Негосударственное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа

Делегирование полномочий является составной частью принципа: Тест с ответами по Менеджменту

Содержание

Тест с ответами по Менеджменту

Тест с ответами по Менеджменту

Доступные файлы (1):

n1.docx

Ответы на Тест по «Менеджмент» (Сборник тестов дл студентов «Финансы и кредит» МЭСИ)
1. «Принцип ориентации» Файоля заключается в группировке элементов менеджмента по

видам выполняемой работы

2. В зависимости от характера взаимодействия с внешней средой организации делятся на два типа

механистические и органические

3. В новую стадию построения информационного общества человечество вступило в

последней четверти ХХ в.

4. В соответствии с матричным методом самыми конкурентоспособными считаются предприятия, имеющие

наибольшую долю на рынке

5. Взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие частей целого — это

координация

6. Внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого или совокупность процессов и действий между частями целого — это

организация

7. Две или несколько взаимоисключающих возможностей, а также каждая из исключающих друг друга возможностей называются

альтернативой

8. Делегирование полномочий является составной частью

децентрализации

9. Для оценки конкурентоспособности потенциала предприятия в зарубежном бизнесе используют следующие методы

индикаторный и матричный

10. Законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных на решение определенной задачи, называется

операцией

11. Замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих интересов, называется

корпоративной

12. Застой в производстве, торговле, экономике называется

стагнацией

13. Затраты разного рода, как правило, составляющие цены, — это

издержки

14. Знаменитым разработчиком основ бюрократической организации является

Вебер

15. К факторам внутренней среды организации относятся

цели, задачи и ресурсы организации

16. Ключевой (основной) целью подсистемы маркетинга в организации является

увеличение объема продаж

17. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются

менеджеры, возглавляющие производственные отделения

18. Концентрирование руководства и управления в одном органе, подразделении, месте, лице (с отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности )- это

централизация

19. Крупная функциональная составляющая сложной системы — это

подсистема

20. Маркетинг — это

современная система управления производственно-сбытовой деятельностью коммерческих предприятий, основанная на комплексном анализе рынка

21. Методичная оценка функциональных зон организации для выявления стратегически сильных и слабых сторон называется

управленческим обследованием

22. Миссия — это

общая цель предприятия, выражающая причину его существования

23. Многие специалисты считают механистический подход синонимом организации

бюрократической

24. Модель комплексного, системного подхода к определению состава целей, основанного на упорядочении их иерархии путем декомпозиции главной цели на подцели, называется

деревом целей

25. Наиболее очевидной и признанной формой роста является

слияние корпораций

26. Наиболее радикальным вариантом стратегии сокращения является

ликвидация

27. Наивысший уровень децентрализации управления характерен для

конгломератов

28. Некоторая целостность взаимосвязанных подразделений, подчиненных одной или нескольким главным целям, является организационной (ым)

структурой

29. Некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, — это

система

30. Несостоятельность, отсутствие средств у должника — это

банкротство

31. Новым статусом подразделений, выпускающих принципиально новую продукцию, станут

центры инвестирования

32. Новым статусом подразделений, выпускающих традиционную конечную продукцию, станут

центры прибыли

32.1. Норма управляемости выражается в количестве

подчиненных

33. Общая цель предприятия, выражающая причину его существования, — это

миссия

34. Общий комплексный план, предназначенный для осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации, — это

стратегия

35. Ограниченный рост, сокращение и их сочетание являются основными видами

стратегических альтернатив

36. Операционная система производственной деятельности организации включает в себя подсистемы

планирующую, контролирующую, перерабатывающую, обеспечивающую

37. Организации (в зависимости от отношений организации и ее работников) классифицируются на

корпоративные и индивидуалистские

38. Организации с экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти, являются

механистическими

39. Организационная структура, основанная на автономии рабочей группы людей, обладающей производственной самостоятельностью и независимостью, полной ответственностью за результаты деятельности и гибкостью связей, называется

бригадной

40. Организационная структура, построенная на основе прямого распределения должностных обязанностей от высшего звена к низшему, называется

линейной

41. Организационная структура, представляющая собой группу лиц, на которых возложено решение специальных задач, называется

комиссией

42. Организационная структура, сформированная на временной основе в целях обеспечения выполнения конкретного задания, программы, объема работ, называется

проектной

43. Организационные структуры, ориентированные на продукт, потребителя или регионы, называются

дивизиональными

44. Организация, ключевыми организационными факторами которой являются люди, группы и их квалификация, приоритет индивидуальной компетентности и инициативы, гибкость и сетевое построение, акцент на имеющиеся возможности и эффективность, называется

предпринимательской

45. Организация, основанная на власти компетентности и знания, высокой личной ответственности и степени свободы сотрудников, минимуме формальностей, высокой квалификации и творчестве персонала, гибкости и подвижности структуры, называется

эдхократической

46. Организация, построенная на участии работников всех уровней в управлении подотчетности всех лиц совместному контролю, творческом отношении к работе, называется

партисипативной

47. Основной современной идеей развития системы управления является создание

внутриорганизационного рынка

48. Основой матричного метода оценки конкурентоспособности потенциала предприятия является

кривая жизненного цикла товаров

49. Относительная скорость изменения внешней среды называется ее

подвижностью

50. Относительно полное количество информации о внешней среде и ее возможная неточность называется

неопределенностью

51. По Тофлеру, происходящая социотехнологическая революция является

информационно-компьютерной

52. Полная система производственной деятельности организации, состоящая из четырех подсистем: планирующей, контролирующей, перерабатывающей и обеспечивающей, называется

операционной

53. Поскольку люди являются социальными компонентами любой организации, последняя является системой

социотехнической

54. Преимуществом централизованного управления является

лучший контроль над деятельностью предприятий

55. При ухудшении показателей деятельности компании, экономическом спаде или просто для спасения организации прибегают к стратегии

сокращения

56. Приведение к единой системе, форме, единообразию — это

унификация

57. Производственные ресурсы системы, упорядоченные в некоторой последовательности, образуют

технологическую линию

58. Процесс передачи полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий — это

делегирование полномочий

59. Развитие организационных структур приведет к преобразованию статуса цеха в

центр издержек производства

60. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы — это

диверсификация

61. Решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой — руководителю проекта, — называется

матричной структурой

62. Роспись доходов и расходов государства, учреждения, семьи или отдельного лица на определенный срок — это

бюджет

63. Самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в установленном законом порядке, называется

предприятием

64. Свободная, открытая, добровольная организация, представляющая собой совокупность или сообщество полуавтономных образований, называется

индивидуалистской

65. Сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы, называется

взаимосвязанностью факторов

66. Система управления, предполагающая предоставление большей свободы действий подразделениям наряду с жестким персональным подчинением их руководителей первому лицу организации, называется

выборочной централизацией

67. Система, взаимодействующая с внешней средой и приспосабливающаяся к изменениям в ней, называется

открытой

68. Система, имеющая жесткие фиксированные границы, действия которой относительно независимы от окружающей среды, называется

закрытой

69. Совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия, и способности его сотрудников и менеджеров к их использованию, с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода, — это

экономический потенциал

70. Совокупность устойчивых связей составных частей объекта, обеспечивающих его целостность — это

структура

71. Совокупность характеристик, позволяющих в формализованном виде описать состояние параметров того или иного исследуемого объекта и на их основе выбрать рекомендации по повышению результативности его функционирования, называется

индикатором

72. Состав и соотношение отдельных видов продукции, подбор различных видов и сортов товаров — это

ассортимент

73. Сравнительная характеристика потенциала предприятия, содержащая комплексную оценку состояния его важнейших параметров относительно каких-либо выбранных стандартов, называется

конкурентоспособностью

74. Стратегией последнего средства называют стратегию

сокращения

75. Структура организации и отдельных ее слоев, а также система признаков дифференциации — это

стратификация

76. Структуры управления, при которых централизованно планирование и распределение основных ресурсов, а подразделения, дифференцируемые по территориальному либо продуктовому признаку, принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, называются

дивизиональными

77. Уменьшение размеров с нарушением функций — это

атрофия

78. Уровень силы, с которой изменение одного фактора внешней среды воздействует на другие, называется

взаимосвязанностью факторов внешней среды

79. Факторы, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее сказываются на них, являются факторами среды

косвенного воздействия

80. Факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе их воздействие, являются факторами среды

прямого воздействия

81. Форма общественного разделения труда, состоящая в сосредоточении производства отдельных видов продукции или ее частей в самостоятельных отраслях, производствах, на отдельных предприятиях, называется

специализацией производства

82. Форма современных экономических объединений, осуществляемых путем функциональных слияний или путем инвестиционных слияний, называется

конгломератом

83. Центром исследований организации как процесса является

человек

84. Численность работников, непосредственно подчиненных одному начальнику — это

масштаб управления

85. Число и разнообразие факторов внешней среды, значимым образом влияющих на организацию, называется

сложностью внешней среды

86. Эффективность труда в процессе производства — это

производительность

87. Явление или предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, называется

объектом

Делегирование полномочий

 

 

ВЫВОДЫ

 

В процессе написания курсовой работы были проанализированы литературные источники по вопросам делегирования полномочий руководителями. Было выяснено, что концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Вопрос делегирования руководителем полномочий изучали многие зарубежные и отечественные ученые, такие как Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Кунц Г. и Доннел С., Веснин В.Р., Герчикова И.Н. и другие.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями ответственности и полномочий, а также централизации и децентрализации. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач. При этом передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках. Делегирование же является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Были определены неоспоримые преимущества децентрализованных организаций в современных условиях, а значит и преимущества компаний, практикующих делегирование полномочий.

Были также выявлены основные принципы делегирования полномочий. К ним относятся:

­       принцип делегирования на основе ожидаемых результатов;

­       принцип функциональной дефиниции;

­       скалярный принцип;

­       принцип уровня полномочий;

­       принцип единоначалия;

­       принцип безусловной ответственности;

­       принцип соответствия полномочий и ответственности.

Несоблюдение этих принципов на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

При написании курсовой работы были также определены основные проблемы, возникающие при делегировании руководителем полномочий, и пути повышения его эффективности.

Главным условием успешного делегирования полномочий являются снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему. Второе условие — четкое описание зоны ответственности и полномочий сотрудника. Третье условие — четко сформулированные ожидания. Четвертое условие — передача ресурсов. И, наконец, пятое условие — обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда.

Таким образом, были выполнены все поставленные задачи, а также достигнута цель выполнения курсовой работы.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.      Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник для студ.вузов. – М.: Элит-2000, 2003. – 546 с.

2.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

3.      Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер (для руководителя-практика). – М.: Дело, 1997. – 320 с.

4.      Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 511 с.

5.      Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. – 704 с.

6.      Мильнер Б. З. Теория организации [Текст] : учебник / Б. З. Мильнер. 2-е изд. перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2002. 480 с.

7.      Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов менеджмента. //Управление персоналом, 2000 – №4. – с. 50-53.

8.      Грамотное делегирование — основа эффективной работы менеджера. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://psy.rin.ru/cgi-bin/article.pl?id=2050

9.      Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления организацией. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/28.php

10. Централизация и децентрализация. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://bbest.ru/razryprresh/kadrresh/osnprinyprper/cenidecen/

 

 

Делегирование полномочий. Влияние делегирования полномочий на организационную структуру и на децентрализацию

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ
АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

ГОУ ВПО ВСЕРОССИЙСКИЙ
ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ
РАБОТА

по 
дисциплине «Теория
Организации»

на тему

Делегирование
полномочий. Влияние делегирования полномочий
на организационную структуру и на децентрализацию. 
Изменение ответственности за управленческие
решения при делегировании полномочий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Липецк 
— 2010

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Делегирование 
полномочий

2.Влияние
делегирования полномочий на организационную
структуру и на децентрализацию

3.Изменение
ответственности за управленческие решения
при делегировании полномочий

Заключение

Список 
литературы

 

Существуют 
общие законы развития бизнеса: от стадии
становления, началом которой является
группа людей с лидером во главе, у которой
есть некая идея и желание, что ведут к
созданию небольшой организации, в которой
все — свои, это либо родственники, либо
приятели. Мотивация, как правило, у всех
высока, все захвачены идеей и надеются
на перспективы.

В теории
управления общепризнанным является «золотое 
правило»: самое важное умение руководителя
— это получение нужных ему результатов 
через своих подчиненных. В той 
мере, в какой он умело передает
свои полномочия исполнителям, он эффективно
руководит. Чем больше и чаще передается
работа вместе с частью ответственности,
тем выше результаты организации в целом.
Задачей руководителя является организовать
процесс (сценарий, игру), при котором люди
хотели бы работать с максимальной отдачей,
т.к. желание работать в группе и достигать
собственной реализации — естественное
состояние нормального человека. Именно
поэтому тема моей контрольной работы
– «Дилегирование полномочий» — столь
актуальна.

 

1.Делегирование 
полномочий

     Сегодня
руководитель не в состоянии единолично
решать все возникающие управленческие
проблемы, даже непосредственно входящие
в круг его служебных обязанностей,
поскольку их слишком много, они 
разнообразны и специфичны, а его 
знания, опыт и имеющийся запас времени
ограничены.

     Поэтому,
сохраняя за собой выработку стратегии,
контроль и общее управление, он
передает решение менее значительных
проблем, необходимые для этого права
и сопряженную с ними ответственность
подчиненным, обладающим необходимыми
знаниями, опытом, заинтересованностью
принять участие в управлении. В результате
в рамках управленческой структуры происходит
расщепление и рациональное перераспределение
прав, обязанностей и ответственности
между ее субъектами.

     Этот 
процесс, принципы которого были разработаны
в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым,
получил сегодня широкое распространение
на Западе под названием «делегирование
организационных полномочий и ответственности».

     Делегирование
полномочий происходит в данном случае
не только на официальной, но и большей
частью полуофициальной или даже неофициальной
основе, и предполагает наличие благоприятного
морально-психологического климата в
коллективе и взаимного доверия между
руководителями и исполнителями.

     Делегированию
полномочий предшествует значительная
подготовительная работа, которую должен
осуществлять руководитель. Она состоит
в определении того, для чего, кому, каким
образом делегировать полномочия, какие
выгоды для него, самих подчиненных и организации
в целом при этом могут быть получены и
какие препятствия возникнуть. Но общий
подход состоит в том, что делегировать
полномочия нужно всегда максимальному
количеству сотрудников, находящихся
на самых низких этажах управленческой
структуры, где на практике реализуются
принимаемые решения.

     Процесс
делегирования начинается с классификации 
стоящих перед организацией или 
подразделением проблем составления 
перечня полномочий, которые могут быть
реально делегированы, выгод и риска, связанных
с этим, характера, способностей и моральных
качеств подчиненных.

     С
точки зрения необходимости контроля
делегируемые проблемы можно разделить
на следующие виды: требующие текущего
контроля за их результатами; требующие
обычного контроля или самоконтроля с
периодическим информированием руководителя;
требующие специального контроля в отношении
отдельных моментов; требующие полного
контроля и не допускающие отклонений
от предписываемых действий. В предпоследнем
случае полномочия делегируются выборочно,
а в последнем вообще не делегируются.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:

  • решать частичные,
    узкоспециальные проблемы, в которых исполнители
    разбираются заведомо лучше руководителя
    и прекрасно это понимают;
  • осуществлять
    подготовительную работу (обобщение материала,
    формулировка первичных выводов, написание
    различных проектов), носящую в большинстве
    случаев рутинный характер, но тем не менее
    дающую возможность продемонстрировать
    свои способности;
  • присутствовать
    на различных мероприятиях информационного
    характера, выступать с сообщениями, делиться
    опытом. При этом черновая и малоинтересная
    работа чередуется с увлекательной, побуждающей
    исполнителей совершенствовать свои знания,
    навыки, соревноваться друг с другом, добиваться
    первенства. Игнорирование этих обстоятельств,
    постоянное вмешательство в процесс самостоятельной
    деятельности исполнителей, их подавление
    и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического
    климата и подрывает саму идею делегирования.

     В
то же время ни при каких обстоятельствах 
не делегируется решение проблем, связанных
с выработкой общей политики организации
или подразделения; особо важных и срочных,
предполагающих действия в условиях критических
ситуаций или повышенного риска; общее
руководство; рассмотрение конфиденциальных
задач, вопросов, связанных с поощрением
и наказанием сотрудников.

     Процесс
делегирования полномочий тщательно 
планируется, исходя из целей организации,
обычно отдельно по каждой задаче. При 
необходимости разрабатываются графики
работы и контроля за ней, создаются инструкции,
определяющие границы ответственности
подчиненных, которые заблаговременно
знакомятся с этими документами и вносят
в них необходимые предложения и поправки.

     Поскольку
способность людей реализовывать
полномочия в тех или иных конкретных
ситуациях не может быть четко определена
заранее, делегирование полномочий связано
с определенным риском. Однако риск этот
оправдан, так как оно сулит всем сторонам
немалые выгоды.

 

2.Влияние
делегирования полномочий
на организационную
структуру и на децентрализацию

От масштаба
полномочий зависит степень централизации 
и децентрализации. Делегирование 
полномочий является составной частью
децентрализации. При отсутствии делегирования 
полномочий управление организацией становится
слишком централизованным. Уровень централизации
тем ниже, чем больше решений принимается
непосредственно на рабочих местах, которые
незамедлительно выполняются и носят
узкий, специальный характер.Централизация
характеризуется отсутствием передачи
полномочий и известными пределами компетентности,
что ведет к снижению оперативности в
принятии решений. Излишняя централизация
ущемляет развитие инициативы представителей
низшего звена руководителей.

