Делегирование полномочий это в менеджменте: Делегирование полномочий: суть, цели, методы

Делегирование полномочий как составная часть функций организации

Делегирование как процесс

Делегирование полномочий – это средство для достижения продуктивных отношений между различными уровнями управления.

Определение 1

Делегирование представляет собой процесс передачи определенных полномочий и задач с верхних управленческих уровней на более низкие: либо конкретному работнику, либо определенной группе, которые, в свою очередь, готовы принять на себя ответственность за их исполнение. 

В цели делегирования входит: 

1. разгрузка вышестоящего руководства, совместно с их освобождением от выполнения рутинной деятельности и созданием наилучших условий для решения перспективных и стратегических задач в области управления. 
2. повышение уровня дееспособности нижестоящих уровней. 
3. активизация «человеческого фактора», которая способствует максимальному вовлечению и заинтересованности работников в трудовые процессы. 

Вместе с тем, необходимо определять такие объемы и масштаб делегируемых полномочий, которые могли бы способствовать повышению профессионализма работников, мотивации и обеспечения их удовлетворенности условиями необходимой деятельности.

Определение оптимального объема делегирования основывается на различных факторах, и в первую очередь зависит от возможности реализации работником предоставляемых делегируемых полномочий, а также от соответствия предоставляемых человеку полномочий со спецификой задач, которые ему предстоит реализовать. 

Принято выделять две основные теории делегирования полномочий: 

• классическую, при которой полномочия передаются сверху-вниз. Так, полномочия принято считать делегированными, когда они передаются от руководителя к подчиненному. 
• современную, которая отражает принятие полномочий. Полномочия принято считать делегированными в том случае, если подчиненный их принял. В данной концепции, подчиненные вправе отказаться от выполнения требований руководства. 

Процесс делегирования полномочий не является статичным и включает в себя несколько этапов: 

• формулирование для работников конкретных и индивидуальных распоряжений.
• передача соответствующих ресурсов и полномочий подчиненным.  
• установление обязательств для подчиненных в выполнении порученных им заданий. 

В числе основных принципов рационального делегирования в системе управления выделяются следующие характеристики: 

1. соответствие – содержание заданий должно отвечать уровню полномочий работника. 
2. единоначалие – предоставление заданий и контроль за их выполнение для сотрудника устанавливается одним начальником. 
3. координация – содержание полномочий необходимо своевременно подвергаться коррекции, и должно соответствовать новым заданиям работника. 
4. достаточность – зона ответственности не должна превышать уровень профессиональных возможностей работника. 
5. мотивированность – увеличение границ ответственности должно соответствующим образом поощряться путем повышения оплаты труда, либо лидерства, либо лидерства. 

Основу делегирования составляют ответственность и полномочия. 

Ответственность – это обязательства в отношении выполнения поставленных задач, совместно с необходимостью отчитываться за удовлетворительные результаты их выполнения. В ситуации делегирования полномочий, ответственность не подвергается делегированию, и не снимается с личности руководства, при распространении на подчиненных. 

Полномочия – это закрепленное в организации право использования организационных ресурсов, совместно с возможностью направления усилий работников на реализацию необходимых задач. 

Особенности делегирования полномочий

Полномочия выступают в качестве ограниченного права, поскольку имеют строгие границы, которые устанавливаются в правилах и должностных инструкциях. Работник, который выходит за границы установленных правил совершает превышение собственных полномочий. Границы полномочий увеличиваются в соответствии с более высокими уровнями управления. Однако даже для высшего руководящего звена, полномочия ограничиваются культурными ценностями общества и законами. 

Среди видов полномочий принято выделять линейные и штабные. 

Линейные полномочия выступают в качестве полномочий, которые напрямую передаются от руководителя к подчиненному, а затем другому подчиненному. Скалярные процессы делегирования линейных полномочий выступает в качестве конструктора иерархических уровней в управлении организации, которую принято называть командной цепью. Пример командной цепи представлен на рисунке ниже: 

Штабные полномочия – это тип полномочий, при котором становится возможным давать советы, либо оказывать помощь руководству (которое наделено линейными полномочиями) и штабным сотрудникам. 

Принято выделять четыре типа штабных полномочий: 

• полномочия обязательного согласования. 
• рекомендательные полномочия. 
• параллельные полномочия. 
• функциональные полномочия. 

