Управлять человеком: Как управлять людьми, которые умнее вас

Как управлять людьми, которые умнее вас

Как управлять людьми, которые умнее вас | Большие Идеи Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Ребекка Найт

18 мая 2022

Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?

Что говорят эксперты

Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете.

«Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.

«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams).

Вот несколько советов, которые помогут вам.

Посмотрите в лицо своим страхам

Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.

Обратитесь за советом

Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.

Соберите информацию

Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».

Не уклоняйтесь от проблем

Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.

Давайте и получайте обратную связь

«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».

Внесите свой вклад

Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес.

Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».

Предоставьте подчиненным достаточную свободу

Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она.

– Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.

Излучайте уверенность, но не перестарайтесь

Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет.

Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.

советуем прочитать

5 принципов понимания аналитики

Томас Дейвенпорт

Больше данных для разумного потребителя

Такер Уилл,  Талер Ричард

Что способствует распространению новых идей

Джулиана Вурм

Лаборатория общего будущего

Джеффри Дайер,  Натан Ферр,  О’Киф Кейт

Об авторе

Ребекка Найт Журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, The Financial Times и The Economist

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Что делать руководителю маркетингового отдела в период кризиса

Маршалл Голдсмит

Человек и его штрих-код

Мария Божович

Три принципа честного маркетинга

Алексей Каптерев,  Андрей Скворцов

Национальный вопрос

Джеффри Джонс

Читать онлайн «Как управлять людьми.

Способы воздействия на окружающих», Джо Оуэн – ЛитРес

Jo Owen

How to manage

The art of making things happen

Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.

© Jo Owen 2006, 2009

© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011

* * *

«Когда-то Наполеон сказал: «Управлять – значит предвидеть», а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других.

Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.

Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».

Вадим Маршев

заслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук

Введение

Реальные менеджеры в реальных условиях

Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.

Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.

• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?

• Над какими проектами стоит работать и с кем?

• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?

• Как тут все происходит на самом деле?

• Каких ловушек нужно избегать?

Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.

Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.

Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.

Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.

Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.

Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.

Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.

Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.

Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.

Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.

Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.

Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.

Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.

IQ: рациональный менеджмент

Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.

Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».

Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:

«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».

Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.

• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.

• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.

• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.

Эти принципы сохраняются по сей день.

Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.

 

Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.

EQ: эмоциональный менеджмент

Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.

А потом все усложнилось.

В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.

Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.

Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ, 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.

К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.

PQ: политический менеджмент

Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.

Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.

Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.

Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.

Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.

Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.

Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.

MQ: коэффициент менеджерского развития

Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:

MQ = IQ + EQ + PQ,

где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).

Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:

• уровня собственного менеджерского потенциала;

• способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;

• основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.

Рис. 1. Компоненты MQ

Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК. В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.

Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.

Глава 1

IQ-способности: проблемы, задачи и деньги

Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами. И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.

Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.

Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.

Каждый человек уникален и каждый день уникален.

Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше. Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:

• сильная фрагментация времени;

• одновременная работа над несколькими задачами;

• управление разными группами людей и конкурирующими проектами;

• непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;

• недостаток времени на то, чтобы поработать одному.

Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:

• принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ^[1] и дерево решений;

• решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;

• формальный стратегический анализ бизнеса.

Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.

То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.

Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах. Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.

Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.

 

1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.

2. Добиться результатов: работа и понимание.

3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.

4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.

5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.

6. Определить бюджет: политика достижения цели.

7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.

8. Управлять издержками: с минимальными затратами.

9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.

10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.

Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.

Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.

Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.

В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.

13 признаков контролирующего человека + как вести себя

Контролирующее поведение не всегда означает физическую агрессию и прямые требования. На самом деле, если кто-то не знает, на что обращать внимание, возможно, он даже не поймет, что его контролируют. Вот почему некоторые люди контролируют вас, какое поведение следует остерегаться и как вести себя с любыми контролирующими людьми в вашей жизни.

Что значит контролировать?

Контролирующее лицо — это тот, кто пытается сохранить контроль, власть и/или право принимать решения над другими людьми и ситуациями. Контролирующее поведение может включать в себя все, от прямого указания кому-то, что он может или не может делать, до более осторожных методов, таких как чувство вины, газлайтинг, собственничество. Часто желания и потребности человека, которого контролируют, полностью игнорируются или даже не уважаются.

Кто угодно может иметь склонность к контролю и поведение, включая друзей, членов семьи, коллег по работе и романтических партнеров. Человеку не обязательно быть «плохим» человеком, чтобы иметь склонность к контролю.

