Негосударственное общеобразовательное учреждение Средняя общеобразовательная школа

Креативность и инновационность потребителей: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Содержание

экономические и социокультурные последствия формирования и функционирования – тема научной статьи по социологическим наукам читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

ИННОВАЦИОННАЯ ЛИЧНОСТЬ КАК ПРОИЗВОДИТЕЛЬ И ПОТРЕБИТЕЛЬ: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

Н.Н. Малахова

Ростовский государственный университет путей сообщения пл. Народного ополчения, 2, Ростов-на-Дону, Россия, 344038

В статье рассмотрены характеристики инновационной личности как субъекта экономических отношений, выступающего в качестве производителя и потребителя инновационной продукции. Выделены качества инновационной личности, способствующие успешному осуществлению процесса производства инновационной продукции: креативность, умение рисковать, толерантность к неопределенности, а также личностные особенности потребителей инновационной продукции: стремление к новизне, риску и доминированию эмоционального компонента над рациональным при принятии решений. Проанализированы возможные негативные последствия целенаправленного формирования вышеуказанных личностных качеств, такие как увеличение числа людей с нарушениями психической регуляции и поведения, рост числа рисков и нестабильности в обществе, а также манипулирования сознанием потребителей.

Ключевые слова: инновационная личность, инновационная экономика, производитель, потребитель-новатор.

Необходимость создания и развития институтов инновационной экономики в современном российском государстве ставит перед обществом ряд задач не только экономического, но социокультурного характера. Одной из таких задач, формулируемой уже в качестве социального заказа, объявляется задача формирования инновационной личности. О необходимости формирования личности такого типа неоднократно говорилось с самых высоких трибун. Так, в Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 г. отмечено, что «ключевая задача инновационного развития, сопоставимая по важности и масштабности с суммой всех остальных — создание условий для формирования у граждан компетенций инновационной деятельности, иначе говоря — компетенций „инновационного человека» как субъекта всех инновационных преобразований» [1. С. 45]. Различные аспекты формирования инновационной личности освещаются социологами (Ю.А. Карпова [2], В.С. Шевченко [3]), психологами (Э.В. Галажинский, В.Е. Клочко [4], С.Р. Яголковский [5]), педагогами. Однако анализ литературы по вопросу формирования инновационной личности демонстрирует, что к единому пониманию того, что из себя в сущности представляет инновационная личность, исследователи не пришли. Например, авторы стратегии инновационного развития РФ определяют и основные характеристики инновационной личности достаточно широко: «Инновационный человек» — более широкая, чем инновационный предприниматель категория, означающая, что каждый гражданин должен стать адаптивным к постоянным изменениям: в собственной жизни, в экономическом развитии, в развитии науки и технологий, — активным инициатором и производите-

лем этих изменений, рассматривающим постоянное развитие как неотъемлемую часть своих жизненных принципов [1. С. 45]. Между тем отсутствие четкого понимания особенностей инновационной личности затрудняет процессы формирования этого типа личности и препятствует прогнозированию последствий данного процесса. В связи с этим нам представляется необходимым проанализировать основные качества личности, определяющие эффективность ее участия в инновационных процессах, с точки зрения возможностей и особенностей их целенаправленного формирования, а также рассмотреть последствия этого процесса для всего общества в целом и для инновационной экономики в частности.

Инновационная личность как субъект экономических отношений: основные направления функционирования

