Передача задач и полномочий лицу которое принимает на себя ответственность за их выполнение: 29. Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

29. Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под делегированием понимается передача подчиненному части задач руководителя. Важно передать задачу полностью, вместе с правами самостоятельного принятия решений и ответственностью за результаты.

Делегирование полномочий – один из эффективных способов освободить рабочее время руководителя от рутинных задач для выполнения действительно важных «начальственных» дел, таких, например, как планирование развития отдела и др. Перекладывая ответственность на сотрудника, вы отчасти освобождаете и его время. Теперь сотрудник будет вынужден принимать решения самостоятельно, а не бегать к вам за советом каждый час.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

-освобождение времени руководства для решения более важных задач;

-повышение мотивации персонала;

-повышение доверия в рабочем коллективе;

-проверка сотрудников на исполнительность

Ответственность не может быть делегирована.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

  Концепции делегирования полномочий.

Две концепции процесса передачи полномочий (рис. 2.2.7.1):

1.    Классическая концепция — полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2.    Концепция принятия полномочий (Ч. Барнард) — подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Если он не принимает полномочия от руководителя, то передачи полномочий не происходит, принимает- происходит. Концепция под­тверждает, что подчиненные имеют власть над руководителем, и полномочия всегда ограничены.

Эффективная организация распределения полномочий.

На эффективность влияют много факторов: отношения между начальником и подчиненным должны быть простыми и ясными, должен соблюдаться прин­цип единоначалия, должно быть ограничено количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю (норма управляе­мости).

Так же имеются препятствия к эффективному делегированию со стороны руководителей и подчиненных.

Преодоление препятствий к эффективному делегированию:

Некоторые препятствия являются следствием индивидуальной психологии (боязнь риска, неуверенность в себе) требуют работы над собой, как руководителя, так и подчиненного. Другие препятствия устранимы созданием системы контроля, четкой системы обмена информацией, введением дополнительных стимулов к работе (вознаграждение), соблюдением принципа соответствия (соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность).

Полномочия — это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации. Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы. Однако организация — сложная система.

Ее цель будет достигнута, если все звенья организации выполняют свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении целостными системами получил принцип единоначалия, наиболее рельефно проявляющийся в армии. Единоначалие — это не возможность для руководителя делать все, что он захочет. Это прежде всего его ответственность за все, что происходит в руководимой им организации. Для того, чтобы руководитель мог обеспечить достижение цели, решение необходимых задач, он получает необходимые полномочия. Таким образом, важная сторона процесса делегирования полномочий связана с ответственностью. Ответственность это обязательство решить определенные задачи, выполнить работу, имея необходимые полномочия.Чем больше задач, чем они сложнее, тем выше ответственность. Следовательно, тем больше необходимо полномочий и тем выше вознаграждение исполнителя.

Необходимо различать полномочия и власть. Власть руководителя — это то, что он реально может сделать. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать. (Например, в акционерном обществе вся полнота полномочий — у общего собрания акционеров. Однако реальная власть — у исполнительного органа — правления. И если правление работает плохо, не обеспечивает дивидендов, то собрание может лишь назначить новое правление Власть — это возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Каждый член группы обладает влиянием, т.е. способностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние еще не означает власть. Власть носит не абсолютный, а относительный характер

Ключевая задача руководителя — не выполнение совокупности конкретных управленческих работ, а формирование и развитие организации для реализации ее миссии, достижения целей. Важным направлением развития организации, ее персонала является повышение эффективности распределения полномочий.

Баланс власти возможен в форме компромисса между руководителем и подчиненными. Руководитель “не замечает”, например, нарушений дисциплины подчиненными. Подчиненные оказывают руководителю дополнительные услуги, предоставляют информацию, в том числе неформальную. И чем больше услуг, ресурсов получает руководитель, тем сильнее его зависимость от подчиненных.

В организациях складывается т.н. «баланс власти» по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Различают два вида ответственности: общую и функциональную. Баланс власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица.

Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Делегирование полномочий — Сайт о кадрах и управлении

Категория: Делегирование

Чтобы понять, что такое делегирование и чем оно отличается от постановки задач, необходимо обратиться к определению этого понятия. Об этом и пойдет речь далее.

Содержание статьи:

• 1 Делегирование – что это значит?
• 2 Что такое делегирование полномочий руководителем?
• 3 Чем делегирование отличается от постановки задач?

Делегирование – что это значит?