За счет реализации полномочий обязательного согласования происходит обеспечение в области расширения рекомендательных полномочий, совместно с обязательствами линейного руководства в согласовании определенного круга решений с сотрудниками. 

 

Рекомендательные полномочия выступают в качестве наиболее ограниченных, поскольку они сводятся преимущественно к предоставлению рекомендаций линейному руководству.  

Параллельные полномочия характеризуются дальнейшим расширением штабных полномочий, совместно с правом отклонения определенных решений линейных руководителей. 

В функциональных полномочиях отражена возможность представления штабным сотрудникам право предлагать и запрещать некоторые виды деятельности в рамках своих компетенций. 

Из-за необходимости выполнения штабных полномочий и функций происходит формирование специальных административных (штабных) подразделений в компаниях. Так, исходя из различий в полномочиях, в качестве основных разновидностей административного аппарата необходимо выделять следующие категории: 

1. консультативную. 
2. обслуживающую.
3. личную. 

Консультативную сферу формируют временные, либо постоянные специалисты конкретных профилей, их обязанностями является проведение консультационной работы с линейным руководством в тех вопросах, для решения которых необходима специальная подготовка (в правовой сфере, либо в новейших или специальных технологиях, в вопросах повышения квалификации и прочее).

 

В рамках деятельности обслуживающего аппарата, находятся как консультативные функции, так и необходимость в обслуживании. К областям, в которых необходимо вмешательство обслуживающего аппарата относят сферы финансирования, планирования, материально-технического снабжения, а также сферу маркетинговых исследований. 

Замечание 1

Личный аппарат выступает в качестве разновидности обслуживающего аппарата, в состав которого входят секретари и помощники руководителя. Несмотря на то, что в рамках организации у сотрудников личного аппарата не имеется формально закрепленных полномочий, фактически они могут быть наделены большей властью. 

Процессы делегирования полномочий принято тесно связывать с категориями централизации и децентрализации. 
В практической деятельности, зачастую эффективное делегирование полномочий встречает множество сложностей. В качестве причин представленных паттернов могут выступать как действия руководства, так и действия подчиненных.

Для того, чтобы преодолеть препятствия, необходимо на начальном этапе произвести процесс их выявление, с последующим принятием мер их устранения, к которой можно относить: создание систем стимулирования, контроля, информирования, обучения и обеспечения необходимыми ресурсами.  

Возможные препятствия, возникающие в ситуации делегирования полномочий отражены в таблице ниже: 

Препятствия в деятельности руководства	Препятствия в деятельности подчиненных
Отсутствие доверия к подчиненным	Страх ответственности, неуверенность в себе
Страх утраты власти и контроля	Страх перед риском
Отсутствие необходимых лидерских качеств, совместно со способностью к обучению и видению перспектив	Страх перед критикой и нареканиями
Страх перед риском	Перегруженность обязанностями
Отсутствие системы контроля за деятельностью подчиненных	Отсутствие системы стимулирования
Уверенность в том, что только руководитель сможет сделать работу эффективно	Отсутствие необходимых для выполнения деятельности навыков и ресурсов (включая неосведомленность о тонкостях профессии)

Английскими консультантами в сфере управления М. Вудкоком и Д. Френсисом были сформулированы некоторые рекомендации в области делегирования полномочий, среди которых: 

1. Оценка рисков. Рис необходимо оценивать с целью его дальнейшей минимизации. Необходимо давать нагрузку на подчиненных, однако делать это следует до определенных пределов, развивая при этом собственный навык делегирования полномочий. 
2. Передача полномочий должна быть дозированной. Следует подбирать необходимые темпы увеличения ответственности. Повышенные требования могут являться причиной стресса и впоследствии приводить к неудачам, однако при этом, предъявление низкого количества требований будет способствовать деморализации и расточительству. 
3. Необходимость в установлении общего ясного понимания целей. Процесс квалифицированной передачи полномочий возможен при четкой структуризации целей, совместно с общим согласием с ними. 
4. Проведение консультаций должно быть регулярным. 
5. Необходимость в контроле за выполненными заданиями. Формирование оценочных критериев, совместно с установлением процедуры контроля, будет способствовать возникновению чувства безопасности, совместно с сокращением рисков и созданием благоприятной базы для проведения консультаций. 
6. Передавать полномочия необходимо компетентным лицам. 
7. Необходимость в поиске возможностей для передачи полномочий. При этом, в ситуации передачи слишком большого объема работы может стать причиной недовольства. 
8. Необходимость в уяснении пределов личных полномочий. Руководитель может передавать лишь те полномочия, которыми он непосредственно располагает. 