Главная
цель делегирования полномочий — сделать
возможной децентрализацию управления
организацией. Это необходимо делать,
когда масштабы управления слишком велики
и сам процесс включает в себя передачу
полномочий нижестоящим руководителям
на выполнение специальных заданий. Передаются
лишь полномочия. Всю ответственность
продолжает нести старший руководитель.

Передача 
полномочий может осуществляться в 
устной или письменной форме. Методы
могут быть общими или специальными.
Вместе с тем полномочия не должны
быть ни слишком узкими, ни слишком 
широкими.

 

3.Изменение
ответственности за
управленческие решения
при делегировании полномочий

По отношению 
к процессу делегирования в теории
управления сформулированы два основных
положения. Первое состоит в том,
что полномочия делегируются должности,
а не индивиду. Тем самым обеспечивается
устойчивость организационных структур
по отношению к неизбежным изменениям
их кадрового состава. Второе положение
гласит, что делегироваться могут только
полномочия, а не ответственность. Оно
является, по существу, прямым следствием
принципа единоначалия: в случае провала
полномочий исполнителем конечную ответственность
все же будет нести руководитель. Другое
дело, что и исполнитель также «будет отвечать»,
но перед тем, кто делегировал ему полномочия,
т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность
может быть только возложена, но не делегирована.

 

Заключение

Распределение
заданий между начальником и 
подчиненным — это особая форма взаимодействия,
которая обозначается понятием делегирование 
полномочий. От того, насколько руководитель
владеет этим искусством, зависит эффективность
работ подчиненных, самого руководителя,
да и производства в целом.

Но не
будем закрывать глаза на то, что 
реализация этого принципа может 
сталкиваться с большими трудностями.
Прежде всего, в условиях единоличной
ответственности руководителю нелегко
решиться на передачу некоторых своих
обязанностей, ведь, спросят, в конечном
счете, именно с него.

Важной 
предпосылкой делегирования на первом
этапе является предоставление подчиненным 
ограниченной самостоятельности. Это
дает возможность выявить задатки и развить
их, ведь человек начинает работать в полную
меру своих способностей только тогда,
когда он поставлен перед необходимостью
самому решать и брать на себя ответственность.
От любого толкового работника можно добиться,
чтобы он охотно брался решать некоторые
задачи своего руководителя.

Конечно,
на первых порах подчиненный может 
и не справиться с заданием. Поэтому,
чтобы не пострадали ни руководитель,
ни принцип делегирования, здесь 
важны своевременный, но тактичный
контроль и поддержка, а при необходимости
— консультация. Постепенно квалификация
подчиненного достигнет нужного уровня
и тогда усилия начальника окупятся сторицею.
Делегирование полномочий должно быть
методом, применяющимся не от случая к
случаю, а действующим постоянно. Только
тогда можно понять, кто из сотрудников
способен выполнить работу руководителя
и добиться желаемого качества исполнения.
При делегировании полномочий нельзя
забывать, что подчиненному следует передавать
не только обязанности, но и права, власть.

 


Список литературы

1. Акулич 
И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга.
– 2-е изд., испр. – М.: Высшая 
школа, 2001.

2. Аренков 
И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и 
маркетинговые решения. СПб.: Изд-во 
СПбУЭФ, 1997.

3. Багиев 
Г.Л. Методы получения и обработки
маркетинговой информации.  СПб.: Изд-во
 СПбУЭФ, 1998.

4. Голубков 
Е.П. Маркетинговые исследования: теория,
практика и методология.  М.: Финпресс, 1998.

5. Голубков 
Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс,
1999.

6. Зверинцев 
А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.:
Союз, 1997.

7. Котлер 
Ф. Маркетинг менеджмент.  СПб: Питер
Ком, 1999.

8. Котлер 
Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс,
1990.

9. Орлов 
А.И. Менеджмент/ Учебное пособие 
– М., Гардарики, 1998г. 
 

Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………….……………………………………………………….3

ГЛАВА
1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ

 
УПРАВЛЕНИЯ
………………………………………….……….5

    1. Содержание
      процесса организации………..…………………..5
    2. Организация
      управления ……………………………………7
    3. Принципы
      эффективного делегирования полномочий ………8

ГЛАВА
2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

 
И ОТВЕТСТВЕННОСТИ 
НА СОВРЕМЕННОМ

 
ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ 
МЕНЕДЖМЕНТА
…………….……………11

2.1 Понятие
и сущность делегирования полномочий…………..11

2.2 Полномочия 
и их виды…………………………………………12

2.3  Централизация 
и децентрализация управления……………..15

2.4 Основные принципы 
делегирования полномочий…………...18

ГЛАВА 3.
ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ
ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МЕТОДА
ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  ПОЛНОМОЧИЙ
И ЭФФЕКТ ПРИ ИХ ЛИКВИДАЦИИ…………………………..
.23

3.1. Причины низкой
эффективности делегирования…….…….23

3.2 Факторы, повышающие 
эффективность делегирования……24

3.3 Делегирование 
полномочий: единство доверия

 и 
требовательности………………………………………………..26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…….………………………………………….….29 

ИСТОЧНИКИ
И ЛИТЕРАТУРА……………………………….30
 
 
 

Введение

       
Универсальный характер организации, 
наблюдаемый во всех явлениях 
окружающего нас мира, процессах 
неживой и живой природы и 
человеческой деятельности, служит 
фундаментальной основой интеграции 
различных наук, поиска объединяющих
принципов и моделей, соответствующих
усложняющимся организационным процессам
в технике, экономике и общественных отношениях.

      В
теории управления общепризнанным является
«золотое правило»: самое важное умение
руководителя — это получение нужных ему
результатов через своих подчиненных.
В той мере, в какой он умело передает свои
полномочия исполнителям, он эффективно
руководит. Чем больше и чаще передается
работа вместе с частью ответственности,
тем выше результаты организации в целом.
Задачей руководителя является организовать
процесс (сценарий, игру), при котором люди
хотели бы работать с максимальной отдачей,
т.к. желание работать в группе и достигать
собственной реализации — естественное
состояние нормального человека.

       
Одним из эффективных способов 
регулировать количество выполняемой
работы может стать делегирование – передача
полномочий подчиненным. Начальник должен
научиться делегировать свои полномочия.
Чем больше полномочий и ответственности
руководитель дает подчиненным, тем выше
его способность руководить людьми.

       
Все вышеназванное определяет 
актуальность темы курсовой работы.

      Целью
работы является раскрытие методов 
делегирования полномочий и ответственности 
в системе менеджмента.

      Задачи 
работы:

  • раскрыть
    понятие и методы делегирования полномочий;
  • проанализировать
    основные способы делегирования полномочий;
  • показать,
    какой эффект достигается при применении
    данного метода в управлении.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава
1. Организация как функция
управления
 

    1. Содержание 
      процесса организации

      Как
процесс организация есть проявление
общественной деятельности, основанной
на общественном разделении труда. Функциональное
назначение организации как процесса
— создание новых и качественное совершенствование
ранее созданных и функционирующих систем
любого типа. Организовать — значит: 1) создать
систему вновь; 2) улучшить состояние функционирующей
системы (улучшить ее организационную
форму) в соответствии с внутренними и
внешними условиями; 3) создать условия
для эффективного функционирования системы.
Таким образом, процесс организации есть
установление упорядоченности, согласованности
частей в соответствии с объективными
законами и принципами организации. Организация
как форма общественной деятельности
всегда конкретна, как и другие виды труда.
Конкретность организации обусловлена
ее объектом. Для производственно-хозяйственных
систем (ПХС) основное значение имеют организация
производства, организация труда, организация
управления.

      Организация
реализуется в процессе управления
как одна из его 
основных функций. Назначение этой функции
— реализация принципа самоорганизации
системы и целенаправленного воздействия 
специального органа аппарата управления
или непосредственно 
руководителя на производственно-хозяйственную
систему. В силу 
этого самоорганизация также выступает
в качестве организационного процесса.
В таком виде организация сливается со
всеми 
функциями управления, пронизывает их
и весь процесс управления. Вместе с тем
процесс организации выступает и как объект
управления.

      Следовательно,
можно сказать, что управление организуется,
а организация управляется.

      Организация
как процесс состоит из ряда стадий
(подпроцессов), которые реализуются 
в организационной деятельности.

      Эволюция 
организационных структур от линейных
до программно-целевых отражает реализацию
системного подхода к функции организации.
Сущность такого явления состоит в том,
что в окружающем мире нет строго идентичных
объектов в силу разнообразия внешнего
окружения и внутреннего развития объектов.
Отсюда и организационные структуры также
разнообразны, как и организационные системы
[7, с. 60].

      Субъектами 
организации в любых социальных
системах являются менеджеры (руководители)
разных уровней иерархии. При этом
объем, и содержание организационной деятельности
существенно различаются по уровням иерархии.

      Работа
руководителя является составной частью
процесса организации, поскольку требует
выбора, использования и совершенствования
определенных организационных форм; составления
общего плана работы; объединения людей;
руководства работой; согласования отдельных
частей организации и отдельных работников,
контроля работы.

      Следовательно,
понятие «организация управления» 
включает создание, образование системы 
управления или внесение прогрессивных 
изменений в построение и порядок 
функционирования ранее образованной
действующей системы управления. При этом
сама ПХС выступает и как исходная предпосылка,
и как результат управления.

      Управление 
организуется с помощью методов 
управления, поскольку любой субъект 
управления по отношению к вышестоящему
выступает объектом управления.

      Полная 
упорядоченность системы управления
достигается комплексным применением 
организационных методов управления:
регламентирования, нормирования, инструктирования.
Основой этих методов является ориентация
не на силу управляющего воздействия,
а на согласованность с собственными
тенденциями эволюции системы. Эффективно 
управлять — это инициировать, выводить
объекты управления на собственные линии
развития.

      Речь 
идет о потенциальной возможности 
для каждой организации гармонизировать 
управляющее воздействие со стороны
субъекта управления с внутренним самоуправлением
организации. 

    1. Организация
      управления

      Организация
— это процесс создания структуры 
предприятия, которая дает возможность 
людям эффективно работать вместе для 
достижения общих целей.

      Организация
как функция управления должна обеспечивать
соответствие существующей системы новым
целям, установленным в плановых заданиях.
Если такого соответствия нет, то с помощью
функции организации создаются новые
системы или реорганизуются старые в целях
придания им качеств, необходимых для
достижения поставленных целей [6, с.600].

      Основной 
показатель высокой организации 
управления — быстрая реакция 
на изменения факторов внешней среды.
Существует множество взглядов и 
образцов организации деятельности
коллективов. Однако можно выделить две
основные концепции организации управления:
единовластие и партисипативное (соучастное)
управление.

      В
первом случае владельцы собственности 
распоряжаются ею единовластно и 
могут вводить любые формы 
управления, не считаясь с мнением коллектива.

      Вторая 
концепция организации управления
подразумевает решающую роль коллектива
в принятии стратегических управленческих
решений. Каждый член коллектива имеет 
право знать финансовое состояние,
цели организации, высказывать свое
мнение и свои предложения. Конечно,
принимает управленческие решения все-таки
высшее руководство, но специалисты оказывают
существенное влияние на процесс управления,
выбор стратегических альтернатив и тактических
действий. Партисипативное управление
дает организации значительные преимущества
по сравнению с единовластием и не только
потому, что «одна голова — хорошо, а две
— лучше». Соучастное управление является
сильным мотивирующим фактором, т.к. сказывается
на психологическом климате в коллективе
и других факторах здоровой окружающей
среды, а также помогает удовлетворять
потребности работников в самоутверждении,
вырабатывает чувства ответственности
и причастности к общему делу.

      Как
отмечает В.И. Кнорринг, современное 
общественное производство России ощутимо 
страдает из-за слаборазвитой системы
самоуправления, из-за недостаточного
вовлечения в управление производством
и обществом широких демократических
сил, хотя важность принципов демократии
проповедуется со всех трибун [3, с. 376]. 

    1.  
      Принципы эффективного
      делегирования полномочий

      В
любой организации всегда существует
определенная степень децентрализации 
организационных полномочий. Децентрализации 
абсолютная и нулевая в организации 
невозможны. Важным моментом в делегировании
является вопрос о том, какую долю работы
руководитель должен оставить себе, не
делегируя никому.

      Общий
подход к определению круга вопросов,
не подлежащих делегированию, предложен 
С. Паркинсоном и М. Рустомджи 
в виде «принципа исключения»[8]:

      «Руководитель
должен быть избавлен от деталей повседневной
деятельности с тем, чтобы уделять больше
времени вопросам общей политики и предотвращению
возможного кризиса. Он должен заниматься
деталями только, когда где-то произошел
серьезный сбой и его не могут исправить
руководители более низкого ранга.

      Если 
не применять этот «принцип исключения»,
руководители будут так вовлечены в мелкие
повседневные вопросы, что по-настоящему
важные дела окажутся заброшены.

      Руководители 
должны решать только такие вопросы,
с которыми другие люди не в состоянии
справиться».

Не подлежат
делегированию:

  • постановка
    задач и выдача заданий подчиненным;
  • контроль
    результатов деятельности подразделений
    и подчиненных;
  • подбор, расстановка,
    оценка деятельности подчиненных работников;
  • задачи особой
    важности и высокой степени риска;
  • срочные дела;
  • задачи строго
    доверительного характера.

Делегировать 
в любом случае надо:

  • рутинную
    работу;
  • специализированную
    деятельность;
  • неактуальные,
    частные вопросы;
  • подготовительную
    и вспомогательную работу (справочные
    материалы, отчеты и т. п.).

      Имеется
ряд причин, по которым руководители неохотно
делегируют управленческие полномочия:

  • мнение руководителя,
    что сам он сможет выполнить данное задание
    лучше подчиненного;
  • сомнение
    в возможностях и способностях подчиненного
    и не 
    желание рисковать;
  • отсутствие
    у руководителя организаторских способностей;
  • опасение
    потерять контроль над делом;
  • отсутствие
    доверия к подчиненному;
  • нежелание
    развивать подчиненных;
  • позиция недопущения
    ошибок.

      Факторами,
определяющими степень децентрализации 
управления, являются[2, с. 164]:

  • восприимчивость
    к новым идеям;
  • готовность
    передать решение незначительных вопросов
    низшему звену управления;
  • готовность
    доверять низшему звену управления;
  • стремление
    осуществлять лишь общий контроль (а не
    почасовой, ежедневный).

Вопросы:

  1. Почему
    ни один из сотрудников не взял на себя
    ответственность за упущение в работе?

  2. Можно
    ли считать, что начальник при делегировании
    ответственности согласовал зоны
    компетенции и ответственности?

  3. Перекладывая
    ответственность друг на друга за
    неудачу, правильно ли поступают
    сотрудники?

Ситуация для анализа 3

В мае, незадолго до
летнего отпуска, руководитель отдела
Амт оказался очень загруженным. Не
успевая выполнить весь объем работы,
он дал своим сотрудникам свободу принятия
решений, при этом просил не беспокоить
его по пустякам и действовать
самостоятельно.

Вернувшись после
отпуска, руководитель возвращает все
«на круги своя». Теперь он уже не может
найти себе достаточный объем работы.
Он вмешивается во все дела, любое решение
принимает только лично и вновь повторяет,
что как начальник, он должен вникать во
всякую мелочь. К рождеству его активность
заметно спадает, и наиболее активным
сотрудникам вновь удается расширить
поле своей деятельности. После
рождественских каникул кривая активности
начальника вновь ползет вверх до тех
пор, пока он весной опять не начнет
чувствовать усталость, и достигает
своего полного спада вновь ко времени
отпуска.

Вопросы

  1. Как
    бы вы охарактеризовали метод руководства
    г-на Амта?

  2. Как,
    по Вашему мнению, складываются на
    удовлетворенности работой подчиненных
    сезонные кривые активности начальника?

  3. Эффективно
    ли волевое делегирование полномочий
    в каких-либо ситуациях?

  4. Как
    бы Вы определили делегирование
    полномочий:

а) организационно-техническое мероприятие
для снижения загруженности руководителя;

б) принцип, на котором строится руководящая
работа с самостоятельно думающими и
действующими сотрудниками?

  1. Сформулируйте
    цель делегирования полномочий.

8.2. Тестовые задания

1. Делегирование
полномочий в теории менеджмента является
составной частью процесса:

а)
деконцентрации;

б)
концентрации;

в)
децентрализации;

г)
централизации.

2. Установите
соответствие видов работ, которые надо
делегировать подчиненным и которые не
подлежат делегированию:

А. Менеджер должен
делегировать подчиненным

1. Специализированная
деятельность

Б. Не подлежит
делегированию

2. Стратегические
решения

3. Рутинная работа

3. Результатом
делегирования линейных полномочий
является цепь команд;

а) да;

б) нет.

4. Эффективная
реализация делегирования затруднена
из-за противодействия:

а)
руководителей;

б)
подчиненных;

в) как
руководителей, так и подчиненных.

5. Аппаратные (штабные)
полномочия:

а) включают
рекомендательные полномочия, обязательные
согласования, параллельные и функциональные
полномочия;

б) помогают
организациям использовать специалистов
без нарушения принципа единоначалия;

в) а) и
б).

6. Ответственность,
обязательство выполнять задачи и
отвечать перед начальником за их успешное
завершение:

а) могут
быть делегированы;

б) не
могут быть делегированы.