Реклама

Это объявление отображается с использованием стороннего контента, и мы не контролируем его функции доступности.

Откуда такое поведение.

Обычно контроль над другим человеком происходит из-за того, что вы не чувствуете себя в достаточной безопасности, поэтому вам приходится осуществлять контроль над другим человеком.

Как говорит соматический психолог и автор книги Reclaiming Pleasure Холли Ричмонд, доктор философии, контролирующее поведение часто выглядит как ненадежная тревожная привязанность. Например: «Если ты не со мной, я не могу себя успокоить, поэтому я должен знать, где ты каждую секунду».

Другими словами, контролирующее поведение является продуктом беспокойства и страха перед неизвестным, объясняет Ричмонд. «Иногда это может быть страх перед тем, что произойдет, и в нашей голове проигрывается этот плохой фильм, но иногда это незнание».

Для тех, у кого есть «проблемы с контролем» или страх перед неизвестным, они часто не доверяют себе или чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы справиться с любым вызовом или терпеть неизвестную ситуацию. Итак, чтобы восстановить чувство безопасности, они проявляют свою волю любым возможным способом.

Типичные примеры контролирующего поведения:

1.

Принятие всех решений

Проще говоря, контролирующее поведение может выглядеть в основном как контроль над принятием всех решений в отношениях (романтических или нет). Ричмонд говорит, что это может включать в себя все, от попыток решить, куда другой человек может отправиться, куда он пойдет поесть, что заказать или кто его друзья.

Найдите свою пару сегодня с eHarmony. Бесплатно присоединиться.

2.

Неуважение к частной жизни и границам

Будь то родитель, друг или партнер, неуважение чужих границ и частной жизни контролирует поведение, говорит Ричмонд. Вы видите это, например, у родителей, закрывающих дверь в комнату своего ребенка, или у партнера, который постоянно отрицает вашу потребность в пространстве и времени в одиночестве.

3.

Постоянные проверки

Нет ничего плохого в том, чтобы время от времени регистрироваться у кого-то, когда его нет дома, но, как отмечает Ричмонд, если это происходит постоянно или кажется все более взволнованным, это признак того, что он пришел из контролирующее место. Например, говорит она, если вы ужинаете с друзьями, а ваш партнер постоянно пишет: «Где ты? С кем ты? Пришли мне фото, чтобы я мог видеть, где ты», это определенно контролирует.

Реклама

Это объявление отображается с использованием стороннего контента, и мы не контролируем его функции доступности.

4.

Ввязывание ненужных драк

Ввязывание драк — казалось бы, из ниоткуда — также может быть тактикой контроля, потому что для контролирующего человека «негативное внимание лучше, чем отсутствие внимания», — говорит Ричмонд. Это особенно верно, если они затевают драки, пока вас нет дома.

«Это из-за проблем с отказом и ненадежной привязанности», — добавляет она. «Этот страх, что вы выберете кого-то другого, и ваше пребывание в мире делает это более вероятным, чем если бы вы были дома с ними».

5.

Контроль расходов

Финансовый контроль очень реален, и это один из самых быстрых способов, которыми контролирующий человек может сделать кого-то зависимым от себя. Ричмонд говорит, что это может выглядеть как диктование того, что покупать, диктовать бюджет и/или чрезмерно критиковать покупки другого человека.

Реклама

Это объявление отображается с использованием стороннего контента, и мы не контролируем его функции доступности.

6.

Изоляция вас

Если кто-то активно пытается изолировать вас от друзей и семьи, это верный признак того, что он хочет вас контролировать, отмечает Ричмонд. Это не только ограничивает вашу систему поддержки, но и усиливает вашу зависимость от контролирующего человека, подобно тому, как он контролирует расходы. Все сводится к ограничению имеющихся у вас ресурсов, поэтому вам приходится полагаться на них.

7.

Чувство вины

Чувство вины может выглядеть по-разному, например, чувство вины за то, что вы не занимаетесь сексом, недостаточно времени проводите с ним или хотите больше времени наедине, говорит Ричмонд. : «Ты больше не находишь меня сексуальной» превращается в «Наверное, ты меня не любишь» — что является сексуальным принуждением».

Со временем это может привести к тому, что кто-то усомнится (или, по крайней мере, потеряет приоритет) в собственных потребностях. И как терапевт Мариэль Буке, доктор философии, ранее сказала mbg, если мысль о том, чтобы поделиться своими истинными чувствами, вызывает у вас чувство вины, это признак того, что «ваши отношения находятся под контролем».

