Проактивная позиция в работе это: Проактивное управление: искусство улаживать проблемы на пути к цели

Проактивное управление: искусство улаживать проблемы на пути к цели

Проактивным может быть любой человек, главное понимать, как устроена проактивность, а также какие заблуждения об этом существуют. Разобравшись в этом, мы сможем определять проактивных людей и отличать их от реактивных, повышать проактивность в окружающих нас людях, самостоятельно развивать проактивность как навык. Развивая проактивность, мы будем развивать в себе лидерство.

Проактивный лидер

Проактивный лидер – подарок для любой компании. Он способен определить проблемы и избавиться от них раньше, чем они начнут угрожать успеху, может воодушевлять людей на преодоление проблем, объективно оценивать новые ситуации, извлекать уроки из своих ошибок, снижать стресс и гасить панику, укреплять уверенность и развивать способность принимать взвешенные решения.

Проактивность высвобождает силы и время, делает решения более прочными, людей более уверенными. Уверенность притягивает людей, а люди помогают достигать целей.

Проактивность помогает лучше разбираться в людях, в их поведении.

Бизнес с проактивным лидером более устойчив и более стремительно развивается, страны с проактивными лидерами процветают, а семьи проактивных людей с годами только укрепляются.

Проактивность – лучший способ улучшить позиции при наименьших затратах.

Мечта – не правда ли? Все это может быть вашей характеристикой и вашей реальностью. Осталось понять суть проактивности и освоить некоторые приемы.

Проактивность – не навык

Первый секрет развития в себе проактивности – понимание, что проактивность по сути не навык и не талант, это скорее решение, выбор. Вы просто можете принять решение влиять на происходящее. Точнее, это не совсем просто, но все начинается с решения.

С нами постоянно что-то происходит, окружающая нас реальность постоянно меняется. Все мы реагируем на раздражители, только делаем это по-разному. Есть два типа реакции – реактивная и проактивная. Первая – пассивная, вторая – ответственная.

Реактивность – это моментальная реакция, не требующая усилий и изменений. Проактивность – это реакция, которую мы выбрали сознательно. Для выбора нужны усилия, продуманность, готовность. К сознательным реакциям человек готовится заблаговременно. Проактивный человек определяет, что входит в зону его влияния, а на что он повлиять не способен. Если событие находится в зоне его влияния – он действует, если вне зоны влияния – ничего не предпринимает. Ничего не делать – тоже выбор, позволяющий сэкономить энергию или сохранить позиции.

Как видим, проактивность – это не синоним активности, активной жизненной позиции или энергичности. В ряде случаев проактивное поведение – это бездействие, а реактивное – бурная реакция, или наоборот. Разница – в сознательном выборе и продуманности реакции. Навыком может быть отсутствие спешки при ответной реакции или работа над разбором новых ситуаций. Но проактивность – это прежде всего решение контролировать и выбирать свои реакции, чтобы влиять на происходящее.

Как понять, я проактивный или реактивный?

Любые внутренние изменения начинаются с диагностики, а диагностика нужна там, где есть несоответствие желаемого и текущего положения вещей.

Проактивный человек становится лидером, влияет на происходящее, руководит своей жизнью и добивается успехов. Реактивный живет чужой жизнью, не влияет на происходящее и не понимает, как стать успешным. Какое из описаний лучше всего характеризует вас – можно проверить только на собственном опыте или с помощью специально разработанной диагностики.

Ответьте себе на вопрос, считаете ли вы себя успешным, удачливым и счастливым, и давайте попытаемся понять, проактивный или реактивный вы человек.

Прежде всего нужно осознать, что речь не о черном и белом. В разные периоды жизни и в разных обстоятельствах человек может проявлять себя по-разному, а степень проактивности специалисты определяют в процентах, к тому же проактивность можно развивать.

Предложенная диагностика поможет определить как собственную проактивность, так и проактивность окружающих.

Например, вы сможете определить, насколько проактивен ваш собеседник или ваш хороший знакомый.