7. Делегирование
редко бывает эффективным, если руководство
не придерживается принципа соответствия,
согласно которому объем полномочий
должен соответствовать делегированной
ответственности.

а) да;

б) нет.

8. Полномочия
ограничены:

а) планами;

б)
процедурами;

в)
правилами и устными распоряжениями
начальников;

г)
факторами внешней среды;

д) все
перечисленное.

9. Пределы формальных
полномочий часто нарушаются благодаря
власти и неформальным организациям.

а) да;

б) нет.

10. Делегирование
представляет собой передачу задач и
полномочий получателю, который принимает
на себя ответственность за них.

а) да;

б) нет.

Содержание финансового обеспечения делегированных государственных полномочий субъекта Российской Федерации Текст научной статьи по специальности «Право»

____________УЧЕНЫЕ ЗАПИСКИ КАЗАНСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

Том 154, кн. 4 Гуманитарные науки

2012

ПРОБЛЕМЫ МЕЖДУНАРОДНОГО И КОНСТИТУЦИОННОГО ПРАВА

УДК 342.25

СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЕЛЕГИРОВАННЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПОЛНОМОЧИЙ СУБЪЕКТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Л.И. Гадельшина

Аннотация

В статье анализируется содержание категории «финансовое обеспечение делегированных государственных полномочий субъекта Российской Федерации», раскрывается назначение финансового обеспечения указанных полномочий, исследуется правовая природа субвенций как формы финансирования переданных органам местного самоуправления государственных полномочий, а также особенности их правового регулирования.

Ключевые слова: финансовое обеспечение, финансирование, делегирование полномочий, наделение полномочиями, передача полномочий, государственное полномочие субъекта Российской Федерации, местное самоуправление, субвенция.

Финансовое обеспечение государственных полномочий субъекта Российской Федерации, делегированных органам местного самоуправления, гарантируется Конституцией Российской Федерации, провозгласившей в ч. 2 ст. 132 возможность наделения органов местного самоуправления законом отдельными государственными полномочиями с передачей необходимых для их осуществления материальных и финансовых средств (К).

Органы местного самоуправления обычно наделяются полномочиями в сфере молодежной политики, образования, транспортного обслуживания, опеки и попечительства, по делам несовершеннолетних и защите их прав, жилищно-коммунального хозяйства, долевого строительства недвижимости, то есть государственными полномочиями, непосредственно касающимися жизни населения муниципального образования. В этой связи правильное осуществление органами местного самоуправления делегированных полномочий особенно важно, поскольку влияет на качество жизни населения, проживающего на территории данного муниципального образования, определяет его уверенность в завтрашнем дне, формирует соответствующее отношение граждан к закону, к публичной власти. Как отметил в 2011 г. Конституционный суд Российской Федерации, на практике передаваемые муниципалитетам государственные полномочия занимают

значительное место в деятельности органов местного самоуправления муниципальных районов и городских округов. Во многих случаях затраты на их реализацию достигают третьей части местных бюджетов (ПКС). Таким образом, необходимо качественное правовое регулирование условий, способствующих обязательному, своевременному и полному финансовому обеспечению делегированных органам местного самоуправления отдельных государственных полномочий.

Достаточность материально-финансового обеспечения, по мнению многих авторов, является ключевым конституционным принципом делегирования государственных полномочий на местный уровень [1, с. 43; 2, с. 21; 3, с. 32; 4, с. 117]. Без достаточного финансового обеспечения невозможно качественное выполнение органами местного самоуправления задач и функций государственного значения.

Соблюдение обозначенного принципа, по нашему мнению, обеспечивается выполнением следующих условий:

— обязательное финансовое обеспечение, то есть невозможность передачи отдельных государственных полномочий без предоставления соответствующих финансовых ресурсов;

— полное финансовое обеспечение — предоставление финансовых средств в размере, соответствующем объему переданных отдельных государственных полномочий;

— предварительное финансовое обеспечение — предоставление финансовых средств до осуществления делегированных государственных полномочий.

В силу п. 3 ст. 26.14 Федерального закона (далее ФЗ) от 6 октября 1999 г. № 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» (ФЗ1), ч. 5 ст. 19 Федерального закона от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (ФЗ2) финансовое обеспечение отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления, осуществляется только за счет предоставляемых местным бюджетам субвенций из соответствующих бюджетов.

В настоящее время понятие «субвенция» можно рассматривать в широком и узком значениях. В широком смысле под субвенцией понимают форму поддержки одного бюджета другим бюджетом, вид межбюджетных отношений [5, с. 6]. В узком смысле из анализа ст. 129, 133, 140 Бюджетного кодекса Российской Федерации (БК) под субвенциями понимается форма межбюджетных трансфертов, выделяемых из вышестоящего бюджета в нижестоящий в целях финансового обеспечения расходных обязательств, возникающих в результате делегирования полномочий публично-правовых образований вышестоящего уровня нижестоящему. Н.Л. Пешин определяет субвенции как бюджетные средства, предоставляемые местным бюджетам в целях финансового обеспечения расходных обязательств муниципальных образований, возникающих при выполнении государственных полномочий Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, переданных для осуществления органам местного самоуправления [6, с. 22]. Как отмечает Х.В. Пешкова, нормативное определение понятия субвенций далеко от совершенства, поскольку имеющиеся дефиниции обращают

внимание лишь на отдельные их характеристики, не всегда отражающие особенности данного вида межбюджетных трансфертов: перечисление из одного бюджета в другой и целевое назначение [5, с. 10].

Говоря о правовой природе субвенций как о форме финансирования полномочий, переданных органам местного самоуправления, следует отметить, что субвенции, предоставляемые на осуществление органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий, являются составной частью финансово-экономической основы местного самоуправления, поскольку в силу

ч. 4 ст. 55 ФЗ № 131-ФЗ включаются в состав доходов местных бюджетов.

Кроме того, данные межбюджетные трансферты нельзя относить к средствам финансовой помощи, поскольку их предоставление сопутствует передаче определенных государственных полномочий, разрешению вопросов так называемой «совместной» значимости [7, с. 23]. По нашему мнению, субвенция отличается от финансовой помощи еще и тем, что последняя предоставляется на добровольной основе, в то время как финансовое обеспечение передаваемых органам местного самоуправления отдельных государственных полномочий является условием передачи полномочий, конституционной обязанностью публичноправового образования в силу ч. 2 ст. 132 Конституции Российской Федерации.

Размер предоставляемых органам местного самоуправления субвенций определяется в соответствии с методикой расчетов, приведенной в соответствующем нормативном правовом акте о передаче отдельных государственных полномочий. На практике возникают проблемы, обусловленные недостатками разработки таких методик. Например, в Забайкальском крае при передаче государственного полномочия объем субвенций, предоставляемых муниципальным бюджетам на осуществление государственного полномочия, определялся на основании Методики расчета (Приложение к Закону Забайкальского края от 18 декабря 2009 г. № 304-ЗЗК «О наделении органов местного самоуправления муниципальных районов и городских округов Забайкальского края государственным полномочием по обеспечению детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, а также детей, находящихся под опекой (попечительством), жилой площадью»), в которой Законодательное собрание Забайкальского края предусмотрело поправочный коэффициент, представлявший собой отношение размера средств бюджета края на реализацию передаваемого государственного полномочия в текущем финансовом году к суммарной фактической потребности на реализацию льготы по обеспечению жильем детей указанной категории, исходя из общей численности нуждающихся в таком обеспечении, норматива средней рыночной стоимости квадратного метра жилья и норм предоставления жилья. Верховный Суд Российской Федерации признал п. 3 (в части) и п. 4 (полностью) Методики расчета недействующим, поскольку такая методика фактически делает невозможным исполнение органами местного самоуправления в полном объеме переданных полномочий. Введение поправочного коэффициента означает, что размер субвенций, рассчитанный на основе предложенной формулы, будет равен только размеру средств бюджета края, предусмотренных на реализацию государственного полномочия Забайкальского края в текущем финансовом году, а не рассчитан в соответствии с потребностью для исполнения переданных полномочий. Таким образом, Верховный Суд Российской Федерации

сделал вывод о том, что применение установленной Методики расчета общего объема субвенций, предоставляемых местным бюджетам на осуществление государственного полномочия, фактически ведет к ненадлежащему исполнению органами государственной власти края переданных государственных полномочий, предусмотренных пп. 24 п. 2 ст. 26.3 ФЗ № 184-ФЗ, и нарушению конституционных прав лиц указанной категории на жилище (ОБ).

Общий размер субвенций, предоставляемых местным бюджетам из государственного бюджета на осуществление переданных отдельных государственных полномочий, определяется федеральным законом о федеральном бюджете на очередной финансовый год и законом субъекта Российской Федерации о бюджете субъекта Российской Федерации на очередной финансовый год раздельно по каждому из указанных государственных полномочий. Вместе с тем в пункте 2 Концепции межбюджетных отношений и организации бюджетного процесса в субъектах Российской Федерации и муниципальных образованиях до 2013 г. (РП) ставится задача проработать вопрос о предоставлении субвенций на финансовое обеспечение нескольких делегированных обязательств в форме консолидированной субвенции. Такой подход, по мнению авторов Концепции, расширит возможности управления бюджетными средствами, предусмотренными на осуществление делегированных обязательств. Полагаем, что введение консолидированной субвенции несет в себе риск недофинансирования передаваемых полномочий. Чтобы этого избежать, представляется необходимым предусмотреть в сумме консолидированной субвенции ее разбиение на составные части, соответствующие финансовому обеспечению отдельного делегированного государственного полномочия.

Согласно п. 7 ст. 19 ФЗ № 131-ФЗ, положения федеральных законов, законов субъектов Российской Федерации, предусматривающие наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями, вводятся в действие ежегодно соответственно федеральным законом о федеральном бюджете на очередной финансовый год, законом субъекта Российской Федерации о бюджете субъекта Российской Федерации на очередной финансовый год при условии, если федеральным законом о федеральном бюджете на соответствующий финансовый год или законом субъекта Российской Федерации о бюджете субъекта Российской Федерации на соответствующий финансовый год предусмотрено предоставление субвенций на осуществление указанных полномочий. Считаем, что данная норма содержит множество противоречий. Во-первых, если, согласно п. 4 ст. 19 ФЗ № 131-ФЗ, срок передачи полномочий определяется соответствующим законом о наделении полномочиями либо является неопределенным, то не понятно, зачем вводить эти положения ежегодно. Во-вторых, данная норма устанавливает правило об оформлении передачи полномочий двумя законами. Представляется, что такая форма передачи полномочий только снижает эффективность правового регулирования и препятствует качественному осуществлению переданных полномочий. В-третьих, данное положение можно истолковать как возможность отмены либо приостановления законами о бюджете действия законов о наделении государственными полномочиями, что противоречит правовой позиции Конституционного суда Российской Федерации, который пришел к выводу о невозможности приостановления федеральным

законом о бюджете срока действия федерального закона, регулирующего общественные отношения, не связанные с государственными доходами и расходами (ПКС1). Таким образом, указанная норма должна быть отменена как умаляющая конституционный принцип достаточности финансового обеспечения делегированных государственных полномочий.

В завершение следует отметить, что правовая основа финансового обеспечения делегированных государственных полномочий далека от совершенства. Это является причиной несоблюдения принципа достаточности финансового обеспечения делегируемых органам местного самоуправления отдельных государственных полномочий, что, в свою очередь, ведет к невыполнению государством своих функций, провозглашенных в Конституции Российской Федерации, а также к дестабилизации финансовой системы. Как неоднократно подтверждал Конституционный суд Российской Федерации, вне зависимости от наличия или отсутствия необходимых финансовых средств, Российская Федерация как правовое социальное государство не может произвольно отказываться от выполнения взятых на себя публично-правовых обязательств (например, постановления Конституционного суда Российской Федерации от 23 апреля 2004 г. № 9-П (ПКС1), от 24 мая 2001 г. № 8-П (ПКС2) и другие).

Summary

L.I. Gadelshina. The Content of the Financial Provision of Delegated State Powers of a Subject of the Russian Federation.

The article analyses the content of the category of financial provision of delegated state powers of а subject of the Russian Federation, discloses the purpose of financial provision of these powers, and investigates the legal nature of subventions as a form of financing state powers delegated to local government bodies and the specificity of their legal regulation.

Key words: financial provision, financing, delegation of powers, authorization, transfer of powers, state power of a subject of the Russian Federation, local government, subvention.

Источники

К — Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Рос. газ. — 1993. — 25 дек.

ПКС — Постановление Конституционного Суда Российской Федерации от 7 июля 2011 г. № 15-П «По делу о проверке конституционности положений части 3 статьи 23 федерального закона “Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации” и частей 2 и 3 статьи 9 Закона Челябинской области “О муниципальных выборах в Челябинской области” в связи с жалобами Уполномоченного по правам человека в Российской Федерации и граждан И.И. Болтушенко и Ю.А. Гурмана» // Рос. газ. — 2011. — 20 июля.

ФЗ1 — Федеральный закон от 6 окт. 1999 г. № 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» // СЗ РФ. — 1999. — № 42. — Ст. 5005.

ФЗ2 — Федеральный закон от 6 окт. 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» // СЗ РФ. — 2003. — № 40. -Ст. 3822.

БК — Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. № 145-ФЗ // СЗ РФ. -1998. — № 31. — Ст. 3823.

ОБ — Определение СК по гражданским делам Верховного Суда РФ от 15 сент. 2010 г. № 72-Г10-11 о признании недействующими пунктов 3 и 4 Методики расчета общего объема субвенций, предоставляемых муниципальным бюджетам на осуществление государственного полномочия, являющейся приложением к Закону Забайкальского края от 18 дек. 2009 г. № 304-ЗЗК.

РП — Распоряжение Правительства Российской Федерации от 8 авг. 2009 г. № 1123-р // СЗ РФ. — 2009. — № 33. — Ст. 4129.

ПКС1 — Постановление Конституционного Суда Российской Федерации от 23 апр. 2004 г. № 9-П «По делу о проверке конституционности отдельных положений федеральных законов “О федеральном бюджете на 2002 год”, “О федеральном бюджете на 2003 год”, “О федеральном бюджете на 2004 год” и приложений к ним в связи с запросом группы членов Совета Федерации и жалобой гражданина А.В. Жмаковского» // Вестн. Конституц. Суда РФ. — 2004. — № 4.

ПКС2 — Постановление Конституционного Суда РФ от 24 мая 2001 г. № 8-П «По делу о проверке конституционности положений части первой статьи 1 и статьи 2 федерального закона “О жилищных субсидиях гражданам, выезжающим из районов Крайнего Севера и приравненных к ним местностей” в связи с жалобами граждан А. С. Стах и Г.И. Хвалово» // Вестн. Конституц. Суда РФ. — 2001. — № 5.

Литература

1. Мокрый В. С. Наделение полномочиями органов государственной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления: особенности и закономерности // Конституционное и муниципальное право. — 2010. — № 12. — С. 40-44.

2. Миннегулов И.Х. Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями: На примере Приволжского федерального округа: Дис. … канд. юрид. наук. — Казань, 2006. — 187 с.

3. Канавина О.С. Принцип материально-финансовой обеспеченности осуществления отдельных государственных полномочий органами местного самоуправления // Конституционное и муниципальное право. — 2008. — № 21. — С. 32-34.

4. Стукалова О.А. Конституционно-правовые основы наделения органов местного самоуправления отдельными полномочиями органов государственной власти субъектов Российской Федерации: Дис. … канд. юрид. наук. — Ростов н/Д, 2007. — 256 с.

5. Пешкова Х.В. Исторические аспекты межбюджетных субвенций // Финансовое право. — 2008. — № 6. — С. 6-11.

6. Пешин Н.Л. Межбюджетные отношения на уровне местного самоуправления // Конституционное и муниципальное право. — 2009. — № 18. — С. 20-25.

7. Пешкова Х.В. Дотации и субсидии: финансово-правовой и экономический аспекты -М.: Рос. акад. правосудия, 2010. — 196 с.

Поступила в редакцию 02.04.12

Гадельшина Лиана Ильгизовна — старший преподаватель кафедры государственно -правовых дисциплин Казанского филиала Российской академии правосудия.

E-mail: [email protected]

Президент пообещал Конституции приоритет перед международным правом

Владимир Путин объявил приоритет Конституции над нормами международного права. «Пришло время внести в Основной закон страны некоторые изменения, которые прямо гарантируют приоритет Конституции России в нашем правовом пространстве», – заявил глава государства в среду в своем послании Федеральному собранию. Приоритет, по его словам, означает следующее: «Требования международного законодательства и договоров, а также решения международных органов могут действовать на территории России только в той части, в которой они не влекут за собой ограничения прав и свобод человека и гражданина, не противоречат нашей Конституции».

Мысль не нова: в разное время о приоритете Основного закона страны над международными обязательствами говорили председатель Конституционного суда Валерий Зорькин (участие России в международных конвенциях не означает делегирования суверенитета, объяснял он в 2015 г. участникам Международного юридического форума) и председатель Следственного комитета Александр Бастрыкин (он предлагал наделить Конституционный суд правом проверки положений международного права и толкования, которое им дают международные суды). А Госдума в том же 2015 году приняла поправки, позволяющие Конституционному суду признавать неисполнимыми решения международных судов, в первую очередь Европейского суда по правам человека (ЕСПЧ), в случае их противоречия Конституции. Но формально в Основном законе по-прежнему закреплено, что международные договоры являются составной частью правовой системы страны и при возникновении противоречий между законом и международным договором применяется последний.