Реклама

Это объявление отображается с использованием стороннего контента, и мы не контролируем его функции доступности.

8.

Неуверенность в себе в спальне

Ричмонд говорит, что незащищенность, приводящая к контролирующему поведению, может проникнуть в спальню. Одним из примеров, по ее словам, может быть, если партнер не хочет использовать секс-игрушки в паре. «Допустим, женщина-партнер не вышла и схватила свой вибратор», — объясняет она. «Контролирующий партнер может почувствовать угрозу или унижение из-за этого и запретить секс-игрушки в спальне».

9.

Газлайтинг

Газлайтинг, или заставлять кого-то сомневаться в собственном опыте, отрицая или отклоняя его, — это еще один способ, которым контролирующий человек пытается манипулировать другим. Как терапевт Аки Розенберг, LMFT, ранее сказал mbg: «Газлайтинг по своей сути всегда направлен на самосохранение и поддержание власти/контроля, а именно власти/контроля для построения повествования, которое удерживает газлайтера в «правильном» и их партнер в «неправильном».

10.

Делать что-то только потому, что вы в долгу перед ними

Еще одна тактика контроля, которую используют некоторые люди, — делать приятные вещи для других, но только так, чтобы эти люди были в долгу перед ними, отмечает Ричмонд. Это часто встречается в односторонней дружбе, когда друг делает что-то только для собственной выгоды, но это, безусловно, может случиться и в романтических отношениях. Как только доброе дело сделано, этот человек может снова и снова поднимать его, напоминать вам, что вы «должны ему», и позволять этому висеть у вас над головой.

11.

Ревность

Ревнивое поведение может варьироваться от безобидного до экстремального, но, по словам Ричмонда, когда вы приближаетесь к экстремальному концу, тогда вещи начинают контролировать вас. Возможно, вашему партнеру не нравится, когда вы проводите время с друзьями определенного пола или публикуете свои фотографии в Интернете.

Недоверие вызывает у них неуверенность и усиливает потребность контролировать вас. Исследования также показали, что чрезмерная ревность часто связана с нарциссизмом1, что подводит нас к следующему пункту.

12.

Нарциссизм

«Попытка захватить контроль над всем является архетипическим нарциссическим поведением», — ранее писала для mbg лицензированный терапевт Маргалис Фьелстад, доктор философии, LMFT. Она объясняет, что, поскольку нарциссы постоянно разочарованы несовершенным образом жизни, они стараются максимально контролировать ее. «Они хотят и требуют контроля, и их чувство права заставляет их считать логичным, что они должны контролировать — все», — добавляет она. (Посмотрите наше руководство по обнаружению нарцисса для получения дополнительной информации.)

13.

Обусловленная любовь

Как ранее объяснила mbg лицензированный терапевт Уина Каллинз, LMFT, обусловленная любовь — это контролирующее поведение. Например, контролирующий родитель может сдерживать любовь в качестве тактики контроля. «Отказ в любви, привязанности или одобрении, когда ребенок не соответствует их стандартам», — говорит она, — это признак контролирующего родителя, но тот же принцип применим и в отношениях.

Как реагировать на контролирующее лицо.

То, как вы ведете себя с контролирующим человеком, зависит от динамики отношений. Вот как справиться с контролирующим поведением некоторых наиболее распространенных преступников:

1.

Романтический партнер

В контролирующих отношениях главный вопрос заключается в том, остаться или уйти. Если вы поняли, что находитесь в контролирующих отношениях, которые оскорбительны, немедленно обратитесь за помощью. Вы можете позвонить, пообщаться или написать на эту горячую линию для получения поддержки.

Если нет жестокого обращения и вы считаете, что ваш партнер готов изменить свое поведение, Ричмонд говорит, что первым шагом будет начать разговор о том, что происходит. Во-первых, вы должны установить время, когда вы можете сесть и поговорить о том, что вас беспокоит.

Например, говорит она, ты мог бы сказать что-то вроде Когда ты постоянно пишешь мне, пока я гуляю с друзьями, я чувствую, что ты мне не доверяешь. Когда мне не доверяют, я чувствую себя униженным и, как и ты, не думаю, что могу позаботиться о себе. Это действительно заставляет меня чувствовать себя аутсайдером в этих отношениях, и что у тебя больше власти, а мне не нравится чувствовать себя беспомощной.

