Основы взаимоотношений в коллективе: Психология взаимоотношений в коллективе

Сущность и содержание взаимоотношений в воинском коллективе

В процессе жизнедеятельности любой военной организации военнослужащие вступают во взаимодействие, общаются, у военнослужащих формируется свое отношение к окружающим (командирам, начальникам, сослуживцам, подчиненным).

Взаимоотношения в воинском коллективе – система взаимосвязей, возникающая, складывающаяся и развивающаяся между военнослужащими в процессе их взаимодействия и общения во всех сферах воинской деятельности, основанная на требованиях воинских уставов, высокой сознательности, культуре общения и воспитанности личного состава.

Взаимоотношения людей в зависимости от сфер деятельности принято подразделять на официальные и неофициальные

Официальные (служебные) отношения – важнейшая основа взаимодействия людей при решении профессиональных задач, в том числе и военнослужащих в бою, на боевом дежурстве, при несении караульной и внутренней службы (корабельной вахты), в повседневной жизни. Система данных отношений предполагает неукоснительное исполнение боевых, служебных, трудовых обязанностей и ролей. Эти взаимоотношения официально закреплены в организационной структуре воинского коллектива, задаются в соответствующих руководящих документах: законах, приказах, уставах, правилах, наставлениях. В этих рамках выделяются служебно-деловые, правовые, моральные, этические и другие взаимоотношения.

Служебные отношения, кроме того, подразделяются на взаимоотношения «по вертикали» (между начальниками и подчиненными) и «по горизонтали» (между равными по должности и званию).

Неофициальные (неслужебные) взаимоотношения складываются в зависимости от индивидуальных особенностей военнослужащих, их чувств, симпатий и антипатий, коллективных идеалов и внутриколлективных ролей, охватывают общественную деятельность, организацию отдыха и досуга военнослужащих.

По субъектам взаимоотношения подразделяются на межличностные, межгрупповые, между группой и личностью.

Основной психологический компонент в структуре межличностных отношений – это позиция военнослужащего по отношению к каждому из своих товарищей. Она представляет собой комплекс чувств и оценочных суждений, которые вызываются поступками и качествами личности другого человека, всем тем, что один из них знает о своем товарище. Позиция имеет, следовательно, и определенную действенную сторону – готовность, стремление к соответствующим действиям по отношению к своим товарищам по службе. В случае когда позиции людей характеризуются взаимностью, между ними образуется прочная двусторонняя социально-психологическая связь.

Положение военнослужащего в сети межличностных отношений характеризуется определенной мерой влияния, возможностью оказывать эффективное воздействие на поведение своих товарищей. В ходе этого процесса формируются социальный статус, общественная роль каждого члена коллектива, вырабатывается авторитет военнослужащего.

Статус – положение военнослужащего в системе межличностных отношений, определяющее его права, обязанности и привилегии. В различных группах один и тот же военнослужащий может иметь разный статус.

Роль – соответствующий принятым нормам способ поведения людей в зависимости от их статуса или позиции в системе межличностных отношений. Например, «лидер», «партнер», «соперник», «отверженный», «покровитель», «последователь» и т.д. Каждая роль соответствует определенному социальному статусу.

Авторитет (от лат. влияние, власть) – это признание группой лиц или коллективом личностных и деловых качеств кого-либо из своих членов, отражающее его способность влиять на положение дел в этой группе (коллективе).

Авторитет является своего рода нравственным эталоном и в силу этого обладает высокой степенью значимости для окружающих.

Самой широкой разновидностью взаимоотношений являются товарищеские взаимоотношения. Они основаны, как правило, на деловых контактах, где цели, средства и результаты совместной деятельности и общения определяют развитие связей и распределения общих функций. Отсюда и устоявшаяся форма обращения военнослужащих друг к другу – «товарищ».

Роль и значение войскового товарищества особенно ценил великий полководец Александр Васильевич Суворов. Ему принадлежит известное крылатое выражение: «Сам погибай, а товарища выручай».