Эта норма закреплена в той части Конституции, изменение которой невозможно без Конституционного собрания и референдума, уточняет профессор Высшей школы экономики Елена Лукьянова, а этого вроде не планируется. Более того, напоминает адвокат и бывший сенатор Константин Добрынин, референдум по закону не может проводиться в последний год полномочий Госдумы, поэтому либо его надо проводить до сентября 2020 г., либо в сентябре 2020 г. нас ждут досрочные выборы в Госдуму, а затем уже референдум.

2 решения

о невозможности исполнения решений ЕСПЧ принял Конституционный суд с 2015 г. Они касались права заключенных голосовать на выборах и выплаты 1,9 млрд евро бывшим акционерам ЮКОСа

«Этот вопрос в таком звучании впервые обсуждается», – признался журналистам в среду председатель Госдумы Вячеслав Володин. До сих пор в Конституцию вносились только «точечные» поправки, напомнил он. По словам Володина, «если по итогам референдума будет поддержана эта норма, то наш суверенитет еще больше укрепится».

С точки зрения международного права такое решение вообще не имеет силы, но ставит нас в глупую ситуацию, предупреждает доцент МГИМО Илья Рачков. С одной стороны, российские теоретики уже давно утверждают, что приоритет международного права над законами не означает приоритета над Конституцией – это не раз говорил Конституционный суд. То есть это и так все понимают и никто не спорит. «Но зачем же позориться и в Конституции это писать? Тем самым мы открыто объявляем, что готовы в любой момент сорвать стоп-кран», – недоумевает Рачков. В Венской конвенции о праве международных договоров, участником которой является Россия, есть пункт о том, что государство не вправе ссылаться на нормы национального законодательства в оправдание неисполнения своих обязательств по нормам международного договора. После Второй мировой войны государства между собой договорились: нужно семь раз отмерить и один раз подписать международный договор; если он противоречит Конституции, то либо надо ее переписывать, либо выходить из соглашения, но нельзя сидеть на двух стульях, уверен эксперт.

Лукьянову больше волнует анонсированная Путиным перспектива отказа от принципа независимости муниципальной власти. Наступление на местное самоуправление шло давно, но муниципалитетам удавалось как-то сопротивляться. К тому же их независимость гарантирована Европейской хартией местного самоуправления, напоминает эксперт. Сейчас же речь идет фактически о возврате к советской модели управления, предупреждает она.

Принципов делегирования полномочий: 19+ Принципов делегирования

Все, что вам нужно знать о принципах делегирования полномочий. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и дать им необходимые полномочия для ее успешного выполнения.

Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Некоторые из принципов делегирования: —

1. Принцип единства командования 2. Принцип равенства полномочий и ответственности 3. Принцип абсолютности ответственности 4. Принцип делегирования полномочий по результатам

5. Принцип ограничения полномочий 6. Принцип эффективного общения 7. Принцип правильной мотивации 8.Принцип четкой цепочки подчинения 9. Принцип компетентности

10. Принцип эффективного контроля 11. Делегирование должно быть основано на необходимости 112. Делегирование должно иметь цели 13. Развитие взаимного доверия 14. Оно должно облегчить организационный процесс

15. Окажите поддержку подчиненному 16. Никогда не нарушайте цепочку подчинения 17. Степень полномочий должна быть равна степени ответственности 18. Делегирование не означает отречение от должности 19. Делегированные полномочия могут быть повторно делегированы и несколько других принципов .


19+ принципов делегирования полномочий — 10 принципов, которым необходимо следовать, чтобы сделать процесс делегирования эффективным

Чтобы сделать процесс делегирования более эффективным, необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Принцип единоначалия. Этот принцип гласит, что подчиненный должен получать инструкции только от одного начальника, и он подотчетен только соответствующему начальнику. Двойная ответственность создает путаницу в сознании подчиненных.

2. Принцип равенства полномочий и ответственности — Полномочия должны быть соразмерны ответственности. Власть без ответственности сделает подчиненного беспечным человеком. С другой стороны, ответственность без полномочий сделает подчиненного неэффективным человеком. Итак, между властью и ответственностью должен быть должный баланс.

3. Принцип абсолютной ответственности — начальник может делегировать полномочия, но не ответственность.Ответственность — это обязательство, которое нельзя ни делегировать, ни временно переложить. Начальник несет ответственность за все действия своих подчиненных, хорошие или плохие.

4. Принцип делегирования по результатам — Важно, чтобы распределение задач и передача полномочий осуществлялись с учетом ожидаемых результатов. Цели организации должны быть четко определены, поскольку выполняемые обязанности связаны с целями, которые необходимо достичь.

5.Принцип ограничения полномочий — пределы полномочий каждого подчиненного должны быть четко определены, чтобы нельзя было злоупотреблять такими полномочиями. Должно быть письменное руководство, которое поможет подчиненному понять авторитет в правильном направлении.

6. Принцип эффективного общения — между делегатом и делегатом должна существовать эффективная система коммуникации. Двусторонняя связь необходима для эффективного делегирования. В результате начальник может давать четкие инструкции, а подчиненный может искать необходимые разъяснения.

7. Принцип правильной мотивации — Подчиненный должен быть мотивирован положительными стимулами, чтобы он принимал на себя ответственность и мог показать отличную работу. Рациональная система вознаграждения, финансового или нефинансового, будет стимулировать подчиненных добровольно брать на себя ответственность.

8. Принцип четкой цепочки подчинения — делегирование полномочий может быть эффективным только тогда, когда каждый в организации точно знает, где он находится по отношению к другому.Линия полномочий сверху вниз должна быть четкой, чтобы подчиненный знал своего непосредственного начальника.

9. Принцип компетентности — Подчиненный, выбранный в качестве делегата, должен быть компетентным. Он должен быть должным образом обучен выполнению порученных ему заданий. Руководитель должен побуждать подчиненных проявлять инициативу и брать на себя новые обязанности.

10. Принцип эффективного контроля — Должна существовать подходящая система контроля для измерения производительности подчиненных.Начальник должен гарантировать, что полномочия, делегированные подчиненным, используются должным образом.


Принципы делегирования

Хотя делегирование — это индивидуальная проблема, но есть несколько общих правил, которые лежат в основе делегирования. Эти принципы обеспечивают основные руководящие принципы делегирования.

Некоторые из этих принципов перечислены ниже:

1. Делегирование должно быть основано на потребностях — Делегирование должно быть основано на потребностях.Это означает, что полномочия не следует делегировать, чтобы избежать ситуации или результата, но они должны быть нацелены на лучшее выполнение работы. Делегирование ради делегирования опасно для организации. Если ситуация не требует, делегирования следует избегать.

2. Делегирование должно иметь цели — Перед делегированием полномочий необходимо четко указать цели делегирования и возможные результаты делегирования. Это должен быть объектно-ориентированный процесс.

3.Развивайте взаимное доверие — Взаимное доверие между начальником и подчиненным очень важно. Нужно дать возможность экспериментировать под руководством, чтобы совершать честные ошибки и учиться на них в позитивном направлении. Это определенно сделает делегирование эффективным.

4. Оно должно способствовать организационному процессу — Делегирование должно способствовать достижению организацией ее целей. Делегация не должна стремиться создавать помехи нормальному функционированию отдела или организации.

5. Поддерживайте подчиненного — для начальника всегда важно оказывать поддержку подчиненному в использовании делегированных полномочий. Если он совершит какую-либо честную ошибку в использовании своих полномочий, необходимо оказать моральную поддержку для поддержания и повышения уровня уверенности подчиненных.

6. Никогда не нарушайте цепочку подчинения — Делегирование никогда не должно нарушать надлежащую цепочку подчинения. Нарушение не поддерживает дисциплину в организации.В случае необходимости нарушения пропущенное звено цепи должно быть конфиденциально с указанием причин.


Принципы делегирования — с примерами

1. Степень полномочий должна быть равна степени ответственности:

Важно, чтобы у сотрудника были полномочия, необходимые для выполнения порученной ему работы. Для эффективного делегирования предоставленные полномочия должны соответствовать возложенной ответственности. Если предоставленные полномочия превышают полномочия, это может привести к злоупотреблению полномочиями, а если ответственность превышает полномочия, это может привести к недостаточной эффективности.

Примеры —

и. Г-н Шарма, менеджер по продажам, имеет право продавать продукцию компании по всей Индии, но он не несет ответственности за сбор средств. В этом случае он может продавать товары без проверки кредитоспособности или рыночного положения покупателей. Компания может зафиксировать рост продаж, но может потерять деньги из-за невозвращенных средств. Это случай злоупотребления властью, поскольку власть больше ответственности.

ii. На начальника производства была возложена ответственность за увеличение производства с 500 единиц в день до 800 единиц.Ему требуется сырье для увеличения производства, но он не имеет полномочий размещать заказы и должен полагаться на менеджера по закупкам в вопросах поставки сырья. Это может привести к задержкам и недостижению поставленных целей или ответственности. Это случай неэффективного управления, поскольку ответственность выше полномочий.

2. Делегирование не означает отречение:

Передача полномочий и ответственности вышестоящим начальником не освобождает его от ответственности за порученные ему / ей должности.Он может попросить своих подчиненных выполнить менее важную работу и сосредоточиться на высокоприоритетных делах. Но он / она остается подотчетным и ответственным не только за свою работу, но и за своих подчиненных.

Пример — Начальник производства может давать инструкции и возлагать ответственность на линейных менеджеров за достижение ежемесячных производственных целей, но если месячные целевые показатели не достигнуты, линейные менеджеры могут объяснять руководителю производства, но именно руководитель производства подотчетен высшему руководству. управление.Он / она не может возлагать на линейных руководителей или персонал ответственность за недостаточную производительность.

3. Делегированные полномочия могут быть повторно делегированы:

Поскольку конечная ответственность и подотчетность лежит на начальстве, начальство имеет право анализировать работу своих подчиненных, и если возникает ощущение злоупотребления властью и ответственности не так, как ожидалось, делегированные полномочия могут быть приняты. обратно и может быть передан другому подчиненному.

Пример — Мохит, менеджер по продажам, уполномочен вести дела в трех штатах с годовой целью продажи тридцати тысяч единиц. На обзорном собрании было проанализировано, что он не может управлять всеми тремя штатами, директор по продажам решил передать Мохиту только один штат и назначить новых менеджеров по продажам для двух других штатов. В этом случае полномочия были возвращены и переданы другим менеджерам.


Принципы делегирования — 7 общепризнанных принципов делегирования

Следующие общепризнанные принципы регулируют эффективное делегирование полномочий.

1. Распределение обязанностей в рамках ожидаемых результатов:

Фраза «Делегирование ожидаемых результатов» подразумевает, что перед возложением какой-либо обязанности на кого-либо следует прояснить все индивидуальные мотивы и цели организации. Планы должны быть составлены, доведены до сведения подчиненных и поняты ими. Обязанности всегда связаны с целями. Итак, перед делегированием полномочий следует четко разъяснить обязанности.

Простыми словами, обязанности, которые были возложены на подчиненного в процессе делегирования, должны быть конкретно указаны в терминах результатов целей, которые, как ожидается, будут реализованы в процессе делегирования.

2. Полномочия должны расширяться вместе с ответственностью:

Следует поддерживать баланс между полномочиями и ответственностью. Если подчиненным назначены обязанности, им должны быть делегированы необходимые полномочия для надлежащего выполнения этих обязанностей. Равенство полномочий и ответственности — основной принцип прочных организационных взаимоотношений. Власть и ответственность в делегировании должны идти рука об руку. Когда на подчиненного возлагаются определенные обязанности, он обязан их надлежащим образом выполнять.

В противном случае он несет ответственность за халатность или проступки. Но если ему не будут предоставлены соответствующие полномочия, он не сможет эффективно выполнять свои обязанности. Но на практике трудно предложить какое-либо математическое равенство для партии власти и ответственности. Характер и концепция возложенных обязанностей могут в значительной степени предполагать тип и объем полномочий, необходимых для их выполнения.

3. Ответственность не может быть делегирована:

(Абсолютность ответственности) Ответственность подчиненного перед своим начальником является абсолютной, и ни один делегат не может избежать ответственности, передав ее своему подчиненному, хотя он мог бы делегировать полномочия и возложить обязанности своему подчиненному.Даже после делегирования полномочий и ответственности все полномочия и ответственность остаются за вышестоящим. Делегатор продолжает отчитываться перед своим начальником. Таким образом, становится ясно, что подотчетность нельзя делегировать.

4. Единство командования:

Этот принцип гласит, что подчиненный должен признавать свою преданность только одному начальнику, который делегировал ему полномочия и возложил обязанности. Начальник должен полностью командовать своими подчиненными.Все приказы, инструкции и указания должны поступать к подчиненному только от одного начальника, а все его требования, просьбы, ответы, объяснения проблем и предложения должны проходить через этого начальника.

Единство командования усиливает уважение к его начальнику, поддерживает его позицию и приносит уверенность. Когда подчиненный получает команду от нескольких боссов, есть шанс запутаться, уклониться от обязанностей и избежать ответственности.

5. Уточнение пределов полномочий:

Это очень важная концепция в сфере делегирования полномочий.Под разъяснением пределов полномочий мы подразумеваем, что при делегировании полномочий подчиненным они должны понимать все пределы полномочий. Это поможет им узнать область своей деятельности и степень свободы действий. Это также будет полезно в развитии их личных способностей и личности.

Несколько организационных конфликтов, недоразумений, совпадений и взаимопонимания имеют место при отсутствии четких границ полномочий и области деятельности. Эти ограничения могут быть четко разъяснены в письменных заявлениях, руководствах и постоянных планах.Иногда они подразумеваются и должны быть поняты из преобладающих условностей, традиционных практик, привычек и похвалы и порицания руководителей.

6. Полномочия должны быть делегированы только сообщениям:

Полномочия следует делегировать должностям в организациях, а не отдельным лицам. Хотя теоретически это так, но на практике случается так, что власть принадлежит отдельным лицам, потому что они их используют. Обычно говорят, что такой-то человек был наделен полномочиями делать это.

7. Потоки отчетности вверх:

Подотчетность идет вверх, а делегирование полномочий обычно идет вниз. Подотчетность никогда не может опускаться вниз, потому что руководитель всегда подотчетен своему начальнику, который делегировал ему полномочия.

При определении объема делегирования необходимо учитывать следующие моменты:

и. По возможности оперативная часть полномочий должна быть делегирована.

ii. При делегировании важно учитывать способности подчиненных.

iii. Следует делегировать рутинную работу, не требующую больших усилий или умственных способностей со стороны руководителя.

iv. Некоторая часть полномочий не может и не должна быть делегирована, это включает такие вопросы, как принятие политических решений, контроль планирования и т. Д.

v. Исполнительная власть не должна делегировать все свои полномочия и ответственность

vi.Данных полномочий должно быть достаточно, чтобы подчиненный мог хорошо выполнять свою работу. Не должно быть ни меньше, ни больше.

vii. Следует делегировать только те функции, которые могут выполняться подчиненными самостоятельно.

viii. Переданная часть полномочий должна находиться под эффективным контролем исполнительной власти делегата.


Принципы делегирования — принцип функционального определения, скалярный принцип, принцип уровня полномочий, принцип единства командования и некоторые другие

При передаче полномочий подчиненным необходимо соблюдать следующие принципы:

1.Принцип функционального определения:

Согласно этому принципу, каждая работа должна иметь описание должности. При отсутствии четко определенных должностных инструкций возникает путаница в отношении выполнения работы. Делегированные полномочия вступают в силу, когда рабочие места имеют надлежащие должностные инструкции. Содержание каждой должности, связанные с ней обязанности, предполагаемые полномочия и ответственность, а также отношения с другими должностями должны быть четко определены в письменной форме и доведены до сведения всех заинтересованных сторон.

2. Принцип скалярности:

В каждой организации верховная власть принадлежит наверху. Существует четкая линия передачи полномочий от высшей власти ко всем нижним уровням. Каждый подчиненный должен знать, кто делегирует ему полномочия и кому следует передавать дела, выходящие за рамки его собственных полномочий.

3. Принцип уровня полномочий:

Этот принцип гласит, что на некотором организационном уровне существуют полномочия для принятия любого решения в пределах компетенции предприятия, и что только решения, которые не могут быть приняты на данном уровне, должны передаваться наверх.Другими словами, каждый менеджер на каждом уровне должен принимать все решения в пределах своих полномочий, и только те вопросы, которые ограничивают его полномочия, следует передавать его начальнику. Это называется принципом управления по исключениям.

4. Принцип единства командования (принцип единой ответственности):

Это означает, что каждый подчиненный должен подчиняться только одному начальнику или каждый подчиненный должен подчиняться только одному начальнику.Власть должна исходить от одного начальника к подчиненному, потому что служение двум господам редко срабатывает очень долго. Если делегирование полномочий осуществляется более чем одним человеком, это может привести к противоречивым инструкциям, трениям, путанице и т. Д.

5. Принцип делегирования по ожидаемым результатам:

Полномочия должны быть делегированы в объеме и в порядке, необходимом для демонстрации результатов. Это предполагает, что цели и планы составлены, они доведены до сведения и поняты и что рабочие места созданы так, чтобы соответствовать им.