Решение задач от 1 дня / от 150 р. Курсовая работа от 5 дней / от 1800 р. Реферат от 1 дня / от 700 р.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ: типичные ошибки

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Большинство современных руководителей признают важность делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы. Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен решением оперативных задач, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это?

Делегирование полномочий — это методология бизнеса, согласно которой менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а должен передавать часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Оно основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сотрудники, работающие над ними, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о повседневных проблемах.

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Данный метод управления предполагает, что на деятельность персонала компании накладывается меньше ограничений и ему предоставляется больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития сотрудников, а, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации и участвующий в их формировании, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, при этом сохраняется устойчивая организационная структура. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в конкурентной среде.

Таким образом, использование механизма делегирования полномочий способствует: освобождению руководителя от оперативного управления процессом; повышению мотивированности персонала; росту уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы; созданию устойчивой структуры компании.

Следует отметить, что делегирование полномочий — это не утрата контроля над организацией, а лишь передача его другим лицам, поэтому для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон и желание учиться.

Причины отказа от делегирования полномочий

Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные мотивы. Приведем шесть типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.

Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями. Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование деятельности отдела. В этом случае необходимо осознать, благодарны сотрудники вам за «ограждение» их от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями, или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность.

Мои сотрудники не способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны. Под этим возражением часто скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свой персонал.Сомнения в его компетентности нередко основываются на страхе увидеть рядом потенциального конкурента, а, как известно, менеджерами не рождаются ими становятся. Но, чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться.

Сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения своих обязанностей. Подобные возражения скрывают авторитарный стиль руководства менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не уверены в своих полномочиях, поскольку их долго приучали к тому, что все решения при ни мает только руководитель, а любая инициатива наказуема.

Мне просто некому это поручить. У нас и так не хватает персонала. Другими словами, речь идет о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. В данном случае, возможно, следует задуматься над тем, как сократить или минимизировать второстепенные функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом лучшими помощниками могут быть сами сотрудники, поскольку они лучше знают рабочий процесс и личные качества, которые необходимы претенденту. Именно механизм делегирования полномочий позволит оптимально решить эту проблему.

У меня нет времени объяснять. Проще сделать это самому. Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к его нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем если бы работу выполнял сам менеджер. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения можно высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение подчиненного, чем если бы продолжать делать ее самим.

Лучше мне самому это сделать, тогда я буду уверен в результате. Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента обусловлен в первую очередь неуверенностью менеджера в собственных силах и отсутствием доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это. В конце концов, мы проделываем такую процедуру каждый раз, когда доверяем свою жизнь водителю такси, финансы — банкиру, а здоровье -врачу.

Как правильно делегировать полномочия

При всех очевидных преимуществах делегирования полномочий их нельзя передать за один день. Следует помнить, что сотрудники — живые люди и вряд ли смогут моментально научиться тому, что менеджеры осваивали долгие годы.

Кроме того, управление — это творческое состояние. Значит, как бы того ни хотелось, невозможно делегировать полномочия в приказном порядке. Для успеха необходимо заинтересованное согласие подчиненных.

Теперь нужно сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий, чтобы механизм действительно заработал.

Главным условием успешного делегирования полномочий являются снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.

Второе условие — четкое описание зоны ответственности и полномочий сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно указать область, где сотрудник может принимать решения самостоятельно, а где — согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте.

Третье условие — четко сформулированные ожидания. Необходимо точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.

Четвертое условие — передача ресурсов. Сотрудник должен знать, на какие ресурсы — финансовые, материальные и человеческие — он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.

И, наконец, пятое условие — обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или нематериальные блага, но так или иначе подчиненный должен представлять, за что он работает, и эта награда должна быть значимой для него. В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.

5 простых способов делегировать полномочия без потери контроля над командой

Менеджеры продолжают сообщать о высоком уровне стресса, и очевидно, что что-то нужно менять. Делегирование — это один из лидерских навыков, который может снять нагрузку с менеджеров. На самом деле он имеет множество преимуществ не только для делегатора, но и для делегата, и для всей организации. Делегирование делает это, освобождая менеджера от выполнения рутинных задач и предоставляя подчиненным возможность взять на себя дополнительную работу.