Лицензированный терапевт Рэйчел Райт, LMFT, добавляет, что вы также можете использовать ее схему AEO для структурирования беседы: Признать проблему, объяснить эмоции, а затем предложить решение или просьбу, например, Чего бы мне действительно хотелось, так это того, чтобы, когда мы гуляем с друзьями, не ожидалось, что мы отвечаем друг другу супер быстро. Что вы думаете?

Оттуда будет видно, как они ответят. Берут ли они на себя ответственность и меняют свое поведение? Если нет, и они продолжают не уважать ваши границы, вероятно, лучше уйти.

2.

Друг

В случае с контролирующим другом, говорит Ричмонд, применимы многие из вышеупомянутых принципов: найти время для разговора и честно выразить свои опасения. Если они хорошо реагируют и действительно меняют свое поведение, это признак того, что отношения можно спасти.

Если нет, вы можете создать пространство или полностью прекратить дружбу. Как ранее объяснила mbg терапевт Тиана Лидс, магистр медицины, LMFT, «разорвать дружбу может быть так же просто, как перестать инициировать контакт или планировать так часто и позволить связи естественным образом исчезнуть».

3.

Родитель

По словам клинического психолога Шефали Цабари, доктора философии, если вы знаете, что имеете дело с контролирующим родителем, «лучший способ справиться с ним – установить сильные, твердые и согласованные границы». Она добавляет, что это может быть страшно, но «это именно то, что нужно ребенку, чтобы вырваться из этого дисфункционального паттерна».

Как добавляет Каллинз, вы можете с уважением сделать другой выбор, когда родитель контролирует ребенка, будь то «отказ от предложения родителя или отказ от взаимодействия, если это создает неудобную ситуацию для ребенка». И, конечно же, если установка этих границ не работает, отмечает Цабари, «тогда важно создать эмоциональное пространство и дистанцию ​​другим способом».

(Для получения дополнительных советов о том, как справиться с контролирующими родителями, ознакомьтесь с нашим руководством.)

Итог.

Когда кто-то пытается контролировать вас, это исходит не из любви, а как раз наоборот: из страха. Контролирующее поведение и манипулирование токсичны и не согласуются с открытым и честным общением, которое необходимо для здоровых отношений.

Если вы когда-нибудь почувствуете себя небезопасно из-за чьего-то поведения, доверьтесь своей интуиции и как можно быстрее отстранитесь от ситуации.

1 Источники

1.

https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/00223980.2019.1679069

Признаки, причины и способы борьбы с ними пытаются утверждать

Люди, которые контролируют власть над другими и контроль над ситуацией. В некоторых случаях человек может принять контролирующее поведение из-за беспокойства, потому что он беспокоится, что что-то пойдет не так, если он не будет сохранять контроль. В других случаях это может быть утверждение доминирования, что является формой злоупотребления.

Каждый в определенной степени пытается контролировать то, что происходит в его жизни. Однако, когда человек пытается контролировать элементы чужой жизни, это может нанести ущерб.

В этой статье мы описываем признаки того, что человек контролирует, и объясняем, как контроль связан с насилием. Мы также рассмотрим причины контролирующего поведения и способы борьбы с ним.

Если кто-то пытается контролировать ситуацию или других людей в нездоровой степени, другие могут описать его как контролирующего человека.

Они могут пытаться контролировать ситуацию, беря на себя ответственность и делая все сами, или контролировать других с помощью манипуляций, принуждения, угроз и запугивания.

Люди могут вступать в контакт с контролирующими людьми во многих сферах жизни. Этими лицами могут быть:

• партнеры
• друзья
• семья
• начальники
• коллеги
• незнакомцы
• соседи

соседи

близкие или близкие люди власть и контроль над большими группами людей.

Национальная горячая линия по вопросам домашнего насилия определяет жестокое обращение как поведение, которое человек использует для сохранения власти и контроля над другим человеком. Такое поведение может возникать в интимных отношениях, но также проявляется на рабочем месте, в семейных отношениях и в дружеских отношениях.