Рассмотрим 10 ситуаций.

Ситуация 1. Вам встретилось препятствие. Как вы склонны размышлять и действовать? Задумайтесь, часто ли вы мыслите в русле «Я изменю это, приложу все усилия, чтобы изменить»? Если вы диагностируете другого человека, задумайтесь высказывает ли ваш собеседник такую позицию, склонен ли мыслить таким образом? При ответе «Да» можете добавить один балл в пользу проактивности.

А посещают ли вас мысли «С этим ничего не поделаешь». Если часто именно так вы смотрите на обстоятельства и встречающиеся преграды – добавьте балл в пользу реактивности.

Ситуация 2. Чье-то мнение не совпадает с желаемым. Ваша реакция «Я приложу усилия, чтобы изменить их мнение»? Если да – еще один плюс проактивности. А если вы склонны мыслить

«Вряд ли мне удастся их переубедить», то поставьте единичку реактивности. Так же можно оценить и окружающих. Если ваш знакомый даже не думает о возможности переубедить кого-то – это признак реактивного подхода к препятствиям.

Ситуация 3. Вас окружают неприятные люди. Ваша реакция? Если раздражение – это реактивная реакция, а если готовность не принимать близко к сердцу – проактивная.

Ситуация 4. Если у вас работа не лучшая в вашем понимании, вы говорите

1) «я иду на работу», «я решил пойти на эту работу»?

или

2) «я вынужден пойти на эту работу», «мне пришлось пойти на эту работу»?

Первый вариант свидетельствует о проактивности, в второй – о реактивности.

Ситуация 5. Сравните два высказывания:

• «Я решил поступить так…».
• «Мне придется поступить так, потому что…».

Первый вариант – признак проактивности, второй – реактивности. Проактивный человек принимает решение, реактивный – приспосабливается к обстоятельствам.

Ситуация 6. Кто-то нуждается в помощи. Ваша реакция? «Я найду время, чтобы помочь» – проактивность. «Я бы помог, но времени нет» – реактивность. Задумайтесь, как вам отвечают разные люди на просьбу о помощи, сделайте вывод об их позиции – реактивная или проактивная. Задумайтесь об успешности тех и других.

Ситуация 7. Появилась идея нового проекта, но нет средств. Ваши мысли? «Я найду средства для старта» – проактивность. «Я не могу себе позволить этот проект, у меня ограниченные финансовые возможности» – реактивность.

Ситуация 8. Что вы думаете о необходимости приносить пользу другим людям? «Почему мало кого интересует, что нужно сделать, чтобы быть полезнее?» – проактивность.

«Никому не нужно, значит, и мне не нужно» – реактивность.

Ситуация 9. Есть люди, понимающие необходимость связей и единомышленников, и если нужно достичь определенной цели, ищут пути привлечения сторонников. А есть люди, которые сдаются, когда понимают, что для достижения цели нужны связи, которых нет. Первые проактивны, вторые – реактивны.

Ситуация 10. Слышали фразу «Я докажу, что никто не справится с этой задачей лучше меня»? Сами склонны так мыслить? Это признак проактивности. Противоположность – мыслить в русле «Мне не доверят эту задачу».

Сложите баллы (один балл за каждый утвердительный ответ). Если в графе «Проактивность» получится 10 – проактивность является качеством вашей личности.

Задумываясь над ответами, вы смогли лучше понять природу проактивности. Не сдаваться и не мириться, не приспосабливаться к происходящему, а влиять на происходящее, менять его.

Реактивные и проактивные люди

Считается, что проактивность формируется уже в 5 лет и проявляется в виде ответственности за то, что с нами происходит. Пятилетний ребенок уже начинает осознавать, что он в ответе за происходящее и от него зависит, что с ним происходит. Есть простой тест, предназначенный для детей пяти лет. Психолог показывает картинку, на которой изображен мальчик, который споткнулся о скамейку и забился. На вопрос психолога «Кто виноват?» дети отвечают по-разному. Психологи называют это тестом на внутреннюю зрелость. Зрелые отвечают, что виноват мальчик, который бежал и не заметил скамейку. Некоторые дети отвечают, что виновата скамейка.