Дружба – также одна из разновидностей взаимоотношений людей, возникающая из взаимного содействия и понимания. Она начинается с симпатии к другому человеку, его уважения. Если симпатия основана, как правило, на эмоциях, то уважение – на признании высоких нравственных качеств другой личности. ‘ -Для дружеских отношений характерно глубокое взаимопонимание людей. Психологически это означает возможность общаться друг с другом почти без слов, при помощи жестов, мимики и пантомимики, воспринимать и точно понимать друг друга на основе едва уловимых движений и модуляций голоса, понятных только друзьям и не воспринимаемых окружающими. Нормы и правила, которыми руководствуются люди в дружеских отношениях, – это равноправие, уважение, умение понять, готовность прийти на помощь, доверие и преданность. Тысячу раз правы ветераны боевых действий, утверждая, что с другом жить и воевать легче, солдатская дружба, спаянная на войне кровью, – большая сила. Когда в бою чувствуешь, что плечом к плечу с тобой идет испытанный друг, готовый за тебя пойти в огонь и в воду, то, естественно, дерешься смелее, яростнее и увереннее. Тяжелейшей утратой является потеря друзей и товарищей. Отомстить за их смерть – дело долга и чести.

В структуру воинского коллектива входят микрогруппы – мелкие, стихийно складывающиеся группы военнослужащих, насчитывающие два-три человека и более. Они, как правило, носят ролевой характер, имеют ведущих и ведомых и различаются по своей направленности.

Микрогруппы с положительной направленностью возникают на основе стремления военнослужащих к сотрудничеству и взаимопомощи на основе общих полезных интересов, добросовестного отношения к службе, стремления к полезным делам; способствуют общему успеху коллектива. Взгляды и мнения в этих группах обычно совпадают с мнением всего коллектива. Взаимоотношения интересов и других членов микрогруппы не носят конфликтного характера. Такие микрогруппы способствуют формированию коллективизма и воспитанию лучших черт личности военнослужащего. Лидеры в них, как правило, превосходят своих товарищей по образованию, по способностям, по каким-либо другим качествам, но не демонстрируют своего превосходства и во всем помогают товарищам. Мотивом самоутверждения в таких группах, как правило, является достижение определенных результатов в военно-профессиональной деятельности, самообразовании, спорте и т. д.

Вместе с тем вполне вероятно формирование и отрицательно направленных групп. В основе образования таких групп лежат, как правило, эгоистические устремления одного или нескольких наиболее сильных и влиятельных среди военнослужащих личностей к нарушению воинского порядка, недовольство высокой требовательностью командиров, личные симпатии, привязанности и т. п. Структура таких микрогрупп представляет собой обычно совокупность разных позиций. Здесь нет психологического равенства между людьми: одни занимают позицию Активного преобладания, давления на равных по службе, другие – позицию подчинения, приспособленчества, нездоровой зависимости. Отрицательно направленные малые группы в воинском коллективе – предпосылка для возникновения негативных тенденций в его развитии.

Развитие межличностных отношений педагогов дошкольной образовательной организации

%PDF-1.5 % 1 0 obj > /Metadata 4 0 R >> endobj 5 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > stream

Развитие межличностных отношений педагогов дошкольной образовательной организации

Бедрина С. Ю.1.52019-03-01T12:14:05+05:002019-03-01T12:14:05+05:00 endstream endobj 6 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] /XObject > >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents [113 0 R 114 0 R 115 0 R] /Group > /Tabs /S /StructParents 0 /Annots [116 0 R] >> endobj 7 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [118 0 R 119 0 R 120 0 R 121 0 R 122 0 R 123 0 R 124 0 R 125 0 R 126 0 R 127 0 R 128 0 R 129 0 R 130 0 R 131 0 R 132 0 R 133 0 R 134 0 R 135 0 R 136 0 R 137 0 R 138 0 R 139 0 R 140 0 R 141 0 R 142 0 R 143 0 R 144 0 R 145 0 R 146 0 R 147 0 R 148 0 R] /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 149 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 1 >> endobj 8 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 150 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 2 >> endobj 9 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 151 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 3 >> endobj 10 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 152 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 4 >> endobj 11 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 153 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 5 >> endobj 12 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 157 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 6 >> endobj 13 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 158 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 7 >> endobj 14 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 159 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 8 >> endobj 15 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 160 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 9 >> endobj 16 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 161 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 10 >> endobj 17 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 162 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 11 >> endobj 18 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 164 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 12 >> endobj 19 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 165 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 13 >> endobj 20 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 166 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 14 >> endobj 21 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 167 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 15 >> endobj 22 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 168 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 16 >> endobj 23 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 169 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 17 >> endobj 24 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 170 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 18 >> endobj 25 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 171 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 19 >> endobj 26 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 172 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 20 >> endobj 27 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 173 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 21 >> endobj 28 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 174 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 22 >> endobj 29 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.

