Причины и последствия конфликтов
Вопрос о причинах конфликтов является одним из важных и сложных, так как для его разрешения надо всегда найти подлинные, глубинные причины и не спутать их с внешним поводом для конфликта. Для позитивного разрешения конфликта необходимо выяснить, чего хотят и добиваются участники конфликта. Причинами конфликтов могут быть:
распределение ограниченных ресурсов;
взаимозависимость обязанностей;
различия в целях;
различия в ценностях и представлениях;
различие в уровне образования, манере поведения и жизненном опыте участников конфликта;
плохие коммуникации;
особенности стиля руководства менеджера.
Конфликты могут
выявлять как положительные, так и
отрицательные тенденции в группе,
подразделении или организации и,
соответственно, иметь как негативные
так и позитивные последствия.
Положительный конфликт ведет к повышению эффективности организации и помогает:
решить проблемы приемлемым для сторон путем;
побудить стороны к сотрудничеству;
уменьшить возможность групповой покорности;
улучшить качество процесса принятия управленческих решений;
Отрицательный конфликт негативно сказывается на деятельности людей и организации и вызывает:
рост чувства неудовлетворенности у персонала;
снижение степени сотрудничества;
усиление негативной конкуренции;
сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
увеличение враждебности между сторонами;
неадекватные оценки: придание большего значения победе в конфликтах, чем решению реальной проблемы.
Конфликты, имеющие положительные последствия называют функциональными, а отрицательные последствия – дисфункциональными.
Логика конфликтов типична и это позволяет контролировать их протекание, управлять ими и добиваться успешного разрешения. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, цель которых – прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблеммы. Их можно разделить на две категории:
Организационно-структурные методы связаны с изменениями в структуре организации. К ним относятся:
Административные методы управления конфликтами предполагают активное вмешательство руководителя в процесс конфликта. Например, разъединение административными методами конфликтующих подразделений посредствам ресурсов.
К межличностным методам разрешения конфликта относятся:
Уклонение от конфликта — когда стороны стремятся уйти от конфликта или стараются не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение конфликта;
Уступчивость – метод, когда стороны стремится сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоречие не имеет большого значение и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе;
Принуждение – попытка менеджера заставить принять свою точку зрения любой ценой.
Менеджер обычно в такой ситуации ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот метод может быть эффективным, когда руководитель обладает значительной властью над подчиненными, но при этом не подавляет инициативу подчиненных, которая может быть полезна для дела.Компромисс – это принятие каждой из сторон точки зрения другой стороны и учет сторонами, участвующими в конфликте, интересов другой стороны. Это метод используется руководителем на ранней стадии развития конфликта, возникшего по важному вопросу. Он высоко цениться, так как сводит к минимуму недоброжелательность сторон и дает возможность быстро разрешить конфликт и удовлетворить интересы сторон. Может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.
Сотрудничество – это способ, когда менеджер совместно с другими сторонами, участвующими в конфликте, находят новое решение существующей проблемы;
Разрешение проблемы – это признание различий во мнениях, когда менеджер проявляет готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Понятие, основные типы, причины и последствия конфликтов встречающихся в современной организации. — Студопедия
Поделись
Организация — это общее целое, которое включает в себя не только людей с различными статусами и интересами, но и различные социальные установки, стремящиеся занять более высокую позицию в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Проще говоря, организация – это группа людей, объединенных сознательно координируемой деятельностью для достижения общей цели или лелей.
Конфликт в организации — это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации. Это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д.
Существует даже такое убеждение, что если организация живет без конфликтов, значит, она умирает.
Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Но иногда именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте.
Психологами выделено четыре основных типа конфликтов.
Первый из них -внутриличностный – мы не будем рассматривать, так как его спецификой является то, что участниками конфликта являются не люди, а психологические особенности одной личности. Конфликт такого типа человек решает наедине сам с собой, пытаясь уравновесить в себе кажущиеся ему несовместимыми потребности, мотивы и чувства. Рассмотрим три типа конфликтов, которые протекают между сотрудниками в рабочей обстановке, и которые наиболее часто встречаются в современных организациях и предприятиях.
