Психология на работе в коллективе: Психология взаимоотношений в коллективе

это что такое, отношения в коллективе между сотрудниками

Одна из задач современной психологии отношений — определение типов человеческого поведения. В нее входит не только любовное, семейное и дружеское взаимодействие, но и отношения в рамках совместной работы. Психология на работе — это соблюдение субординации и правильно выстроенное взаимодействие между сотрудниками. Правильные межличностные связи помогают преодолевать конфликты и достигать профессиональных целей.

Типы взаимодействия сотрудников и руководства

Между начальником и подчиненными взаимоотношения могут выстраиваться по 5 моделям:

1. Невмешательство — начальник не участвует в рабочем процессе, заботится только о сохранении должности. Работники предоставлены сами себе. Часто это провоцирует затяжные споры и снижает эффективность рабочего процесса.
2. Компания друзей — начальник излишне заинтересован в установлении дружеских отношений. Ради установления эмоциональных связей он часто пренебрегает выполнением обязанностей.
3. Достижение личной цели — руководство преследует личные интересы, не учитывая мнение сотрудников. Авторитарный стиль поведения подавляет инициативность персонала, снижает продуктивность.
4. Партнерство — начальник находит баланс между своими амбициями и интересами сотрудников. Не допускает панибратства, занимает нейтральную позицию.
5. Команда — оптимальный тип отношений. У каждого члена рабочего коллектива есть своя роль, помогающая достигать поставленной задачи.

Форма взаимодействия может меняться. Выбранный тип поведения не зависит от характера руководителя, поскольку коллектив может повлиять на него.

Нормы поведения для участников рабочего процесса

Соблюдение субординации между работниками помогает избежать основных видов конфликтов. В психологии отношений между сотрудниками есть общие правила поведения, которые снижают риск возникновения серьезных противоречий:

1. Запрет на личные отношения. Романтические отношения между коллегами запрещены во многих организациях.
   Дело не в личной неприязни руководителей к романтике. Флирт между сотрудниками отвлекает, создает напряженный психологический климат. Если влюбленные расстанутся, это станет серьезным препятствием для дальнейшей совместной работы.
2. Отсутствие «дедовщины». Когда старшие сотрудники ведут себя высокомерно по отношению к новичкам, в коллективе формируется неформальная иерархия. Молодые работники чувствуют себя неуверенно, постоянно подвергаются стрессу. Из-за этого возникает текучка — младшие сотрудники приходят и уходят, а «старички» перестают профессионально расти.
3. Отсутствие охоты на ведьм. Когда в коллективе напряженная атмосфера, сотрудники могут найти выход негативным эмоциям, обвинив в проблемах одного работника. При этом он может вообще не принимать участие в споре, просто оказавшись удобной мишенью. Сплотившись против мнимого врага, сотрудники чувствуют себя единой командой. Выбранному «врагу» часто приходится увольняться.

Здоровая атмосфера в рабочем коллективе строится на соблюдении правил субординации. Начальник должен быть авторитетом, но не злоупотреблять своими полномочиями. Сотрудники должны поддерживать нейтрально-позитивную рабочую обстановку, не позволяя личной неприязни сказываться на рабочем процессе.

Что провоцирует развитие спорных ситуаций?

Возникновение спорной ситуации во время рабочего процесса — частое явление, которое может наблюдаться между двумя людьми или группами лиц. Явный конфликт легко заметить и устранить. Опаснее, когда он протекает в скрытой форме. Начальник может месяцами не догадываться о враждебности между сотрудниками. Когда противостояние достигнет критической точки, разрешить его без негативных последствий будет невозможно.

Отправной точкой развития спора становится момент, когда неудовлетворенность одного из сотрудников своим коллегой переходит установленные рамки. Чаще это случается во время определяющего рабочего момента: один сотрудник вносит предложение, другой с ним не согласен. С этого начинается спор, но до острой стадии противоречие может и не дойти, если его вовремя разрешить.

Есть 3 пути разрешения конфликтов:

• ситуация вин-вин, когда обе стороны в чем-то уступают и приходят к соглашению;
• побеждает одна сторона, вторая уступает;
• конфликт переходит в затяжную форму, время от времени обостряясь.

Типы рабочих конфликтов зависят от количества участников:

• межличностный — возникает между двумя людьми, чаще вызван разницей характеров и взглядов;
• между личностью и группой — самый сложный тип противостояния, в котором человек часто проигрывает и вынужденно уходит из коллектива;
• между группами — коллектив делится на два противоборствующих лагеря (например, мужской и женский). Часто целью становится не поиск компромисса, а победа в противостоянии.

Конфликт не следует воспринимать как проблему, иногда это способ найти оптимальное решение. Если спор негативно влияет на рабочий процесс, его необходимо решать.

Методы преодоления конфликтов внутри коллектива

Следует разделять типы противостояний между двумя равными членами коллектива и между подчиненным и руководством. Они требуют разного подхода и стиля решения.

Как наладить отношения с руководством?

Когда противоречия возникают между сотрудником и руководителем, для разрешения конфликта необходимо привлекать третье лицо. Им может выступить вышестоящее руководство из этой же организации или конфликт-менеджер. Главное, чтобы все стороны конфликта уважали его и признавали авторитет.

Главная опасность конфликтов в том, что подчиненный находится в заведомо неравном положении. Чтобы у начальника не возникало искушения воспользоваться авторитетом, человек, привлеченный в качестве миротворца, не должен иметь предвзятое мнение. Выслушивая стороны конфликта, он вначале должен встретиться с каждым участником спора отдельно, и только после этого устраивать очную ставку. Желательно собрать «показания» других сотрудников и после этого выносить решение, которое устроит всех.

Если привлечь третью сторону нельзя, положение работника осложняется. Он не сможет спорить с руководителем на равных, если его не поддержит коллектив. В такой ситуации важно избежать перехода спора в открытое противостояние, иначе это застопорит рабочий процесс. Спор должен решаться на открытом собрании, где у начальника не будет возможности манипулировать подчиненным.

Устранение конфликтов между коллегами

При возникновении конфликтов между сотрудниками есть 2 способа выхода из спорной ситуации: привлечение руководителя или обсуждение без его участия.

Если ситуация не требует вмешательства начальника, взять на себя роль миротворца может коллега, не вовлеченный в конфликт. Он должен:

1. Снизить уровень агрессии. Для этого всем участникам необходимо высказаться, переключить внимание с предмета спора на что-нибудь положительное.
2. Попросить четко определить претензии. Часто обнаруживается, что причиной спора является недопонимание или сплетни. Сотрудники имеют общую цель, но предлагают разное решение проблемы. Из-за этого и возникает конфликт.
3. Предложить высказать свои способы решения проблемы и выбрать лучший. Важно не унижать никого из оппонентов, дать понять каждому, что его мнение важно.