Удивительно, но некоторые взрослые отвечают так же – они так и не сформировались и продолжают размышлять как трехлетние. Наверное, и вам встречались такие люди. У них во всем виноваты внешние факторы – погода, босс, жена, муж, неудачная работа, страна, кризис, любые внешние обстоятельства.

«Кто виноват» не совсем корректный вопрос. Для проактивных нет понятия вины. Виноватых наказывают, это вовсе не цель проактивного человека. Лучше задавать вопросы, от кого/чего зависит, можно ли повлиять на результат и как. Цель – устранить преграды, сделать все возможное на пути к цели.

Помня, что нет черного и белого, а есть только больше или меньше проактивности, и то в определенный момент, помня также, что проактивность можно развивать, давайте учтем, что люди часто ошибаются, когда думают, что не могут повлиять на обстоятельства. Мы способны повлиять на многое. Готовность и попытки найти способ изменить обстоятельства, которые нас не устраивают, – это развитие в себе проактивного подхода.

Одни ищут решение, другие жалуются на жизнь. Первые – проактивные. Но, как упоминалось выше, не всегда лучшим решением будет действовать и идти на пролом. Проактивность – это еще и способность определять реалистичность идеи и прокладывать путь промежуточных решений. Вы хотите занять самую высокую позицию в компании, хотя сейчас находитесь на самой низкой? Что ж, это реально, только не сию минуту. Ближайший путь – подняться на один уровень выше, к нему и стремитесь. И так далее. Всегда найдется реалистичный путь к ближайшему реальному достижению, а также способ избежать неприемлемого положения вещей. Проактивный человек не становится жертвой обстоятельств, и над этим нужно работать – наблюдать, анализировать, прогнозировать, изучать, извлекать уроки из ошибок, экспериментировать.

Проактивная позиция

Как стать проактивным? Давайте рассмотрим пример из бизнеса. Вы на работе, у вас есть руководитель, которого нельзя отнести к мудрым, внимательным к подчиненным, заслуживающим уважения. Уже это определение вызовет у разных людей разную реакцию.

Реактивная реакция – жаловаться на обстоятельства, жалеть себя, а может даже ставить руководителя на место. Это естественная, «ленивая» реакция – страдать, бездействовать, оправдывать свое бездействие, проявлять раздражение и разбрасываться оскорблениями. Это «подкармливает» нас в момент происходящего, но портит наши перспективы на будущее.

Проактивная реакция – это выбор из множества достойных вариантов, которые открывают новые перспективы:

• Уйти с этой работы и подобрать более подходящую для роста.
• Научиться справляться со своей раздражительностью: после такого начальника сработаться с любым руководством не проблема.
• Найти общий язык с руководителем и добиться конструктивных отношений и уважительного отношения к себе.
• Подняться по карьере, несмотря на ужасного начальника.
• Показать, высшему руководству, на что вы способны, проявить лидерство и со временем занять место своего руководителя.

Наши поступки должны прокладывать нам перспективу. Для этого нужно:

• Стремиться любую ситуацию использовать для своего развития и совершенствования.
• Стремиться не попадать в зависимость от обстоятельств, искать варианты, которые бы соответствовали собственным критериям приемлемых.
• Вместо траты энергию впустую, фокусироваться на том, что нам под силу на данный момент (что находится в кругу нашего влияния). Это помогает расширять круг влияния.
• Учиться устанавливать цели и достигать их.
• Учиться создавать возможности в текущей ситуации, а не ждать их появления.
• Осознавать наличие выбора, развивать воображение для изучения потенциальных альтернатив.
• Разработать свои ценности и принципы, следовать им.
• Учиться определять в себе и других признаки проактивности, следить за своей речью. Вместо «Я вынужден» и «Мне приходится» говорить «Я решил», «Я предпочитаю», вместо «Я не умею» использовать «Я научусь», вместо «Я об этом ничего не знаю» спрашивать «Где можно найти информацию об этом?».
• Готовиться к решению проблем заранее.