Существует четыре основных стиля делегирования, среди которых подход «игрок» дает наилучшие результаты при делегировании задач сотрудникам с высокими способностями и высокой мотивацией. Как однажды сказала знаменитый гуру лидерства Симона Синек: «Великие компании не нанимают квалифицированных людей и не мотивируют их, они нанимают уже мотивированных людей и вдохновляют их».

Чтобы начать делегировать полномочия как игрок, начните использовать следующие пять методов:

 

1. Примените эмоциональный интеллект

Успешный игрок хорошо знает сильные и слабые стороны каждого члена своей команды. Таким образом, они могут делегировать задачи тем, кто лучше всего подходит, практически без управленческого контроля. При этом делегаты высвобождают больше времени, снимают стресс и создают для себя возможности сосредоточиться на более крупных и неотложных делах.

2. Подчеркните инициативу

Задачу, которую вы делегируете, следует рассматривать через призму плана развития профессионального лидерства сотрудника. Расширяйте возможности делегатов, вознаграждая их за инициативу, и всегда отдавайте должное, когда это необходимо. Подчеркивая инициативу и отдавая должное, вы показываете делегатам, что их ценят и ценят за их вклад. Это будет мотивировать сотрудников продолжать развивать свои профессиональные навыки и, в конечном итоге, поможет им управлять собой.

3. Будьте хорошим слушателем

Всегда следите за мыслями и чувствами делегатов, когда они выполняют задания. Понимая свои проблемы, менеджер может активно решать свои проблемы и оптимизировать рабочий процесс. Кроме того, включив сочувствие в свой стиль руководства, искренне выслушивая идеи делегатов, вы можете получить новое представление о том, как внедрять инновации и совершенствовать процедуры компании.

4. Разумное делегирование полномочий

Одна из проблем, с которой сталкиваются делегаты, играющие в азартные игры, — это децентрализация компании путем предоставления слишком большой автономии своим различным делегатам. Это позволит каждому делегату выполнять свои задачи в соответствии со своим видением и стилем, что может привести к результатам, не связанным друг с другом. На протяжении всей задачи обучайте своих сотрудников, чтобы убедиться, что они работают в одном контексте, и их усилия совмещаются.

5. Ответственность делегирования обязанностей

Еще один недостаток чрезмерной практической деятельности может проявляться в том, что менеджер бегает, как пожарный, решая бесчисленные чрезвычайные ситуации и управляя кризисными ситуациями для ваших делегатов, когда они работают над все более сложными вопросами. Поскольку делегаты будут полагаться на своего менеджера в устранении беспорядка, менеджеры могут быстро разориться, не имея энергии, чтобы вести компанию к централизованной цели.

 

Роль эффективного делегирования

В целом, азартный стиль делегирования позволяет менеджеру действовать как консультанту, поскольку его делегаты действуют независимо, выполняя тяжелую работу лидера. Хотя это, безусловно, может быть отличным способом перевести дух и снять стресс для менеджера, децентрализация может тянуть организацию сразу в слишком многих направлениях. Однако, избегая этих ловушек, каждый может добиться организационного и профессионального успеха.

Делегирование полномочий: как расширить возможности сотрудников

Делегирование полномочий способствует плавному протеканию организационных процессов. Фактически, хорошее управление людьми вращается вокруг этого. Почему? Разделение полномочий между членами команды облегчает нагрузку на менеджеров. В результате это помогает избежать таких проблем, как узкие места.

Итак, делегируя полномочия, менеджеры и компании могут повысить свой успех.

Вот почему автор книг о лидерстве Джон К. Максвелл говорит: «Если вы хотите сделать несколько небольших вещей правильно, сделайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать».

Давайте более подробно обсудим, что означает делегирование полномочий. Затем мы углубимся в его важность и в то, как сделать это эффективно.

СОДЕРЖАНИЕ

1. ЧТО ВИДЕТЬ ВИЛУЖАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2. Преимущества и потенциальные ловушки делегирования полномочий

3. Процесс делегирования Управления

4. Матрица делегирования полномочий

5. Хорошие и плохие примеры делегирования полномочий

Что означает делегирование полномочий

Делегирование полномочий означает не только разгрузку задач. Скорее, это означает, что кто-то другой уполномочен что-то делать.

«Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам», — говорит SHRM. «Настоящее делегирование — это возложение ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для получения желаемых результатов». По определению SHRM, хорошее делегирование обычно включает делегирование полномочий.