Если сотрудники не справляются сами, в конфликт должен вмешаться руководитель. Он выступит в роли судьи. Главное, чтобы начальник оставался нейтральным и не высказывал личных симпатий по отношению к одному из участников спора. Иначе конфликт перейдет в стадию заморозки и вскоре возобновится.

В каких ситуациях разрешение конфликтов невозможно?

Основное условие для выхода из противостояния — желание всех участников найти решение. Если его нет, найти удовлетворяющий всех вариант невозможно. В такой ситуации всегда будет проигравший, которому придется покинуть коллектив.

Если человеком, не желающим приходить к компромиссу, окажется руководитель, закончить спор будет невозможно. Либо подчиненным придется уступить и отказаться от своих интересов, либо работа остановится полностью.

Полезное видео

Узнать больше о способах решения конфликтов на работе можно из видео:

Психология отношений в коллективе на работе

Работа на предприятиях, как правило, всегда сопровождается непосредственным взаимодействием с обществом. Поэтому психология отношений в коллективе на работе играет очень важную роль для становления человека как профессионала, развития его карьеры и эффективности рабочего процесса в целом.

Одним из самых положительных моментов в коллективе является наличие хорошего и теплого отношения коллег по отношению друг к другу.

Благодаря дружескому отношению человек работает намного эффективнее, чувствует себя неотъемлемой частью компании. Это один из самых важных критериев, способствующих плодотворной работе.

Когда же отношения в коллективе не складываются и возникают различного рода конфликты (как личного плана, так и по отношению к работе), то все валится из рук, возникает апатия ко всему. Вот почему так важно, придя на новое место работы, постараться подружится с большим количеством людей. Влиться в коллектив и стать частью команды непросто. Потребуются большие усилия и работа над собой.

Придя на новое место работы, следует в первый же день не только ознакомиться со своим рабочим место, но и найти время на то, чтобы познакомиться с коллегами. Можно предложить вместе выпить по чашке кофе после работы. Кроме того, нужно как можно больше общаться со всеми, пытаться расположить к себе коллег.

Преимущества и недостатки дружбы на работе

Дружба на работе имеет ряд положительных моментов. На работу, где царит взаимопомощь и взаимопонимание, всегда хочется приходить. Отсутствие дружелюбия очень сильно гнетет и убивает желание что-то делать. Психология отношений в коллективе имеет ряд своих нюансов.

Помимо ряда плюсов, дружественные отношения в коллективе имеют и свои отрицательные стороны. Во-первых, такие отношения сопровождаются постоянными разговорами между собой, тратой времени на частые перерывы и т. д. Такое положение вещей нравится далеко не всем работодателям. Тратя время на пустые разговоры, сотрудники компании снижают эффективность труда. Кроме того, ссоры на работе тоже оказывают негативное влияние на рабочий процесс.

Некоторые работодатели, напротив, стараются всеми силами сплотить коллектив, чтобы получить одну дружную команду с общими интересами, и, таким образом, способствуют слаженной работе в коллективе. Обычно в таких случаях часто проводят корпоративы, вкладывают деньги в совместный отдых и путешествия сотрудников компании. С одной стороны, это правильно, ведь только совместное времяпровождение за пределами компании может раскрыть личность человека с другой стороны.

Но главный минус в таких мероприятиях то, что некоторые сотрудники могут распространять слухи в кругу компании, а также за ее пределами про коллег. Особенно, если таким образом пытаются добиться повышения или получить назначение на новую должность. Лучше не рассказывать никому сокровенных тайн, потому что рано или поздно об этом могут узнать все.

В коллективе часто возникают конфликтные ситуации, поэтому для сохранения хороших отношений на работе нужно стараться избегать таких ситуаций либо стараться сглаживать конфликт и не развивать его. Где-то можно пойти на компромисс, а где-то лучше уступить. Конечно, делать так всегда — неправильно. В коллективе может сложиться впечатление, что человек старается угодить всем. Уступать или нет зависит от того, в какой ситуации вы находитесь. Если действительно коллега может оказаться прав, а вы не совсем компетентны в каком-либо вопросе, то лучше прислушаться к его мнению, а если он просто старается навязать свою правоту безосновательно, то лучше обратиться за советом к начальству, чтобы мирно и цивилизованно разрешить данное недоразумение. Естественно, это не должно выглядеть как жалоба на коллегу (начальству не нравятся такие сотрудники), нужно подать это так, как будто вы пришли за советом.

Кроме того, некоторые коллеги стараются сами создать конфликтные ситуации, чтобы устранить конкурента (особенно это касается вновь прибывших сотрудников). Удержаться на новом рабочем месте в первый месяц очень сложно. Такие ситуации нужно игнорировать, даже если это задевает самолюбие и принципы. Ведь инициаторам конфликта нужно, чтобы человек отреагировал на провокации и повел себя недолжным образом. К сотрудникам, которые работают в компании уже давно, совсем другое отношение, к ним доверие в коллективе и у начальства уже сложилось. А вот нового сотрудника, без каких-либо объяснений, сочтут виновным в конфликтной ситуации и, скорее всего, попросят об увольнении.

Умение идти на уступки и быть хорошим дипломатом в коллективе — очень важное качество. Таких людей любят и уважают. Поэтому в любой ситуации на работе нужно держать себя в руках и стараться избегать конфликтных ситуаций.

Похожие записи:

Что заставляет команды работать?

Одинокий волк становится вымирающим видом. В областях от здравоохранения до гостиничного бизнеса, от стартапов до крупного бизнеса командная работа стала излюбленным способом достижения цели. «Мир настолько сложен, что ни у одного человека нет навыков или знаний, чтобы достичь всего, чего мы хотим», — говорит Сьюзан Макдэниел, доктор философии, психолог из Медицинского центра Университета Рочестера и президент APA 2016 года, известная своей преданностью команде. работа на основе. «Междисциплинарные команды — способ сделать это возможным».

В то время как люди всегда объединяли усилия друг с другом для достижения общих целей, психологи сосредотачиваются на методах и процессах, которые делают это сотрудничество более эффективным и успешным. «Что меняется, так это понимание и признание того, что за управлением командами стоит наука», — говорит Сюзанна Белл, доктор философии, доцент промышленной/организационной (I/O) психологии в Университете ДеПола в Чикаго.

А теперь специальный выпуск American Psychologist (том 73, № 4, 2018 г.) подробно описывает, что психологи узнали и должны узнать о работе в командах. «Наука командной работы», под редакцией Макдэниела и его коллеги Эдуардо Саласа, доктора философии, из Университета Райса в Хьюстоне, в сотрудничестве с главным редактором American Psychologist Энн Э. Казак, доктором философии, предлагает 21 статью, в которой углубляется теория , исследования и приложения науки о команде.