Исконно значение слова «делегирование» происходит из латинского «delegare» — посылать, назначать. В современном языке делегированием называется передача полномочий, поручение задач. Это понятие очень распространено в менеджменте, юриспруденции и политике.

Делегирование (определение с точки зрения менеджмента) – это передача задач и полномочий поручителю, который принимает на себя также и ответственность за выполнение этих задач. Это своеобразное средство, которое помогает руководителю распределять задачи, от выполнения которых достигаются цели всей компании. При отсутствии делегирования руководитель вынужден выполнять все задачи самостоятельно.

Впервые термин «делегирование» сформулировал Майкл Мэскон как передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Говоря простым языком, суть делегирования состоит в том, чтобы добиться выполнения работы другими. Фактически делегированием является действие, которое превращает обычного сотрудника в руководителя.

Что такое делегирование полномочий руководителем?

Сегодня с термином «делегирование» знаком каждый руководитель.

В чем заключается делегирование для управленца? В первую очередь, делегирование не только освобождает время для стратегического планирования, но и мотивирует сотрудников компании.

Делегирование – это обоюдный процесс. Он полезен как для сотрудника, так и для руководителя. Менеджеру делегирование позволяет достичь возможности для поиска решения более сложных задач и помогает находить компетентных и талантливых сотрудников.

Однако стоит учитывать, что делегировать рекомендуется не все.

Менеджеру не стоит перепоручать сотрудникам:

• генеральное планирование деятельности компании;
• наиболее важные и срочные задачи, которые требуют непосредственного участия руководителя для успешного выполнения;
• кадровые вопросы, связанные с увольнением, приемом на работу, премированием и т.д.
• вопрос вынесения благодарностей или критики сотрудников.

Эффективное делегирование способствует развитию сотрудников и менеджеров. Руководитель делегирует подчиненному сложную нетипичную задачу, объясняя методику работы.

Посредством этого сотрудник обучается, повышает профессионализм, а вместе с ним самооценку и мотивацию к дальнейшему развитию в компании. Менеджер использует освободившееся время для решения более сложных и стратегически важных задач.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Многие считают, что делегирование – синоним постановке задач. Однако делегированием принято называть передачу не только заданий и проектов, но и ответственности. Важно различать эти понятия.

Постановка задачи – это единичное действие, которое руководитель поручает совершить подчиненному. При этом человек получает четкое указание, касающееся конкретных действий, а также определяющее методы решения этой задачи.

Суть делегирования состоит не только в постановке задачи, но и в передаче другому человеку ответственности за целый проект или вопрос, требующий высокой трудоемкости и состоящий из ряда задач и подзадач. В этом случае исполнитель получает ряд полномочий в рамках поставленной задачи и свободу действий. Он самостоятельно принимает решения и участвует в процессах постановки целей.

Роли и обязанности в управлении изменениями — BMC Software

Блог по управлению услугами

Включение изменений, также известное как управление изменениями, лежит в основе перехода услуг ITIL ^® . Зрелость организации зависит от того, насколько хорошо она обрабатывает запросы на изменение (CR) в ответ на технические, функциональные или более широкие бизнес-требования конечного пользователя.

Тщательное управление изменениями помогает заранее снизить подверженность риску и сбои, когда в деятельность и технологии вашей организации вносятся новые изменения.

ITIL представляет собой эффективную основу для проведения мероприятий по реализации изменений и управлению ими. В этой статье мы обсудим ключевые роли и обязанности, связанные с управлением изменениями в соответствии с рекомендациями ITIL. Даже если вы не придерживаетесь структуры ITIL, эти роли помогут прояснить ваши процессы управления изменениями.

Мы рассмотрим:

• Менеджер по изменениям
• Консультативный совет по изменениям (CAB)
• Emergency CAB
• Владелец процесса изменений
• Группы управления изменениями

Менеджер по изменениям

Менеджеры по изменениям — это сотрудники, возглавляющие программы управления изменениями. Эти лидеры имеют опыт проведения структурных изменений в организациях.