Контролирующее поведение может проявляться в нескольких формах жестокого обращения, в том числе:

• Физическое насилие: Любой нежелательный контакт с кем-то, кто имеет намерение причинить вред другому человеку, является физическим насилием.
• Эмоциональное и словесное оскорбление: Это проявляется в форме нефизического поведения, такого как оскорбление или угроза кому-либо, постоянное наблюдение за ним или попытка унизить его.
• Сексуальное насилие: Действия представляют собой сексуальное насилие, если они оказывают давление или принуждают людей к сексуальным действиям, в которых они не хотят участвовать.
• Финансовые злоупотребления: Это происходит, когда кто-то пытается контролировать финансовое положение человека.
• Цифровое насилие: В этой форме насилия используются технологии, такие как текстовые сообщения и социальные сети, для преследования или запугивания кого-либо.
• Преследование: Преследование происходит, когда кто-то постоянно наблюдает или следует за человеком, заставляя его чувствовать себя в опасности.

Оскорбительное поведение, которое кто-то может использовать для осуществления контроля над человеком, может включать:

• шлепки, удары руками, ногами, укусы, удушение, царапание или попытки задушить человека, бросание в него предметов или таскание за волосы
• угроза применения против него оружия, такого как ножи, биты или огнестрельное оружие
• принуждение их к употреблению алкоголя или наркотиков
• запрет им выходить из дома или принуждение их к чему-либо
• обзывать их, кричать на них или кричать на них, а также критиковать их, чтобы разрушить их уверенность в себе
• унижать их перед другими людьми или использование интернет-сообществ для их запугивания или смущения
• ведут себя собственнически с партнером, не доверяют ему и часто обвиняют его в измене
• требуют знать, как он проводит время, куда ходит и с кем контактирует друзья
• обвинять их в жестоком поведении или говорить им, что во всем виноваты они
• манипулировать ими или принуждать их к сексу или половым актам
• давать им пособие и следить за их покупками
• перечисление зарплаты на банковский счет, к которому у них нет доступа
• запрет им ходить на работу, лишив их транспорта
• указание того, за кем они могут или не могут следить или общаться в социальных сетях
• использование социальных сетей или отслеживать их действия
• оказывать на них давление с целью отправки компрометирующих или явных сообщений, фотографий или видео
• постоянно отправлять им сообщения и заставлять их чувствовать, что они не могут быть вдали от своего телефона
• отправка им нежелательных сообщений, электронных писем, текстовых сообщений, голосовых сообщений и писем
• появление у них дома или на работе без приглашения

Насилие может проявляться по-разному, и в оскорбительных отношениях часто встречается более одного типа оскорбительного поведения.

На контролирующее поведение могут влиять несколько основных факторов, таких как:

• Тревога: Для некоторых людей попытка контролировать определенные ситуации является способом справиться с тревогой. Лечение тревоги или основного состояния, вызывающего ее, может улучшить их контролирующее поведение.
• Расстройства личности: Некоторые расстройства личности, такие как пограничное расстройство личности (ПРЛ) и нарциссическое расстройство личности (НПЛ), могут увеличить шансы того, что кто-то будет использовать контролирующее поведение.
• Наученное поведение: Человек может научиться контролирующему поведению и другим формам жестокого обращения от других людей. Например, они могли вырасти в семье с насилием в семье или насилием со стороны интимного партнера или научились у опекунов пытаться оказывать влияние на своего партнера.

Важно отметить, что хотя психические расстройства и травмы в прошлом могут способствовать контролированию поведения, они никогда не могут оправдать жестокое обращение.

Стратегии обращения с контролирующими людьми зависят от того, является ли поведение оскорбительным и происходит ли оно дома или на рабочем месте.

Если поведение не является оскорбительным, лучше всего начать с обсуждения этого с человеком. Однако столкновение с оскорбительным поведением человека может обострить ситуацию и стать потенциально опасным.

Общайтесь

Человек может попытаться общаться с контролирующим лицом, используя:

• используя «я» утверждения, такие как «мне больно», чтобы говорить так, чтобы уменьшить чувство вины
• обсуждать способы разделения обязанностей или разделить контроль
• предлагая альтернативные варианты действий для замены поведения, такие как совместное планирование, а не человек, который строит планы за них

Если после спокойного и открытого разговора с кем-либо, они не слушают и продолжают контролирующее поведение , человеку, возможно, придется подумать о том, чтобы дистанцироваться от человека.

Установите границы

Невозможно полностью повлиять на поведение другого человека, но люди могут четко представлять себе, какое обращение они ожидают и как они будут реагировать, если кто-то перейдет черту.

Человеку необходимо устанавливать границы, настойчиво делиться с другим человеком тем, что он хочет, и говорить «нет», когда он не хочет что-то делать. Устанавливая границы, человек восстанавливает контроль и проясняет, что он будет и не будет терпеть.