Самый распространенный конфликт получил название межличностный. Из его названия становится ясно, это конфликт, в котором участвуют два человека. В организациях он проявляется по-разному. Я считаю, что его основной причиной является несходство характеров. Ведь на самом деле, достаточно часто встречаются люди, которые из-за разницы во взглядах, возрасте и манере поведения не могут поладить друг с другом. Но более глубокое изучение межличностных конфликтов показывает, что в основе таких споров чаще всего лежат объективные и вполне конкретные причины.
Такие как использование оборудования или рабочего места, распределение выделенных материальных средств и т.д. Частым является и конфликт «руководитель — подчиненный», где одна из сторон считает, что руководитель предъявляет невероятно высокие требования, а другая придерживается мнения, что подчиненный не умеет или не желает работать.
Третий тип — конфликт между личностью и группой — наиболее тяжело протекает в среде, где руководитель противостоит подчиненным. Всем известно, что все коллективы и организации устанавливают свои неформальные правила поведения и общения. Каждый член группы должен их придерживаться. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное проявление и возникает конфликт.
Четвертый тип конфликтов — межгрупповой — в него могут быть включены не два и не три человека, а все работники одновременно. Ведь любая организация состоит из формальных (должностных) и неформальных (дружеских) групп, между которыми могут возникать конфликты. Такие столкновения интересов и взглядов могут носить как личный характер (бытовая ссора, столкновение политических убеждений, различное отношение к моральным ценностям), так и профессиональный (споры между администрацией и профсоюзом, между руководителями и исполнителями).
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.
Ресурсы. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.
Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение — люди всегда хотят получать большего. В связи с этим, необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Вероятность возникновения конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях. Возможность появления конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях — весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.
Различия в жизненном опыте и манере поведения. Эти различия также могут увеличить вероятность возникновения конфликта. В наше время все чаще встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, вследствие возникновения которой возникает конфликтная ситуация.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как следствием, так и причиной конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится.
Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – чаще являются неоднозначными критериями качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
За время изучения теории о причинах возникновения конфликтов в организации, я так же узнала об организационно-управленческих причинах, которые в свою очередь подразделяются на:
· структурно-организационные;
· функционально-организационные;
· личностно-функциональные;
· ситуативно-управленческие.
Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается.
Функционально-организационные причины конфликтов вызваны не оптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками.
Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных.
Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач.
К числу социально-психологических относятся те причины конфликтов, которые обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включения в социальные группы.
Одной из таких причин является возможные значимые потери и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек в принципе не может в процессе общения передать без не редко существенных искажений всю информацию, которая содержится в его психике и касается проблемы, обсуждаемой с партнером.
Второй социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей.
В ситуации межличностного общения человек или оба человека могут играть не те роли, которые ожидает от каждого из них партнер по взаимодействию. Может сложиться ситуация, при которой партнер А будет считать себя старшим, а партнер Б — младшим. Партнер Б, в свою очередь, будет считать старшим себя, а партнер А — младшим. При таком дисбалансе ролей возможен ролевой конфликт
Помимо вышеперечисленных видов конфликтов существуют скрытые (латентные) формы противоборства в производственном конфликте. Все рассмотренные выше конфликты относятся к открытым конфликтам. Для трудовых коллективных конфликтов характерны также такие формы открытого противоборства как забастовка, демонстрация, пикетирование и др.
Однако в организации могут иметь место и скрытые формы трудового коллектива. Такие конфликты являются «неполными», слабо структурированными, недоступными непосредственному наблюдению. По крайней мере, одна из конфликтующих сторон скрывает свои конфликтные намерения и действия.
