Степень трудности тех целей к которым стремится человек и достижение: Тест «Самооценка уровня притязаний по методике Шварцландера»

Тест «Самооценка уровня притязаний по методике Шварцландера»

«Самооценка уровня притязаний по методике Шварцландера» Инструкция 1. Подумайте, сколько «плюсиков» вы сможете нарисовать за 10 секунд, и это число предполагаемых «плюсиков» укажите в блан­ке 1; поставьте цифру рядом с УП (уровень притязаний). Затем по сигналу экспериментатора «Пуск» начинайте рисовать «плюсики» в каждом квадратике бланка 1, а по сигналу «Стоп» — прекратите ри­совать. Подсчитайте число реально нарисованных вами «плюсиков» и укажите в бланке 1 рядом с УД (уровень достижений). 2. Учитывая ваш предыдущий опыт и диапазон ваших возможно­стей (можете ли вы больше, быстрее нарисовать «плюсики»), укажи­те в бланке 2 ваш уровень притязаний и затем по сигналам экспери­ментатора «Пуск» и «Стоп» повторите опыт, подсчитайте и запиши­те в бланк 2 ваш уровень достижений. 3. Данную процедуру опыта повторите для третьего, а затем для четвертого бланка. (Примечания для экспериментатора см. ниже.) Обработка данных 1. Вычислите ваш уровень притязаний по формуле: где УП (2) — уровень притязаний из бланка 2; УД (1) — уровень до­стижений из бланка 1 и т. д. в соответствии с указанными в скобках номерами бланков. 2. Полученные значения уровня притязаний сравните с психодиагностической шкалой. Уровень притязаний (методика разработана Шварцландером) Бланк 1 УП 15 + + + + + + + + + + + + +                         УД 13                                       Бланк 2 УП 16 + + + + •+ + + + + + + + + + + + + +•     УД 18                                       Бланк 3 УП                                                   УД                                         Бланк 4 УП                                                   УД                                     Психодиагностическая шкала к тесту 8. 3 Уровень притязаний (УП) равен 5 и выше — нереалистично высо­кий; УП = 3 -/- 4,99 — высокий; УП = 1 -/- 2,99 — умеренный; УП = -1,49 -/- 0,99 — низкий, УП = -1,50 и ниже — нереалистично низкий. Уровень притязаний характеризует степень трудности тех целей, к которым стремится человек и достижение которых представляется ему привлекательным и возможным. На уровень притязаний оказы­вает влияние динамика удач и неудач на жизненном пути, динамика успеха в конкретной деятельности. Бывают адекватные уровни при­тязаний (человек ставит перед собой те цели, которых реально может достичь, которые соответствуют его способностям и возможностям) и неадекватные: завышенные (претендует на то, чего не может дос­тичь) или заниженные (выбирает легкие и упрощенные цели, хотя способен на большее). Чем адекватнее самооценка личности, тем адекватнее уровень притязаний. Лица с нереалистично завышенным уровнем притязаний, переоце­нивая свои способности и возможности, берутся за непосильные для них задачи и часто терпят неудачи. Люди с высоким, но реалистич­ным уровнем притязаний стремятся постоянно к улучшению своих достижений, к самосовершенствованию, к решению все более и более сложных задач, к достижению трудных целей. Лица с умеренным уровнем притязаний стабильно и успешно решают круг задач сред­ней сложности, не стремясь улучшить свои достижения и способно­сти и перейти к более трудным целям. Лица с низким или нереали­стично заниженным уровнем притязаний выбирают слишком легкие и простые цели, что может объясняться: а) заниженной самооценкой, неверием в свои силы, «комплексом неполноценности», либо б) «со­циальной хитростью», когда, наряду с высокой самооценкой и само­уважением, человек избегает социальной активности и трудных, от­ветственных дел и целей. Примечание для экспериментатора: 1) размеры таблиц 10х3 см, размеры маленьких квадратиков в таблицах 1х1 см; 2) длительность 1-го, 2-го, 4-го опытов 10 секунд, а в 3-м опыте — 8 секунд для искусст­венного создания ситуации неудачи.