6. Принцип безответственности:

Ответственность начальника за действия подчиненных абсолютна. Точно так же ответственность подчиненного перед своим начальником также является абсолютной, если он принял задание и получил право выполнять его.

7. Принцип паритета полномочий и ответственности:

Файоль сказал, что власть должна быть соразмерна ответственности. Человека нельзя привлекать к ответственности за то, над чем он не имел формальных полномочий, и чтобы контролировать осуществление формальных полномочий, мужчина должен нести ответственность за свои действия.Но Файоль, по крайней мере, виноват в завышении. Если идея будет применяться слишком жестко, это будет иметь ряд нежелательных последствий.

Во-первых, если мужчину нужно привлекать к ответственности только за то, над чем он имеет непосредственный контроль, его поощряют искать в другом месте оправдания своей неудачи и защищать свои собственные интересы от интересов организации. Это сузит его кругозор, и он будет бояться искать возможности, которые могут принести пользу компании, но выходят за рамки его собственной сферы деятельности.

Взгляд также имеет тенденцию отмечать влияние личного авторитета. Сам Файоль понимал, что, пожалуй, самая большая трудность — измерения. Файоль видел уравновешивание власти и ответственности как решение практической проблемы — естественной склонности людей искать авторитет и избегать ответственности.


Принципы делегирования — Надлежащее планирование, Функциональные определения, Равенство полномочий и ответственности , Эффективное общение, стимулы и некоторые другие

Принцип №1. Правильное планирование:

Прежде чем делегировать полномочия, руководитель должен четко и точно определить цели, которые должны быть достигнуты путем делегирования полномочий и ответственности. Рабочие места должны быть четко разработаны для достижения этих целей. Подчиненные должны четко понимать, какие действия они должны предпринять и какие результаты они должны показать. Это позволит им узнать, по каким стандартам будут оцениваться их результаты.

Принцип № 2. Функциональные определения:

Согласно Кунцу и О’Доннеллу, чем больше у должности или отдела есть четкие определения ожидаемых результатов, действий, которые необходимо предпринять, делегированных полномочий организации и понимания полномочий и информационных отношений с другими должностями, тем более адекватно ответственные лица могут внести свой вклад. к достижению целей предприятия.

В противном случае вы рискуете запутаться в том, что от кого ожидается.Этот принцип, хотя и прост по своей концепции, часто бывает трудно применить. Чтобы определить работу и делегировать полномочия для ее выполнения, в большинстве случаев требуется терпение, интеллект и ясность целей и планов. Очевидно, трудно определить работу, если начальник сам не знает, каких результатов добиться.

Принцип № 3. Паритет полномочий и ответственности:

Авторитет и ответственность должны логически соотноситься друг с другом.Должно быть предоставлено столько полномочий, сколько хватит для выполнения ответственности. Эта четность не является математической, а скорее коэкстенсивной, потому что оба относятся к одному и тому же назначению.

Власть никогда не может быть делегирована наравне с ответственностью, поскольку это разные вещи. Ответственность — это работа, возложенная на должность и связанная с целями, тогда как полномочия связаны с правами, предоставленными для выполнения назначенной работы.

Нет общего знаменателя для измерения равенства между ними.Однако следует делегировать полномочия соразмерно ответственности. Например, если руководитель пытается привлечь подчиненных к ответственности за обязанности, для выполнения которых у них нет необходимых полномочий, это будет несправедливо. Также недопустимо, чтобы подчиненные получили достаточные полномочия, но не несут ответственности за их надлежащее использование.

Принцип № 4. Уточнение пределов полномочий:

Пределы полномочий должны быть разъяснены подчиненным, чтобы они не могли брать на себя больше полномочий, чем хотелось бы.Четкие ограничения полномочий позволят подчиненным проявлять инициативу, развиваться за счет свободы действий и знать сферу своей деятельности. Это также позволит избежать злоупотребления властью.

Принцип № 5. Эффективное общение:

Между начальником и его подчиненными должен быть свободный обмен информацией и идеями. Система двусторонней связи необходима для того, чтобы начальник мог давать четкие и точные инструкции, а подчиненный мог запрашивать необходимые разъяснения и указания.Руководителям должна предоставляться точная и своевременная информация, позволяющая им устранять препятствия в эффективном выполнении своих обязанностей подчиненными.

Принцип № 6. Выбор подходящих лиц:

Отбор людей должен производиться с учетом выполняемых работ. Назначения не должны производиться произвольно, так как это приведет к тому, что голуби окажутся квадратными в круглых дырах и наоборот. Для лучшего делегирования недостаточно только правильного выбора.Отобранные лица также должны пройти необходимое обучение, чтобы принимать задания и полномочия. Начальник должен: (а) тренировать подчиненного; (б) проверять свою работу на основе заранее установленных стандартов; и (c) дать ему совет по улучшению.

Принцип № 7. Поощрения:

Мотивация подчиненных с помощью различного рода поощрений за их отличную работу имеет важное значение для лучшего делегирования полномочий. Важным стимулом для одних подчиненных является признание и похвала, для других более важными могут быть денежные стимулы.

Принцип № 8. Абсолютность подотчетности:

Поскольку подотчетность, будучи обязательством, не может быть делегирована, ни один начальник не может избежать ответственности за действия своих подчиненных, поскольку именно начальник делегировал полномочия и возложил обязанности. Начальник не может передать подчиненным свою обязанность отчитываться перед своим начальником вместе со своими полномочиями. Точно так же ответственность подчиненных перед своим начальником за выполнение поставленных задач является абсолютной.

Принцип № 9. Единство командования:

Этот принцип устанавливает, что подотчетность является унитарной. Каждый человек должен быть подотчетен только одному начальнику за делегированные полномочия, поскольку он не может хорошо служить двум хозяевам. Если человек подчиняется двум начальникам с одинаковыми обязанностями, это приведет к замешательству и трениям. Он будет часто получать противоречивые инструкции. В таком случае его единственная надежда — либо заполучить двух своих боссов, либо рискнуть вызвать недовольство одного или обоих.Поэтому по возможности следует избегать двойного подчинения.


Принципы делегирования :

1. Делегация по ожидаемым результатам:

Характер обязанностей приравнивается к степени делегирования полномочий. Следует отметить, что цели организации должны быть выполнены в срок. Начальник должен четко знать, чего он ожидает от подчиненного до передачи полномочий.

2. Отсутствие делегирования ответственности:

Начальник может делегировать полномочия, но не ответственность. Распределение обязанностей не означает делегирование ответственности. Начальник должен поддерживать связь с подчиненными, чтобы знать, выполняются ли обязанности и правильно ли осуществляются полномочия. Конечная ответственность за исполнение обязанностей лежит на начальнике.

3. Полномочия и ответственность должны быть соразмерными друг другу:

Подчиненный может выполнять свои обязанности эффективно и результативно, если имеется надлежащее делегирование полномочий, в противном случае подчиненный не может успешно выполнять поставленные задачи.

Безответственная власть сделает подчиненного беспечным. Точно так же ответственность без полномочий сделает подчиненного неэффективным. Так что между властью и ответственностью должен быть должный баланс.

4. Единство командования:

Принцип единоначалия требует, чтобы подчиненный получал указания только от одного начальника. Другими словами, обязанности и ответственность на подчиненного должен возлагать только один начальник, и он подотчетен только соответствующему начальнику.

Если подчиненный получает приказы, инструкции и указания более чем от одного начальника, это создаст неуверенность и замешательство в организации. В такой ситуации подчиненному будет очень сложно определить, чьи инструкции, приказы или указания он должен выполнить в первую очередь.

5. Определение ограничения полномочий:

Человек хорошо знает, что только авторитет может правильно делегировать полномочия. Должны быть письменные руководства, которые помогут человеку понять авторитет в правильном направлении.Это позволит избежать путаницы в отношении делегирования полномочий и обеспечит эффективное функционирование соответствующего лица.


Принципы делегирования

1. Принципы делегирования по ожидаемым результатам:

Этот принцип подразумевает, что подчиненные должны знать, какие действия они должны предпринять и какие результаты от них ожидают. Без четкого описания и понимания обязанностей делегированные полномочия не могут гарантировать выполнение работы.

2. Принцип паритета полномочий и ответственности:

Делегирование полномочий должно быть соизмеримо с ответственностью. Другими словами, власть и ответственность должны быть равны. На подчиненного не следует возлагать больше ответственности, чем предоставленные полномочия. Точно так же не следует предоставлять чрезмерные полномочия без наложения соответствующей ответственности.

3. Принципы единоначалия:

Подчиненный должен получать приказы только от одного делегирующего начальника.Если он должен получать множество команд, он может быть не в состоянии выполнить ни одну из них. От ответственности будет легко уклониться.

4. Принципы полномочий:

Только вопросы, выходящие за рамки делегированных полномочий, должны быть переданы вышестоящему руководству. Решения в пределах полномочий не должны передаваться наверх. Точно так же начальник должен избегать принятия решений за своих подчиненных.

5. Принципы абсолютной ответственности:

Ответственность подчиненных перед вышестоящим за выполнение работы является абсолютной, если им было делегировано право выполнять задание.Точно так же начальник также не может избежать ответственности за действия своих подчиненных только из-за делегирования полномочий. Это потому, что, хотя полномочия делегированы, ответственность не делегируется.


Принципы делегирования

Следующие принципы могут считаться важными для эффективного делегирования полномочий:

1. Обеспечьте единство командования:

Это один из общих принципов организации, отстаиваемых Генри Файолем, который подчеркивает, что у подчиненных должен быть только один начальник, которому он должен быть подотчетен, чтобы избежать путаницы и трений.Конечно, на практике следовать этому принципу невозможно.

2. Создайте атмосферу доверия:

Подчиненный, которому делегируются полномочия, обычно должен чувствовать себя свободным от страха и иметь чувство уверенности в том, что делегирование полномочий не приведет к наказанию, а предоставит возможность для его собственного развития и роста.

3. Утвердите твердую веру в делегирование:

Чтобы делегирование было успешным, человек, который делегирует, должен сам убедиться в необходимости и преимуществах делегирования.Он также должен быть готов позволить своим подчиненным совершать ошибки, хотя он может быть строгим, если одна и та же ошибка повторяется.

4. Поддерживайте надлежащую связь:

Между начальником и подчиненным должен быть свободный и непрерывный поток информации с целью предоставления подчиненному соответствующей информации, которая поможет ему принимать решения, а также правильно интерпретировать делегированные ему полномочия. Планы могут измениться, и решения должны приниматься в свете изменившихся условий.

5. Сохранение чистоты полномочий и ответственности:

Полномочия должны быть делегированы соразмерно ответственности. Это сделано при условии, что если подчиненные несут ответственность за выполнение определенных обязанностей, справедливо, что они должны быть наделены необходимыми полномочиями для выполнения таких обязанностей. Хотя с технической точки зрения было бы некорректно подчеркивать вопросы равенства, как это делает исполнительная власть без определенных полномочий, между обязанностями и делегированными полномочиями должно быть адекватное соотношение.

6. Необходимо разработать надлежащие методы контроля:

В хорошей организации должны быть разработаны надлежащие методы контроля и проверены основные отклонения от стандарта. Не должно быть вмешательства в повседневную деятельность подчиненных.

7. Правильный подбор и обучение персонала:

Подбор персонала на различные должности должен быть справедливым и справедливым. Это не должно быть произвольным, но оно должно основываться на определенных принципах.На правильную работу должны быть назначены только правильные люди. Выбранный человек также должен пройти надлежащую подготовку, чтобы он мог эффективно справляться с должностью и должным образом выполнять порученную работу. Правильный отбор и обучение помогают развить в них уверенность в себе и моральный дух.

8. Эффективное делегирование вознаграждения:

Эффективное делегирование и успешное принятие власти должны быть вознаграждены. Это создаст благоприятный климат для более полного делегирования полномочий и эффективного принятия на себя полномочий.

9. Выберите соответствующего подчиненного делегации:

Подчиненный должен выбираться с учетом выполняемой работы. Квалификация заинтересованного лица может повлиять на характер делегирования полномочий. Это наиболее тщательно продуманная цель управленческой функции кадрового обеспечения.

10. Должно быть правильное планирование:

Исполнительный орган должен спланировать, что должно быть достигнуто в случае делегирования полномочий.Он должен четко определить цели, которые должны быть достигнуты, и функции, которые должны выполняться путем делегирования полномочий. Работа должна быть спланирована и распределена таким образом, чтобы достичь поставленных целей. Подчиненные должны четко понимать, какие действия они должны предпринять и чего от него ожидает делегат.


Принципы делегирования

(1) Делегация должна служить для достижения желаемых целей :

Характер и объем задач и ответственности, возложенных на подчиненного, и делегированные ему полномочия по использованию и контролю ресурсов для выполнения этих задач и ответственности должны соответствовать достижению общих целей организации.

Прежде чем назначать задачи и ответственность и делегировать соответствующие полномочия своим подчиненным, руководитель должен четко представлять себе, что он от них ожидает. Это означает, что он должен назначать задачи и ответственность и делегировать соответствующие полномочия только после того, как он определит цели, политику и процедуры и определит задачи и обязанности, которые необходимо выполнить для достижения этих целей.

(2) Ответственность не может быть Делегированная:

Менеджер может делегировать только свои полномочия в отношении использования и контроля ресурсов, но не своей ответственности за выполнение возложенных на него обязанностей или ответственности.После распределения задач и ответственности и делегирования соответствующих полномочий подчиненным он не может закрывать глаза на то, как выполняются возложенные на него обязанности и как выполняются делегированные им полномочия.

Конечная ответственность за выполнение задач и ответственность, возложенная на него его собственным Настоятелем, по-прежнему лежит на нем и только на нем.

(3) Полномочия должны быть пропорциональны поставленным задачам и ответственности :

Передача полномочий может быть значимой только тогда, когда она позволяет подчиненному эффективно выполнять возложенные на него задачи и обязанности.Подобно тому, как недостаточно вооруженный и экипированный солдат не может успешно сражаться, точно так же подчиненный с недостаточными полномочиями не может успешно выполнить поставленную задачу или ответственность.

Назначение задания без делегирования соответствующих полномочий только расстроит и обескуражит подчиненного. Авторитет без соответствующей ответственности сделает его безрассудным и безответственным. Идеальное делегирование — это такое делегирование, при котором существует идеальный баланс между возложенными обязанностями и ответственностью и делегированными полномочиями.

(4) Единство командования — подчиненный должен подчиняться только одному руководителю / начальнику. :

Принцип единоначалия означает, что подчиненному должны быть назначены обязанности и ответственность и делегированы полномочия только одним менеджером / начальником, и он должен нести ответственность за выполнение возложенных обязанностей и осуществление делегированных полномочий этому же руководителю / начальнику.

Если есть много менеджеров / начальников, которые командуют подчиненным, это создаст для него неуверенность и замешательство, поскольку он не будет знать, какой приказ менеджера / начальника должен быть выполнен первым и как усмирить менеджеров / начальников, чьи приказы все еще ждут осуществляться.

(5) Пределы полномочий должны быть четко определены :

Менеджер не может должным образом делегировать полномочия, если он полностью не знает, каков его собственный предел полномочий. Чтобы избежать путаницы в этом отношении, в организации должны быть письменные инструкции и приказы, в которых указываются пределы полномочий каждого менеджера.


Принципы делегирования

Принципы — руководство к успешному делегированию.

Менеджер при делегировании полномочий должен соблюдать определенные принципы:

1. Функциональные определения — Должны быть четкие функциональные определения результатов, ожидаемых, выполняемых действий, полномочий и взаимоотношений. Обязанности должны быть возложены на подчиненного с точки зрения результатов, ожидаемых от эффективного делегирования.

2. Делегирование ожидаемого результата — Полномочия, делегированные руководителю, должны быть достаточными, чтобы гарантировать его способность достигать ожидаемых результатов.Это позволит им узнать, по каким стандартам они будут оцениваться.

3. Равенство полномочий и ответственности. Между полномочиями и ответственностью должна быть логическая связь. Это значит, что власть и ответственность сосуществуют. Власть без ответственности не имеет конечной цели, и точно так же ответственность без полномочий выполнять назначенную деятельность имеет пустое кольцо.

4. Единство командования. Этот принцип утверждает, что подотчетность является унитарной. Каждый человек должен отчитываться только перед одним начальником за делегированные ему полномочия.Подчиненный должен получать команду только от одного начальника, и следует избегать двойного подчинения.

5. Разъяснение пределов полномочий — пределы полномочий должны быть четко определены для эффективного делегирования; чтобы они работали в пределах установленного лимита. Четкие ограничения полномочий позволят подчиненным проявлять инициативу и свободу работать в своей сфере деятельности.

6. Абсолютность ответственности — Ответственность не может быть делегирована. Ни один начальник не может избежать ответственности, просто передав свои полномочия своим подчиненным.Таким образом, ответственность подчиненного руководителя абсолютна по отношению к своему начальнику.

7. Эффективное общение — между начальником и подчиненным должно быть двустороннее общение. Для эффективного делегирования должна быть связь как снизу, так и снизу вверх.


Основные принципы делегирования

Следующие общепризнанные принципы регулируют делегирование полномочий:

(i) Полномочия должны расширяться вместе с ответственностью:

Не совсем правильно утверждать, как это часто делается, что власть должна приравниваться к ответственности.Обязанности связаны с целями, в то время как власть связана с правами и обязанностями и отношениями. Их внутреннее отличие друг от друга невозможно уравнять. Конечно, полномочия должны по возможности совпадать с ответственностью.