Можно делегировать несколько типов полномочий:

• Проекты и задачи. Вы можете передать сотруднику право собственности на проект или задачу. Затем этот человек может направлять других в его завершении. Они также могут решать, кого назначать на определенные роли. Или они могут решать, когда и как выполнять задачу индивидуально. Например, сотрудник может иметь право проводить анализ по своему усмотрению.

• Принятие решений. Вы можете указать, какие сотрудники имеют право принимать те или иные решения. Например, некоторые сотрудники могут решать, когда заказывать канцелярские товары.

• Надзор за командами. Вы можете делегировать полномочия постоянной или временной команде. Затем команда отчитывается перед этим лидером.

Менеджеры могут делегировать полномочия для конкретных проектов или на постоянной основе. Давайте кратко рассмотрим каждый из этих сценариев.

Примеры делегирования полномочий

Сценарий 1: Временные полномочия

Ваш отдел планирует запуск нового приложения. Итак, вы назначили сотрудника, который будет руководить процессом. Он имеет право назначать задачи и контролировать ход выполнения.

Сценарий 2: Постоянные полномочия

Вы создали новую команду цифрового маркетинга и назначили руководителя. Этот сотрудник становится главой отдела цифрового маркетинга. Так, она имеет полномочия принимать решения, которые касаются ее повседневной деятельности.

Когда вы делегируете полномочия, вы несете ответственность за то, чтобы другие использовали их с умом. Это означает частые проверки и мониторинг их производительности. Чуть позже мы обсудим лучшие практики делегирования полномочий.

Делегирование полномочий и делегирование ответственности

Полномочия включают предоставление определенных разрешений, позволяющих выполнять проект или задачу. Ответственность за задачу означает ответственность за ее выполнение.

Делегирование полномочий дает сотрудникам большую автономию. Вместо того, чтобы брать на себя чье-то руководство, это дает им возможность действовать самостоятельно. Имея власть, они побуждают их реагировать на нужды без просьб.

Часто сотрудник имеет как полномочия, так и ответственность за задачу или процесс. Однако это не всегда так. Сотрудник может нести ответственность без полномочий. Тогда этот человек будет выполнять приказы (или групповые решения). Без полномочий у человека было бы меньше автономии в том, как его завершить.

В качестве альтернативы сотрудник может иметь полномочия на выполнение определенных задач, но не нести ответственность за весь проект. Это лицо может быть уполномочено принимать определенные решения. Между тем, кто-то другой будет выполнять функции менеджера проекта.

Делегирование ответственности без полномочий может помешать продвижению проектов. При делегировании ответственности назначьте соответствующий уровень полномочий.

Сотрудникам, управляющим проектом, все еще может потребоваться внести большие изменения с вашей стороны. Однако они должны предложить эти изменения, указав их обоснование. Они также должны иметь возможность принимать ключевые решения по проекту. И им, возможно, придется делегировать задачи коллегам.

Преимущества и возможные недостатки делегирования полномочий

Кредит: LinkedIn Sales Navigator/Pexels

Делегирование полномочий имеет следующие преимущества:

• Повышение эффективности. Уменьшает бюрократию, поэтому команды могут действовать без колебаний.

• Развитие навыков. Сотрудники расширяют свои возможности, приобретая больше полномочий.

• Повышенное зацепление. Работа становится интереснее, когда у людей есть обязанности более высокого уровня.

• Большие инвестиции. Сотрудники чувствуют себя более заинтересованными в проектах, когда они играют более важную роль.

• Улучшение баланса между работой и личной жизнью. Организации могут улучшить свое самочувствие, разделив обязанности между большим количеством людей. В частности, это снижает стресс менеджеров.

• Позволяет менеджерам сосредоточиться на приоритетах более высокого уровня. Делегируя полномочия, менеджеры могут сосредоточиться на развитии людей и выполнении других ключевых обязанностей.

• Подготовка людей к руководству. Обладая повышенными полномочиями и ответственностью, сотрудники готовятся к ролям более высокого уровня.

В чем тогда недостатки не делегирования полномочий?

• Увязнуть в микроменеджменте. Если руководителям приходится принимать каждое микрорешение, работа идет очень медленно. Это серьезно ограничивает производительность.

• Снижение доверия. Сотрудники могут испытывать недоверие, если у них мало полномочий.

• Задержка проектов. Слишком много задач может ложиться на плечи одного менеджера, создавая препятствия.