32 841.92] /Contents 176 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 23 >> endobj 30 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 177 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 24 >> endobj 31 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 178 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 25 >> endobj 32 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 179 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 26 >> endobj 33 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 180 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 27 >> endobj 34 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 181 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 28 >> endobj 35 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 182 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 29 >> endobj 36 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 183 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 30 >> endobj 37 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [184 0 R 185 0 R] /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 186 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 31 >> endobj 38 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 187 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 32 >> endobj 39 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 188 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 33 >> endobj 40 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 190 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 34 >> endobj 41 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 191 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 35 >> endobj 42 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 192 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 36 >> endobj 43 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 193 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 37 >> endobj 44 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 194 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 38 >> endobj 45 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 195 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 39 >> endobj 46 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 196 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 40 >> endobj 47 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 197 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 41 >> endobj 48 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 198 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 42 >> endobj 49 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 199 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 43 >> endobj 50 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 200 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 44 >> endobj 51 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 201 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 45 >> endobj 52 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 202 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 46 >> endobj 53 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 203 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 47 >> endobj 54 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 204 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 48 >> endobj 55 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 206 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 49 >> endobj 56 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 207 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 50 >> endobj 57 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 208 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 51 >> endobj 58 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 209 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 52 >> endobj 59 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 210 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 53 >> endobj 60 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 211 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 54 >> endobj 61 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 212 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 55 >> endobj 62 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 213 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 56 >> endobj 63 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 214 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 57 >> endobj 64 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 215 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 58 >> endobj 65 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 216 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 59 >> endobj 66 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 217 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 60 >> endobj 67 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 218 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 61 >> endobj 68 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 219 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 62 >> endobj 69 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 221 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 63 >> endobj 70 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [222 0 R 223 0 R] /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 224 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 64 >> endobj 71 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 225 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 65 >> endobj 72 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [226 0 R 227 0 R 228 0 R 229 0 R] /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 230 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 66 >> endobj 73 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 231 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 67 >> endobj 74 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 232 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 68 >> endobj 75 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 233 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 69 >> endobj 76 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 234 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 70 >> endobj 77 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 235 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 71 >> endobj 78 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 236 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 72 >> endobj 79 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 237 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 104 >> endobj 80 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 238 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 105 >> endobj 81 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 239 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 106 >> endobj 82 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 240 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 107 >> endobj 83 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 241 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 108 >> endobj 84 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 242 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 109 >> endobj 85 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 243 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 110 >> endobj 86 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 244 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 111 >> endobj 87 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 245 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 112 >> endobj 88 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 246 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 113 >> endobj 89 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 247 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 114 >> endobj 90 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 248 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 115 >> endobj 91 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 249 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 116 >> endobj 92 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 250 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 117 >> endobj 93 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 252 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 118 >> endobj 94 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 254 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 119 >> endobj 95 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 255 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 120 >> endobj 96 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 256 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 121 >> endobj 97 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 257 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 122 >> endobj 98 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 258 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 123 >> endobj 99 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 260 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 124 >> endobj 100 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 262 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 125 >> endobj 101 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595. 32 841.92] /Contents 263 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 126 >> endobj 102 0 obj > endobj 103 0 obj > endobj 104 0 obj > endobj 105 0 obj > endobj 106 0 obj > endobj 107 0 obj > endobj 108 0 obj > endobj 109 0 obj > endobj 110 0 obj > endobj 111 0 obj > endobj 112 0 obj > stream x

шагов к созданию эффективной команды

Перейти к основному содержанию

• Дом
• Руководство по управлению персоналом
• Раздел 3: Взаимодействие на рабочем месте
• Глава 14: Создание команды
• шагов к созданию эффективной команды

Первое правило построения команды очевидно: чтобы эффективно руководить командой, вы должны сначала установить свое лидерство с каждым членом команды. Помните, что самые эффективные лидеры команд строят свои отношения на доверии и лояльности, а не на страхе или силе своего положения.