Здесь мы рассмотрим некоторые из наиболее важных выводов специального выпуска, в частности то, какое значение имеют командные процессы для психологов, независимо от того, работают ли они в сфере здравоохранения, исследований, промышленности, вооруженных сил или образования.

Создание команды мечты

Иногда кажется, что команды срабатывают без особых усилий, слаженно работают вместе и в результате производят отличную работу. Другие совместные проекты терпят крах и сгорают. Успех команды часто зависит от ее состава, как описали Белл и ее соавторы в своем материале для специального выпуска.

Поверхностные атрибуты отдельных членов команды, такие как возраст, пол и репутация, могут быть важны для общего функционирования команды, но они не обязательно являются наиболее важными факторами, говорит Белл. Вместо этого, исследования показывают, что факторы «глубокого уровня», которые вы не можете увидеть с первого взгляда, такие как личностные черты, ценности и способности участников, имеют тенденцию оказывать гораздо большее влияние на рабочие команды.

Эти факторы глубокого уровня формируют то, что исследователи называют азбукой командной работы: отношение, поведение и когнитивные состояния, которые в совокупности влияют на достижение командой своих целей. По словам Белла, эти элементы в некоторой степени зависят от контекста и целей команды. Если цель состоит в разработке нового инновационного цифрового устройства, хорошей идеей будет создать команду из разных мыслителей, которые привнесут в проект ряд знаний, навыков и способностей. Но если цель команды состоит в том, чтобы быть более эффективной, различные подходы могут быть менее важными.

Успех команды также зависит от некоторых основных принципов построения команды, говорят Белл и ее соавторы. Настроение и мировоззрение одного человека могут распространяться внутри команды, поэтому пессимистичный член команды может негативно повлиять на то, как вся группа видит свои цели. Люди, которые ценят работу в группе, как правило, более уверены в себе и более склонны к сотрудничеству в командной обстановке. Когда члены команды обладают высокой степенью добросовестности, они лучше справляются с саморегулированием своей командной работы. И группы, состоящие из членов с высокими способностями, способных учиться, рассуждать, адаптироваться и решать проблемы, с большей вероятностью будут хорошо работать вместе.

Исследователи работают над созданием алгоритмов, которые помогут организациям создавать эффективные команды для достижения конкретных целей. Например, в проекте с НАСА Белл и его коллеги разрабатывают алгоритмы для определения членов экипажа, подходящих для совместной работы в дальних космических миссиях.

В конечном счете, такие инструменты могут помочь организациям создать наилучшие команды с самого начала и адаптировать мероприятия для уникальных потребностей команды с определенным составом. «Команды — это сложные системы, — говорит Белл. «Чем больше вы сможете управлять ими, используя научную основу, тем лучше будут ваши команды».

Секретный соус: военное сотрудничество

Использование научных методов для понимания команд — не новая тенденция. Военные исследователи систематически изучают командную работу уже более полувека, как описывает Джеральд Ф. Гудвин, доктор философии из Научно-исследовательского института поведенческих и социальных наук армии США, и его коллеги в статье для специального выпуска. «С 1950-х годов военные играли центральную роль в поддержке и проведении исследований в группах», — говорит он. «Эта поддержка имела решающее значение для продвижения этой науки вперед».

По словам Гудвина, исследования военных команд привели к нескольким ключевым идеям, которые помогают нам понять командные процессы как в военных, так и в гражданских условиях. Одной из таких идей является различие между работой над заданием и работой в команде. Целевая работа — это работа, которую должны выполнить команды, чтобы выполнить миссию или задание. Командная работа, напротив, представляет собой взаимосвязанные мысли, чувства и поведение членов команды, сравнимые с АВС, которые позволяют им эффективно работать вместе.

Это различие может показаться очевидным, говорит Гудвин, но понимание элементов, которые позволяют командам работать хорошо — например, сплоченность команды и общие ментальные модели — важно для обучения команд, а также для оценки их работы.

«Насколько хорошо люди работают вместе, может быть важнее, чем то, насколько хорошо они работают над задачами», — говорит он. «Секретный соус исходит от командной работы».

Исследования в военных условиях также прояснили важность командного познания — что думают команды, как они думают вместе и насколько хорошо синхронизированы их убеждения и восприятия. Командное познание — это то, что позволяет членам команды интуитивно понимать, как их товарищи по команде будут думать и действовать, будь то на поле боя, в хирургическом отделении или на баскетбольной площадке. «Командное познание очень важно для команд, которые должны быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, не имея возможности много общаться», — говорит Гудвин.

Многие эмпирические результаты военных исследований применимы и к гражданским командам. По словам Гудвина, с самых первых исследований военные и гражданские исследователи открыто делились результатами и работали вместе над развитием науки о командной работе.

Военные, например, использовали результаты групповых исследований в области авиации. Между тем результаты исследований, финансируемых военными, повлияли на процессы во многих отраслях, в частности в здравоохранении.

Объединение усилий для улучшения здоровья

Команды в вооруженных силах и в здравоохранении имеют важное сходство: они могут действовать в ситуациях, когда координация команды может быть вопросом жизни или смерти. Некоторые из более ранних исследований групп медико-санитарной помощи были сосредоточены на условиях больниц, где сбои в работе команды могут привести к вреду для пациента, например, к ошибочным диагнозам, ошибкам в лечении, хирургическим ошибкам и внутрибольничным инфекциям. В статье для специального выпуска Майкл Розен, доктор медицинских наук, адъюнкт-профессор анестезиологии и медицины интенсивной терапии в Медицинской школе Университета Джона Хопкинса, и его коллеги описывают, как координация медицинской бригады влияет на безопасность пациентов и качество ухода за ними.

В отличие от команд в бизнес-среде, которые могут сотрудничать друг с другом месяцами, медицинские бригады часто меняются, особенно в больницах. Медицинскому персоналу, включая врачей, медсестер, ассистентов хирурга и фармацевтов, возможно, придется переходить в новую бригаду по уходу при каждой смене смены или для каждого нового пациента. По словам Розена, основы хорошего сотрудничества одинаковы, независимо от того, насколько непостоянна команда: «Речь идет о четком распределении ролей, четких целях и четком плане ухода».

Больницы также могут внедрить процедуры для повышения эффективности бригад неотложной помощи. Одним из примеров являются мультидисциплинарные раунды. Вместо кардиолога, хирурга и фармацевта, каждый из которых посещает пациента индивидуально, врачи, медсестры и другие медицинские работники могут объединиться для совместной консультации с пациентом. Было показано, что междисциплинарные обходы улучшают общение между врачами и медсестрами, сокращают продолжительность пребывания пациентов с травмами и улучшают меры качества для пациентов с застойной сердечной недостаточностью и пневмонией, отмечают Розен и его соавторы.