Если обратиться к истории возникновения понятия «инновационная личность», то впервые использовавший его в 1962 г. Э. Хаген рассматривал инновационную личность в качестве одного из основных факторов экономического роста, распространения предпринимательства и накопления капитала. Инновационная личность, таким образом, интересовала Э. Хагена в качестве субъекта в первую очередь экономических отношений. На наш взгляд, в инновационно активной личности также заинтересованы экономические институты и эта заинтересованность обусловлена особенностями современного этапа развития капиталистической экономики. С одной стороны, для капиталистической экономики в принципе характерно развитие посредством создания инноваций как продуктовых, так и технологических. Профессор экономики Массачусетского университета У. Лацоник обращает наше внимание на тот факт, что инновационное предпринимательство, под которым понимается взаимодействие индивидов в искусно управляемых бизнес-структурах, способных преобразовывать технологии и проникать на рынки с целью разработки более высококачественных и дешевых продуктов и образующих основу экономического роста, является ключевой характеристикой капитализма [6. С. 11], а по мнению Дэвида Харви, технические инновации — это обычная стратегия капитализма [7]. С другой стороны, вопросы производства инноваций приобретают в современных условиях особую остроту. Исчерпание возможностей экстенсивного развития традиционных производств и отраслей, функционирование в условиях товарного перепроизводства и перепотребления, превращает производство инноваций на уровне отдельно взятой фирмы не просто в основное конкурентное преимущество, но становится условием ее выживания на рынке. Инициируемые и осуществляемые в связи с этим инновационные процессы порождают постоянные и быстрые изменения рыночной конъюнктуры, что, в свою очередь, заставляет предприятия постоянно модернизироваться, подстраиваясь под изменяющиеся условия, и в то же время самим заниматься разработкой новых товаров или модификаций уже выпускаемых, т.е. практически постоянно заниматься инновационной деятельностью. Необходимость постоянного осуществления инновационной деятельности в процессах производства предъявляет особые требования к личностным характеристикам участников производственного

процесса. Таким образом, если исходить из экономической обусловленности формирования концепта инновационной личности, то инновационная личность должна быть в первую очередь способной, используя свои творческие ресурсы, создавать и коммерциализировать новые научно-технологические разработки. Тогда, согласно исследованиям, проводившимся Центром психолого-экономических исследований СГСЭУ при СНЦ РАН, можно выделить такие характеристики инновационной личности, как высокий уровень креативности или творческих способностей, умение воплощать идею в продукт, умение рисковать, толерантность к неопределенности и разнообразию [8].

Между тем производство инновационной продукции не может существовать в отрыве от ее потребления, а значит, инновационная личность должна выступать также в качестве потребителя инновационной продукции. Необходимо отметить тот факт, что согласно зарубежным исследованиям, роль потребителя в инновационной экономике становится все более определяющей и даже более влиятельной, чем роль производителя. Например, Т. Карлтон обращает наше внимание на то, что «в последнее время в научных кругах говорят уже не о „тройной», а о „четверной» или „комплексной спирали»: потребитель, он же гражданин страны, играет важную роль, обеспечивая обратную связь, взаимодействуя и оказывая влияние на направления развития новых технологий» [9. С. 24]. В связи с осознанием возрастающей роли потребителя в функционировании инновационной экономики за рубежом проводятся интенсивные исследования потребительской инновацион-ности, выделяются ее различные виды, а в зависимости от степени готовности к потреблению инновационных продуктов, потребители подразделяются на новаторов, ранних последователей, раннее большинство, позднее большинство и «инертных» или консерваторов. По мнению известного маркетолога Ф. Котлера, компания, выпускающая инновационные товары (а таковыми, на наш взгляд, вынуждены становиться все компании, желающие сохранить свое место на рынке), должна изучать демографические, психологические и коммуникационные характеристики новаторов и ранних последователей и направлять все усилия к стимулированию сбыта именно на них [10. С. 415]. Анализ потребителей-новаторов как потребительской категории позволяет выделить следующие их особенности. Это относительно молодые люди, имеющие высокий социальный статус и устойчивое финансовое положение, склонные к риску, большим и не всегда разумным тратам. Им свойственна простота коммуникаций, потребительская уверенность и высокая скорость принятия решений. В потреблении для новаторов на первый план выходит эмоциональная, а не рациональная составляющая, поскольку мотивацией потребления для них является получение нового опыта (не важно — положительного или отрицательного, рискованного или безопасного), удовольствие от познания неизвестного. При этом они с удовольствием принимают не только все новое, но и все риски, связанные с покупкой и использованием неизвестного товара. Таким образом, можно выделить следующие базовые моменты в потребительском поведении новаторов. Это восприятие нового (товара) как безусловно ценного и имеющего абсолютные преимущества перед старым, доминирование эмоционального компонента в мотивации потребления, а также стремление к рис-

ку. В контексте рассмотрения характеристик инновационной личности как потребителя инновационной продукции она должна обладать стремлением к новизне, риску и руководствоваться при принятии решений в большей степени эмоциями, чем разумом.