Каждый человек изначально проактивен, нужно только поддерживать и развивать свою проактивность.

Проактивность в бизнесе

При проактивном подходе любой негативный кейс для сотрудника – вызов, игра, челлендж. Для победы необходимы новые навыки, знания, компетенции, что позволяет выйти из ситуации более сильным и подготовленным к сложностям.

Обычно проактивность закладывается еще в детстве соответствующим воспитанием, но есть много примеров, когда человек развил свою проактивность в зрелом возрасте.

Важно, чтобы на руководящих должностях были проактивные люди. Проактивный лидер способен дать хороший пример, который станут повторять, перенимая эффективную модель поведения.

Проактивное управление – это прежде всего эффективное управление собой и своей жизнью.  

Как построить команду проактивных сотрудниковTalent Management

Статья о подходах, позволяющих добиться проактивности сотрудников. Что нужно делать,чтобы подход к работе был осознанным?

1. Проактивные сотрудники

Важность проактивных сотрудников

Большинство руководителей и менеджеров хотят сотрудников, которые могут управлять собой, принимать решения без тщательного руководства, и брать на себя ответственность.

Будь то сотрудники первой линии, обслуживающие клиентов и принимающие на себя ответственность, чтобы убедиться, что клиент получает лучший возможный опыт или руководитель группы, самостоятельно решающий проблемы группы, а не обращающийся по каждому вопросу к боссу. Инициативные сотрудники постоянно находят новые и лучшие способы выполнения своей работы. Как следствие, ваша организация становится более эффективной, более продуктивной, и, в конечном итоге, больше зарабатывает.

По этим и другим причинам, культура, в которой проактивные сотрудники процветают, конечно, весьма желательна. Но она не случается сама собой. Лидеры играют определенную роль в создании правильной среды.

Мы постоянно изучаем компании, чтобы лучше понять ключевые факторы, которые способствуют развитию такой рабочей обстановки, где сотрудники проактивны. Наша работа с лидерами и командами за последние 40 лет подтвердила важность доверия, как одного из главных элементов в наиболее успешных командах.

В самой последней части нашего исследования — оно проводилось совместно с факультетом социальных наук Суинбернского технологического университета в Мельбурне, Австралия – мы исследовали взаимосвязь между гибкостью лидерства и доверием на реальных рабочих местах. Мы также рассматривали  ключевые компоненты, лежащие в основе доверия на работе.

Мы провели опрос 582 сотрудников по поводу их отношение к гибкости и доверию на рабочем месте. Наша выборка включала людей, работающих на всех уровнях целого ряда организаций во многих секторах. Результаты исследования позволяют получить представление не только о предпочтениях сотрудников относительно культуры и межличностных отношений на работе, но и о их восприятии того, насколько хороша их организация в этих областях.

Цель данного исследования заключалась в определении важнейших областей управления, на которых необходимо сосредоточиться для того, чтобы создать команду инициативных сотрудников.

Прежде чем мы обсудим гибкость и доверие более подробно, а также представить результаты исследований, давайте посмотрим, что это означает –  быть проактивным работником. Мы полагаем, что уровень проактивности работника сводится к его фундаментальному подходу к своей работе, и, в частности, к его уровню личной ответственности.

Личная ответственность

Мы можем смотреть на личную ответственность как на два противоположных мировоззрения: «управляемый другими» и «самоуправляемый».

Управляемые другими люди, считают, что они не имеют никакого контроля над своей собственной жизнью и вместо этого их контролируют люди, имеющие власть. Для такого человека локус контроля является внешним по отношению к самому себе.

С другой стороны, “самоуправляемый” человек имеет внутренний локус контроля: “у меня есть контроль над моей жизнью”.