Команды также приобретают все большее значение в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. «Я думаю, отрасль осознает, что у нас нет выбора. Здравоохранение стало слишком сложным, и нынешняя модель работает не очень хорошо», — говорит Кевин Фискелла, доктор медицинских наук, профессор семейной медицины в Университете штата Нью-Йорк. Медицинский центр Рочестера, который в соавторстве с Макдэниелом написал статью в специальном выпуске о науке о бригадах первичной медико-санитарной помощи. «Вопрос не в том, внедряем ли мы командную работу [в первичной медико-санитарной помощи], а в том, как мы это делаем и как мы начинаем устранять барьеры на пути к командам».

К сожалению, эти барьеры не так уж незначительны, добавляет Фискелла. Одной из проблем является просто изменение того, как многие врачи думают о первичной медико-санитарной помощи. «Я окончил медицинскую школу в 1980 году, и все наше обучение заключалось в том, что забота касается меня и пациента, и все остальные должны поддерживать эти отношения», — говорит он. Хотя этот менталитет меняется, он еще не умер. «Эта неудачная ментальная модель того, что значит оказывать первичную медицинскую помощь, может затруднить» переход к командному мышлению, добавляет он.

Системные проблемы также затрудняют сотрудничество в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. Клиницисты, такие как семейные врачи, специалисты и специалисты в области психического здоровья, могут находиться в разных местах. «Это затрудняет поддержку других членов команды, которые вносят важный вклад», — говорит Фискелла.

Традиционная модель оплаты по принципу «плата за услугу» также мешает медицинским работникам расставлять приоритеты в командной работе, добавляют Фискелла и Макдэниел. Исследования показали, например, что, когда бригады первичной медико-санитарной помощи проводят короткие «совещания» перед посещением для согласования своих планов ухода, они обычно сообщают о лучшей командной работе и более благоприятном климате в практике. Точно так же короткие групповые разборы в конце дня, чтобы выяснить, что сработало, а что нет, могут повысить эффективность обучения и производительность членов команды и улучшить результаты для пациентов.

Тем не менее, из-за сложностей с расписанием бригадам первичной медико-санитарной помощи может быть сложно найти хотя бы несколько минут, чтобы собраться вместе для совещаний или подведения итогов. «Время — деньги. Если вы тратите время на собрание команды, это потеря дохода», — говорит Фискелла.

Работа в команде в лаборатории

Академия славится разрозненностью отделов, но это тоже меняется, поскольку междисциплинарные исследования становятся нормой во всех областях науки. Командная наука набирает обороты по уважительной причине, говорит Кара Холл, доктор философии, директор научной группы по науке о командной науке в Национальном институте рака и соавтор статьи в специальном выпуске о сотрудничестве в науке.

Глобализация и технологии сделали насущные проблемы общества еще более сложными, говорит Холл. Возьмем, к примеру, проблему общественного здравоохранения, связанную с сокращением употребления табака. Для решения этой проблемы необходимо понимание генетических, нервных, психологических и поведенческих факторов, связанных с табачной зависимостью, не говоря уже о соответствующих социальных силах и контексте государственной политики. «Если вы хотите решить прикладную глобальную проблему здравоохранения, вам нужны люди, которые могут применить свои специальные знания», — говорит она. «Многодисциплинарные команды действительно могут [создать] движение по этим большим проблемам».

Исследования в области командной науки показали, что сотрудничество, невзирая на организационные и географические границы, повышает производительность и научное влияние. А междисциплинарные группы выпускают больше академических публикаций и публикуются в более разнообразных изданиях, сообщают Холл и ее коллеги.

Несмотря на доказанные преимущества, исследователю может быть трудно понять командную науку. Большинство ученых обучались по модели ученичества, обучаясь основам у одного наставника. «Исторически сложилось так, что наши ученые не были обучены работать в командах или руководить ими», — говорит Холл.

Даже если ученые готовы сделать рывок к командным исследованиям, их институты могут этого не сделать. Срок пребывания в должности и продвижение по службе обычно основаны на таких результатах, как академические публикации, при этом больший вес придается ведущему автору статьи и статьям, опубликованным в журналах по собственной дисциплине исследователя. Эта модель вознаграждает конкуренцию с потенциалом напряженности, поскольку члены команды выясняют, кого следует считать первым автором. Вместо этого командная наука строится на междисциплинарном сотрудничестве, но пока лишь несколько академических институтов вознаграждают эти совместные усилия.

Из-за отсутствия командной подготовки и институциональных препятствий, говорит Холл, исследовательский проект может быть технически и научно продуманным, но не дать ожидаемых результатов. Если междисциплинарной команде не удается достичь поставленных целей, может ли это быть связано с тем, что тема лучше подходит для внутридисциплинарной науки? Была ли проблема в том, как была составлена ​​команда? Или команда могла бы добиться успеха, если бы ее члены получили больше институциональной поддержки и обучения?

Тем не менее, некоторые ранние модели появляются, чтобы указать путь к улучшенным научным командам, сообщают Холл и ее соавторы. Некоторые исследования показали, что небольшие команды лучше всего подходят для генерации идей, которые, например, встряхивают статус-кво, в то время как более крупные команды лучше справляются с дальнейшим развитием этих больших идей. И хотя культурное разнообразие может увеличить влияние научной группы, разные команды могут извлечь выгоду из большего количества принципов командной науки, чтобы предотвратить такие проблемы, как недопонимание.

Многопрофильные вопросы

Роль разнообразия в командной работе — это тема, требующая гораздо большего внимания не только для научных групп, но и во всех областях командной работы, — говорит Дженнифер Фейтоса, доктор философии, доцент психологии ввода-вывода в Городской университет Нью-Йорка, Бруклинский колледж. В специальном выпуске Фейтоса и ее соавторы описывают способы, которыми мультикультурные команды могут функционировать иначе, чем команды, в которых все члены имеют один и тот же культурный фон.

Как и в случае с междисциплинарными научными группами, мультикультурные команды обладают ключевыми преимуществами. «Компании стремятся к инновациям и творчеству, — говорит Фейтоса. «Одно из преимуществ наличия членов команды из разных культур заключается в том, что каждый из них может привнести что-то уникальное, что может привести к лучшему командному продукту, чем любой человек мог бы представить в одиночку», — говорит она.

Тем не менее, разнородной команде может потребоваться больше времени, чтобы найти свое направление, чем команде с похожим опытом и мышлением. Люди в мультикультурных командах, скорее всего, будут вести себя по-разному и могут не понимать, откуда взялись их коллеги по команде. «Если вы сделаете снимок мультикультурной команды в начале, она не выглядит такой многообещающей. Им часто требуется больше времени, чтобы все пришли к единому мнению», — говорит Фейтоса.