Сертификация, подтверждающая навыки управления изменениями, как правило, требуется для менеджера по изменениям, который будет участвовать в следующих ключевых видах деятельности:

• Руководство деятельностью по управлению изменениями в рамках структурированной структуры процесса.
• Разработка стратегического подхода к управлению изменениями и поддержка операций, относящихся к области управления изменениями.
• Оценка влияния изменений и организационной готовности ограничить потенциальный риск.
• Поддержка обучения и коммуникаций в рамках управления изменениями. Мероприятия могут включать разработку или предоставление специализированных учебных ресурсов соответствующей пользовательской базе.
• Оценка риска изменений и предоставление практических рекомендаций по снижению воздействия.
• Оценка сопротивления при принятии изменений на уровне пользователя, процесса и технологии.
• Управление портфелем изменений, что позволяет организации подготовиться к изменению и успешно принять его.
• Разрешить запросы на незначительные изменения и согласовывать с Консультативным советом по изменениям изменения, представляющие повышенный риск.
• Проведение обзоров после внедрения для оценки решений и производительности, связанных с запросом на изменение.

Консультативный совет по изменениям (CAB)

Это команда, которая контролирует жизненный цикл изменений во всех процессах, как указано в функции ITIL Service Transition. В состав Консультативного совета по изменениям входят высокопоставленные члены из различных областей, включая, среди прочего, информационную безопасность, операции, разработку, сетевое взаимодействие, службу поддержки и деловые отношения.

Вместе CAB отвечает за следующие виды деятельности:

• Поддержка менеджера по изменениям в принятии решений о крупных изменениях.
• Оценка запросов на изменение (RFC), доступных ресурсов, влияния изменений и организационной готовности.
• Подтверждение того, что перед утверждением изменений с высокой степенью риска выполняются соответствующие тесты и оценки.
• Документирование соответствующих процессов и действий.
• Поддержка планирования внедрения изменений.
• Проверка процесса внедрения изменений.
• Поддержка разработки и утверждение новых моделей процессов изменений.
• Использование разнообразной базы знаний, навыков и опыта каждого члена CAB для предоставления уникальной точки зрения до принятия окончательного решения.

Консультативный совет по экстренным изменениям (ECAB)

ECAB — это меньший по размеру орган внутри CAB, специально занимающийся экстренными изменениями. (Экстренные изменения — это один из трех типов изменений в соответствии с ITIL.) Когда поступает запрос на экстренное изменение, менеджер по изменениям должен провести тщательный анализ и оценку, прежде чем принять окончательное решение вместе с CAB.

Специализированный орган ECAB обеспечивает наличие необходимых ресурсов и опыта в рамках CAB для принятия правильного решения в нужное время. ECAB отвечает за выполнение действий, аналогичных CAB, но сосредоточенных в первую очередь на чрезвычайных изменениях. К ним относятся:

• Оценка относительной важности запроса на экстренное изменение.
• Поддержка менеджера изменений во время оценки воздействия и рисков.
• Проверка запроса на изменение, анализ рисков и оценка влияния до принятия окончательного решения.
• Утверждение или отклонение экстренного изменения.
• Оценка эффективности процесса внедрения чрезвычайных изменений.

Владелец процесса изменений

Ответственность владельца процесса изменений может совпадать с обязанностями владельца процесса ITIL, особенно в рамках функции управления изменениями. (По этой причине для организаций малого и среднего бизнеса может не потребоваться отдельный владелец процесса изменения.)

Владелец процесса изменения отвечает за определение и поддержку общего процесса, связанного с управлением изменениями. Мероприятия включают в себя:

• Разработка процесса при поддержке менеджера по изменениям и CAB.
• Доведение руководящих принципов до соответствующих заинтересованных сторон.
• Содействие межведомственному сотрудничеству, необходимому для управления изменениями.
• Оценка и совершенствование процесса управления изменениями.
• Отчет о выполнении процесса перед CAB и менеджером по изменениям.
• Инициирование усовершенствований процесса.

Группа управления изменениями

Функции управления изменениями распределяются между группами по отделам и функциям ITIL. Отдельные лица в этих командах могут нести ответственность за управление изменениями в конкретном организационном подразделении с учетом их опыта, навыков и опыта.

Конкретные группы управления изменениями могут состоять из трех ролей:

• Инициатор изменений. Лицо, ответственное за инициирование, подготовку и отправку запроса на изменение. Этот человек может поддерживать сбор необходимой бизнес-информации и взаимодействие с заинтересованными сторонами до того, как запрос на изменение будет назначен тестировщику изменений. Кроме того, запросчик изменений также работает с командой управления изменениями, чтобы поддержать оценку воздействия, собирая данные и общаясь с другими заинтересованными сторонами.
• Сменить владельца/правопреемника/исполнителя. Лицо, считающееся владельцем CR на протяжении всего жизненного цикла запроса. Тестировщик изменений также может взять на себя роль инициатора запроса на изменение и поддерживать процесс создания и отправки запроса на изменение. Владелец изменения следит за тем, чтобы были выполнены необходимые тесты, чтобы запрос на изменение соответствовал надлежащей срочности. Владелец изменения также должен документировать процесс на протяжении всего жизненного цикла запроса.
• Сменить утверждающего. Лицо, ответственное за первоначальное утверждение запроса на изменение перед его отправкой менеджеру по изменениям и CAB для принятия окончательного решения. Утверждающий изменения будет общаться с другими заинтересованными сторонами и поддерживать документацию до того, как запрос будет отправлен менеджеру изменений. Эта роль также является общей и может выполняться разными лицами на разных иерархических уровнях структуры управления изменениями. На каждом уровне утверждающий изменения гарантирует, что запрос на изменение достиг необходимого стандарта готовности, чтобы гарантировать принятие решения менеджером изменений и CAB.

Дополнительные ресурсы

• Блог BMC Service Management
• Блог BMC IT Operations
• Управление изменениями в облаке
• Процесс и практика реализации изменений: основные действия
• Модель изменений Левина в 3 шага
• Управление организационными изменениями (OCM ): Шаблон для реорганизации ИТ

Эти сообщения являются моими собственными и не обязательно отражают позицию, стратегию или мнение BMC.

Увидели ошибку или есть предложение? Пожалуйста, сообщите нам об этом по электронной почте [email protected].

BMC приносит A-Game

BMC работает с 86% Forbes Global 50, а также с клиентами и партнерами по всему миру, чтобы создать их будущее. Благодаря нашей истории инноваций, ведущим в отрасли решениям для автоматизации, управления операциями и услугами в сочетании с непревзойденной гибкостью мы помогаем организациям высвободить время и пространство, чтобы стать автономным цифровым предприятием, которое завоевывает возможности в будущем.
Узнайте больше о BMC ›

Вам также может понравиться

Об авторе

Мухаммад Раза

Мухаммад Раза — консультант по технологиям из Стокгольма, работающий с ведущими стартапами и фирмами из списка Fortune 500 над проектами брендинга передовых идей в DevOps, Cloud, Безопасность и Интернет вещей.

Свод правил Калифорнии, раздел 8, раздел 3203. Программа предотвращения травм и заболеваний.

(a) С 1 июля 1991 г. каждый работодатель должен создать, внедрить и поддерживать эффективную Программу предотвращения травм и заболеваний (Программу). Программа должна быть в письменной форме и должна, как минимум:

(1) Определить лицо или лиц, наделенных полномочиями и ответственностью за реализацию Программы.

(2) Включить систему обеспечения соблюдения сотрудниками безопасных и здоровых методов работы. Существенное соблюдение этого положения включает в себя признание сотрудников, которые следуют безопасным и здоровым методам работы, программам обучения и переподготовки, дисциплинарным взысканиям или любым другим подобным средствам, обеспечивающим соблюдение сотрудниками безопасных и здоровых методов работы.

(3) Включить систему для общения с работниками в форме, понятной для всех затронутых работников, по вопросам, касающимся безопасности и гигиены труда, включая положения, направленные на поощрение работников информировать работодателя об опасностях на рабочем месте, не опасаясь репрессалий. Существенное соблюдение этого положения включает встречи, обучающие программы, рассылку, письменные сообщения, систему анонимного уведомления сотрудников об опасностях, комитеты по безопасности и гигиене труда/руководства или любые другие средства, обеспечивающие связь с работниками.

Исключение: работодателям, имеющим менее 10 сотрудников, должно быть разрешено общаться с сотрудниками и инструктировать их в устной форме по общим безопасным методам работы с конкретными инструкциями в отношении опасностей, характерных для рабочих заданий сотрудников, в соответствии с подразделом (a)(3).

(4) Включить процедуры выявления и оценки опасностей на рабочем месте, включая плановые периодические проверки для выявления небезопасных условий и методов работы. Должны быть проведены проверки для выявления и оценки опасностей:

(A) При первой установке Программы;

Исключение: Работодатели, имевшие на 1 июля 1991 г. письменную Программу предотвращения травм и заболеваний, соответствующую ранее действовавшему разделу 3203.

(B) Всякий раз, когда новые вещества, процессы, процедуры или представляют собой новую опасность для здоровья и безопасности труда; и

(C) Всякий раз, когда работодателю становится известно о новой или ранее неизвестной опасности.