• Считать идеи каждого сотрудника ценными . Помните, что глупых идей не бывает.
• Помните о невысказанных чувствах сотрудников . Подавайте пример членам команды, будучи открытыми с сотрудниками и чуткими к их настроению и чувствам.
• Действуйте как гармонизирующее влияние . Ищите возможности для посредничества и разрешения мелких споров; постоянно указывают на более высокие цели команды.
• Будьте ясны при общении . Будьте осторожны, чтобы уточнить директивы.
• Поощряйте доверие и сотрудничество между сотрудниками вашей команды . Помните, что отношения, которые члены команды устанавливают между собой, так же важны, как и те, которые вы устанавливаете с ними. Когда команда начинает формироваться, обратите пристальное внимание на то, как члены команды работают вместе, и предпримите шаги для улучшения общения, сотрудничества, доверия и уважения в этих отношениях.
• Поощряйте членов команды делиться информацией . Подчеркните важность вклада каждого члена команды и продемонстрируйте, как все их работы работают вместе, чтобы приблизить всю команду к ее цели.
• Делегирование задач по решению проблем команде . Пусть команда работает над творческими решениями вместе.
• Облегчение связи . Помните, что общение — это самый важный фактор успешной командной работы. Содействие общению не означает постоянное проведение совещаний. Вместо этого это означает подавать пример, оставаясь открытым для предложений и проблем, задавая вопросы и предлагая помощь, и делая все возможное, чтобы избежать путаницы в своем собственном общении.
• Установление ценностей и целей команды; оценить работу команды . Обязательно поговорите с участниками о прогрессе, которого они добиваются в достижении поставленных целей, чтобы сотрудники почувствовали как свой успех, так и проблемы, которые ждут впереди. Обратите внимание на командную работу в стандартах производительности. Обсудите с вашей командой:
  • Что нам действительно важно при выполнении нашей работы?
  • Что означает для этой команды слово «успех»?
  • Какие действия мы можем предпринять, чтобы соответствовать нашим заявленным ценностям?
• Убедитесь, что у вас есть четкое представление о том, что вам нужно сделать ; что вы знаете, какими будут ваши стандарты успеха; что вы установили четкие временные рамки; и чтобы члены команды понимали свои обязанности.
• Использовать консенсус . Ставьте цели, решайте проблемы и планируйте действия. Хотя для достижения консенсуса требуется гораздо больше времени, этот метод в конечном итоге обеспечивает лучшие решения и большую производительность, поскольку обеспечивает приверженность каждого сотрудника всем этапам работы.
• Установить основные правила для команды . Это нормы, которые вы и ваша команда устанавливаете для обеспечения эффективности и успеха. Это могут быть простые директивы (члены команды должны быть пунктуальны на собраниях) или общие рекомендации (каждый член команды имеет право предлагать идеи и предложения), но вы должны убедиться, что команда создает эти основные правила на основе консенсуса и придерживается их. , как в группе, так и в индивидуальном порядке.
• Установление метода достижения консенсуса . Возможно, вы захотите провести открытые дебаты о плюсах и минусах предложений или создать исследовательские комитеты для изучения проблем и представления отчетов.
• Поощряйте слушание и мозговой штурм . Как руководитель, ваша первоочередная задача в достижении консенсуса — стимулировать дебаты. Помните, что сотрудники часто боятся не согласиться друг с другом, и этот страх может привести вашу команду к принятию посредственных решений. Когда вы поощряете дебаты, вы вдохновляете на творчество, и таким образом вы подстегиваете свою команду к лучшим результатам.
• Установить параметры сеансов достижения консенсуса . Будьте чувствительны к разочарованию, которое может возникнуть, когда команда не достигает консенсуса. В начале встречи установите временные рамки и работайте с командой над достижением консенсуса в рамках этих параметров. Остерегайтесь ложного консенсуса; если соглашение достигнуто слишком быстро, постарайтесь выяснить у отдельных членов команды, что они на самом деле думают о предложенном решении.

6 основ тимбилдинга

Создание команды сотрудников, состоящей из разносторонних и целеустремленных людей, которые с энтузиазмом взаимодействуют с коллегами, принимают ценности организации и вносят свой вклад в итоговую прибыль, имеет важное значение для успеха.

Привлечение квалифицированных и способных специалистов — это только первый шаг. Затем создание команды требует делегирования ответственности за коллективные усилия — типичными примерами являются участие в рабочих группах, специальных комитетах и ​​подгруппах.

