других.
Привлекать руководителей к ответственности.