(ii) Ответственность не может быть делегирована:

Когда полномочия передаются подчиненному исполнительным органом, исполнительный орган не перекладывает на него ответственность. Он по-прежнему будет отчитываться перед своим начальством.

(iii) Следует избегать двойного подчинения:

В библейском утверждении есть вся правда, что человек не может хорошо служить двум господам. Следовательно, необходимо обеспечить, чтобы у члена предприятия был только один линейный руководитель, и следует избегать двойного подчинения. Руководители должны позаботиться о том, чтобы приказы о назначении задач и делегировании необходимых полномочий проходили через формальную цепочку подчинения, а линейных руководителей не обходили стороной.


Статьи по теме

Делегирование полномочий Принципы и важность делегирования

Значение делегирования полномочий ↓

Делегирование полномочий — один из жизненно важных организационных процессов. Это неизбежно вместе с расширением и ростом коммерческого предприятия. Делегирование означает передачу определенных обязанностей вместе с необходимыми полномочиями вышестоящим руководителем его подчиненным менеджерам .Делегирование не означает уступку полномочий руководителем более высокого уровня. Это означает лишь передачу определенных обязанностей подчиненным и наделение их необходимыми полномочиями, необходимыми для надлежащего выполнения обязанностей. Делегирование — обычное дело во всех сферах жизни, в том числе и в бизнесе. Даже в колледже директор делегирует часть своих полномочий заместителю директора.

При делегировании делается попытка получить конструктивное участие и сотрудничество со стороны подчиненных для достижения определенных четко определенных результатов.Благодаря делегированию рутинные обязанности начальника сокращаются. В результате он концентрируется на более насущных и важных делах. Во-вторых, в результате делегирования подчиненный становится ответственным за определенные функции, переданные ему. Делегирование — это инструмент, который высший руководитель использует для разделения своей работы с подчиненными и тем самым повышения своей эффективности.

Делегирование — это не процесс отречения. Человек, который делегирует полномочия, не освобождает себя от возложенных на него обязанностей и полномочий.Он по-прежнему несет ответственность за общую работу, а также за работу своих подчиненных. Делегирование необходимо, когда объем работы, которую необходимо выполнить, превышает физические и умственные возможности человека.

Делегирование включает следующие три основных элемента:

  1. Распределение обязанностей подчиненным,
  2. Предоставление полномочий, позволяющих подчиненным выполнять возложенные обязанности, и
  3. Создание обязанности со стороны подчиненного выполнять обязанности в упорядоченным образом.

Определения делегирования полномочий ↓

  1. Согласно F.C. Мур : «Делегирование означает поручение работы другим и предоставление им для этого полномочий».
  2. Согласно O. S. Miner , «делегирование имеет место, когда одно лицо дает другому право выполнять работу от его имени и от своего имени, а второе лицо принимает на себя соответствующую обязанность или обязательство делать то, что от него требуется».
  3. Согласно Луи Аллену , «Делегирование — это динамика управления, это процесс, которому следует менеджер, разделяя порученную ему работу, чтобы он выполнял ту часть, которую может выполнить только он, благодаря своему уникальному организационному положению. эффективно, и чтобы он мог заставить других помочь ему с тем, что осталось.»

Цели делегирования полномочий ↓

  1. Снизить чрезмерную нагрузку на начальство, то есть руководителей и менеджеров, работающих на разных уровнях.
  2. Предоставить возможности роста и саморазвития младшим руководителям.
  3. Для создания команды опытных и зрелых менеджеров для Организации.Это действует как метод управления и развития человеческих ресурсов.
  4. Для повышения индивидуальной, а также общей эффективности Организации.

Процесс делегирования полномочий ↓

Процесс делегирования включает четыре отдельных этапа. Процесс делегирования проходит через эти этапы. На следующем рисунке показаны этапы процесса делегирования полномочий .

Четыре этапа в процессе делегирования полномочий ↓

(A) Распределение обязанностей между подчиненными ↓

Перед делегированием делегат должен точно определить обязанности, которые должны быть делегированы подчиненному или группа подчиненных.Соответственно делегируются полномочия и подчиненному сообщается, что от него ожидается. Обычная практика — перечислить функции, которые должны выполнять подчиненные. При необходимости также прописываются цели, которые должны быть достигнуты подчиненным. Подчиненным могут быть поставлены задачи с точки зрения деятельности или результатов. Менеджер (делегатор) должен четко изложить свои ожидания. Компетентным и ответственным сотрудникам могут быть даны общие рекомендации относительно того, что необходимо сделать. Их менее компетентные и ответственные коллеги нуждаются в более конкретных инструкциях.Вкратце, на первом этапе процесса делегирования обязанности возлагаются на подчиненного.

(B) Передача полномочий для выполнения обязанностей ↓

На втором этапе процесса делегирования полномочия предоставляются делегатором своему подчиненному (делегату). Полномочия должны быть делегированы строго для выполнения возложенных на него обязанностей. Выполнение обязанностей терпит серьезные неудачи, когда требуемые полномочия не делегируются вместе с обязанностями. Короче говоря, передача полномочий должна быть адекватной с учетом обязанностей, возложенных на подчиненного.

(C) Принятие задания ↓

На этом третьем этапе процесса делегирования подчиненный / делегат должен принять или отклонить задачу, назначенную ему на первом этапе, вместе с полномочиями, предоставленными на втором этапе. Если делегаты отказываются, делегат должен составить новый план делегирования или может рассмотреть другого подчиненного, который способен и желает принять задание. С другой стороны, процесс делегирования перейдет к четвертому и последнему этапу, если первые делегаты примут поручение работы, сопровождающей полномочия.

(D) Создание обязательства / подотчетности / ответственности ↓

Четвертым этапом делегирования полномочий является создание обязанности со стороны подчиненного выполнять возложенные на него обязанности удовлетворительным образом с использованием дана власть. Когда подчиненный принимает задачу и передаются полномочия, создается обязательство. . Он должен выполнить поставленную задачу, используя предоставленные ему полномочия. Подчиненный также несет ответственность за выполнение порученной работы.Он несет ответственность перед начальником за удовлетворительное выполнение порученной ему работы. Представитель должен помогать своему подчиненному по мере необходимости, поскольку он ответствен перед своим начальником / организацией.

Преимущества / важность делегирования полномочий

  1. Освобождает менеджера от более сложных задач: делегирование позволяет менеджерам распределять свою рабочую нагрузку между другими. Таким образом, менеджеры освобождаются от рутинной работы и могут сосредоточиться на более высоких функциях управления, таких как планирование, организация, контроль и т. Д.
  2. Приводит к мотивации подчиненных: подчиненных поощряют выкладываться на полную, если они обладают властью и ответственностью. Они проявляют больше инициативы и интереса к работе, а также осторожны и осторожны в своей работе. Делегирование приводит к мотивации сотрудников и развитию персонала.
  3. Обеспечивает эффективность и быстрые действия: делегирование экономит время, позволяя подчиненным плитки оперативно решать проблемы. Они могут быстро принимать решения в пределах своих полномочий.Необязательно обращаться к начальству по рутинным делам. Это повышает общую эффективность организации и дает лучшие результаты с точки зрения производства, оборота и прибыли.
  4. Повышает моральный дух сотрудников: делегирование полномочий поднимает моральный дух подчиненных, поскольку они получают обязанности и вспомогательные полномочия. Они чувствуют себя ответственными сотрудниками. Отношение и мировоззрение подчиненных к порученной работе становится более конструктивным.
  5. Развивает командный дух: Благодаря делегированию развивается эффективное общение между начальством и подчиненными.Подчиненные несут ответственность перед начальством, а начальство несут ответственность за работу подчиненных. Это улучшает отношения и улучшает командный дух между начальством и подчиненными
  6. Поддерживает теплые отношения: начальство доверяет подчиненным и наделяет их необходимыми полномочиями. Подчиненные берут на себя ответственность, и это развивает сердечные отношения между начальником и подчиненным.
  7. Содействует развитию менеджмента: Делегирование выступает в качестве тренировочной площадки для развития менеджмента.Это дает возможность подчиненным учиться, расти и развивать новые качества и навыки. Он создает резерв руководителей, которых можно использовать по мере необходимости. Делегирование создает менеджеров, а не просто мессенджеров.

Преимущества делегирования не будут доступны легко и автоматически . Они будут доступны только тогда, когда процесс делегирования пройдет гладко. Проблемы могут возникнуть, если делегация не будет представлена ​​должным образом и в надлежащем духе.Например, полномочия, предоставленные подчиненному, недостаточны, или подчиненный не компетентен выполнять возложенные на него обязанности, или начальник не может эффективно контролировать весь процесс делегирования полномочий. Во всех таких случаях делегирование будет неэффективным, и ожидаемые преимущества не будут доступны для Организации, а также для заинтересованных сторон.

Препятствия / препятствия на пути эффективного делегирования полномочий ↓

(A) Препятствия / барьеры со стороны менеджера / начальника / делегата

  1. Нежелание менеджера делегировать полномочия: некоторые начальники / менеджеры склонны думать, что они могут делать работу лучше, если сами справляются с ней.Позиция начальника « Я могу сделать это лучше сам, » действует как препятствие для делегирования полномочий. Некоторые руководители (начальство), являющиеся автократиками и приверженцами власти, считают, что делегирование полномочий приведет к снижению их влияния в Организации. Менеджер может чувствовать, что если у него есть компетентный подчиненный и если он делегирует полномочия подчиненному, то вполне вероятно, что он затмит его (менеджера) и может получить повышение.
  2. Боязнь конкуренции: менеджер может чувствовать, что, если у него есть компетентный подчиненный и если он делегирует полномочия подчиненному, вполне вероятно, что он затмит его.Боязнь превосходства подчиненного может мешать делегированию.
  3. Недоверие к подчиненным: Менеджер может не решиться делегировать полномочия, если он чувствует, что его подчиненный некомпетентен для решения проблемы и принятия решений. Даже страх потерять контроль над подчиненными действует как препятствие для делегирования. Кроме того, страх быть разоблаченным из-за личных недостатков может выступать в качестве препятствия в процессе делегирования полномочий.
  4. Отсутствие способности руководить: Иногда менеджер может испытывать трудности в управлении усилиями своих подчиненных из-за его неспособности определить и сообщить основные черты своих долгосрочных планов и программ.
  5. Отсутствие средств контроля, предупреждающих о приближающихся проблемах: Организация могла не разработать методы контроля, чтобы заранее знать о серьезных проблемах, которые ожидают впереди. Это может произойти из-за концентрации власти в руках нескольких человек. В результате менеджер может сопротивляться делегированию.
  6. Консервативный и осторожный характер менеджера: если менеджер придерживается консервативного и чрезмерно осторожного подхода, на пути делегирования полномочий возникнет психологический барьер. Менеджер избегает делегирования полномочий, поскольку чувствует, что что-то может пойти не так, даже если данные инструкции ясны, а подчиненные надежны.
  7. Желание доминировать над подчиненными: менеджеры (начальники) обычно имеют желание доминировать над подчиненными, действующими под их контролем. Они чувствуют, что их господство уменьшится, если полномочия будут переданы подчиненным. Они также чувствуют, что благодаря делегированию подчиненные осознают свои управленческие недостатки. Чтобы сохранить свой высший статус и доминировать над подчиненными, они избегают делегирования как такового.

(B) Препятствия / барьеры со стороны подчиненных (почему подчиненные сопротивляются делегированию полномочий?)

  1. Слишком большая зависимость от менеджера в принятии решений: некоторые подчиненные избегают ответственности, даже когда начальник / менеджер готов к делегировать полномочия.Они хотят, чтобы менеджер решал проблемы и принимал решения. Подчиненный, который не уверен в своих действиях / способностях, непременно попытается уклониться от ответственности, даже если его начальник готов делегировать функции и полномочия.
  2. Боязнь критики: подчиненные выражают нежелание принимать делегированные полномочия из-за страха критики в случае ошибок. Они боятся, что их могут критиковать другие, если они совершают ошибки. У таких подчиненных возникает следующее чувство: « Почему я должен подставлять шею своему боссу? »
  3. Недостаток информации: подчиненный может колебаться при принятии нового задания, если он знает эту информацию, необходимую для выполнения задания. вряд ли ему будет доступна работа.Он неохотно принимает делегированные функции и полномочия, поскольку чувствует, что не сможет хорошо работать из-за неадекватной информации.
  4. Отсутствие положительных стимулов: Положительные стимулы, такие как признание работы и вознаграждение, имеют большое значение для повышения морального духа подчиненных. В отсутствие таких стимулов в виде признания, признательности или денежной выгоды подчиненный может быть не готов принять делегирование полномочий.
  5. Отсутствие уверенности в себе: подчиненному может не хватать уверенности в своей способности принимать быстрые и правильные решения.Ему может не нравиться брать на себя новые сложные функции, поскольку ему не хватает уверенности в себе. Таким образом, неуверенность в себе со стороны подчиненных является одним из препятствий на пути делегирования полномочий.
  6. Трудности в принятии решений: подчиненный может не обладать навыками и знаниями, чтобы принимать быстрые и правильные решения. Он предпочитает пойти к своему начальнику (начальнику) и спросить его совета или мнения. Такая психология выступает причиной непринятия делегирования. Подчиненный избегает делегирования полномочий из-за такого психического напряжения или комплекса неполноценности.
  7. Плохие отношения между начальником и подчиненным: Отсутствие сердечных отношений между начальником и подчиненными затрудняет процесс делегирования полномочий. Отношение начальника к подчиненному может быть не дружелюбным, а враждебным. Может иметь место неоправданное вмешательство в работу, порученную подчиненному. Даже хорошая работа подчиненного не может быть оценена начальником. Такая ситуация создает неблагоприятное отношение подчиненного к делегированию. Он избегает делегирования полномочий, когда его предлагают.
  8. Неоправданное вмешательство начальника: Начальник не должен вмешиваться в обязанности, делегированные подчиненному. Он может предложить руководство по мере необходимости. Некоторые начальники вмешиваются в работу подчиненного и часто пытаются его контролировать. При отсутствии законной свободы подчиненный становится неловко и предпочитает держаться подальше от процесса делегирования полномочий.
  9. Страх быть разоблаченным: Некоторые подчиненные могут иметь комплекс неполноценности. Они чувствуют, что у них ограниченная способность принимать вызовы, которые неизбежно возникнут перед делегированием.Они чувствуют, что их неспособность решать новые проблемы станет очевидной из-за делегирования полномочий. Этот страх действует как препятствие для делегирования полномочий.

Принципы эффективного делегирования полномочий ↓

  1. Знание целей: Перед делегированием полномочий подчиненные должны понять свои обязанности и ответственность. Кроме того, им следует предоставить знания о целях и политике предприятия. Это позволит им целенаправленно выполнять свои роли в процессе делегирования.
  2. Равенство полномочий и ответственности: Этот принцип делегирования предполагает, что когда полномочия делегируются, они должны быть соизмеримы с ответственностью подчиненного. Фактически, полномочия и ответственность должны быть четко разъяснены подчиненному, чтобы он знал, что от него ожидается делать в рамках предоставленных им полномочий. Должен быть надлежащий баланс / паритет или сосуществование между властью и ответственностью. Подчиненный не будет работать эффективно, если ему предоставлены недостаточные полномочия.С другой стороны, если предоставлены избыточные полномочия, он может злоупотребить ими. Чтобы избежать этого, подчиненным, на которых возложены обязанности, должны быть предоставлены необходимые / адекватные полномочия, позволяющие им выполнять свои обязанности.
  3. Единство командования: этот принцип делегирования предполагает, что у каждого должен быть только один босс. Подчиненный должен получать приказы и инструкции от одного начальника и должен быть подотчетен только одному начальнику. Это означает, что «ни один подчиненный не должен отвечать более чем перед одним начальником».Когда подчиненного просят сообщить более чем одному начальнику , это приводит к замешательству и конфликту. Единство команды также устраняет перекрытие и дублирование работы. В отсутствие единоначалия возникнет путаница и трудности с установлением ответственности.
  4. Скалярный принцип. Скалярный принцип делегирования утверждает, что в Организации должны быть четкие и прямые линии полномочий, идущие сверху вниз. Подчиненный должен знать, кто делегирует ему полномочия и к кому он должен обращаться по вопросам, выходящим за рамки его полномочий.Они (подчиненные) также должны знать, чего от них ждут. Этот принцип оправдывает создание иерархической структуры внутри Организации.
  5. Ясность делегирования: Принцип ясности делегирования предполагает, что, делегируя полномочия подчиненным, они должны понимать пределы полномочий, чтобы они знали область своей деятельности и степень свободы действий, доступной им. Такая ясность направляет подчиненных при выполнении своей работы.
  6. Абсолютность ответственности: Этот принцип делегирования предполагает, что делегируются только полномочия, а не ответственность. Ответственность является абсолютной и остается за вышестоящим . Он не может убежать от того же самого даже после делегирования. Даже когда руководитель делегирует полномочия своему подчиненному, он остается полностью подотчетным своему начальству, поскольку ответственность не может быть разделена между начальником и его подчиненным. Ни один начальник не может делегировать ответственность за действия своих подчиненных.Он несет ответственность за действия и бездействие своих подчиненных.
  7. Использование принципа исключения: Этот принцип делегирования указывает, что при делегировании полномочий ожидается, что подчиненный будет выносить собственное суждение и принимать решения в рамках своих полномочий. Ему должна быть предоставлена ​​адекватная свобода действовать в рамках своих полномочий даже ценой ошибок. Он должен передавать проблемы на высшее руководство только тогда, когда он не может принимать решения. Следует избегать ненужного вмешательства в работу делегатов.От этого обычного правила можно отказаться в исключительных случаях. Здесь начальник может вмешиваться в работу своего подчиненного и даже отозвать делегированные ему обязанности и полномочия. Это решение принимает начальник в исключительных случаях.
  8. Полнота делегирования: Этот принцип делегирования предполагает, что в процессе делегирования должна быть полнота. Следует довести процесс делегирования до логического конца. В противном случае возникнет смешение власти и подотчетности.
  9. Эффективная система поддержки коммуникации: этот принцип предполагает, что должен существовать непрерывный поток информации между начальником и подчиненными с целью предоставления соответствующей информации подчиненным для принятия решений. Это помогает ему принимать правильные решения, а также правильно интерпретировать делегированные ему полномочия. Система делегирования может работать некорректно при отсутствии эффективной связи между начальником и подчиненными.
  10. Вознаграждение за эффективное делегирование: Этот принцип предполагает, что эффективное делегирование и успешное принятие полномочий должны быть вознаграждены.Это будет способствовать более полному делегированию и эффективному принятию полномочий в Организации. Награда за эффективное делегирование обеспечит благоприятный экологический климат для его честного внедрения.