Почему желаемые цели часто превращаются в нежелательные результаты? — Карьера на vc.ru

«Хотели как лучше, а получилось как всегда» В.С. Черномырдин

2065 просмотров

Притча. Правитель одной из провинций совершал объезд своей территории и приехал в очередной город. То, что он увидел в городе, его сильно удивило. Повсюду были разбросаны мишени, пораженные в яблочко. Он попросил познакомить его с этим исключительно метким стрелком. Через некоторое время к нему привели мальчика, которому было около 11-ти лет. Правитель выразил восхищение его меткостью и спросил каким образом он достиг такой фантастической меткости в столь юном возрасте. Ответ был простой. Я беру лист бумаги, стреляю в него, а потом обвожу то место, в которое попал.

Так и в достижении целей.

У компании и отдельных людей всегда есть выбор.

A. Формулировать цели и потом стремится к их достижению

B. Получать какие-либо результаты, а затем объявить, что именно к ним вы стремились.

Статья посвящена описанию трудностей, с которыми сталкиваются те, кто хочет добиваться сформулированных целей.

В теории все просто. Сначала нужно сформулировать цели, а потом начать заниматься их реализацией. Однако при практическом воплощении трудности возникают с первого шага.

В этой статье я опишу те из них, с которыми чаще всего сталкивался в своих проектах по целеполаганию и достижению целей.

Понятия, которые используются в статье.

Цель – результат, полученный в «голове»

Результат – практически реализованная цель.

Поведение – устойчивая наблюдаемая последовательность действий, приводящая к каким-либо результатам.

Показатель – величина, характеризующая какое-либо действие или последовательность действий.

Этап 1. Формулирование целей. Трудности этого этапа.

• Цели сформулированы как задачи

• Формулировка цели неизмерима

• Сформулированные цели не соответствуют текущей ситуации компании

• Масштаб цели выходит за объем полномочий конкретного руководителя

Более подробно они описаны в моей статье.

Допустим, что цели сформулированы. Они полностью соответствуют SMART. Топ-команда с ними согласна. Генеральный директор приказом утвердил эти цели на год. Можно переходить к следующему этапу — Реализация целей.

Этап 2. Реализация целей.

Практические вопросы для оценки процесса реализации в вашей компании:

Трудность 1. Низкая степень приверженности топ-команды сформулированным целям.

Из практики консалтинговых проектов.

Пример.

Как правило, стратегические сессии по определению целей на следующий год проводятся в сентябре-октябре текущего года. Учитывая, что до конца года остается несколько месяцев, логично предположить, что топ-менеджмент точно знает цели текущего года. Перед формулированием будущих целей важно обсудить прогноз выполнения текущих целей и провести анализ причин, в случае если прогноз будет неблагоприятным. В начале стратегической сессии по целеполаганию я предлагал участникам озвучить цели компании над достижением которых они работали все это время. Задание выполнялось индивидуально. Каждый топ-менеджер писал цели компании на отдельном листочке. После этого я собирал написанное и читал вслух без упоминания фамилий. Совпадение формулировок редко превышало 50% и практически никогда не было больше 80%. Даже цифровые значения целей назывались разные.

Получалось, что цели существовали отдельно в виде приказа, а деятельность компании осуществлялась отдельно.

Соответствующее исследование было проведено в США. В опросе приняли участие 23 000 человек (ключевые отрасли/ключевые специальности) США (опрос проводила компания Harris Interactive)

Результаты опроса.

• Только 37% респондентов заявили, что имеют четкое представление о том, чего пытается добиться их организация и почему
• Только один из 5 опрошенных выразил энтузиазм по поводу целей своей команды и организации в целом
  
• Лишь 15% считают, что их организации создают для них все необходимые условия для достижения основных целей
  
• Только 15% считают, что работают в атмосфере высокого доверия
  
• Только 10% считают, что их организации создают условия для того, чтобы сотрудники отвечали за результаты работы
  
• Только 20% полностью доверяют организации, в которой работают
  
• Лишь 13% заявили о том, что их взаимоотношения по работе с другими командами/отделами построены на доверии и сотрудничестве
  

Если итоги этого исследования перевести на привычный образ футбола, то получится следующее.