Сопоставление характеристик инновационной личности как производителя и как потребителя позволяет выделить в них общее и различное. К общему можно отнести характерное и для потребителя, и для производителя стремление к риску и новизне, а к различному — наличие творческих способностей как качество обязательное для производителя, но не являющееся таковым для потребителя, и доминирование эмоционального компонента в процессах потребления для потребителя инновационной продукции. Рассмотрим последствия целенаправленного развития указанных качеств в процессе формирования инновационной личности.

Стремление к новизне и риску как факторы мотивации производства и потребления инновационной продукции

Стремление человека к новизне и новым впечатлениям оценивается психологами как одна из биологических потребностей, обусловленная нейропсихологиче-скими особенностями. Л.И. Божович отмечает, что «потребность в новых впечатлениях порождается включением в жизнедеятельность ребенка коры головного мозга, который нуждается в раздражителях, вызывающих его деятельность и тем самым обеспечивающих его морфологическое и функциональное развитие. Удовлетворение этой, как и других биологических потребностей, постепенно начинает сопровождаться ярко выраженными положительными эмоциями, а сама потребность в новизне начинает приобретать некоторые специфические особенности, характерные для духовных потребностей человека» [11]. Эти особенности облегчают формирование стремления к новизне как одной из базовых характеристик инновационной личности. Однако повсеместно стимулируемое стремление к новизне, закрепление в общественном сознании новизны в качестве абсолютной ценности выделяет несколько проблемных аспектов. Во-первых, по утверждению психологов, потребность в новизне является ненасыщаемой, что превращает ее в род дурной бесконечности. Во-вторых, по мнению М.С. Кагана, высокая насыщенность новшествами формирует у людей и особенно у детей чувство естественности непрерывного изменения, обновления среды, условий существования, усваиваемых ими знаний, норм поведения, речи. Тем самым окончательно и полностью исчезают из общественного сознания основополагающие для традиционной культуры представления о существовании неких констант мышления и поведения, обусловленных определенной стабильностью бытия человека в мире, — теперь все кажется неустойчивым, относительным, исчезающим, не успев возникнуть, и потому лишенным подлинной ценности [12. С. 272].

Еще одним проблемным моментом нам видится следующее. По мнению А.И. Сосланда, стремление к новизне может проявляться в трех направлениях: в восприятии нового, т.е. в стремлении к пассивным новым впечатлениям; в стремлении к изменениям в собственной жизненной ситуации; в стремлении к созданию

нового, т.е. к производству новых ценностей и смыслов [11]. Не окажется ли, что инновационная личность, полностью удовлетворяя стремление к пассивным новым впечатлениям за счет постоянного потребления новых продуктов, уже не будет испытывать потребности в саморазвитии и собственном производстве нового? В таком случае общество, обладая многочисленными потребителями инновационных продуктов, рискует лишиться их производителей.