Основная установка “управляемого другими” человека — «я должен …» — означает, что нет никакого элемента выбора при выполнении того, что от него требуют. Для самостоятельной личности эта установка: «я выбираю».

 

Поведение “управляемое другими”

 

Когда сотрудники отвечают за что-то и делают что-то, чего они не хотят делать, их естественное чувство — возмущаться авторитетом, который заставляет их это делать. Даже несмотря на то, что такой работник будет в конечном итоге выполнять поставленную задачу, он будет делать это с неохотой, и лишь настолько хорошо, чтобы избежать неприятностей.

Являются ли “управляемые другими” люди, покорными или бунтарями, их отношение: я не несу за это ответственности. Они либо ведут себя как жертвы, жалея себя и жалуясь друзьям и коллегам на босса, либо составляют заговоры, мстят или саботируют. Иногда они делают и то и другое. В любом случае, их намерение — подорвать то, чего вы, как лидер, хотите достичь.

Они могут мстить разными способами: тормозить процесс работы, саботировать проекты, сказываться больными, когда они прекрасно себя чувствуют, или даже воровать. Вид мести таких сотрудников будет зависеть от того, хотят ли они повредить организации в целом или просто их непосредственному руководителю. В основном их месть не несёт ничего драматичного. Она даже может остаться незамеченной: сотрудники могут просто умалчивать информацию или стоять в стороне, не добиваясь лучших результатов, например. Но сколько вреда они могут создавать на нижних уровнях организации, если “управляемых другими” работников большое количество и они работают с очень средней производительностью?

 

“Самоуправляемое” поведение

 

Центральным различием между “управляемыми другими” и “самоуправляемыми” членами команды является то, что самоуправляемые люди во все времена верят, что у них есть выбор. Когда вы просите самоуправляемых сотрудников выполнить новую задачу, они размышляют соглашаться им или не соглашаться делать это. Если они согласны с этой задачей, то они будут выполнять её настолько хорошо, насколько это возможно, потому что это их выбор. Если они не согласны, они будут объяснять своему менеджеру причины, почему они не согласны. В любом случае, такое ощущение, что самоуправляемые люди принимают на себя ответственность независимо от исходов их решений.

Они принимают последствия своих действий, потому что они чувствуют своё право действовать. Если самоуправляемые члены команды соглашаются сделать работу и не делают её на ожидаемом уровне, то они примут последствия того, что не выполнили её достаточно хорошо. Если они не согласны с этой задачей, и их отказ может иметь негативные последствия, они примут эти последствия тоже. Это образ действий самоуправляемых людей. Прежде чем принять решение они рассматривают последствия этого решения, а затем действуют на основе понимания этих последствий. Так как самоуправляемые люди ответственны, они, вероятно, не соглашаются, когда считают, что то, что их просят сделать, неразумно или неправильно.

 

Авторитарное лидерство создает “управляемых другими” сотрудников

 

Почти каждый лидер в каждой организации, с которыми мы работали, хотел самоуправляемых людей. Но несмотря на то, что они хотят этого, многие руководители ведут себя таким образом, что именно их поведение и мешает им иметь это. Если вы будете вести себя авторитарно, требуя или ожидая послушания, вы будете в конечном итоге с людьми противоположного толка. Самоуправляемые люди должны иметь выбор.

Авторитарное поведение не приводит к ответственности проактивных сотрудников. Если вы стремитесь контролировать самоуправляемых людей, они будут либо отказываться и превращаться в свою противоположность, либо уйдут. Если они останутся, они будут или соответствовать вашим требованиям и потеряют свой дух или же они будут бунтовать. Так или иначе, для всех ваших  намерений и целей вы их потеряли.

 

Доверие — лучшее условие для самостоятельных сотрудников

 

Те люди, которые делают организации великими — те, кто приходят на работу с готовностью думать, обмениваться идеями, принимать решения и брать на себя ответственность — процветают в среде, основанной на доверии.
Давайте теперь обратимся к этой основанной на доверии рабочей среде и тому, как вы, как лидер, можете создать её. Процесс начинается с гибкости руководства.