• Ограничение человеческого потенциала. Сотрудники не напрягают свои силы. Между тем у менеджеров не хватает времени на личностный рост.

Теперь давайте рассмотрим, как эффективно делегировать полномочия.

Процесс делегирования полномочий

Авторы и права: Christina Morillo/Pexels

Как работает делегирование полномочий? Вот ключевые шаги, которые мы определили:

• Подумайте, кто выиграет от этой возможности и у кого есть на это время. Также подумайте, кому это понравится.

• Объясните полномочия, которые вы делегируете. Убедитесь, что другой человек полностью вас понимает и согласен. Опишите ожидаемые результаты, если применимо.

• Расскажите людям, сколько у них автономии для выполнения задачи, как пишет HBR. Укажите любые рекомендации, которых они должны придерживаться. Если возможно, предоставьте им самостоятельность в том, когда и как они это сделают.

• Обучение и руководство. В то же время поощряйте независимое мышление.

• Убедитесь, что другие понимают власть этого человека. Убедитесь, что они работают совместно с сотрудником.

• Установите время регистрации и укажите его формат. Будете ли вы ожидать обновления прогресса по электронной почте, а затем один на один?

• Регулярно оставляйте отзывы. Если сотрудник использует эти полномочия ежедневно, предоставляйте ежедневную обратную связь. Рассматривайте ошибки как возможность чему-то научиться. Поощряйте сотрудников двигаться вперед со своими новыми знаниями.

Выполнение всех этих шагов поможет обеспечить беспрепятственную передачу полномочий. Старайтесь сохранять позитивный настрой, помогая сотрудникам обрести уверенность в себе.

Матрица делегирования полномочий

Матрица делегирования полномочий представляет собой диаграмму, отображающую обязанности каждого сотрудника. Он представляет собой краткое справочное руководство о том, кто какими типами полномочий обладает.

Часто эта диаграмма отображает обязанности по всей организации. Но компании также могут использовать матрицу делегирования полномочий для проекта. Например, в нем может быть указано, кто может подписывать конкретные контракты или одобрять определенные изменения.

Хорошие и плохие примеры делегирования полномочий

Рассматриваете делегирование полномочий? Убедитесь, что вы следуете рекомендациям. Мы поделимся некоторыми ключевыми советами для достижения успеха и чего следует избегать.

Эффективное делегирование полномочий: передовой опыт

Как эффективно делегировать полномочия? Эти шаги обеспечат плавную передачу полномочий.

• Выражайте уверенность в способностях сотрудников. Объясните, почему вы доверяете им определенные полномочия.

• Установите четкие основные правила. Укажите причину, по которой вы даете полномочия. И поделитесь условиями его использования.

• Разъясните, как использовать свои полномочия. Нужна ли им специальная авторизация для входа на платформу или совершения покупки? Должны ли они доводить свое решение до его реализации перед высшим руководителем? Объясните, как работает процесс осуществления своих полномочий.

Поощряйте их напрягать мышцы для решения проблем. «Если вы слишком рано и слишком часто начнете делиться идеями, ваши коллеги и непосредственные подчиненные никогда не получат возможности развить свой собственный опыт», — пишет Сабина Наваз в HBR.

• Оставайтесь на связи, чтобы проконсультироваться с сотрудниками. «Некоторые решения в рамках проекта будут более важными, чем другие. Это могут быть те, по которым члены вашей уполномоченной команды все еще могут захотеть проконсультироваться с вами», — говорит Wharton School. «Когда возникают вопросы, вместо того, чтобы предлагать свой способ ведения дел, сначала спросите сотрудника об их идеях». Затем обсудите идею вместе.

• Обеспечение подотчетности. Определите, правильно ли люди используют свои полномочия. Эффективно ли они взаимодействуют с другими? Действуют ли они своевременно? Ежеквартально проводите обзоры эффективности, чтобы делиться подробными отзывами. И используйте программное обеспечение для отслеживания производительности, чтобы предоставлять четкую и постоянную обратную связь.

Чего следует избегать при делегировании полномочий

Избегайте этих ошибок при передаче полномочий!

• Слишком много, слишком рано. Стремитесь предоставить сотрудникам соответствующий уровень полномочий. И пусть привыкают управлять одним-двумя новыми делами за раз. В противном случае они могут почувствовать себя подавленными и потерять уверенность.

• Создание конкуренции. Старайтесь сбалансированно делегировать полномочия. Конечно, иногда вам может понадобиться назначить лидера.