Кроме того, эти конфликтные действия, как правило, направлены не на реального или предполагаемого противника, а на косвенные объекты, например на снижение интенсивности производства.
Поэтому говорить о «полноценном» конфликте в таких случаях нельзя.
Основной формой скрытого (латентного) производственного конфликта является саботаж. Суть саботажа заключается в скрытом противодействии осуществлению чего-либо. В.Н. Шаленко выделяет следующие виды саботажа, который может встретиться в организации:
· Организационный саботаж – наемные работники, для достижения своих целей, защиты своих интересов, целенаправленно снижают производительность труда, например, путем неявного нарушения трудового поведения (снижение интенсивности труда, невыполнение планового задания и т.п.)
· Технический саботаж – скрытое нанесение ущерба техническим средствам труда.
· Продукционный саботаж – нерациональное расходование сырья и материалов или производство некачественной продукции.
Особенностью скрытого саботажа является то, что он ведется в рамках существующих в организации правовых и технологических норм. По крайней мере, доказать противоправность (злой умысел) в поведении и действиях тех или иных работников весьма сложно.
Поэтому возникает проблема идентификации одной из конфликтующих сторон. Да и вторую сторону – руководство организации – назвать конфликтующей тоже нельзя, пока не идентифицирована первая сторона, то есть пока не известно, на кого направлять свои конфликтные действия (кого привлекать к ответственности за скрытый (латентный) саботаж)
Кроме скрытого (латентного) саботажа существует и открытый саботаж. Суть его состоит в том, что работники не скрывают своих намерений препятствовать осуществлению тех или иных решений (нововведений) администрации предприятия. При этом они действуют в рамках существующего правового поля. Поэтому привлечь их к ответственности не представляется возможным.
Так же стоит упомянуть о конфликтах в социокультурной подсистеме отношений. Общеорганизационная корпоративная культура формируется и функционирует на основе разделяемых всеми членами организации ценностей, убеждений, установок, образцов поведения и т.д. Всякая корпоративность предполагает приоритет общественного над частным.
Поэтому основные причины конфликтов, возникающие в социокультурной подсистеме трудовых отношений, преимущественно обусловлены нарушениями этих самых общеорганизационных ценностей и норм. Наиболее часто такие конфликты происходят в период адаптации и социализации новых членов организации. Можно выделить несколько вариантов конфликтности в этот период:
· «новичок» еще не вполне усвоил элементы корпоративной культуры, и нарушения носят непреднамеренный характер;
· «новичок» стремится соблюдать принятые в организации ценности и нормы, но у него это не всегда получается;
· «новичка» не вполне устраивают функционирующие в организации ценности и нормы, и он нарушает их преднамеренно, стремясь отвоевать для себя особые условия членства в организации.
Корпоративная культура, как и любая иная, под воздействием различных факторов (например, кризиса или реформирования организации, увольнения или принятия на работу новых членов, изменения профиля предприятия или внешних условий) претерпевает определенные изменения.
При этом отмена старых и внедрение новых ценностей и норм, как правило, становятся причинами различного рода конфликтов. И чем более радикальны проводимые реформы и изменения в культуре организации, тем острее и бескомпромисснее возникающие конфликты.
Так же существуют различные возможные варианты последствий конфликтных ситуаций на производстве. Различают две большие группы последствий:
· функциональные последствия
· дисфункциональные последствия
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Так же, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:
· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
· Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
· Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
· Меньшая степень сотрудничества в будущем.
· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
· Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
Хотелось бы добавить; я считаю, что одной из основных причин возникновения конфликтов во взаимодействии людей в организации из всех вышеперечисленных является выбор ими различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки лежит сравнение.
Следует отметить здесь, что существуют пять основных способов оценки:
· сравнение с возможным идеальным положением дел;
· требованиями к данной деятельности нормативных документов;
· степенью достижения цели деятельности;
· результатами, достигнутыми другими людьми, выполнявшие аналогичную работу;
· положением дел в начале деятельности.