Следующей выделенной нами характерной особенностью инновационной личности является стремление к риску. Понятие риска при всей частой употребительности этого термина является достаточно трудно определимым. Однако во многих определениях риск связывается с опасностью неблагоприятного исхода действия, поступка, жизнедеятельности. Так, в Словаре русского языка С.И. Ожегова риск понимается как возможная опасность (угроза) [13. С. 13]. Для характеристики поведения инновационной личности нам кажется уместным определение риска, приведенное в психологическом словаре, где риск определяется как действие, направленное на привлекательную цель, достижение которой сопряжено с элементом опасности, угрозой потери, неуспеха [13. С. 13]. Именно риск, понимаемый таким образом, сопровождает и производство инновационной продукции, и ее потребление. Современное общество в принципе отличается широким распространением рисковых форм поведения, многообразием рисков и их интенсивностью, нарастающими быстрыми темпами, что в совокупности позволяет определить его как общество риска. С одной стороны, увеличение числа рисковых форм поведения является ответом на объективные изменения в общественной жизни, такие как обострение кризисных явлений, нарастание хаоса, неопределенности, массовое внедрение недостаточно апробированных и высокорисковых инноваций. С другой стороны, общество с инновационной экономикой оказывается заинтересовано в стимулировании рисковых форм поведения и закреплении этих форм в качестве социокультурной нормы. Так, готовность к риску оценивается в психологии предпринимательства и менеджмента как важное личностное свойство, определяющее успешность хозяйственной и управленческой деятельности при создании инновационной продукции. Потребление инновационной продукции также сопряжено с высокой степенью риска, особенно в случае с радикальной инновацией, так как по определению такой товар не имеет аналогов, не знаком потребителю, а значит, потребитель рискует потерять деньги, не имея гарантии удовлетворения потребности. Совмещение объективно обусловленных тенденций развития общества и стимулирования рисковых форм поведения как необходимых для инновационной личности, приводит к тому, что рисковое поведение оформляется в качестве норматива поведения. Так, постоянный риск становится важной составляющей в образе героя в продуктах массовой культуры, экстремальное поведение культивируется в общественном сознании как образ жизни. Риски становятся объектом социальной мифологии, определяют социальные цели и задачи индивида, воспринимаются (потребляются) некритически [14]. Риск, институционализируясь, становится действующим фактором самореализации и социализации личности.

Негативными последствиями этого, на наш взгляд, выступает то, что реализация закрепившихся в качестве социокультурной нормы рисковых форм поведе-

ния, по-видимому, не может быть ограничена только областью производства и потребления инновационной продукции. Психологами установлено, что человек, стремящийся рисковать в одной ситуации, будет стремиться рисковать и в других ситуациях, что приведет и уже приводит к дальнейшему увеличению форм рискового поведения в обществе. Появление в обществе все новых видов рисков не просто превращает его в общество высокого риска, но и делает его нестабильным и склонным к саморазрушению. Кроме того, личности, склонной к рискованному поведению, свойственно обесценивание базовых экзистенциальных ценностей и доминирование биологических потребностей, в частности, потребности в стимуляции психоактивными веществами. Увеличение числа личностей, обладающих такими характеристиками, не может не сказаться негативно на обществе в целом.

Эмоциональный подход к потреблению как особенность стандарта потребления инновационной личности

Что касается эмоциональности как характеристики инновационной личности, выступающей в роли потребителя, то стимулирование эмоционального компонента в потреблении в принципе является характерной чертой современных экономических отношений. Предпосылки к снижению рациональности в поведении потребителя формируются в связи с высокой степенью неопределенности, являющейся результатом активной инновационной деятельности. Исследования психологов Д. Каннемана и А. Тверски, касающиеся принятия решений индивидом на рынке, выявили, что в условиях неопределенности люди применяют упрощенные стратегии решения сложных задач, а именно: основываются на доступности решения (на решении, которое всплывает первым), прецеденте (на своем или чужом опыте), закреплении и приспособлении (т.е. применении последовательного подхода к реализации задуманного, даже если среда демонстрирует изменение прошлых тенденций) [15]. Следовательно, в условиях неопределенности люди склонны вести себя иррационально. Кроме того, в условиях инновационной экономики при покупке принципиально нового товара потребитель просто не может рационально подойти к процессу покупки, поскольку аналогичный товар отсутствует, а значит, осуществить процедуру сравнения качества, стоимости и конкурентных преимуществ невозможно. В случае же вывода на рынок модификации знакомого потребителю товара постоянное усложнение состава товаров, их технических характеристик и создание товаров с завышенными потребительскими свойствами приводит к тому, что покупатель из-за недостатка специальных знаний также не в состоянии сопоставить изменения в качестве и цене. Таким образом, покупатель-неспециалист до использования может рационально оценить лишь очень ограниченный круг простейших товаров, при этом основным параметром для сравнения для него будут выступать внешние признаки товара. Кроме того, постоянное обновление моделей не дает возможности опереться на личный опыт, в результате чего возможность принятия целерационального решения также снижается. В свою очередь, при дефиците информации для сознательного построения действий при недостаточности фонда сознательных способов поведения в поведении начинают