Успешное построение команды является результатом способности высшего руководства понимать, что необходимо как для достижения стратегических целей, так и для укрепления сплоченности внутри организации.

Вот несколько идей по созданию успешной команды.

В поисках подходящего лидера

Успешные команды объединяются вокруг четкой цели и работают вместе для ее достижения. Они разделяют ответственность, развивают доверие и уважение к другим членам команды, делятся своими навыками и знаниями и достигают консенсуса в решении.

Вот почему так важен правильный лидер. В большинстве случаев нужный человек обладает определенной квалификацией, а также способностью четко общаться и эффективно управлять проектами и вовлеченными людьми.

Выберите подходящего человека, и команда будет процветать

Хотя способность поддерживать хорошие межличностные отношения является важным элементом построения команды, лидер должен сосредоточиться на создании команды, которая может стабильно работать, безупречно работать и достигать целей. Правильный человек создаст команду, которая заслужит уважение и благодарность организации за хорошо выполненную работу.

Выберите не того человека, и команда развалится

Когда кому-то поручается руководящая роль — а их много — и затем он не справляется, возможны негативные последствия. Главный из них заключается в том, что члены команды могут разочароваться и искать работу в другом месте. Есть старая поговорка: «Люди не уходят с работы — они уходят от менеджеров».

Смесь разных личностей

Создание высокоэффективных команд требует, чтобы их члены обладали определенным балансом навыков. Каждый человек обладает определенным набором технических и социальных навыков, но разнообразие знаний, взглядов и взглядов, а также возраста, пола и расы может помочь командам быть более творческими.

Повышает синергию на рабочем месте

Эффективное построение команды требует создания команды подходящих людей с различными навыками для выполнения проекта. Это требует правильного сочетания и количества участников, оптимально разработанных задач и процессов. Это также влечет за собой установление норм, которые препятствуют деструктивному поведению, способствуют позитивной динамике и усиливают синергию на рабочем месте.

Атмосфера доверия

Основополагающим элементом построения команды и создания сплоченной команды является создание атмосферы доверия и уважения. Без этого члены команды вряд ли будут искренне откровенны с другими, чтобы поделиться своими мыслями о возникающих проблемах или обратиться за помощью к другим членам команды. Укрепление доверия и уважения укрепляет способность команды работать вместе для достижения общей цели, которая приносит пользу организации.

Поощряет этичное принятие решений

Атмосфера доверия и уважения способствует этичному принятию решений, поскольку решения принимаются после открытого и честного обсуждения различных точек зрения команды на проблему. Достижение консенсуса не только включает вклад каждого члена команды, но также отражает стандарты и добросовестность организации.

Повышает моральный дух на рабочем месте

Эффективное построение команды повышает удовлетворенность сотрудников работой, повышает вовлеченность и мотивацию, а также повышает моральный дух команды. Это помогает сотрудникам оставаться уверенными в своих карьерных возможностях в организации, что снижает текучесть кадров, повышает производительность и напрямую повышает прибыльность.

Открытое и честное общение

Еще одним фундаментом построения команды является открытость и ясность общения. Многие команды сталкиваются с препятствиями на пути к успеху из-за непонимания общих целей. Без частого и четкого общения члены команды работают вразнобой, что приводит к негативным результатам.

Позволяют проявиться ценным идеям

Еще одна причина для открытого и честного общения — это возможность для членов команды обсудить индивидуальные идеи. Новые идеи никогда не пройдут далеко, если они не будут сообщены и не будут реализованы организацией.

Повышает удовлетворенность сотрудников

Открытое и честное общение дает сотрудникам возможность быть услышанными, а также учитывать их мнение и действовать в соответствии с ним. Это помогает им чувствовать, что они являются частью процесса и вносят свой вклад в будущие разработки. Это чувство включенности оказывает значительное положительное влияние на удовлетворенность сотрудников.

Способность идти на компромисс с другими

Чтобы успешно работать вместе для достижения общей цели, члены команды должны уметь идти на компромисс. Выслушивая другие мнения и предложения и обсуждая их относительные достоинства, члены команды могут найти наилучшее возможное решение из комбинации идей. Способность достигать консенсуса путем компромисса чрезвычайно важна не только для предоставляемых решений, но и для динамики команды, общей производительности и морального духа сотрудников.