 

2. Гибкость лидерства

На наших лидерских семинарах мы часто просим участников рассказать о своем опыте работы с гибкими и негибкими менеджерами. Как вы можете себе представить, разница вполне очевидна. Люди видят гибких менеджеров как справедливых и таких, с кем легко работать, в то время как негибких менеджеров часто называют непереносимыми и обескураживающими. Когда мы спрашиваем: «Кого бы вы поддержали в качестве лидера?», важность гибкости руководства становится очевидной. Немногие люди поддерживают негибких лидеров, так как взаимодействие между таким лидером и подчинённым часто приводит к результату win/lose, который, в конечном счете, повреждает доверие.

Наши исследования выявили сильную связь между гибкостью и доверием.

Наше исследование гибкости и доверия позволило нам изучить взаимосвязь между воспринимаемым уровнем межличностной гибкости лидера и его способностью к укреплению доверия. Мы использовали вопросник из 34 пунктов, предназначенный для измерения двух отдельных, но взаимосвязанных аспектов поведения менеджера: его уровень межличностной гибкости и его потенциал доверительного поведения, как их воспринимают другие. Недавно мы собрали и проанализировали данные 582 сотрудников, завершивших этот опрос.

 

Важность тёплого отношения, понимания и поддержки.

Шкала гибкости в этом инструменте была первоначально разработана в 1973 году одним из учредителей нашего института, д-р. Ральфом Колби. Колби разработал шкалу в качестве средства обеспечения людей обратной связью об их уровне гибкости в восприятии других. Когда мы исследовали основную структуру шкалы гибкости Колби, мы обнаружили, что на самом деле там было три различных суб-шкалы: межличностное тепло, межличностное понимание и межличностная поддержка.

То есть Колби предложил уровень гибкости менеджера или одобрения со стороны других в значительной степени определять степенью теплоты, понимания и поддержки, которые другие в них видят. Результаты этого исследования предлагают лидерам некоторые интересные идеи. Это говорит о том, что если лидер стремится получить поддержку своих идей и видения от подчиненных, он будет делать так, чтобы сначала выстроить с ними тёплые отношения, основаные на понимание и поддержке.

Лидеры, которых считают гибкими, как правило, имеют больше шансов получить одобрение и сотрудничать с другими. На практике, люди будут более склонны слушать и поддерживать идеи гибкого лидера. Среди многих характеристик гибкие лидеры, как правило, демонстрируют открытость, имеют способность справляться с неоднозначностью, а также показывают готовность к компромиссу.

В следующей части мы расскажем о работе, основанной на доверии, и связи между гибкостью и доверием..

Что на самом деле означает быть активным на работе?

Крисси Сивик | 26 августа 2019 г. | General Career Advice

Слово «активный» часто используется на рабочем месте. с небольшим контекстом. Если вы читаете эту статью, можно с уверенностью предположить, что вы слышал это. Возможно, вас даже просили «быть более активным». Но ты может быть интересно, что это действительно означает проявлять инициативу в работе. Это критический вопрос, который, кажется, никогда не адресовано — и именно поэтому так много профессионалов борются с этой концепцией.

Этот вопрос побудил меня написать книгу «The Проактивный профессионал». Я слышал так много менеджеров, тренеров и инструкторов советуя людям «быть активными», но никогда не объясняя, КАК. Итак, я решил наконец разгадать тайну!

Ниже вы найдете несколько коротких отрывков из моей книги, которые прямо объясните что это

на самом деле означает проявлять инициативу в работе. Если вы найдете это полезным, рассмотрите возможность получения копии The Proactive Professional на Amazon. здесь.