Представьте себе футбольную компанию, в которой:

• Только 4 игрока из 11 знают какие ворота на их поле – собственные
• Только 2 игрока из 11 хотят победы
  
• Только 2 игрока из 11 знают свое место (роль) и знают, что нужно делать в этой роли
  
• Кроме двух игроков, все остальные члены команды соревнуются друг с другом, а не соперником
  

Есть ли у нее шансы победить в чемпионате?

Ответ на вопрос в связи с футбольной командой очевиден. Однако в бизнесе такая ситуация встречается часто.

Как преодолевать эту трудность?

Необходимо проводить для топ-команды стратегическую сессию по целеполаганию. Основные темы сессии: Подробное обсуждение ситуации компании, получаемые результаты и выбор новых целей. Полное погружение в процесс выбора и формулирования новых целей позволит сформировать у большинства топ-менеджеров личное отношение к целям и повысит их приверженность к ним.

Для участников сессии будет совершен переход от состояния: это их цели — к состоянию — это мои цели.

Трудность 2. При выборе целей наиболее важным критерием считается – гарантированная достижимость.

Эта трудность стала заметной, когда в нескольких компаниях при наличии проблем со знанием целей на всех уровнях управления они при этом все равно достигались.

Возник вопрос: Что может объяснить этот эффект?

По моему опыту это можно объяснить тем, что цели изначально выбирались такими, что в момент их формулирования топ-команда уже была уверена в их достижимости.

Такой подход к формулированию целей приводил к тому, что в компании ничего не нужно было менять. Действия, которые совершались в прошлом году обеспечивали достижение целей и в следующем году.

Для достижения новых целей не обязательно было их постоянно держать в голове и соотносить с операционными решениями и действиями. Достаточно было выполнять привычные шаги.

Как преодолевать эту трудность?

Выбирать цели, которые на момент их определения непонятно как достигать. Создавать некоторый уровень напряженности в компании за счет таких формулировок.

Трудность 3. Достижение целей, которые требуют новых усилий.

Задачи выживания бизнеса, меняющаяся внешняя среда и амбиции собственников подталкивают к постановке амбициозных целей. Поэтому рано или поздно достижимость целей как критерий, перестает быть главным критерием.

«Чтобы достичь цели, которой вы не достигали ранее, вы обязаны делать то, что никогда раньше не делали» — Джим Стюарт компания ФранклинКови

В этом случае сразу возникает вопрос: Каким образом достигать цели, которые раньше не стояли перед организацией?

Для этого нужно сфокусировать усилия всех сотрудников на их достижении.

В качестве инструмента стала использоваться система KPI.

Работа каждого сотрудника оценивалась через систему показателей и к ней привязывалась система мотивации. В компании выстраивалась система целей и показателей деятельности сверху вниз. Казалось, что выход был найден.

Новые трудности возникали с определением количества KPI для отдельного сотрудника. Во многих компаниях, которые активно использовали этот подход возникало неуемное желание сформулировать как можно больше этих показателей. Я сталкивался с ситуацией, когда у сотрудников было по 8-10 KPI. Такое количество показателей приводило к тому, что они начинали между собой конфликтовать. Сотрудники понимали, что этом случае выполнить все KPI практически невозможно.

Наиболее продвинутые сотрудники стали использовать этот набор как меню в кафе.

Они совершенно осознанно шли на то, что не получать бонус полностью и выбирали для себя наиболее оптимальный набор показателей, соотнося получаемый доход со своими усилиями.

Возникли очередные вопросы:

«Негативные эффекты, которые возникают в случае фокуса только на результатах или показателях.

1 — Измерение того, что легче измерить.