Как в мультикультурных, так и в более однородных командах доверие является ключевым компонентом эффективного сотрудничества, сообщили Фейтоса и ее коллеги. Но из-за своих различий членам мультикультурных команд поначалу может быть трудно доверять друг другу.

«Сосредоточение внимания на общих целях действительно может помочь развить это доверие», — говорит она.

С другой стороны, разные команды действуют совершенно иначе, чем команды со схожими культурами. Например, в общей литературе по командной работе исследования показывают, что важно решать конфликты в команде и управлять ими напрямую. Но когда члены команды происходят из культур, которые делают упор на гармонию и избегают конфликтов, крики слона в комнате могут вызвать у людей крайне дискомфорт и помешать динамике командной работы, говорит Фейтоза.

Различия в стилях руководства также могут мешать мультикультурным командам. В Северной Америке организации стремятся предоставить людям большую автономию и возможности для самоуправления, отмечает Фейтоса. «В очень коллективистских культурах и культурах с высокой дистанцированностью от власти люди могут больше полагаться на указания руководителей групп, и им скорее говорят, что делать».

К счастью, команды могут предотвратить превращение культурных различий в препятствия, создав «гибридную» культуру, сообщают авторы. «Речь идет об установлении командных норм, которые не полностью соответствуют вашей культуре или моей культуре, а отчасти являются общими для всех», — говорит Фейтоса.

Исследование мультикультурных команд может помочь тем, кто хочет создать многообразное и высокоэффективное сотрудничество. Но чтобы в полной мере использовать ценность кросс-культурных взглядов и талантов, заключают Фейтоза и ее коллеги, необходимо сделать гораздо больше, чтобы интегрировать результаты исследований команд с одной и несколькими культурами. «Командная работа — сложное явление, поэтому нам нужно подойти к этому более творчески», — говорит она.

Вмешательство для улучшения командной работы

Хотя исследователям еще предстоит проделать большую работу, чтобы полностью понять командные процессы, особенно в мультикультурном контексте, еще не слишком рано применять то, что мы знаем, говорит Салас. В специальном выпуске Салас и его коллеги описали основанные на фактических данных подходы к улучшению командной работы.

Организации нуждаются в инструментах, которые сделают их команды более эффективными. «Построение команды, вероятно, является вмешательством № 1 в области человеческих ресурсов в мире», — говорит Салас. Однако результаты таких программ неоднозначны. Если вы отправите группу руководителей в дикую местность на два дня, они могут повеселиться и узнать что-то друг о друге, но это не значит, что они волшебным образом разовьют новые навыки командной работы.

Однако, поместите их на научно-обоснованные командные тренировки, и история изменится. «Командная подготовка работает, — говорит Салас. «Мы знаем, как спроектировать, разработать и оценить его».

В частности, Салас и его коллеги описывают четыре типа вмешательств по развитию команды, которые, как было показано, улучшают работу команды: обучение команды, построение команды, обучение лидерству и подведение итогов.

Групповое обучение описывает формализованный опыт обучения, направленный на улучшение конкретных командных навыков или компетенций. Было показано, что структурированное командное обучение улучшает функционирование и результаты командной работы в таких отраслях, как образование, инженерное дело и здравоохранение. Ярким примером является TeamSTEPPS, вмешательство, направленное на сокращение медицинских ошибок за счет улучшения навыков общения и совместной работы среди медицинских работников (см. врезку). В то же время меры по формированию команды направлены на улучшение команды за счет улучшения межличностных отношений, уточнения ролей и улучшения решения проблем. Такие вмешательства могут быть направлены, например, на повышение доверия или постановку сложных, но конкретных целей. Обучение лидерству нацелено на знания, навыки и способности лидера группы, и было показано, что улучшения в этих областях поддерживают эффективные общие командные процессы. Когда руководителей обучают технике безопасности, например, их команды демонстрируют более безопасное поведение на работе. Наконец, было показано, что групповые разборы полетов, подобные тем, которые используются в учреждениях первичной медико-санитарной помощи, улучшают работу в различных условиях, включая авиационные и военные группы.

Сила в количестве, и высокоэффективные команды могут быть больше, чем сумма их частей. К счастью, процессы командной работы можно измерить и улучшить с помощью целенаправленных вмешательств. Но чтобы продолжать оттачивать науку, психологи должны продолжать изучать условия, которые позволяют командам добиваться успеха, говорит Салас.

Конечно, недостатка в спросе нет, добавляет он. «Существует огромный интерес к попыткам понять сотрудничество и командную работу — в здравоохранении, авиации, научных кругах, вооруженных силах, освоении космоса, корпоративном мире. Я надеюсь, что этот специальный выпуск вдохновит людей на совершенствование своих команд и на поиск новые способы мотивации своих команд с помощью психологии».

Читать полный Американский психолог спецвыпуск о командной работе, см. http://psycnet.apa.org/PsycARTICLES/journal/amp/73/4 .

Психология тимбилдинга: полное руководство

Вы нашли наш путеводитель по психологии тимбилдинга !

Психология построения команды представляет собой сборник теорий о том, как люди работают вместе, и об условиях, необходимых для создания отличных команд. Используя науку о командной работе, эти теории могут помочь вам управлять своими сотрудниками и создать рабочую среду, в которой все будут процветать.

Эти психологические принципы появляются во многих исследованиях по построению команды и похожи на теории вовлеченности сотрудников.

В эту статью входят:

• 12 психологических теорий построения команды
• Как применять психологию в упражнениях по построению команды

Итак, приступим!

12 Теории, лежащие в основе психологии построения команды

Чтобы начать наше руководство по психологии построения команды, мы собрали несколько психологических теорий, которые дают представление о том, как люди собираются вместе, чтобы создавать отличные команды.

1. Иерархия потребностей Маслоу

Одна из наиболее известных теорий в этом списке, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, является мотивационной теорией, которая иллюстрирует, какие человеческие потребности должны быть удовлетворены, чтобы люди полностью реализовали свой потенциал. Чтобы достичь финальной стадии самореализации, Маслоу предположил, что основные потребности человека должны быть удовлетворены, прежде чем он сможет перейти на следующий уровень.

Часто представленные в виде пирамиды, уровни включают:

• Физиологические потребности: еда, вода, жилье
• Потребности в безопасности: безопасность, защита от вреда
• Потребности в принадлежности и любви: интимные отношения, дружба
• Потребности в уважении: престиж, чувство выполненного долга
• Самореализация: достижение полного потенциала, включая творческие усилия

Чтобы применить иерархию потребностей Маслоу к построению команды, руководство может рассмотреть, соответствует ли компания основным требованиям сотрудников. Подумайте, есть ли у членов вашей команды инструменты, необходимые для достижения успеха, заботится ли ваша компания о сотрудниках с точки зрения их здоровья и получает ли работа ваших коллег должное признание. Когда компания не удовлетворяет потребности членов команды, вы мешаете своим сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом.