Анализ конфликтов показал, что, оценивая других людей, человек за основу оценки часто берет то, что им не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности и другими людьми, выполнившие аналогичную работу отлично.
Сам же работник обычно оценивает свои результаты по сделанному, то есть сравнивая их с началом деятельности и другими людьми, выполнившими аналогичную работу похуже. В итоге одна и та же работа в зависимости от способов оценки может быть оценена не только по-разному, но даже противоположно. Это приводит к конфликту.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате хозяйствует мнение о том, что конфликт – явление всегда не желательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Причины и последствия конфликтов
Перейти к содержимомуСоциальные науки JSS 3 Неделя 2
Тема: Причины и последствия конфликтов Причины конфликтов Следующие пункты ниже являются причинами конфликтов- Влияние/последствия конфликтов на общество Влияние конфликтов на общество Уход и недопонимание или отказ от общения Жалобы и обвинения Дополнительные затраты (время, деньги) на разрешение конфликта Напрасно потраченные ресурсы и энергия на разрешение конфликта Снижение производительности Предательство и сплетни Отношение недоверия и враждебности (которое может повлиять на все будущие взаимодействия (Постоянная) эрозия личных, рабочих и общественных отношений Нарушение эмоционального и психологического самочувствия участников конфликта Неудовлетворенность и стресс Управление конфликтами и разрешение Управление конфликтами можно определить двумя способами. Разрешение конфликтов относится к преднамеренным усилиям, направленным на разрешение споров для мира и стабильности воюющих сообществ. Он приводит конфликт к окончательному завершению, поскольку гарантирует, что все стороны конфликта удовлетворены урегулированием. Тест и упражнение Дополнительные примечания см. на странице https://passnownow.com/classwork-support/ РЕКЛАМА: Прочитав эту статью, вы узнаете о:- 1. Смысл конфликта 2. Особенности конфликта 3. Конфликт – это состояние разлада, вызванное реальным или предполагаемым противопоставлением потребностей, ценностей и интересов. Конфликт может быть внутренним (внутри себя) или внешним (между двумя и более людьми). Конфликт объясняет многие аспекты социальной жизни, такие как социальные разногласия, конфликт интересов и борьба между отдельными людьми, группами или организациями. В политическом плане «конфликт» может относиться к войнам, революциям или другим видам борьбы, которые могут включать применение силы. Без надлежащего социального устройства или разрешения конфликт в социальной среде может привести к стрессу или напряжению среди заинтересованных сторон. РЕКЛАМА: Конфликт возникает, «когда две или более стороны с предполагаемыми несовместимыми целями пытаются подорвать способность друг друга добиваться целей». Конфликт возникает в ситуациях конкуренции и сотрудничества. Тем не менее, конфликт может также возникать в ситуациях сотрудничества, когда два или более человека или стороны имеют согласованные цели, но способ, которым одна сторона пытается достичь своей цели, может по-прежнему подрывать интересы другого человека или стороны. Столкновение интересов, ценностей, действий или направлений часто приводит к конфликту. Конфликт относится к существованию этого столкновения. Психологически конфликт возникает, когда уменьшение одного мотивирующего стимула влечет за собой усиление другого, так что требуется новое приспособление. Даже когда мы говорим о потенциальном конфликте, мы подразумеваем, что конфликт направлений уже существует, даже если столкновения еще не произошло. РЕКЛАМА: «Организационный конфликт — это разногласия между двумя или более членами организации или группами, возникающие из-за того, что они должны совместно использовать скудные ресурсы или трудовую деятельность, и/или из-за того, что у них разные статусы, цели, ценности или представления». Состояние конфликта характеризуется следующими признаками: ОБЪЯВЛЕНИЯ: 1. Возникает, когда два или более человека или группы думают по-разному. 