Пояснение: Склонность упрощать проблемы и сосредотачиваться на том, что легче измерить.

2 — Измерение простого, когда желаемый результат сложен

Пояснение: Выполнение большинства работ связано с выполнением множества обязанностей. Порой проще сфокусироваться на одной группе обязанностей, не учитывая остальные.

3 — Измерение вклада, а не результатов

Пояснение: Порой объем израсходованных ресурсов, вкладываемых в проект, измерить легче, чем полученные результаты.

4 — Снятие сливок

Пояснение: Нахождение исполнителями простых целей или клиентов с простыми задачами, что облегчает достижение целевых показателей.

5 — Улучшение показателей за счет снижения стандартов.

Пояснение: Снижение критериев оценки выполненной работы позволяет повысить выполняемость показателей»

Джерри Мюллер «Тирания показателей.
Как одержимость цифрами угрожает образованию, здравоохранению, бизнесу и власти»

Как преодолевать эту трудность?

Проводить во всех ключевых подразделениях компании мини-сессии. На этих сессиях руководитель подразделениях обсуждает вместе с сотрудниками новые цели компании и вклад подразделения в их достижение. Выработка целей подразделения проводится с участием сотрудников. Следующий шаг – совместная выработка основных KPI, которые будут отражать движение к целям, уменьшая их количество. Это необходимо делать для формирования приверженности сотрудников сформулированным целям и для осознания их вклада в достижение целей компании.

Трудность 4. Считать, что знания целей и показателей достаточно для их достижения.

Важно.
Цель превращается в результат благодаря совершаемым действиям. Результат – это следствие совершенных действий.

Сделаем шаг в сторону. Что объединяет между собой К.С. Станиславского, Д. Канемана и реальный бизнес?

Они говорили о фокусе на действиях, как ключевом элементе, обеспечивающем достижение результатов!

К.С.Станиславский.

«Ошибки большинства актеров состоят в том, что они думают не о действии, а лишь о результате его. Минуя самое действие, они тянутся к результату прямым путем. Получается наигрыш результатов, насилие, которое способно привести только к ремеслу»

Дэниел Канеман

«Оценивайте процесс, а не результат…»

«Возможно, наиболее благовидная причина, по которой работодатели фиксируются на результатах, заключается в том, что так проще. Не нужно тратить время на глубокое осмысление цифр (например, выручка от продаж или отработанное время), как пришлось бы делать, оценивай вы такие качества, как «настойчивость или «инициативность»

Для превращения поставленных целей в результаты необходимо держать фокус, как на самих целях, так и поведении, которое приводит к их достижению.

Цели задают направление движения и определяют конечную точку на отрезке времени и позволяют оценить достаточность ресурсов для их достижения.

Однако превращение целей в результаты происходит через совершаемые действия.

Существуют 2 типа показателей.

Опережающие показатели – набор действий, которые необходимо совершить для получения запаздывающих показателей. Запаздывающие показатели – это то, что в итоге хотим получить.

Запаздывающие показатели (результаты) являются следствием опережающих показателей (поведения).

Важно.
В процессе достижения целей можно влиять на совершаемые действия, не дожидаясь конца временного период и фиксации результатов.

Как преодолевать эту трудность?

Совместно с сотрудниками подразделений формировать набор обязательных опережающих показателей, как основы для достижения желаемых запаздывающих показателей.

Подробно об опережающих и запаздывающих показателях и практике их использования в достижении целей будет написано в одной из следующих статей.

Александр Тимошин

Team-партнер компании «TeamMotion»

Сергей Муравьев 

Motion-партнер компании «TeamMotion»

Читайте так же:

Почему люди не достигают своих целей

Большинство людей утверждают, что понимают важность постановки целей для достижения лучшей жизни, но на самом деле примерно 80 процентов людей никогда не ставили перед собой цели. Это особенно распространено среди людей, которые не вовлечены в какой-либо бизнес или предпринимательскую деятельность, которая способствует постановке целей.