Делегирование полномочий — значение, важность, PPT

Менеджер в одиночку не может выполнять все возложенные на него задачи. Для достижения поставленных целей менеджер должен делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает разделение полномочий и полномочий нижестоящим.Делегирование — это поручение кому-то другому выполнять часть вашей работы. Передача полномочий может быть определена как разделение и разделение полномочий между подчиненными для достижения эффективных результатов.

Элементы делегирования

  1. Полномочия — в контексте бизнес-организации полномочия могут быть определены как полномочия и право лица эффективно использовать и распределять ресурсы, принимать решения и отдавать приказы для достижения целей организации.Авторитет должен быть четко определен. Все люди, обладающие властью, должны знать, каковы рамки их полномочий, и не должны злоупотреблять ими. Власть — это право отдавать приказы, приказы и добиваться своей цели. Наибольший авторитет имеет высшее руководство.

    Полномочия всегда идут сверху вниз. Он объясняет, как начальник выполняет работу от своего подчиненного, четко объясняя, чего от него ждут и как он должен это делать. Власть должна сопровождаться равной ответственностью.Передача полномочий кому-то другому не означает уход от ответственности. Ответственность по-прежнему лежит на человеке, обладающем наибольшей властью.

  2. Ответственность — обязанность лица выполнить возложенную на него задачу. Человек, на который возложена ответственность, должен обеспечить выполнение возложенных на него задач. Если задачи, за которые он отвечал, не выполнены, он не должен давать объяснений или извинений. Ответственность без соответствующих полномочий приводит к недовольству и неудовлетворенности человека.Ответственность идет снизу вверх. Руководители среднего и нижнего уровня несут большую ответственность. Лицо, ответственное за работу, несет за нее ответственность. Если он выполняет поставленные задачи, как ожидалось, его ждут похвалы. Хотя, если он не выполняет поставленные задачи, как ожидалось, он также несет за это ответственность.
  3. Подотчетность — означает объяснение любых отклонений фактических показателей от установленных ожиданий. Ответственность не может быть делегирована.Например, если ‘A’ поручена задача с достаточными полномочиями, а ‘A’ делегирует эту задачу B и просит его убедиться, что задача выполнена хорошо, ответственность ложится на ‘B’, но ответственность по-прежнему лежит на ‘A’ . Высшее руководство несет наибольшую ответственность. Подотчетность означает быть новаторским, поскольку человек будет мыслить за пределами своей работы. Короче говоря, ответственность означает ответственность за конечный результат. Невозможно избежать ответственности. Это возникает из-за ответственности.

Для достижения делегирования менеджер должен работать в системе и должен выполнить следующие шаги: —

  1. Распределение задач и обязанностей
  2. Предоставление полномочий
  3. Создание ответственности и подотчетности

Передача полномочий является основой взаимоотношений «начальник-подчиненный», она включает в себя следующие шаги: —

  1. Распределение обязанностей — Делегат сначала пытается определить задачу и обязанности подчиненному.Он также должен определить результат, ожидаемый от подчиненных. Ясность обязанностей, а также ожидаемый результат должны быть первым шагом в делегировании.
  2. Предоставление полномочий — Разделение полномочий происходит, когда начальник разделяет и разделяет свои полномочия с подчиненным. Именно по этой причине каждому подчиненному должна быть предоставлена ​​достаточная независимость, чтобы выполнять задание, данное ему начальством. Менеджеры на всех уровнях делегируют полномочия и власть, которые связаны с их должностями.Разделение полномочий очень важно для получения эффективных результатов.
  3. Создание ответственности и подотчетности — Процесс делегирования не заканчивается после предоставления полномочий подчиненным. В то же время они должны выполнять возложенные на них обязанности. Ответственность считается фактором или обязательством человека выполнять свои обязанности в меру своих возможностей в соответствии с указаниями вышестоящего начальника. Ответственность очень важна. Следовательно, это то, что придает действенности власти.При этом ответственность абсолютна и перекладывать нельзя. С другой стороны, подотчетность — это обязанность человека выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами деятельности. Поэтому говорят, что делегируются полномочия, создается ответственность и навязывается подотчетность. Подотчетность возникает из ответственности, а ответственность возникает из власти. Следовательно, становится важным, чтобы к каждой руководящей должности прилагалась равная и противоположная ответственность.

Следовательно, каждый менеджер, то есть делегатор, должен следовать системе, чтобы завершить процесс делегирования. Не менее важна роль делегата, что означает, что его ответственность и подотчетность связаны с полномочиями здесь.

Отношения между властью и ответственностью

Полномочия — это законное право лица или начальника командовать своими подчиненными, в то время как подотчетность — это обязанность отдельного лица выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами исполнения. Полномочия передаются от начальства к подчиненным, в которых подчиненным передаются приказы и инструкции для выполнения задание.Только через власть менеджер осуществляет контроль. В некотором смысле, осуществляя контроль, начальник требует от подчиненных подотчетности. Если менеджер по маркетингу дает руководителю отдела продаж 50 единиц продажи, которые должны быть осуществлены в месяц. Если вышеперечисленные стандарты не соблюдаются, именно менеджер по маркетингу будет подотчетен главному исполнительному директору. Таким образом, можно сказать, что власть течет сверху вниз, а ответственность — снизу вверх. Подотчетность — это результат ответственности, а ответственность — результат полномочий.Следовательно, к каждому органу прилагается равная подотчетность.

Различия между полномочиями и ответственностью

Орган Ответственность
Это законное право человека или начальника командовать своими подчиненными. Подчиненный обязан выполнять порученную ему работу.
Полномочия закреплены за должностью начальника концерна. Ответственность возникает из отношений «начальник-подчиненный», в которых подчиненный соглашается выполнять возложенные на него обязанности.
Полномочия могут быть делегированы вышестоящим подчиненным Ответственность не может быть передана и является абсолютной
Он течет сверху вниз. Он течет снизу вверх.

Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)


Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Делегирование полномочий: значение, принципы и процесс

Прочитав эту статью, вы узнаете: — 1. Значение делегирования 2. Элементы делегирования 3. Принципы 4. Процесс 5. Преимущества 6. Недостатки 7. Барьеры 8. Преодоление препятствий.

Значение делегирования:

Процесс делегирования начинается с исполнительного директора организации, который несет полную ответственность за достижение целей. Чтобы разделить ответственность за достижение целей, он в дальнейшем делегирует работу своим подчиненным.

Эти подчиненные, обнаружив, что работа, назначенная им их начальником, превышает их «Диапазон контроля». назначают часть своей работы своим подчиненным. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все задачи и действия не будут переданы тем, кто обладает соответствующими физическими, психологическими и профессиональными способностями для этого.

Делегирование — это нисходящая передача официальных полномочий от одного лица к другому. Начальство делегирует полномочия подчиненным, чтобы облегчить выполнение порученной работы.

По словам Кунца и О’Доннелла, «Весь процесс делегирования включает определение ожидаемых результатов, постановку задач, делегирование полномочий для выполнения этих задач и привлечение к ответственности за их выполнение».

Элементы делегирования :

В схеме делегирования присутствуют следующие три элемента:

1. Распределение обязанностей или задач.

2.Передача полномочий.

3. Ответственность за исполнение обязанностей и осуществление полномочий.

1. Распределение обязанностей или задач :

Менеджер должен передать часть своих обязанностей другим подчиненным, потому что он сам не может выполнять всю работу. Поэтому при распределении обязанностей он должен следить за тем, чтобы подчиненные, которым поручена работа, выполняли свои задачи честно и компетентно. Уже после этого руководитель поручает подчиненным обязанности и задачи; он продолжает нести полную ответственность за надлежащее выполнение этих обязанностей и задач.

2. Передача полномочий:

Хотя обязанности и задачи возложены на подчиненных начальником, им следует предоставить полномочия для надлежащего выполнения этих обязанностей и задач. Это называется «делегирование полномочий». Такое делегирование полномочий считается необходимым для выполнения всех действий, которые приводят к успешному выполнению своих обязанностей и целей организации.

3. Ответственность за выполнение обязанностей и осуществление полномочий:

Лицо, на которое возложены какие-либо обязанности и делегируются полномочия, также должно быть подотчетно или нести ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за надлежащее выполнение делегированные полномочия.

Принципы делегирования:

Ниже приведены следующие принципы, которые служат руководством для эффективного делегирования полномочий:

1. Функциональная ясность:

Функции, которые должны выполняться, методы работы и ожидаемые результаты должны быть четко определены. Переданные полномочия должны быть достаточными для обеспечения надлежащего выполнения этих функций.

2. Соответствующий орган с ответственностью:

Обычно полномочия и ответственность тесно взаимосвязаны.Итак, полномочия должны быть делегированы, как и ответственность, возложенная на работника. Полномочия должны быть адекватными и соответствовать не только выполняемым обязанностям, но и личным возможностям подчиненного.

3. Единство командования:

Код «Единство командования» означает, что подчиненным должен командовать только один начальник. В этой связи на подчиненного должны быть возложены обязанности и делегированы полномочия только одним начальником, и он должен нести ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей и осуществление делегированных полномочий.

Другими словами, подчиненный должен нести ответственность только перед одним начальником, который делегирует полномочия подчиненному.

4. Принцип общения:

Непонимание ответственности может быть очень опасным. Общим авторитетом можно легко злоупотребить. Соответственно, и ответственность, и полномочия должны быть четко определены, открытое общение должно быть постоянно открытым для выдачи указаний, а также для получения обратной связи.

5.Ответственность не делегируется:

Полномочия можно делегировать, но нельзя делегировать ответственность. Менеджер не может закрывать глаза на то, как выполняются возложенные на него обязанности и как осуществляются делегированные полномочия. Конечная ответственность за исполнение обязанностей и осуществление делегированных полномочий остается за ним.

6. Границы полномочий должны быть четко определены:

Менеджер не может должным образом делегировать полномочия, если он полностью не знает, каковы его собственные полномочия.Чтобы избежать путаницы в этом отношении, должны быть письменные инструкции и приказы, в которых указываются пределы полномочий и сфера деятельности каждого менеджера.

7. Принцип управления по исключениям:

Руководство должно делегировать полномочия и ответственность за операции маршрутизации и принятие решений подчиненным, но должно оставить за собой такие задачи, для выполнения которых только они обладают уникальной квалификацией. С другой стороны, подчиненные должны принимать решения и действовать везде, где они могут, и должны только передавать вопросы такого характера своим начальникам, которые уникальны и выходят за рамки их полномочий.

Такая практика экономит драгоценное время высшего руководства, которое может быть использовано для решения более важных вопросов политики. Также, пытаясь решить большинство проблем самостоятельно, подчиненные готовятся к более высоким вызовам и обязанностям.

Процесс делегирования:

Шаг, который следует при делегировании полномочий, — это процесс делегирования. Обычно в процессе делегирования используются четыре шага. Это можно показать в виде диаграммы.

1. Назначение задач:

Первым шагом в этом процессе является четкое определение того, что подчиненные должны делать. Затем следует рассмотреть возможности каждого подчиненного, чтобы сопоставить их с возложенными на него обязанностями. Задачи должны быть распределены таким образом, чтобы подчиненные не перегружались излишне и чтобы каждый мог эффективно выполнить поставленную задачу.

Общая задача может быть разделена на идентифицируемые части, чтобы менеджер мог обрабатывать некоторые части самостоятельно, а другие части можно было передать опытным подчиненным.Так упростится координация и наблюдение.

2. Делегирование полномочий по принятию решений:

Второй шаг — предоставить подчиненным полномочия принимать и выполнять решения, касающиеся приобретения ресурсов и надзора за деятельностью, относящейся к возложенным на них обязанностям. Это полномочие должно быть четко указано и, если возможно, в письменной форме, чтобы не было двусмысленности в отношении принятия необходимых решений.

Полномочия также должны быть связаны с задачами, чтобы при изменении задач изменились и полномочия.Любые вопросы или решения, которые не входят в сферу делегированных полномочий, должны быть переданы вышестоящему руководству.

3. Возникновение обязательства:

Третий шаг — создание обязанности со стороны подчиненных удовлетворительно выполнять свои обязанности. Человек, которому поручено задание, несет моральную ответственность за то, чтобы сделать все возможное, поскольку он добровольно принял эти задания.

Обязательства — это личное отношение к задаче. Даже если подчиненный выполняет часть задачи через других людей, он должен взять на себя ответственность за своевременное выполнение задачи, а также за качество результатов.

4. Создание ответственности:

Ответственность перед кем-либо за свои действия создает ответственность, обязательство принять последствия, хорошие или плохие. По словам Ньюмана, Саммер и Уоррена, «принимая задание, подчиненный фактически дает своему начальству обещание сделать все возможное при выполнении своих обязанностей. Взявшись за работу, он морально обязан ее завершить. Он может нести ответственность за результаты.

Преимущества делегирования:

Ниже перечислены преимущества делегирования:

1.Это помогает для эффективного функционирования:

Делегирование помогает руководителю распределить эту часть своей работы между подчиненными. Чтобы он мог посвятить свое время более важным областям своих обязанностей, таким как руководство, организационное планирование и координация.

2. Это приводит к быстрым решениям:

Процесс делегирования позволяет проталкивать решение. Достижение самого низкого уровня, на котором доступны информация, компетентность и готовность принимать решения.Решения могут быть приняты сразу же в центре операций или рядом с ним, как только произойдет отклонение или того требует ситуация.

3. Снижение управленческой нагрузки:

Делегирование освобождает менеджера от необходимости выполнять второстепенные или рутинные обязанности. Таким образом, он получает возможность уделять больше внимания и усилий более широким и более важным обязанностям.

4. Он ведет в специализированную службу:

Поскольку работа поручается лицам, обладающим специальными знаниями и опытом, она помогает в специализированных услугах.Например, продажи могут быть делегированы менеджеру по продажам, менеджеру по маркетингу, менеджеру по финансам.

5. Делегирование как фактор мотивации:

Делегирование также может использоваться как средство мотивации подчиненного. Подчиненные обычно благосклонно отзываются о делегированных полномочиях. Они становятся более ответственными и преданными своей работе, и они гордятся тем, что им предоставлены такие полномочия и ответственность, что, в свою очередь, поднимает их моральный дух.

6. Помощь сотрудникам в развитии:

Делегирование гарантирует сотрудникам организации развитие их способностей для выполнения новых и более сложных заданий, а также способствует удовлетворению от работы.

7. Это может быть тренировочная площадка для развития управленческих способностей:

Подчиненные, получив контроль над проблемами, с которыми они сталкиваются, способны анализировать ситуацию и принимать соответствующие решения. Это постоянное участие подготавливает их к процессу решения проблем, когда они достигают более высокого руководящего уровня.Этот процесс также отсеивает тех из высшего руководства, кто оказался менее успешным в решении проблем на более низком уровне.

Недостатки делегирования:

1. Централизованное управление далеко удалено от фактических операций, в которых принимаются решения, поэтому становится трудно точно определить основные проблемы, когда они возникают, потому что решения принимаются множеством подчиненных.

2. Вторая проблема может лежать в области согласования. Если координация между этими многочисленными подчиненными неадекватна, это может привести к путанице и может стать трудным осуществление контроля над процедурами и политиками.

3. Может быть сложно идеально сопоставить задачу со способностями подчиненного.

Препятствия для делегирования полномочий:

Несмотря на то, что делегирование полномочий дает несколько преимуществ, большинство менеджеров неохотно делегируют полномочия, а многие подчиненные также не желают принимать полномочия и ответственность по нескольким причинам.

1. Нежелание менеджеров или руководителей:

Ниже приведены следующие причины, по которым менеджеры не желают делегировать полномочия:

i.Менеджер может считать, что он справляется со своей работой лучше, чем подчиненные.

ii. Иногда руководители могут подумать, что его подчиненные недостаточно дееспособны.

iii. Делегирование может потребовать много времени для объяснения задачи и ответственности подчиненным. Здесь у менеджера может не хватить терпения объяснять, контролировать и исправлять ошибки.

iv. Менеджеру может не хватать уверенности и доверия к своим подчиненным, поскольку менеджеры несут ответственность за действия своих подчиненных, он может не желать рисковать с подчиненными, если работа сделана неправильно.

v. Некоторые менеджеры не умеют руководить своими подчиненными.

vi. Некоторые менеджеры чувствуют себя неуверенно при делегировании полномочий, особенно когда подчиненный может лучше выполнять свою работу. Менеджер в такой ситуации может опасаться потери власти и конкуренции со стороны подчиненных.

vii. Руководитель может неохотно делегировать полномочия, если он считает, что система контроля недостаточна для обеспечения раннего предупреждения о проблемах и трудностях, которые могут возникнуть при выполнении делегированных обязанностей, что откладывает принятие корректирующих решений и действий.