(5) Включить процедуру расследования производственного травматизма или профессионального заболевания.

(6) Включите методы и/или процедуры для своевременного исправления небезопасных или вредных для здоровья условий, методов работы и рабочих процедур в зависимости от серьезности опасности:

(A) При наблюдении или обнаружении; и,

(B) При наличии непосредственной опасности, которую нельзя устранить немедленно, не подвергая опасности сотрудников и/или имущество, удалить весь подверженный воздействию персонал из зоны, кроме тех, которые необходимы для исправления существующего состояния. Работники, необходимые для устранения опасного состояния, должны быть обеспечены необходимыми средствами защиты.

(7) Обеспечить обучение и инструктаж:

(A) При первом запуске программы;

Исключение: Работодатели, имеющие на 1 июля 1991 г. письменную Программу предотвращения травм и заболеваний, соответствующую ранее существовавшей Программе предотвращения несчастных случаев в Разделе 3203.

(B) Всем новым сотрудникам;

(C) Всем работникам, получившим новые рабочие задания, для которых ранее не проводилось обучение;

(D) Всякий раз, когда новые вещества, процессы, процедуры или оборудование внедряются на рабочем месте и представляют новую опасность;

(E) Всякий раз, когда работодателю становится известно о новой или ранее неизвестной опасности; и,

(F) Для руководителей, чтобы ознакомиться с опасностями для безопасности и здоровья, которым могут подвергаться сотрудники, находящиеся под их непосредственным руководством и контролем.

(8) Разрешить сотрудникам доступ к Программе.

(A) В данном подразделе:

1. Термин «доступ» означает право и возможность ознакомиться и получить копию.

2. Термин «назначенный представитель» означает любое лицо или организацию, которым сотрудник дает письменное разрешение на осуществление права доступа. Признанный или сертифицированный агент по коллективным переговорам автоматически считается назначенным представителем для целей доступа к Программе.

3. Термин «письменное разрешение» означает направленный работодателю запрос, содержащий следующую информацию:

a. Имя и подпись сотрудника, уполномочивающего назначенного представителя на доступ к Программе от имени сотрудника;

б. Дата запроса;

в. Имя назначенного представителя (физического лица или организации), уполномоченного получать Программу от имени сотрудника; и

д. Дата истечения срока действия письменного разрешения (если менее одного (1) года).

(B) Работодатель должен предоставить доступ к Программе, выполнив одно из следующих действий:

1. Предоставить доступ в разумное время, в разумном месте и способом, но ни в коем случае не позднее, чем через пять (5) рабочих дней после запрос на доступ получен от сотрудника или назначенного представителя.

а. Всякий раз, когда сотрудник или назначенный представитель запрашивает копию Программы, работодатель должен предоставить запрашивающему печатную копию Программы, если только сотрудник или назначенный представитель не соглашается получить электронную копию Программы.

б. Один печатный экземпляр Программы предоставляется бесплатно. Если сотрудник или назначенный представитель запрашивает дополнительные копии Программы в течение одного (1) года с момента подачи предыдущего запроса, и Программа не была обновлена ​​новой информацией с момента предоставления предыдущей копии, работодатель может взимать разумные, недискриминационные расходы на воспроизведение. (в соответствии с Разделом 3204(e)(1)(E)) для дополнительных копий. или

2. Предоставление беспрепятственного доступа через сервер или веб-сайт компании, что позволяет сотруднику просматривать, распечатывать и отправлять по электронной почте текущую версию Программы. Беспрепятственный доступ означает, что сотрудник в рамках своих обычных рабочих обязанностей предсказуемо и регулярно использует электронные средства для связи с руководством или коллегами.

(C) Программа, предоставляемая сотруднику или назначенному представителю, не должна включать какие-либо записи о шагах, предпринятых для внедрения и поддержания письменной Программы.

(D) Если работодатель осуществляет совершенно разные и отдельные операции с совершенно отдельными и разными Программами, работодатель может ограничить доступ к Программе (или Программам) для запрашивающего ее сотрудника.

(E) Работодатель должен сообщить о праве и процедуре доступа к Программе всем сотрудникам.

(F) Ничто в этом разделе не предназначено для того, чтобы помешать сотрудникам и участникам коллективных переговоров вести коллективные переговоры для получения доступа к информации в дополнение к той, которая доступна в соответствии с данным разделом.