2. Это вызвано различными представлениями разных людей об одном и том же объекте или цели. В то время как A считает, что образ действий правильный, B не придерживается того же мнения. Это приводит к конфликту мнений по одному и тому же вопросу. 3. Обычно возникает из-за нехватки ресурсов. Когда люди конкурируют за ограниченные ресурсы, они придерживаются разных взглядов на то, как лучше всего использовать эти ресурсы для достижения целей организации. РЕКЛАМА: Концепция конфликта развивалась в течение определенного периода времени от классической философии конфликта к интеракционистской философии. Существует три подхода к тому, как руководство рассматривает конфликт. Это: В соответствии с этим подходом руководство считает конфликт плохим и разрушительным для деятельности организации. Конфликт мнений должен привести к гневу и обиде. Это создает беспорядок в организации и влияет на ее бесперебойное функционирование. РЕКЛАМА: Конфликт носил, таким образом, дисфункциональный (негативный) характер. Если существовал конфликт между интересами организации и индивидуальными интересами, это придавало значение интересам организации, поскольку личные интересы считались подчиненными интересам организации (как отстаивал Файоль). Таким образом, конфликт деструктивен, поскольку не может связать вместе руководство и рабочих. Таким образом, руководство должно проектировать организационную структуру таким образом, чтобы все четко понимали политику и правила. Структура полномочий и ответственности должна быть четко определена, чтобы каждый знал пределы своей свободы действий. Это приведет к быстрому разрешению конфликта, если он вообще возникнет. Это также известно как бихевиористский подход к конфликту. В то время как классический подход считает, что в организациях вообще не должно быть конфликтов, подход человеческих отношений предполагает, что конфликт неизбежен. Это неизбежно произойдет из-за различий во мнениях и восприятии среди людей. Поскольку конфликта не избежать, его следует решать по-дружески. Конфликт, таким образом, естественно возникает во всех организациях, но должен разрешаться в интересах организации и отдельных лиц. РЕКЛАМА: В то время как подход, основанный на человеческих отношениях, признает, что конфликт неизбежен и, следовательно, допустим, интеракционистский подход рассматривает конфликт более широко. Конфликты поддерживают активность членов группы в дискуссиях и способствуют генерированию идей. Таким образом, конфликт поощряется, поскольку он способствует организационной деятельности. Конфликты возникают по следующим причинам: Различия в восприятии, ценностях и установках отдельных лиц или групп по одной и той же проблеме приводят к межличностным или межгрупповым конфликтам. Например, одна группа лиц может захотеть, чтобы все сотрудники использовали компьютеры HP для поддержания стандартизации, в то время как другая группа может продвигать компьютеры других марок для сохранения индивидуальности. Различия во взглядах приводят к конфликтам. РЕКЛАМА: Организационные ресурсы (люди, материалы, деньги, пространство и т. д.) ограничены, и каждое подразделение хочет получить максимальную долю этих ресурсов. Конкуренция между подразделениями за максимальную долю ресурсов приводит к конфликту. Различные цели отдельных лиц или групп приводят к конфликту между ними. Чтобы максимизировать прибыль, производственный отдел может захотеть производить ограниченные сорта в больших объемах, чтобы минимизировать затраты. С другой стороны, отдел продаж может подумать, что продажа товаров разных размеров, цветов и моделей может увеличить продажи и, таким образом, минимизировать затраты. Различия в групповых целях приводят к конфликту между ними. Это может даже сказаться на качестве продукции. Когда работа передается от одного подразделения к другому, взаимозависимость между подразделениями может привести к конфликту. Некоторые люди любят спорить и спорить. Они наслаждаются конфликтом по привычке. Это действует как мотивация для них, чтобы улучшить их производительность. Когда члены группы различаются отношением к работе, возрастом, образованием, темпераментом и статусом, вероятность межгруппового конфликта