2. Четыре стадии психологической безопасности Кларка

Психологическая безопасность относится к тому, чувствуют ли люди себя в достаточной безопасности, чтобы быть самими собой и действовать свободно, не опасаясь последствий. Эта идея имеет ключевое значение для создания здорового и вовлеченного рабочего места, где сотрудники чувствуют уважение и доверие, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

Согласно схеме Тимоти Р. Кларка, психологическая безопасность состоит из четырех стадий:

1. Безопасность включения: Когда люди чувствуют себя нужными и что их существование имеет значение, обычно формируемое через членство в группе.
2. Безопасность учащихся: Когда люди чувствуют себя вправе задавать вопросы и совершать ошибки без возмездия.
3. Безопасность участников: Когда люди чувствуют, что могут участвовать и что-то менять своими навыками.
4. Безопасность претендента: Когда люди чувствуют себя вправе не соглашаться и оспаривать статус-кво без возмездия.

Создавая рабочую среду, в которой ваша команда чувствует себя в безопасности, вы снимаете барьеры, сдерживающие сотрудников, тем самым позволяя коллегам экспериментировать и полностью раскрывать свой потенциал.

3. Теория социальной идентичности Тайфела

Социальный психолог Анри Тайфель изучал, как членство в группе дает людям чувство собственного достоинства и чувство социальной идентичности посредством классификации других как членов своей или чужой группы. Тайфел и Тернер предположили, что это решение представляет собой трехэтапный процесс.

Три шага:

1. Социальная категоризация: Классификация себя или других на основе определенных факторов, таких как раса, пол, национальность и т. д.
2. Социальная идентификация: Принятие действий и характеристик категорий, с которыми вы себя идентифицируете.
3. Социальное сравнение: Сравнение вашей группы с другими и влияние этих сопоставлений на вашу самооценку.

Теория социальной идентичности Тайфела имеет отношение к построению команды, поскольку помогает лидерам понять, как сформировать групповую идентичность команды, которую все принимают. Если вы создадите команду с сильной, инклюзивной идентичностью, вы увидите повышение самоэффективности, мотивации и вовлеченности ваших сотрудников.

4. Модель GRPI компании Beckhard

Если вы обнаружите, что ваша команда работает не так слаженно, как должна, вы можете использовать модель GRPI для диагностики проблемы. Модель, разработанная организационным теоретиком Диком Бекхардом, организована в виде пирамиды. Чтобы правильно использовать эту модель, начните сверху и двигайтесь вниз по каждому уровню пирамиды, чтобы определить, в чем заключается проблема вашей команды.

Модель GRPI включает:

• Цели: Четко ли они определены и все ли привержены их достижению?
• Роли: Четко ли определены должностные обязанности и охватывают ли они все аспекты проекта?
• Процессы: Являются ли процессы четкими, эффективными и понятными для всей команды?
• Межличностные отношения: Правильно ли работают стили общения, доверие и отношения между членами команды?

Хотя у модели Бекхарда есть свои ограничения, GRPI — полезный инструмент, помогающий менеджерам задуматься о возможных причинах дисфункции команды. Эта информация дает лидерам лучшее понимание при разработке планов по улучшению командного сотрудничества.

5. Командные роли Белбина

В 1981 году Мередит Белбин предложила, чтобы каждая команда выполняла девять ролей, чтобы быть высокоэффективной. Теория Белбина не обязательно означает, что каждой команде нужно девять человек. Вместо этого участники часто выполняют более одной роли, работая в команде.

Командные роли Белбина:

1. Исследователь ресурсов: Ищет идеи, ресурсы или связи, чтобы вернуть их в команду.
2. Сотрудник: Помогает вести переговоры между членами команды, чтобы все работали вместе более эффективно.
3. Координатор: Делегирует задачи и действует как лидер команды, чтобы привести всех к успеху.
4. Завод: Придумывает инновационные идеи, мыслит нестандартно.
5. Монитор-оценщик: Оценивает плюсы и минусы идей, представленных команде, и решает, стоит ли их реализовывать.
6. Специалист: Обладает специальными знаниями в определенной области, важной для команды, и использует эти знания, чтобы помочь команде.
7. Создатель: Подталкивает команду к рассмотрению всех возможностей и мотивирует всех, когда команда начинает успокаиваться.
8. Исполнитель: Превращает идеи в конкретные действия, которые команда может предпринять для выполнения работы.
9. Завершающий финишер: Выступает в качестве контроля качества, чтобы гарантировать, что проект не имеет ошибок и завершен вовремя.

Знакомство с командными ролями Белбина помогает руководству создавать мощные команды, учитывая характер и стили работы своих сотрудников. И наоборот, знание этих командных ролей также помогает руководству выявлять пробелы, обнаруживая незавершенные команды, которые могут выиграть от добавления специалистов.

6. Этапы группового развития Такмана

Теория психолога Брюса Такмана относительно этапов группового развития предполагает, что команды проходят через жизненный цикл при работе над проектами. Эти этапы дают представление о том, как люди с разным опытом объединяются и становятся единой командой.

Четыре стадии группового развития Такмана включают:

1. Формирование: Когда команды впервые объединяются, а участники еще не знакомы друг с другом. Большинство команд взволнованы предстоящей задачей, но роли и обязанности еще не полностью определены.
2. Штурм: Когда члены команды проверяют границы своих ролей и то, как они работают с другими, что приводит к конфликту между коллегами или вызову вашей власти.
3. Нормирование: Когда члены команды начинают доверять друг другу и вашему лидерству и привыкают к своим ролям. На этом этапе сотрудники начинают обращаться друг к другу за помощью и развивать групповую лояльность.
4. Исполнение: Где члены команды работают слаженно для достижения общих целей. Поскольку структуры и функции установлены, лидеры могут сосредоточиться на более широкой картине и развитии талантов участников.

Этапы группового развития, предложенные Такманом, помогают лидерам определить, на каком этапе находится их команда, и определить, что необходимо сделать, чтобы привести свою команду в более стабильное состояние. В дополнение к этим четырем этапам Такман позже добавил в свою теорию этап «отложенного», на котором проекты заканчиваются, а команды распадаются. Откладывание часто порождает неуверенность в членах и возвращает их к начальному этапу адаптации в новой команде. формирование.