Проактивный подход

Проще говоря, быть проактивным означает делать вещи, которые вам нужно сделать до вы нужно их делать — например, регулярно менять масло в машине вместо того, чтобы ждать чтобы он начал шипеть и извергать дым. Когда вы активны, вы продолжаете Ваш автомобиль работает бесперебойно и предотвращает дорогостоящий ремонт. В результате вы испытайте большее душевное спокойствие и продлите общий срок службы вашего средство передвижения. Минимальные инвестиции, которые вы делаете для регулярной замены масла приносит огромные дивиденды в долгосрочной перспективе. В этом суть проактивности.

Быть реактивным означает, что вы позволяете обстоятельствам управлять вами, а не наоборот. Реактивные люди действуют только тогда, когда это необходимо. абсолютно необходимо — когда последствия бездействия давят на их. Это как ждать, чтобы пристегнуть ремень безопасности, пока не увидишь аварию должно произойти или ждать до того дня, когда вы выйдете на пенсию, чтобы начать копить на уход на пенсию. Это просто не работает.

Быть активным на работе означает всегда думать о будущем, планирование и подготовка к тому, что ждет впереди.

Это означает предвидеть ожидаемое, чтобы лучше справляться с непредвиденный.

Это означает действовать сегодня, чтобы сделать завтра лучше.

На рабочем месте инициативные люди: 

• лучше используют ресурсы, включая время, энергию и деньги;
• предотвратить возникновение проблем;
• оперативно и адекватно реагировать на проблемы, которых нельзя избежать, снижая тем самым их негативное влияние;
• чувствуют большее чувство контроля и испытывают меньше стресса;
• создать положительную и мощную репутацию. (На самом деле, проактивных людей часто называют решающими проблемы , стратегическими мыслителями , самостоятельными и даже практическими ясновидящими !)

Это не значит, что инициативные люди победят. т еще, на случае, столкнуться с проблемами. Проактивность не гарантирует волшебной жизни где ничего не идет не так. Однако это вместо уменьшить количество проблем. И это делает тех упрямых, неизбежными проблемы легче решить, потому что вы имеете дело с ними на ранней стадии — до того, как они превратятся в катастрофы. Научиться быть активным на работе сложно навык, который нужно освоить, но это стоит потраченного времени и энергии. это как способность, так и отношение — способ действия и способ мышления, которые, в сочетании становятся способом существования. Это действительно то, что отличает обычных профессионалов от исключительных.

Как перестать играть в догонялки и начать двигаться вперед на работе (и в жизни!)

Изучите пошаговую и действенную основу для продвижения вперед на работе и в жизни.

Крисси Шивик является сертифицированным специалистом по управлению проектами (PMP) и сертифицированным профессиональным карьерным менеджером (PCM). Она автор, востребованная ведущая и международный спикер, известная тем, что привлекает, развлекает, обучает и расширяет возможности аудитории любого размера и происхождения. Узнайте больше здесь.

Продолжаем читать другие статьи

← Предыдущий Далее →

Присоединяйтесь к нашим бесплатным вебинарам

Этот веб-сайт использует файлы cookie для улучшения вашего опыта. Мы предполагаем, что вы согласны с этим, но вы можете отказаться, если хотите. ПринятьОтклонить Подробнее

Политика конфиденциальности и использования файлов cookie

Скидки ×

Получите скидку 20% при покупке двух и более учебных лабораторий! Когда вы регистрируетесь более чем в одной учебной лаборатории за одну покупку, вы автоматически получаете скидку 20%. Это предложение не может быть разделено между разными людьми.

Назад

Лучше проявлять инициативу, чем реагировать на сложные ситуации на рабочем месте. Хотя проактивность не может устранить все проблемы, она может помочь вам решить их более эффективно и лучше управлять репутацией вашей организации. Этот пост покажет вам, как быть активным на работе. Следуйте сейчас!

Что значит быть активным?