высока. Когда полномочия и ответственность отдельных лиц и групп не определены должным образом, люди не понимают роли друг друга. Нарушается последовательность в трудовой деятельности, возникают коммуникативные искажения. Это становится источником межгруппового конфликта. Конфликт имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Позитивный конфликт известен как функциональный конфликт, а негативный конфликт известен как дисфункциональный конфликт. РЕКЛАМА: Конфликт не только неизбежен, но и желателен. Он конструктивен и поощряет новые идеи для решения организационных проблем. Он способствует изменениям и помогает организации двигаться в желаемом направлении. Он считает, что конфликт имеет следующие положительные последствия: 1. Высокая степень сцепления: Межгрупповой конфликт порождает приверженность и лояльность среди членов группы. Члены группы объединяются, используют возможности, преодолевают угрозы и предпринимают решительные действия для решения своих проблем. Все члены группы работают вместе для достижения общей цели. Это способствует групповой сплоченности, если люди из разных групп соревнуются друг с другом. РЕКЛАМА: 2. Повышение качества решений: Когда члены группы сталкиваются с конфликтом, они обдумывают все возможные решения проблемы, оценивают решения и используют свои творческие и новаторские способности, чтобы прийти к наилучшему решению. Таким образом, межгрупповой конфликт повышает качество решений и стимулирует творчество и инновации. Когда у людей противоречивые мнения, они глубоко анализируют факты по делу. Глубокое понимание концепций способствует новому мышлению, новым идеям и, таким образом, способствует инновациям. 3. Появление лидеров: В конфликтной ситуации все думают по-разному. Члены группы наделяют полномочиями принимать решения тех, кто может внести позитивный вклад в проблемную ситуацию. Увеличение власти порождает лидеров, которые выступают в роли капитана группы. 4. Ответ на изменение: Конфликт способствует переменам, если люди не всегда соглашаются друг с другом. Различия во мнениях, ценностях и восприятии вводят новые способы работы, отличные от традиционного мышления. Конфликты бросают вызов существующему положению дел и способствуют появлению новых идей и переоценке существующих групповых практик. Конфликт сигнализирует о том, что с существующей системой работы что-то не так, и способствует способности оценивать настоящее и стремлению к лучшему будущему. Конфликт, таким образом, повышает восприимчивость группы к изменениям. РЕКЛАМА: 5. Повышенная производительность: Эмпирически доказано, что продуктивность конфликтующих групп выше, чем у тех, между членами которых существует близкое согласие. Члены с различным восприятием и интересами предлагают высококачественные решения проблем. 6. Штамм выпуска: Если члены группы не согласны с заранее определенными ценностями и нормами, конфликты дают им повод высказывать свои сомнения. Это высвобождает напряжение, которое в противном случае оставалось бы подавленным в их сознании. В конфликтных ситуациях люди открыто выражают свои мысли и чувства, даже если они против мыслительного процесса других членов организации. Это снимает напряжение и обеспечивает психологическое удовлетворение участникам. В позитивном конфликте различия во мнениях никого не задевают. Люди уважают идеи друг друга и приходят к новым решениям проблем для развития рабочих отношений. В негативном конфликте, наоборот, люди проявляют неуважение к чужим идеям. Негативные последствия конфликта следующие: РЕКЛАМА: 1. Психическое напряжение: Чрезмерный конфликт создает напряжение и разочарование среди людей. Это наносит вред не только отдельным лицам (поскольку они могут впасть в депрессию), но и организации (люди не вносят положительного вклада в производительность организации). 2. Недовольство: Конфликт порождает антагонизм и недовольство. Это снижает способность мыслить творчески и снижает эффективность группы. Если люди не приходят к взаимоприемлемым решениям, это приводит к недовольству. Люди недовольны своей работой. Это снижает производительность организации. 