7. Три круга Адаира Модель

Британский академик Джон Адэр использует три связанных круга, чтобы смоделировать то, что лидеры должны учитывать при руководстве своими командами. Хотя эта модель может показаться чрезмерно упрощенной, модель Адаира напоминает руководителям групп о необходимости учитывать свое лидерство в макроэкономике. Кроме того, модель учит, что лидерство — это передаваемый навык, а не рожденный кем-то по своей природе, как в теории великого человека 19 века.

Эти круги символизируют выполнение задачи, создание команды и индивидуальное развитие. Модель связывает эти три круга, потому что эти три идеи зависят друг от друга. Чтобы проиллюстрировать эту идею, представьте, что для выполнения задачи нужны отдельные люди в команде. Точно так же команде нужны люди для правильной работы и задача для достижения цели. Наконец, люди полагаются на задачи для ощущения импульса и товарищей по команде для чувства общности.

8. Индикатор типа Майерс-Бриггс (MBTI)

Один из самых популярных личностных тестов, индикатор типа Майерс-Бриггс, присваивает четырехбуквенный тип характера, который описывает сильные и слабые стороны. Благодаря этой оценке вы узнаете, как вы можете вести себя как романтический партнер, коллега и родитель.

Каждая буква MBTI означает:

• Экстраверсия (E) или интроверсия (I)
• Чувство (S) или интуиция (N)
• Мышление (T) или чувство (F)
• Суждение (J) или Восприятие (P)

Комбинация этих букв составляет 16 типов личности.

Поскольку MBTI характеризует людей с точки зрения их привычек на рабочем месте и возможных карьерных путей, проведение оценки вашей командой может дать полезную информацию о том, какие личности хорошо работают вместе и как лучше всего собрать вашу команду.

Вот список бесплатных личностных тестов для команд.

9. DiSC от Marston, модель

При обучении тому, как хорошо работать с другими, может быть лучше оценить личностные качества вашей команды и найти подход, который подходит всем. Основанная на работе известного психолога и создателя «Чудо-женщины» Уильяма Моултона Марстона, модель DiSC использует скользящую шкалу между задачами, ориентированными на людей и умеренно-быстрыми, чтобы описать подходы людей к ситуациям.

Наблюдая за тем, где находятся ваши коллеги по шкале, вы можете создать более сильную команду, расширив свой подход, чтобы соответствовать остальной части вашей команды. Например, если вы определили, что вы больше ориентированы на задачу, а ваши коллеги ценят подход, ориентированный на людей, вы можете скорректировать свой стиль работы, чтобы ваша команда могла работать более плавно.

Для получения дополнительной информации о модели DiSC посетите сайт Everything DiSC.

10. Инструмент режима конфликта Томаса-Килмана (TKI)

Инструмент режима конфликта Томаса-Килмана измеряет подходы людей, когда они не согласны. Подобно модели DiSC, пять методов разрешения конфликтов, предложенные доктором Томасом и доктором Киманном, находятся на скользящей шкале между напористым и неуверенным и сотрудничеством и отказом от сотрудничества.

Эти пять методов:

• Конкуренция: Напористый и несговорчивый
• Сотрудничество: Напористый и готовый к сотрудничеству
• Компромисс: Золотая середина между напористостью и отказом от сотрудничества
• Избегание: Неуверенность и отказ от сотрудничества
• Уступчивый: Ненастойчивый и готовый к сотрудничеству

Измерение методов разрешения конфликтов позволяет командам понять, какие подходы используют их участники, и помогает определить более здоровые меры для разрешения конфликтов. Как только участники узнают, к каким методам они склонны, ваша команда сможет более конструктивно общаться, направляя проект к финишу.

11. Пять пороков команды Ленсиони

В книге «Пять пороков команды » автор Патрик Ленсиони указывает на пять различных недостатков, которые способствуют провалу команды. Если команды не смогут преодолеть эти проблемы, они не смогут работать вместе для выполнения поставленной задачи.

Эти пять нарушений включают:

1. Отсутствие доверия
2. Страх конфликта
3. Отсутствие приверженности
4. Уход от ответственности
5. Невнимание к результатам

Понимание пяти недостатков Ленсиони позволяет руководству диагностировать возможные проблемы в командах по мере их возникновения. Чтобы помочь своим командам добиться успеха, подумайте, могут ли лидеры сделать что-нибудь, чтобы облегчить любой из этих симптомов, прежде чем они приведут к полному распаду команды, что снизит производительность и производительность компании.

Ознакомьтесь с «Пять пороков команды » в нашем списке книг по тимбилдингу.

12. Расширение и развитие теории положительных эмоций Фредриксона

Примерно в 1998 году Барбара Фредриксон разработала теорию расширения и построения положительных эмоций, которая утверждает, что переживание положительных эмоций приводит к приобретению навыков и ресурсов. Однако переживание негативных эмоций, таких как страх или гнев, приводит к тому, что люди демонстрируют более «узкий» набор моделей поведения, сосредоточенных на самосохранении и выживании.

Теория Фредриксона демонстрирует важность положительного опыта для вашей команды. Менеджеры должны не только стремиться к созданию счастливой рабочей среды, но и инвестировать в мероприятия по сплочению коллектива. Эти мероприятия дают сотрудникам прекрасную возможность получить навыки и знания в непринужденной и веселой обстановке, одновременно повышая моральный дух и вовлеченность.

Если вы работаете в удаленной команде, подумайте о том, чтобы запланировать виртуальные тимбилдинги.

Как применять психологию в упражнениях по построению команды

Теперь, когда вы знакомы с психологией построения команды, вот несколько упражнений, которые укрепляют связи между коллегами и делают ваших сотрудников счастливыми и мотивированными.

5 Психологические игры для тимбилдинга

Члены нашей команды большие любители психологии. Вот наша коллекция игр, основанных на психологии, которые в увлекательной игровой форме применяют теории, чтобы помочь коллегам узнать друг о друге. Более того, в эти игры можно играть виртуально рассредоточенными командами.

Вот еще игры для командообразования для офиса и список онлайн-игр для командообразования.

1. Психологические маски

Психологические маски — это тимбилдинг, в котором участники используют искусство для изучения дихотомии внутреннего и внешнего «я» людей. Сначала закажите пустые белые маски для своей команды. Затем сотрудники раскрашивают маски снаружи изображениями, которые иллюстрируют, как их видит мир, а внутри — изображениями, которые изображают то, как они видят себя.

Маски должны многое рассказать о ваших коллегах и начать разговор там, где людям удобно говорить о себе. После того, как маски будут готовы, вы также можете развесить их по всему офису в качестве классного настенного декора.

2. Интеллект необитаемого острова

Возможно, вы слышали о теории множественного интеллекта Гарднера, которая предполагает, что люди обладают различными навыками и способностями, известными как интеллект.