Согласно словарю английского языка Merriam-Webster, быть активным означает «действовать в ожидании будущих проблем, потребностей или изменений. »

Проактивный сотрудник — это человек, который предвидит будущие проблемы и всегда стремится к тому, чтобы все происходило с определенной целью. В отличие от реактивного сотрудника, который беспокоится или реагирует на ситуации, которые он мало или совсем не контролирует, активный сотрудник сосредоточится на том, что он может контролировать. Реактивные люди предпочитают ждать, пока что-то произойдет, прежде чем реагировать. Однако подход «поживем-увидим» не в ДНК проактивных людей. Вместо этого они предлагают идеи, задают вопросы и даже комментируют то, что выходит за рамки их повседневных обязанностей.

Можете ли вы проявлять инициативу в своей работе?

Да, вы можете проявлять инициативу на работе, сосредоточившись на вещах, которые вы можете контролировать, предвидя потенциальные проблемы, планируя и предлагая решения. Ниже приведены несколько советов, которые помогут вам стать более активными на работе:

• Не ждите отзывов, прежде чем проявлять инициативу. Это показывает ваше желание учиться и совершенствовать свои навыки;
• Убедитесь, что вы активно участвуете в собраниях; Выдвигайте предложения, проводите мозговой штурм, делитесь своими мыслями и помогайте другим членам команды;
• Убедитесь, что ваш начальник, команда и клиенты регулярно получают обновления;
• Всегда задавайте вопросы, если что-то звучит неясно. Это поможет вам лучше выполнять свою работу, а также повысит уровень вашей активности;
• Убедитесь, что вы правильно управляете своим временем, чтобы повысить свою активность. Мы рекомендуем вам использовать программное обеспечение Monitask, чтобы улучшить управление временем для инициативных работников.

Как проявлять инициативу при удаленной работе

Проактивность — жизненно важная часть успеха удаленной работы. Ниже приведены шесть советов, которые помогут вам проявлять инициативу при удаленной работе: 

1. Проходите регулярное обучение и совершенствуйте свои навыки, необходимые для удаленной работы. Постоянное обучение во всем, что вы делаете, позволит вам оставаться на вершине своей игры и достигать больших высот и успеха.
2. Получите всю необходимую информацию, прежде чем начать то, что вы делаете. Чем больше информации в вашем распоряжении, тем лучше вы будете подготовлены к принятию эффективных решений. Кроме того, вы не можете командовать, если вы недостаточно осведомлены о своей удаленной работе.
3. Есть поговорка, что ты тот, кем ты себя окружаешь. Следовательно, всегда полезно общаться с активными людьми. Более того, понаблюдайте, как такие активные удаленные работники подходят к своим рабочим обязанностям, своим привычкам и тому, как они думают. И в конечном итоге это поможет вам стать более активным!
4. Помните, что не все люди успешны во всех обстоятельствах. Проактивным удаленным работникам необходимо изменить свой подход, чтобы они соответствовали условиям их работы и обеспечивали их успех. Например, если вы сначала потерпите неудачу, попробуйте еще раз! Но если вы продолжаете терпеть неудачи, вам, возможно, придется попробовать что-то еще.
5. Пусть все происходит. Вы не должны оставаться в стороне и ждать, что произойдет. Проактивность и личная инициатива в неизвестном помогут вам выиграть больше, чем потерпеть неудачу.
6. Больше внимания уделяйте будущему. Зеркало заднего вида автомобиля не просто так меньше лобового стекла. Это показывает, что важнее знать, что грядет. Сосредоточение внимания на прошлых событиях и построение прогнозов на их основе не только в некоторой степени полезно, но и может ограничить ваше мышление тем, что вы уже знаете.

 

Всегда ли проактивность позволяет вам быть эффективным?

Да, проактивность позволяет вам быть эффективным во всем, что вы делаете, и не тратить время попусту. Кроме того, исследования показывают, что успешные люди проявляют инициативу в своих жизненных начинаниях. Важно отметить, что проактивность — это лишь одна из вещей, которая может помочь вам продвинуться по карьерной лестнице. Тайм-менеджмент и другие дополнительные методы повышения эффективности помогут вам организовать себя и управлять собственным временем, чтобы вы не оставляли важные решения и проекты на потом.