3. Нарушение связи: Когда у отдельных лиц или групп возникают противоречивые идеи, они избегают взаимодействия друг с другом. Это уменьшает общение между ними, что приводит к межгрупповому соперничеству и потере продуктивных идей. РЕКЛАМА: Поскольку конфликты приводят к разногласиям и нарушению связи, люди не соглашаются друг с другом, что приводит к разделению групп и подразделений. Это отвлекает энергию от организационных целей и приводит к нестабильности организационной структуры. 4. Увольнение: Недовольство может привести к увольнению с работы. Если результаты не в пользу людей, которые резко выступают против тех или иных решений, они не желают работать в этих организациях и ищут другие варианты трудоустройства. Если эти люди динамичные и творческие личности, это потеря для организации. 5. Искаженное восприятие: Группы имеют четкое представление о своей деятельности и игнорируют деятельность другой группы. Они подчеркивают свои сильные стороны и слабые стороны конкурентов. Это приводит к отклонению от целей организации. 6. Конкурентная борьба: Конфликт приводит к конкуренции. Вместо достижения консенсуса, согласия или урегулирования конкурентная борьба снижает способность группы мыслить и действовать позитивно. 7. Подчинение групповых целей индивидуальным целям: Члены продвигают личные цели, а не групповые. Они думают о способах продвижения своих личных интересов, а не интересов организации. Это снижает организационную эффективность. Люди отвлекают энергию от конструктивного мышления к деструктивному. Они думают о том, как победить конфликтные ситуации, а не преследовать организационные цели. Краткосрочные личные проблемы, таким образом, вытесняют долгосрочные интересы организации. Люди сосредотачиваются на личных целях за счет организационных целей. Это приводит к смещению цели, поскольку краткосрочная перспектива превалирует над долгосрочной. 8. Угроза выживанию группы: В экстремальных ситуациях участники могут перестать работать. Это останавливает функционирование группы и угрожает ее выживанию. Конфликта нельзя и не следует избегать. Всегда существует оптимальный уровень конфликта, при котором эффективность организации является самой высокой. Когда уровень конфликта слишком высок, это создает хаос и сбои в организации. Это также угрожает его долгосрочному выживанию. Поэтому необходимо, чтобы менеджеры разрешали конфликты. Они должны способствовать функциональному или конструктивному конфликту и избегать дисфункционального или деструктивного конфликта. Урегулирование конфликтов включает: 1. Стимуляция функционального конфликта и 2. Разрешение дисфункционального конфликта. Следующие методы помогают стимулировать или поощрять конструктивный конфликт: (a) Привлекайте менеджеров с опытом, ценностями и стилями, отличными от тех, кто в настоящее время работает в организации. (b) Добавляйте или удаляйте отдельных лиц и группы в существующей сети. Это приведет к перераспределению власти и, таким образом, к конфликту. (c) Разорвите старые команды и отделы и реорганизуйте их. Будет создана новая работа, члены и обязанности, требующие согласования друг с другом. Это приведет к конфликту и новым и улучшенным методам работы. (d) Разрешить членам открыто общаться друг с другом. Члены могут свободно обсуждать свои проблемы, не соглашаться друг с другом и иметь широкую перспективу для принятия решений. (e) Стимулировать конкуренцию, выплачивая финансовые и нефинансовые поощрения за хорошую работу. Это будет способствовать конфликту, поскольку каждый участник будет пытаться превзойти других. (f) Заменить авторитарных менеджеров поведенческими менеджерами. Они способствуют взаимодействию между членами группы и тем самым выявляют их скрытые желания, что приводит к конфликту. (g) Создание среды для творческого и инновационного мышления. Когда участники находят новые способы выполнения работы, это будет способствовать конфликту и продуктивным предложениям. (h) Внести изменения в людей, структуру и технологии. (i) Допускать компромисс, когда каждая сторона заинтересована в достижении своей цели и готова идти на компромиссы для достижения разумного решения. (j) Разрешить сотрудничество, когда