2. Нежелание подчиненных:

Подчиненные могут не желать принимать делегирование полномочий по следующим причинам:

1. Подчиненные могут не быть уверены в своей способности принять дополнительную ответственность.

2. Подчиненные могут неохотно соглашаться с полномочиями и принимать решения из опасения, что их будут критиковать или уволить за принятие неправильных решений.

3. Подчиненные не могут быть мотивированы добровольно брать на себя дополнительную ответственность и полномочия при отсутствии соответствующих стимулов.

4. В случае, если у подчиненных может не быть достаточной информации и ресурсов для выполнения своих решений, они могут нерешительно принять делегирование полномочий.

5. Им легче спросить начальство, чем пытаться решить проблему самостоятельно.

Преодоление препятствий делегированию:

Преодолеть препятствия делегирования помогут следующие аспекты:

1. Делегирование должно быть полным и понятным:

Подчиненный должен точно знать, что он должен знаю и делаю.Желательно, чтобы это было в письменной форме с конкретными инструкциями, чтобы подчиненный не передавал проблемы менеджеру повторно для его мнения или решений.

2. Правильный отбор и обучение:

Руководство должно провести надлежащую оценку подчиненных с точки зрения их способностей и ограничений, прежде чем делегировать соответствующие полномочия. Кроме того, руководство должно работать в тесном сотрудничестве с подчиненными, обучая их тому, как повысить производительность труда.Такое постоянное общение укрепит уверенность подчиненных в себе.

3. Мотивация подчиненных:

Для выполнения дополнительных обязанностей должны быть предусмотрены соответствующие стимулы в виде повышения по службе, статуса, улучшения условий труда или дополнительных бонусов.

4. Установление надлежащего контроля:

Недостаток может быть устранен путем установления надлежащего контроля. В связи с этим в систему могут быть встроены соответствующие контрольно-пропускные пункты и средства контроля.Например, еженедельные отчеты.

Что такое делегирование полномочий? определение, значение и особенности

Определение: Делегирование полномочий — это организационный процесс, в котором менеджер распределяет свою работу между подчиненными и возлагает на них ответственность за выполнение соответствующих задач. Наряду с ответственностью он также разделяет полномочия, то есть право принимать решения с подчиненными, так что обязанности могут выполняться эффективно.

Другими словами, делегирование полномочий включает разделение полномочий между подчиненными и проверку их эффективности путем привлечения их к ответственности за свои действия. В организации у менеджера есть несколько обязанностей и работы. Таким образом, чтобы уменьшить его нагрузку, определенная ответственность и полномочия делегируются нижнему уровню, то есть подчиненным, для выполнения работы от имени руководителя.

При делегировании полномочий менеджер не отказывается от своих полномочий полностью, а только разделяет определенную ответственность с подчиненным и делегирует столько полномочий, сколько необходимо для выполнения этой ответственности.

Особенности делегирования полномочий

  1. Делегирование означает наделение подчиненного полномочиями действовать независимо, но в пределах, установленных начальником. Кроме того, он должен соблюдать положения организационной политики, правил и положений.
  2. Делегирование не означает, что руководитель отказывается от своих полномочий, но, безусловно, он разделяет некоторые полномочия с подчиненным, необходимые для выполнения возложенной на него ответственности.
  3. Полномочия, однажды делегированные, могут быть расширены или отозваны вышестоящим в зависимости от ситуации.
  4. Управляющий не может делегировать полномочия, которыми он сам не обладает. Также он не может делегировать свои полные полномочия подчиненному.
  5. Передача полномочий может быть устной или письменной, а также может быть конкретной или общей.
  6. Делегирование — это искусство, и оно должно соответствовать всем основным правилам организации.

7 основных принципов делегирования

Принципы делегирования следующие:

1. Принцип функционального определения:

Связанные или похожие виды деятельности должны быть сгруппированы вместе в соответствии с функциями предприятия. Когда определение позиции становится ясным, делегирование полномочий становится простым. По словам Кунца и О’Доннелла, «чем больше у должности или отдела есть четкие определения или ожидаемые результаты, действия, которые необходимо предпринять, делегированные полномочия организации и понимание полномочий и информационных отношений с другими должностями, тем более адекватно ответственные лица могут внести свой вклад. к достижению целей предприятия.”

Очень сложно определить работу и полномочия, необходимые для ее выполнения. Если начальник не понимает ожидаемых результатов, это становится еще более трудным. Должно быть ясно, кто и что должен делать, чтобы было делегировано нужное количество полномочий. Двойное подчинение приводит к конфликтам, разделению лояльности и отсутствию личной ответственности за результаты.

2. Принцип единства командования:

Основной принцип управления — единоначалие.Этот принцип гласит, что подчиненный должен подчиняться только одному начальнику. Это даст чувство личной ответственности. Хотя подчиненный может получать приказы от большего числа начальников и подчиняться им, но это создает больше проблем и трудностей. Обязательство, по сути, является личным, и делегирование полномочий более чем одним лицом одному человеку может привести к конфликту как полномочий, так и ответственности. Этот принцип также полезен при классификации отношений полномочий и ответственности.

3. Принцип делегирования по ожидаемым результатам:

Передача полномочий должна основываться на ожидаемых результатах. Авторитета должно хватить для достижения желаемых результатов. Если авторитета недостаточно, результаты не будут достигнуты. Таким образом, должен быть баланс между ожидаемыми результатами и требуемыми полномочиями.

4. Принцип абсолютной ответственности:

Ответственность подчиненного после того, как он принял работу, является абсолютной для его начальника.Ответственность начальника не уменьшается после того, как он делегировал полномочия. Человек может делегировать полномочия, но не ответственность. Он останется ответственным за работу, даже если она будет передана подчиненному. Так что ответственность начальников и подчиненных остается абсолютной.

5. Принцип равенства полномочий и ответственности:

Поскольку власть — это право выполнять поручения, а ответственность — это обязательство выполнять их, между ними должен быть баланс.Ответственность должна иметь логическую связь с делегированными полномочиями. Подчиненный не должен быть обременен высокой производственной ответственностью с делегированием достаточных полномочий. Иногда полномочия делегируются, но заинтересованное лицо не несет ответственности за их надлежащее использование. Это будет случай плохого управления. Паритет между властью и ответственностью будет иметь важное значение для достижения эффективности.

6. Принцип уровня полномочий:

Принцип, согласно которому принятие решений должно оставаться на уровне делегирования полномочий.Менеджеры делегируют полномочия подчиненным, но у них есть искушение принимать решения за них. Они должны позволять подчиненным принимать собственные решения в соответствии с делегированными им полномочиями. Делегирование полномочий будет эффективным только тогда, когда оно будет ясным и понятным подчиненным. Подчиненные должны знать, в какой сфере они принимают решения, и избегать соблазна перекладывать дела на вышестоящих руководителей. По словам Кунца и О’Доннелла, принцип уровня полномочий будет заключаться в том, что «поддержание намеченного делегирования требует, чтобы решения в пределах компетенции отдельных лиц принимались ими, а не передавались наверх в организационной структуре.”

7. Принцип скалярности:

Скалярный принцип относится к цепочке прямых властных отношений от начальника к подчиненным по всей организации. Высшая власть должна где-то покоиться. Подчиненные должны знать, к кому им следует передать дело, если это выходит за рамки их полномочий. Чем четче разграничение полномочий от топ-менеджера к каждому подчиненному, тем эффективнее будет принятие ответственных решений.

Основной принцип управленческой практики…

Поздравления; вам поручено возглавить организационную инициативу! Но есть одна загвоздка — ее успех зависит от сотрудничества нескольких людей в организации, над которыми у вас нет официальных полномочий…

По словам Лорен Келлер Джонсон; В наши дни многие менеджеры чаще сталкиваются с этой проблемой из-за более плоских организационных структур, аутсорсинга, виртуальных команд … Появились новые виды партнерств и альянсов, которые требуют от менеджеров оказывать влияние на коллег без формальных полномочий… Делегирование полномочий — это передача ответственности за выполнение определенной задачи; и как дано, его тоже можно отозвать в любой момент…

Делегирование — это процесс разделения власти и работы, это техника управления, используемая для выполнения задач через других, предположительно гораздо более эффективно … В процессе делегирования делегируются только полномочия, а не обязанности — контроль остается за делегатором … это важный процесс в искусстве управления…

Делегирование полномочий является одним из ключевых и важных инструментов в развитии любой организации — оно укрепляет систему внутреннего контроля, проясняет, кто отвечает за принятие решений по каждой задаче, и является критически важным процессом организации… Согласно Муни и Рейли; Полномочия — это принцип, лежащий в основе любой организации, и он настолько важен, что невозможно представить любую организацию без какого-либо человека (лиц), требующего делегированных действий от других людей … Однако полномочия — это не просто вопрос другим людям, что делать … Делегирование полномочий — это все о расширении прав и возможностей … Существует широкий спектр полномочий, которые могут быть предоставлены людям, и степень и объем делегированных полномочий является фундаментальным фактором для достижения цели …

По словам Дугкаса К.Бэзил; делегирование — это предоставление полномочий или права на принятие решений в определенных идентифицированных областях и возложение на других людей ответственности за выполнение поставленной задачи … Обычно полномочия передаются сверху вниз по всей организационной структуре, однако во многих современных организация командно-административного руководства, т.е. Подход «Я лидер — ты последователь» не позволяет менеджеру далеко уйти.

По словам Джея А. Конгера; менеджеры и руководители на всех уровнях должны использовать более латеральный стиль лидерства … Боковое лидерство (неформальная власть) является важным навыком и включает в себя множество возможностей — от создания сетей и создания коалиций до убеждения и ведения переговоров … продолжает меняться, организациям нужны люди, которые могут осуществлять горизонтальное лидерство с возрастающими навыками и уверенностью…

В статье D ifference Between Power, Authority, Leadership Коэн Маричал пишет: Есть разница между — властью, лидерством, властью.По словам Рональда Хейфца; полномочия — это предоставленные полномочия для выполнения услуги; его можно отдать или забрать, это часть обмена… Власть обеспечивает руководство, защиту и порядок, это императив в любой организации, и это может быть как формальным, так и неформальным…

Сила влияния — это ресурс власти и лидерства. Власть может быть как неформальной, так и формальной; где формальная власть приходит с «положением» (или «рангом») в организации.Принимая во внимание, что неформальная власть происходит от «личных качеств», как и неформальная власть … неформальная власть и власть являются необходимыми условиями для получения официальной власти и авторитета …

Следовательно, власть и лидерство не обязательно идут рука об руку… Другими словами, власть дается для обеспечения — порядка, направления, защиты … тогда как лидерство — создает видение, бросает вызов статус-кво, меняет системы ценностей … лидерство это не просто неформальная сторона власти или власти, лидерство тесно связано с целью, это «почему». Следовательно, решающим отличием между властью и лидерством является вопрос: требует ли прогресс в решении проблемы изменений в человеческих ценностях, взглядах, привычках поведения? Если да, то необходимо лидерство. Если нет, у власти все в порядке. Однако и власть, и лидерство нуждаются в «власти»; формальный или неформальный…

В статье Власть против власти Джим Бушар пишет: «Власть — это способность действовать или действовать эффективно, что является важным ингредиентом эффективного лидерства…» В общепринятом мышлении силы без авторитета мало или ее нет.Однако некоторые люди видят с точностью до наоборот; нет власти без власти; все равно ненадолго! Авторитет исходит от; титулы, степени, должности… которые обычно присваиваются другим лицом (лицами). Принимая во внимание, что сила исходит изнутри человека; Власть — это способность оказывать влияние, действовать и добиваться результатов, и сила растет непосредственно из желания человека учиться, меняться, развиваться…

Некоторые люди пытаются расширить личные амбиции, напрямую расширяя свой авторитет; это может работать какое-то время, но власть без силы всегда открыта для атаки — уязвима для следующего переворота … И сила, и власть важны; человек не может эффективно руководить без авторитета … следовательно, это вопрос средств: человек может получить огромную степень авторитета, будучи придурком или политическим маневром, лжи, обманом … Или он может развить подлинную власть с помощью значимых достижений …

В статье « Когда и как делегировать » Стефани Рейес пишет: «Лидеры часто задают основной вопрос: когда делегировать? Классический ответ — по возможности делегируйте полномочия, не ставя под угрозу цели задачи и не перегружая команду… Предоставление людям сложной и значимой работы, наряду с полномочиями и ресурсами, необходимыми для выполнения работы, делают команду сильнее и более мотивированной. Это также позволяет руководству сосредоточиться на планировании и других стратегических вопросах… Вместо того, чтобы пытаться определить, когда имеет смысл делегировать полномочия, предлагает Питер Ф. Друкер; лидеры должны знать, что они должны , а не делегировать, а затем предполагать, что все остальное — честная игра для делегирования…

Также важно помнить, что лидер остается в конечном итоге ответственным за успешное выполнение делегированных задач, даже если членам команды предоставлены необходимые полномочия и ресурсы для их выполнения.Другими словами; Истинное делегирование означает отказ от того, за что вы хотели бы держаться, то есть от власти … и удержание того, от чего вы хотели бы отказаться, то есть от ответственности …

Делегирование полномочий означает наделение полномочиями, что часто неправильно воспринимается как двоичный выбор: либо вы наделяете кого-то полномочиями, либо не наделяете его… Однако в действительности существуют разные уровни полномочий… Согласно Г.М. Spreitzer; полномочия — переменная; люди могут рассматриваться как более или менее наделенные полномочиями, а не наделенные или не наделенные полномочиями…

В статье Принципы эффективного делегирования Кевинб пишет: «Делегирование — важный инструмент, который многие лидеры не решаются использовать, и это привело к краху многих организаций.Самым большим препятствием для делегирования является преодоление позиции, что «вы должны все это делать»! Когда вы придерживаетесь поговорки, это становится проклятием лидера; Если вы хотите, чтобы что-то было сделано правильно, сделайте это самостоятельно… Делегирование очень отличается от простого поручения кому-либо задачи или проекта, которые соответствуют установленным должностным инструкциям или требованиям…

Когда вы делегируете, вы поручаете кому-то другому выполнение задач с полномочиями и контролем для правильного выполнения: Делегирование — это не отречение.Вы разделяете ответственность за выполнение задания, поэтому для отслеживания общего прогресса устанавливаются контрольные точки. Так же, как вы несете ответственность за результаты всей команды, вы также несете ответственность за конечный успех процесса делегирования…

Когда делегирование осуществляется правильно и по правильным причинам, оно помогает создать атмосферу доверия и создает возможности для роста всей команды. После того, как вы создали надежный процесс для делегирования, придерживайтесь его, отмените обратное делегирование … Иногда член команды может попытаться сбросить делегированную задачу обратно вам, и у вас может возникнуть соблазн вернуть ее, особенно если он или она, кажется, борется. Помощь ему / ей выйти за пределы зоны комфорта — все это часть положительного роста, развития… Вот пять принципов, которые могут помочь создать эффективный процесс делегирования полномочий:

  • Определите, что делегировать: Эффективное делегирование полномочий начинается с определения обязанностей. Запишите все действия и обязанности. Просмотрите основной список и разделите все элементы на два дополнительных списка: то, что вы должны делать в одиночку, и то, что другие могут сделать или помочь выполнить.Все, что попадает во второй список, дает возможность делегировать…
  • Выберите подходящего человека, которому поручить задачу: Сказал Эндрю Карнеги; Секрет успеха заключается не в том, чтобы делать свою собственную работу, а в том, чтобы найти подходящего человека, который сделает это … Ключ к поиску подходящего человека, которому можно поручить задание, — это соответствие навыков и отношения к поставленной задаче …
  • Уточните желаемые результаты: Когда результаты ясны, это позволяет уполномоченному (-ым) лицу (-ам) использовать свой творческий потенциал и ресурсы для выполнения задачи.Дополнительным преимуществом эффективного делегирования полномочий является то, что человек (люди) могут найти лучший и более эффективный способ выполнения задачи или достижения желаемых результатов …
  • Четко определите ответственность и полномочия по отношению к делегированной задаче: Четко сообщите об ожиданиях, ответственности и сроках. Обязательно спросите делегатов об их понимании задачи …
  • Определите точки наблюдения или взаимодействия: Последующие действия должны быть сосредоточены на двух вещах; мониторинг прогресса и определение потребности в помощи.Количество последующих действий будет зависеть от объема задачи…

Делегирование включает три важных аспекта, например: Распределение обязанностей, предоставление полномочий, создание обязательств или подотчетность… Ниже приведены некоторые из важных принципов делегирования полномочий:

(a) Полномочия должны соответствовать ответственности: Неверно говорить, что полномочия должны быть равны ответственности.Полномочия — это право выполнять задание, а ответственность — это обязательство выполнить его…

(b) Ответственность не может быть делегирована: Когда полномочия делегируются другому лицу (ам), делегат не перекладывает ответственность за это.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.