Еще более удивительно, что из 20 процентов населения, которые ставят цели, примерно 70 процентов не достигают целей, которые они перед собой поставили. А если принять во внимание тот факт, что многие из этих целеполагающих людей стремятся к легко достижимым маленьким целям, то удивительно, что кто-то вообще достигает чего-то выдающегося в бизнесе и в жизни.

Когда дело доходит до целей, есть две категории: «быть» и «делать». Другими словами, кем вы хотите быть или чего вы хотите достичь? В каждой категории есть четыре области целей: богатство, здоровье, отношения и самореализация. Таким образом, любая цель, которую вы ставите перед собой, попадает в одну из этих областей.

Когда бизнес-профессионал ставит цель, это, как правило, либо цель богатства, либо цель отношений. Однако достижение включает в себя все четыре области, а успех означает нахождение баланса в четырех областях. Чтобы жить успешной жизнью, вам нужны цели «быть» и «делать» в каждой из четырех областей.

Но прежде чем бросаться вперед и ставить цели наугад, нужно знать, каких ловушек следует избегать. Ниже приведены 10 основных причин, по которым люди терпят неудачу в достижении своих целей. Избегайте этих препятствий, и достижение цели будет вашим.

1. Страх успеха и/или неудачи

Некоторые люди боятся, что они потерпят неудачу или, что еще хуже, что они действительно могут добиться успеха. Таким образом, они даже не пытаются достичь цели. Таким людям не хватает веры в себя и в свой потенциал. По их мнению, если они потерпят неудачу, все будут думать о них негативно. А если им это удастся, люди будут завидовать и думать о них негативно.

Таким образом, это становится проигрышной ситуацией, независимо от того, как они на это смотрят. Но поймите, что вы можете достичь всего, к чему стремитесь. Верьте в себя и свои способности, и другие тоже поверят.

2.

Отсутствие понимания процесса постановки целей

Многие люди ошибочно полагают, что постановка целей просто означает изложение цели на бумаге, установление даты ее выполнения, отмечание контрольных точек по мере их появления, а затем начало всего сначала. Такой менталитет мешает людям добиться успеха, потому что цель — это не разовая вещь, которую вы в конце концов вычеркнете из списка.

Постановка цели на самом деле означает изменение себя в долгосрочной перспективе. Цели — это не краткосрочные вещи, которые можно быстро исправить; это фиксированные и неподвижные пункты назначения, которые показывают миру, кем вы хотите стать или чего хотите достичь.

3. Отсутствие приверженности цели

Хотя люди заявляют, что хотят достичь определенной цели, на самом деле они не привержены ей. Из-за отсутствия приверженности они не прилагают все усилия для достижения цели. И, как и во всем в жизни, если вы не отдаете всего себя, вы получаете посредственные результаты. Приверженность имеет решающее значение для достижения любой цели.

4. Бездействие

Поставив перед собой цель, записав даты и установив контрольные точки, некоторые люди останавливаются. На самом деле они никогда не делают первый шаг, необходимый для продвижения к своей цели. Но поймите, что если вы не начнете, вы никуда не денетесь. Без действий ничего не происходит. Поэтому, если вы составили список целей и теперь задаетесь вопросом, почему ни одна из ваших целей не достигается, спросите себя, какие действия вы предприняли для достижения своих целей. Если вы не предприняли никаких действий, сейчас самое время начать.

5. Аналитический паралич

Многие люди позволяют вопросам и сомнениям парализовать их. Они считают, что не могут начать работу над целью, пока не получат ответы на все вопросы «что, если». Однако, как бы долго и усердно вы ни готовились, у вас никогда не будет ответов на все вопросы, которые вы задаете.

Кроме того, большинство людей принимают решения и/или отвечают на вопросы, основываясь на том, где они находятся сейчас, а не на том, куда они хотят пойти или кем хотят стать. Всегда основывайте свои решения и отвечайте на вопросы с прицелом на будущее, а не на текущую ситуацию.