Создает культуру терпимости

Каждый в вашей команде должен быть терпимым и принимать других. Создание команды означает объединение людей, которые, скорее всего, имеют много различий. У участников могут быть разные ценности, культура, точки зрения и стили работы, а также разные способы разрешения конфликтов и стресса. Жизненно важно, чтобы все участники могли отложить в сторону разногласия и проявить терпимость друг к другу. Без толерантности не будет эффективного сотрудничества.

Работайте в команде, играйте в команде

Основой успешного построения команды является признание того, что работа в команде, а также игра в одиночку имеют значительные преимущества. Помимо работы над бизнес-проектами, сотрудникам важно проводить время вместе вне рабочего места, в социальной среде. Встречи за пределами офиса для «встреч в нерабочее время» или пожертвование времени на благотворительность — это простые способы помочь вашей команде сблизиться, весело проводя время.

Укрепляет командную сплоченность

Совместная игра помогает сплотить команды и создать атмосферу товарищества, которую они смогут вернуть на работу. Участники становятся более сплоченной группой, потому что они:

•   чувствуют себя более комфортно при открытом и честном общении
•   Узнайте о новых сильных сторонах и получите ценную информацию в команде
•   Ощутите большую вовлеченность
•  Повысить доверие и уважение к другим членам команды

Почему это важно?

Очень важно помнить об этих 6 основах построения команды, поскольку они могут стать ориентиром для достижения успеха. В то время как проблемы и рыночные условия могут меняться неожиданно и резко, систематический подход к основам построения команды помогает организациям подготовиться к ожидаемому, а также реагировать на неожиданное.

Воспитывает единство на рабочем месте

Важным результатом эффективного построения команды является его влияние на единство на рабочем месте. Определение наилучшего плана действий в условиях реалий предприятия часто бывает сложной и сложной задачей. Не всегда удается найти оптимальное решение с первой попытки. Именно тогда команда должна перегруппироваться, переоценить и вновь взяться за поиск лучшего решения.

Анализируя предыдущие попытки и извлекая уроки из этих итераций, команда может перенаправить, собрать новую информацию и сформулировать рекомендации для достижения более оптимального результата. И ничто так не укрепляет единство на рабочем месте, как успех команды!

Позволяет рассматривать ситуацию с разных точек зрения

Грамотное построение команды дает вашей организации разнообразие идей, творчества, точек зрения, возможностей и подходов к решению проблем. Здоровая и инклюзивная командная среда позволяет людям коллективно проводить мозговой штурм, что, в свою очередь, повышает их способность решать проблемы и находить решения.

Повышает эффективность рабочего места

В конечном счете, когда группа людей работает вместе, по сравнению с одним человеком, работающим в одиночку, они способствуют более эффективному результату работы и могут выполнять задачи более эффективно и результативно.

Основы построения эффективной команды позволяют разрабатывать и совершенствовать пошаговые подходы, которые поддерживают вовлеченность и энтузиазм сотрудников в отношении критического мышления, полноценного сотрудничества, открытого общения и сосредоточения внимания на командном и организационном успехе.

Как оценить свою команду

Как узнать, успешны ли ваши усилия по созданию команды? Вы можете сделать это определение, проводя периодические внутренние проверки, используя три критерия эффективности построения команды.

Просмотр отзывов клиентов и клиентов

Довольны или недовольны клиенты и клиенты продуктами или услугами, которые предоставляет ваша компания? Негативное общественное мнение о качестве, количестве и доставке товаров или услуг является явным признаком того, что некоторые члены команды недостаточно сосредоточены на этих ключевых рыночных показателях.

Измерение производительности команды

Успешное построение команды приводит к усилению синергии на рабочем месте, повышению морального духа, повышению удовлетворенности сотрудников и повышению эффективности на рабочем месте. Если нет количественного улучшения производительности, команда не работает вместе как можно лучше.

Сравните показатели текучести кадров

Отдельные члены команды, которые совершенствуют свои знания, навыки и способности в атмосфере доверия, участия и сотрудничества, вряд ли будут искать работу в другом месте. Показатели текучести кадров красноречиво говорят об успехе вашей компании в привлечении и удержании все более разнообразных, образованных и амбициозных членов команды.