доминировать эмоции, и чем ниже уровень сознательной регуляции, тем большую свободу получают эмоционально-импульсивные действия. Таким образом, недостаток рациональности в процессе принятия решения о приобретении инновационной продукции компенсируется увеличением роли эмоционального компонента. Для потребителя это связано еще и с тем, что по мере перемещения основной части покупок на высший уровень иерархии потребностей все более значимым становится переживание, получаемое от покупки [16. С. 188]. З. Бауман такой тип консью-меризма охарактеризовал следующим образом: «сегодня имя потребительской игре — не столько жадность к приобретательству и владению, не накопление богатства в его материальном, осязаемом смысле, сколько страсть к новым, доселе не испытанным ощущениям. Потребители — это в первую очередь коллекционеры ощущений; они собирают вещи лишь во вторую очередь, как следствие…» [17. С. 120].

Производитель заинтересован в увеличении эмоциональной составляющей в процессе потребления, поскольку, влияя на эмоции человека, фирмы получают возможность минуя сознание потребителя завоевать место в его восприятии и запрограммировать его на покупку, обеспечив потенциальный спрос. По мнению исследователей инновационного бизнеса К. Нордстрема и Й. Риддерстрале, «настоящая конкуренция должна быть построена на том, что редко обсуждается в деловом мире: эмоциях и воображении. Чтобы справиться с изобилием, не нужно производить еще больше одного и того же, нужно привнести в производство элементы сенсационности и сентиментальности» [18. С. 16].

Между тем эмоции представляют собой эволюционно более ранний механизм регуляции поведения, чем разум, в связи с чем эмоциональная реакция опережает процесс осознания человеком ситуации. Эмоциональный уровень отражения действительности характеризуется более быстрыми, непосредственными и импульсивными реакциями на воздействия со стороны внешнего мира. Кроме того, под воздействием эмоций люди склонны выбирать более простые пути решения жизненных ситуаций. Необходимо отметить и то, что под воздействием эмоций люди становятся более подвержены чужому влиянию. Политтехнолог У. Гэвин сказал: «Разум требует высшей степени дисциплины, концентрации внимания. Много легче обыкновенное впечатление. Разум отталкивает зрителя, логика досаждает ему. Эмоции возбуждают, они ближе к поверхности, мягче куются» [19. С. 204]. Эти особенности позволяют некоторым исследователям рассматривать эмоциональное воздействие в качестве предпосылки манипуляции сознанием. Необходимо также отметить, что современные психологи склонны отождествлять эмоциональность с неуравновешенностью, неустойчивостью, высокой возбудимостью, в связи с чем формирование эмоционального потребителя полностью отвечает интересам производителей инновационной продукции. Современная инновационная экономика характеризуется постоянным сокращением жизненного цикла инновационного продукта, а значит, для максимизации прибыли он должен быть приобретен максимальным числом людей за относительно короткое время. З. Бауман проницательно заметил, что «необходимое сокращение времени лучше всего достигается, если потребители не могут надолго сосредоточить внимание на каком-то одном

предмете, они нетерпеливы, порывисты и непоседливы, а главное — легко возбуждаются и столь же легко теряют интерес» [17. С. 118].