Выберите ответ

Когда кто-то контролирует, человек может реагировать по-разному, чтобы разрядить обстановку. К ним относятся:

• Игнорировать их и уйти: Если человек пытается кого-то унизить, тихое отступление привлечет внимание к его дисфункциональному поведению, а не потакает ему.
• Создание отвлечения внимания или смена темы: Если контролирующий человек использует длинные, отрепетированные речи, чтобы утомить человека, прерывая его, ему будет труднее вернуться к тому, на чем он остановился.
• Задайте им вопрос: Если кто-то рассматривает ситуацию как возможность пойти только так, как он хочет, или наоборот, может помочь задать вопрос. Вопрос может подчеркнуть, что доступно более двух вариантов.
• Противодействие разуму: Если родитель использует тот факт, что он кого-то родил, как способ контролировать его, человек может игнорировать попытку вызвать чувство вины и противодействовать логике, а не эмоциям. Они могли бы напомнить родителю, что люди никогда не должны ничего делать и имеют право выбора.
• Признание своего страха: Если контролирующий человек завидует чьим-то отношениям с другим другом, может быть полезно прямо отреагировать на его страх быть брошенным. Признание их страха, что человек уйдет от них к кому-то другому, и обсуждение этой темы может помешать им делать завистливые комментарии в будущем.

Разработайте план обеспечения безопасности

Если кто-то чувствует себя в опасности из-за контролирующего и оскорбительного поведения человека, ему следует подумать о разработке плана обеспечения безопасности. План безопасности может помочь им безопасно выйти из ситуации и снизить риск причинения вреда.

По данным Управления по охране здоровья женщин, план обеспечения безопасности может включать:

• определение друзей и членов семьи, к которым можно обратиться за помощью
• определение точек выхода и безопасных мест, куда можно отправиться номера телефонов доверенных членов семьи, друзей или приютов
• составление списка вещей или документов, которые необходимо взять при быстром уходе
• согласование с врачом того, как получить доступ к дополнительным, необходимым по медицинским показаниям вещам для себя или своих детей
• получение информации о местном суде по семейным делам на случай, если потребуется запретительный судебный приказ
• сбор доказательств жестокого обращения или насилия, если это безопасно

Управление по охране здоровья женщин подробно описывает, что следует включить в список безопасности.

Эмоциональное и словесное оскорбление иногда может перерасти в физическое насилие, поэтому человек должен знать предупреждающие признаки того, что ситуация может стать угрожающей.

Признаки того, что отношения стали опасными, включают в себя:

• демонстрацию физического запугивания, например, удары по стенам, бросание предметов или поломку вещей человека
• угроза членовредительства, насилия или смерти для получения желаемого

Каждый человек имеет право чувствовать себя в безопасности. Любой, кто подвергается жестокому обращению, должен обратиться за помощью, чтобы обезопасить себя и своих близких.

Различные линии помощи, группы поддержки, консультанты, терапевты и другие ресурсы доступны для обеспечения того, чтобы люди могли найти безопасность и выздороветь.

Если вы или кто-то из ваших знакомых находится в непосредственной опасности домашнего насилия, позвоните по номеру 911 или иным образом обратитесь за неотложной помощью. Любой, кто нуждается в совете или поддержке, может обратиться на Национальную горячую линию по вопросам домашнего насилия, работающую круглосуточно и без выходных, по телефону:

• , по телефону 800-799-7233
• , в чате на сайте thehotline. org
• , отправив текстовое сообщение LOVEIS на номер 22522

. Доступны многие другие ресурсы, включая телефоны доверия, личную поддержку и временное жилье. Люди могут найти местные ресурсы и другие ресурсы, классифицированные по демографическим данным, такие как поддержка специально для цветных людей, здесь:

• Управление по охране здоровья женщин
• Национальная коалиция против домашнего насилия

В определенной степени, каждый хочет контролировать то, что с ним происходит. Однако, если человеку необходимо контролировать каждую часть своей рутины, ситуации или окружения, у него может быть тревога или психическое расстройство.

Когда кто-то пытается контролировать или манипулировать другими, это может быть формой злоупотребления.

Контролирующий человек может со временем изменить свое поведение с помощью психотерапии, если отношения нездоровы и не оскорбительны. Однако, если отношения связаны с жестоким обращением, поведение человека может перерасти в физическое насилие.