стороны пытаются урегулировать конфликт, не идя на уступки, придумывая новые способы разрешения разногласий. Эти методы подавляют или разрешают конфликты, а не способствуют их развитию. Они следующие: (a) Внести изменения в организационную структуру, чтобы конфликтующие стороны были разделены и поставлены на разные позиции. (b) Внедрить партиципативный стиль управления, при котором решения отражают мнение всех. (c) Объединить индивидуальные цели с целями организации, чтобы как отдельные лица, так и организации продвигали интересы друг друга. (d) Руководители должны позвонить конфликтующим сторонам, выслушать их аргументы и попытаться заставить одну из сторон уступить. (e) Предоставлять стимулы (финансовые и нефинансовые) всем, а не тем, кто сообщает о выдающихся результатах. (f) Установите учебные программы для улучшения отношений между отдельными лицами и группами. (g) Уклонение от действий или бездействие, ссылаясь на то, что информации недостаточно, отложит и разрешит конфликт сам по себе. (з) Конфликт может быть разрешен путем компромисса. Менеджеры могут убедить каждую сторону пожертвовать некоторыми целями ради достижения других. (i) Разрешить арбитраж, когда конфликтующие стороны подчиняются решению третьей стороны. (j) Переводить людей из одной рабочей единицы в другую и разрешать частичное членство. Когда один человек является членом двух групп, конфликт уменьшается. (k) Строгое соблюдение правил уменьшает количество конфликтов. Пусть каждая конфликтная ситуация разрешается в соответствии с правилами. (l) Позволить сторонам разрешать конфликт путем консенсуса. Стороны пытаются найти решения вместе, а не побеждать друг друга. (м) Устанавливать высшие цели. Это цели, поставленные на более высокий уровень, чем у конфликтующих сторон, и включают в себя цели более низкого уровня конфликтующих сторон. Стороны отклоняются от конфликтов на своем уровне к целям более высокого уровня. Достижение вышестоящих целей разрешает конфликты на их уровне. Томас и Килман определили пять способов разрешения конфликта: (а) Избегание: Следует избегать или откладывать конфликт, игнорируя его или меняя тему. Избегание может быть полезно как временная мера, чтобы выиграть время, или как подходящее средство разрешения незначительных, не повторяющихся конфликтов. В более серьезных случаях избегание конфликта может включать разрыв отношений или уход из группы. (б) Сотрудничество: Люди должны работать вместе, чтобы найти взаимовыгодное решение проблемы.
Предыдущее примечание о «конфликте» см.: https://passnownow.com/lesson/conflicts/
Конфликт: особенности, причины и последствия
Философия 4. Причины 5. Последствия 6. Управление. 
В конкурентных ситуациях два или более человека или стороны имеют противоречащие друг другу цели, и каждая из сторон пытается достичь своей цели и подорвать попытки другой стороны достичь своей. Следовательно, конкурентные ситуации по своей природе будут вызывать конфликты.
Это поощряет конфликты в организации, поскольку конфликт способствует возникновению различных мнений и убеждений. Это способствует появлению новых идей и легкой адаптации к изменениям окружающей среды.
Чрезмерная конкуренция: 
Выход первого блока становится входом второго блока. Если первый блок не сможет вовремя обработать свою работу, второму блоку придется ждать и бездействовать, пока он не получит процесс. Это может привести к межгрупповому конфликту.
Чтобы добиться большего, члены каждой группы работают вместе. Они становятся лояльными и привязанными друг к другу, что способствует эффективности организации.
Это также снижает соперничество между членами за то, чтобы стать лидерами группы.
Это повышает производительность группы. Конфликты подчеркивают слабые места в существующей системе управления. Эти недостатки могут быть устранены для повышения эффективности операционной системы организации.
Они стремятся продвигать свои интересы за счет других.
Когда уровень конфликта низок, организация не будет адаптироваться к изменениям. Это угрожает его долгосрочному выживанию.
Это полезно, когда у менеджера больше информации, чем у сторон, и он может удовлетворить каждую из них.