(b) Записи о шагах, предпринятых для внедрения и поддержания Программы, должны включать:

(1) Записи о плановых и периодических проверках, требуемых подразделом (a)(4), для выявления небезопасных условий и методов работы, включая персонал( s) проведение инспекции, выявленные небезопасные условия и методы работы, а также действия, предпринятые для исправления выявленных небезопасных условий и методов работы. Эти записи должны храниться не менее одного (1) года; и

Исключение: Работодатели, у которых менее 10 сотрудников, могут вести записи о проверках только до тех пор, пока опасность не будет устранена.

(2) Документация по обучению технике безопасности и охране здоровья, требуемая в соответствии с подразделом (a)(7) для каждого сотрудника, включая имя сотрудника или другой идентификатор, даты обучения, тип(ы) обучения и организаторов обучения. Эта документация должна храниться не менее 1 (одного) года.

ИСКЛЮЧЕНИЕ №. 1: Работодатели, в которых работает менее 10 сотрудников, могут в значительной степени соблюдать положения о документации, ведя журнал инструкций, предоставленных сотруднику в отношении опасностей, характерных для рабочего задания сотрудников при первом приеме на работу или при назначении новых обязанностей.

ИСКЛЮЧЕНИЕ №. 2: Записи об обучении сотрудников, проработавших на работодателя менее одного (1) года, не обязаны храниться по истечении срока найма, если они предоставляются сотруднику при увольнении.

ИСКЛЮЧЕНИЕ №. 3: Для работодателей с менее чем 20 работниками, которые работают в отраслях, не входящих в установленный список отраслей с высокой степенью опасности, установленный Департаментом производственных отношений (Департамент), и которые имеют коэффициент изменения опыта оплаты труда 1,1 или меньше, а для любых работодателей с менее чем 20 работниками, занятых в отраслях, включенных в специальный список производств с низким уровнем опасности, установленный Департаментом, письменная документация Программы может быть ограничена следующими требованиями:

A. Письменные документы, удостоверяющие личность лица или лиц, наделенных полномочиями и ответственностью за реализацию программы в соответствии с требованиями подраздела (a)(1).

B. Письменная документация о плановых периодических проверках для выявления небезопасных условий и методов работы в соответствии с требованиями подраздела (a)(4).

C. Письменная документация об обучении и инструктаже в соответствии с требованиями подраздела (a)(7).

Номер исключения. 4: Органы местного самоуправления (любой округ, город, город и округ, или район, или любая государственная или квазигосударственная корпорация или государственное учреждение в них, включая любое государственное учреждение, кроме государственного учреждения, которое является членом или создано по соглашению о совместных полномочиях) не обязаны вести учет шагов, предпринятых для внедрения и поддержания Программы.

Примечание 1: Работодатели, которые, по определению Отдела, ранее использовали сезонных или непостоянных работников, считаются соответствующими требованиям к письменной Программе, если работодатель принимает Типовую программу, подготовленную Отделом, и соблюдает изложенные в ней требования. .

Примечание 2. Работодатели в строительной отрасли, которые должны иметь лицензию в соответствии с главой 9 (начиная с раздела 7000) раздела 3 Кодекса предпринимательства и профессий, могут использовать записи, касающиеся обучения сотрудников, предоставленного работодателю в связи с безопасностью труда. и программа медицинского обучения, утвержденная Отделом, и должен вести учет только тех шагов, которые предпринимаются для реализации и поддержания программы в отношении опасностей, характерных для служебных обязанностей сотрудника.

(c) Предполагается, что работодатели, решившие нанять комитет по безопасности и гигиене труда/руководству для выполнения требований по информированию, изложенных в подразделе (a)(3) настоящего раздела, в значительной степени соблюдают положения подраздела (a)(3) ) если комитет:

(1) Заседания регулярно, но не реже одного раза в квартал;

(2) Подготавливает и предоставляет затронутым сотрудникам письменные отчеты по вопросам безопасности и охраны здоровья, обсуждаемые на заседаниях комитета и хранящиеся для рассмотрения Отделом по запросу. Протоколы заседаний комитета должны храниться не менее 1 (одного) года;

(3) Анализирует результаты периодических плановых проверок рабочих мест;

(4) Рассматривает расследования несчастных случаев на производстве и причин инцидентов, приведших к производственным травмам, профессиональным заболеваниям или воздействию опасных веществ, и, при необходимости, представляет руководству предложения по предотвращению будущих инцидентов;

(5) Рассмотрение расследований предполагаемых опасных условий, доведенных до сведения любого члена комитета.