Ваша ситуация изменится из-за решений, которые вы примете сегодня, и будет определять успех вашего путешествия. Итак, двигайтесь вперед к своей цели, зная, что у вас никогда не будет ответов на все вопросы.

6. Отсутствие реального пункта назначения

Люди часто начинают ставить цели, не имея четкого представления о том, кем они хотят стать или чего они в конечном итоге хотят достичь. Но если у вас нет цели, вы никогда не узнаете, по какой дороге идти, чтобы добраться туда, куда вы хотите. Ваш пункт назначения должен быть четким — то, что вы можете визуализировать и описать другим. Без такого четкого представления о том, чего вы хотите в жизни, вы будете постоянно менять курс и не сможете реализовать свой потенциал.

7. Невыполнение плана

Хотя многие люди понимают формулу постановки целей, у них нет плана достижения цели, адаптированного к ним и их опыту. Другими словами, они пренебрегают своими дарами, которые могут помочь им в достижении цели, а также людьми, которых они знают и которые могут им помочь. Каждый из нас обладает множеством уникальных талантов и качеств, и мы знаем множество людей, которые могут нам чем-то помочь. Помните об этих преимуществах в процессе планирования и используйте имеющиеся у вас ресурсы.

8. Слишком много целей

У некоторых людей слишком много целей и недостаточно внимания. Как будто они стоят перед доской для дартса с тремя целями. Поразить только одну цель достаточно сложно; одновременное поражение трех мишеней одним дротиком невозможно. Поэтому определите одну цель, на которой вы сосредоточены, и двигайтесь вперед только к этой цели.

Исключите другие цели, которые являются второстепенными. Это не означает, что у вас никогда не должно быть более одной цели. Скорее, вам нужно осознать, что у вас есть ограниченное количество времени и энергии. Поэтому выберите цель, которая даст вам самый высокий ROE (окупаемость усилий), и сначала сосредоточьтесь на ней. После завершения вы можете последовательно сосредоточиться на других целях.

9. Чувство недостойности конечного результата

Некоторые люди действительно не верят, что достойны достижения цели. Таким образом, они сами себя саботируют. Возможно, они внезапно уходят от ключевого контакта, который поможет им в достижении их цели, или пренебрегают важной деятельностью, которая позволит им достичь своей цели. Людям, которые чувствуют себя недостойными, обычно не хватает уверенности в себе, а уверенность является краеугольным камнем для достижения цели.

10. Отсутствие мотивации к изменениям

Наконец, многие люди просто довольны тем, что у них есть и где они находятся в жизни. Таким образом, они не исследуют, что еще доступно или чего большего они могли бы достичь. Исследования говорят нам, что есть только два мотивирующих фактора, которые заставляют людей меняться: боль и удовольствие.

И даже если кто-то чувствует боль в какой-то ситуации, эта боль может быть недостаточно велика, или он или она одновременно получает достаточное удовольствие, поэтому человек не стремится к большему. Изменения и достижение цели происходят только тогда, когда вы готовы нарушить статус-кво и действительно хотите чего-то лучшего в жизни.

Заключение

Достижение цели не должно быть неуловимой целью. Вы действительно можете быть тем, кем хотите, и делать то, что хотите. Соотнося свои цели с четырьмя упомянутыми категориями и избегая ошибок, которые мешают результатам людей, вы можете достичь любой поставленной перед собой цели и выйти на новый уровень личного и профессионального успеха.

Об авторе:

Дуглас Вермеерен — международный спикер и автор бестселлеров по постановке целей и эффективности человека. В его последней книге «Удивительный успех» собрано более 400 интервью с самыми успешными людьми, а также рассказывается о качествах и сходных моделях, которым они следовали, чтобы добиться успеха. Для получения дополнительной информации звоните 403-714-5191 или посетите сайт www.douglasvermeeren.com.