Восемь интеллектов Гарднера:

• Зрительно-пространственный
• Лингво-вербальный
• Межличностное общение
• Внутриличностный
• Логико-математический
• Музыкальный
• Тело-кинестетик
• Натуралистический

Предпосылка Разведки необитаемого острова состоит в том, что восемь человек, каждый из которых символизирует свой разум, застряли на острове с ограниченными ресурсами. Задача вашей команды состоит в том, чтобы проголосовать за каждого человека с острова, одного за другим, в порядке убывания важности для выживания. Поскольку эта предпосылка разжигает дебаты, вы обязательно многое узнаете о членах вашей команды благодаря их решениям.

3. Сессия Майерс-Бриггс

Один из самых известных личностных тестов, оценка Майерс-Бриггс, присваивает четырехбуквенный тип характера, который показывает, каковы вы в отношениях, на работе и как родитель. На сеансе Майерс-Бриггс ваша команда завершает тест и обсуждает результаты.

Майерс-Бриггс Сессии ценны тем, что диалог, который они инициируют, поможет вашей команде стать сильнее, побуждая вашу команду обсуждать, как все могут лучше работать вместе. Члены вашей команды также могут улучшить самосознание в процессе.

4. Утилитарный тест

Утилитаризм — это теория, рассматривающая этичность действий в зависимости от их результатов. В этой игре ваша команда берет на себя известные утилитарные вопросы, такие как проблема тележки, толстяк, хирург-трансплантолог и дилемма Хайнца. Благодаря своим ответам коллеги бросают вызов своим навыкам рассуждения и узнают больше друг о друге благодаря тому, как они справятся с той или иной ситуацией.

Чтобы повысить конкурентоспособность этой игры, вы также можете играть в Утилитарный тест в качестве дебатов. Разделите своих сотрудников на две группы и пусть каждая отстаивает свой результат. Поскольку утилитарные вопросы имеют противоречивые решения, ваша команда наверняка разразится оживленными дебатами.

Для получения дополнительной информации по утилитарным вопросам, которые можно попробовать, ознакомьтесь со следующими ресурсами:

• Дилемма тележки
• Дилемма Хайнца

Или попробуйте ввести «утилитарные тесты».

5. Сильные друзья/слабые партнеры

Как и в случае с сеансом Майерс-Бриггс, мы основывали это психологическое командное упражнение на оценке личности CliftonStrengths. Для начала попросите свою команду пройти тест. Затем объедините участников в пары на основе общих сильных и слабых сторон.

Каждую неделю ваши коллеги могут встречаться или звонить по видеосвязи своим сильным друзьям, а также своим слабым партнерам, чтобы проверять друг друга и свои успехи. Эта установка создает ответственность для вашей команды, поскольку они продолжают работать над собой.

6 Позитивные групповые занятия для взрослых

Сохранение позитивного настроя также является важной частью использования вашей психологии во благо. Вот наш ассортимент позитивных групповых занятий, которые помогут вдохновить ваших коллег и улучшить взаимодействие.

1. Mindfulness Mondays

Для команд, желающих сосредоточиться, Mindfulness Mondays состоит из еженедельных упражнений по медитации. Используя приложения, такие как Calm или Headspace, ваша команда тестирует различные медитации, чтобы отслеживать мысли и снимать стресс. Начиная каждую неделю с этой практики, ваша команда повышает продуктивность, мысленно готовясь к предстоящей рабочей неделе.

2. Фрески, посвященные видению сообщества

Комбинация настенных росписей и досок визуализации представляет собой участки стены в вашем офисе, на которые нанесены вдохновляющие изображения, символизирующие цели вашей компании. Мало того, что рисование расслабляет само по себе, но украшение стен этими фресками помогает вашей команде позитивно визуализировать будущее.

3. Позитивное чаепитие

Иногда людям нужно напоминание о положительных моментах в жизни. Позитивное чаепитие — это групповое занятие, во время которого ваша команда делится одним положительным опытом, потягивая чашку чая. Делясь друг с другом, ваша команда становится ближе, так как ваш позитив поднимает всем настроение. Вы также можете каждую неделю присылать своей команде новый чай, чтобы участники вместе пробовали новый вкус чая.

4. Виртуальный спа-день

Забота о себе — важная часть позитивного настроя. Виртуальный день спа — это еженедельное мероприятие, в ходе которого ваша команда вместе исследует новый аспект ухода за собой. Эти мероприятия предназначены для того, чтобы заботиться о разуме и теле вашей команды, тем самым повышая мотивацию и производительность сотрудников. Лучше всего то, что виртуальный спа-день может развеять представление о том, что уход за собой не для мужчин, нормализовав эту практику для всех.

Вот несколько замечательных идей для виртуального спа-дня:

• Круги для медитации
• Мастерские увлажняющих средств
• Мастерские по изготовлению масок для лица
• Семинары по уходу за ногами
• Групповой маникюр педикюр

5.

Круговая система благодарности

Когда команды работают вместе в течение длительного времени, выражение благодарности друг другу может отойти на второй план. Gratitude Round Robins стремится исправить эту проблему, выделяя время каждую неделю, чтобы напоминать друг другу, почему люди благодарны за них.

Чтобы попробовать это задание, все встают в круг и говорят одну вещь, за которую они благодарны человеку рядом с ними. Лучшие заявления благодарности по кругу напрямую связаны с работой или навыками получателя и не являются поверхностными.

Примеры круговых переборов благодарности:

• «Я благодарен Алексу за то, что он научил меня пользоваться копировальным аппаратом. Теперь я знаю, что делать, когда в машине заканчивается тонер».
• «Я благодарен Софии за ее отличные навыки работы с Google Таблицами. Я не знал, что в Таблицах можно создавать раскрывающиеся меню».
• «Я благодарен Оуэну за то, что он всегда был образцом для подражания в офисе. Его трудовая этика в 12 отчетах каждый день поистине удивительна».
• «Я благодарен Кэндис за то, что она всегда вовремя начинает встречи. Я знаю, что она уважает мое время, когда делает это».

Когда ваши коллеги получают эти заявления, они чувствуют, что другие в организации действительно признают их усилия. Регулярное планирование этих круговых переборов поддерживает мотивацию и вовлеченность сотрудников.

6. Секретные комплименты

В программе «Секретные комплименты» участники обмениваются похвалами, отправляя анонимные формы Google. Используя генератор случайных команд, объедините сотрудников в пары и дайте каждому срок, чтобы отправить свой секретный комплимент. Затем соберите свою команду и прочитайте комплименты вслух. Поскольку записи анонимны, участники могут свободно говорить и поддерживать друг друга.

Заключительные мысли

Поскольку психология — это наука о разуме и поведении, социальные психологи строят эти теории на основе изучения человеческого опыта, чтобы помочь вам понять, как действия или образ мышления сотрудников влияют на остальную часть команды.