Об авторе

Справедливость в отношении здоровья среди здоровых людей 2030 — Healthy People 2030

По мере того, как Healthy People развивалась на протяжении десятилетий, чтобы отражать самые современные научные достижения и решать последние приоритеты общественного здравоохранения, она уделяла больше внимания справедливости в отношении здоровья. Этот акцент отражен в одной из всеобъемлющих целей Healthy People 2030: «Устранить неравенство в отношении здоровья, добиться справедливости в отношении здоровья и повысить грамотность в вопросах здоровья для улучшения здоровья и благополучия всех».

Акцент программы Healthy People 2030 на справедливости в отношении здоровья тесно связан с акцентом на грамотности в вопросах здоровья и социальных детерминантах здоровья. Социальные детерминанты, такие как структурный расизм или системная предвзятость, могут влиять на грамотность в вопросах здоровья и способствовать неравенству в отношении здоровья. Принятие мер по устранению этих факторов является ключом к достижению справедливости в отношении здоровья.

В соответствии с этой направленностью Healthy People 2030 предоставляет инструменты для действий, чтобы помочь отдельным лицам, организациям и сообществам, стремящимся улучшить здоровье и благополучие, повысить справедливость в отношении здоровья.

Использование здоровых людей для продвижения справедливости в отношении здоровья

Справедливость в отношении здоровья – это достижение наивысшего уровня здоровья для всех людей.

Достижение справедливости в отношении здоровья требует одинаковой оценки всех людей посредством целенаправленных и постоянных усилий общества по устранению предотвратимого неравенства, исторической и современной несправедливости и социальных детерминант здоровья, а также по устранению неравенства в здоровье и медицинском обслуживании.

Цели

Определение приоритетов путем просмотра Ведущие показатели здоровья и другие цели

Сравнить прогресс на уровне населения с национальными целями

Данные

Использовать данные Health Health  для отслеживания различий в состоянии здоровья и информирования о разработке программ и политики

Ресурсы

Поиск вдохновения путем консультирования основанные на фактических данных ресурсы для использования в вашем сообществе

Обзор Истории «Здоровые люди в действии» чтобы узнать, как другие решают проблемы справедливости в отношении здоровья

Структуры

Использовать структуру Healthy People 2030 в качестве модели для планирования программы

Использовать структуру социальных детерминант здоровья для создания партнерских отношений между секторами и информирования об основных причинах неравенства в состоянии здоровья Использовать 2 2 s

Определения

определения

справедливости в отношении здоровья и неравенства в отношении здоровья для содействия общему пониманию и определения областей для совместных действий по улучшению здоровья для всех

Загрузить иллюстрацию

Использование здоровых людей для улучшения справедливости в отношении здоровья [JPG — 591,48 КБ]

Как здоровые люди определяют справедливость в отношении здоровья и различия в отношении здоровья?

Определение справедливости в отношении здоровья и неравенства в отношении здоровья способствует общему пониманию этих концепций и помогает отдельным лицам, организациям и сообществам по всей стране координировать свои ресурсы и усилия, а также определять области для сотрудничества.

Аналогично Healthy People 2020, Healthy People 2030 определяет справедливость в отношении здоровья как «достижение наивысшего уровня здоровья для всех людей. Достижение справедливости в отношении здоровья требует одинаковой оценки всех людей посредством целенаправленных и постоянных усилий общества по устранению предотвратимого неравенства, исторической и современной несправедливости, а также по устранению неравенства в отношении здоровья и медицинского обслуживания».

Healthy People 2030 определяет неравенство в состоянии здоровья как «особый тип различия в состоянии здоровья, который тесно связан с социальным, экономическим и/или экологическим неблагополучием. Различия в состоянии здоровья отрицательно сказываются на группах людей, которые систематически сталкивались с более серьезными препятствиями для здоровья по причине своей расовой или этнической принадлежности; религия; социоэкономический статус; Пол; возраст; душевное здоровье; когнитивная, сенсорная или физическая инвалидность; сексуальная ориентация или гендерная идентичность; географическое положение; или другие характеристики, исторически связанные с дискриминацией или исключением».