Можно предположить, что привычка следовать эмоциональному импульсу при принятии решения (сначала относительно приобретения товара, а затем и в других сферах жизнедеятельности), являющаяся следствием постоянной эксплуатации эмоционального отношения к действительности и сознательно вырабатываемая производителями инновационной продукции, может породить нежелание потребителей в принципе использовать рациональные механизмы. Это, в свою очередь, открывает возможности для манипуляции сознанием таких людей не только производителям инновационной продукции, но и всем заинтересованным лицам.

Креативность в структуре инновационной личности

Что касается базовой характеристики инновационной личности (необходимой, по-нашему мнению, прежде всего производителю инновационной продукции) — способности к творчеству, именуемому также креативностью, то стимулирование этой способности в процессе формирования инновационной личности также может повлечь за сбой неоднозначные последствия. Согласно исследователям психологии креативности, высокая проявленность творческих способностей обычно сочетается с определенными личностными свойствами, к которым относятся спонтанность, естественность, экспрессивность, богатство эмоциональных реакций, автономность и уверенность в себе, предпочтение сложных задач, конструктивная активность в неопределенных и неразрешимых ситуациях, развитое эстетическое чувство, склонность к риску, самомотивация. Эти качества востребованы в инновационной деятельности и поэтому оцениваются позитивно. Однако хотелось бы обратить внимание на то, что творческую личность отличают и другие особенности поведения. Так, несмотря на оптимистичные утверждения представителей гуманистической психологии об эмоциональной и социальной зрелости, высокой адаптивности, уравновешенности, оптимизме творческих людей, экспериментальные результаты в основном этого не подтверждают. Ряд исследований позволяет сделать вывод о высокой тревожности и плохой адаптированности творческих людей к социальной среде. По мнению Ф. Баррона, для того чтобы быть творческим, надо быть немного невротиком, поскольку именно эмоциональные нарушения, искажающие «нормальное» видение мира, создают предпосылки для нового подхода к действительности [20. С. 175—176]. Подобные проявления между тем являются побочным результатом творческой активности и обусловлены определенными физиологическими и психическими процессами. Так, творческая активность связана с изменением состояния сознания, психическим перенапряжением и истощением, что вызывает нарушения психической регуляции и поведения, а также может продуцировать психофизиологическое истощение. Рациональный контроль эмоционального состояния при творческом процессе ослаблен, и единственным ограничителем творчества становится истощение психофизиологических ресурсов (ресурсов бессознательного), что неизбежно приводит к крайним эмоциональным

состояниям [20. С. 175]. Стимуляция творческой активности, таким образом, стимулирует и вышеуказанные процессы. Необходимо отметить и то, что, по мнению психологов, не только наличие определенного уровня креативности проявляет себя в личностных качествах, но справедлив и обратный процесс, а именно: развитие творческих способностей приводит к формированию определенных свойств личности. Согласно гипотезе исследователя психологии креативности В.Н. Дружинина, процесс повышения креативности имеет системный характер и, изменяя креативные свойства индивидуума, мы воздействуем на широкую область эмоционально-личностных свойств. При этом ограничить производимый эффект лишь сферой креативности, по-видимому, невозможно [20. С. 226]. Таким образом, повсеместное и всемерное стимулирование творческой активности может обернуться для общества не только и не столько активизацией инновационной деятельности, сколько появлением большого числа асоциальных невротиков, с периодическими нарушениями регуляции и поведения.

***

Таким образом, инновационная личность как субъект экономических отношений может выступать в качестве производителя инновационной продукции, а также ее потребителя. Сопоставление характеристик инновационной личности как производителя и как потребителя позволяет выделить в них общее и различное. К общему можно отнести характерное и для потребителя, и для производителя стремление к риску и новизне, а к различному — наличие творческих способностей как качество, обязательное для производителя, но не являющееся таковым для потребителя и доминирование эмоционального компонента в процессах потребления для потребителя инновационной продукции. Процесс формирования инновационной личности, обладающей вышеперечисленными характеристиками, а также попытки создания таких личностей в массовом масштабе могут иметь для общества не только позитивные, но и негативные социокультурные последствия, такие как увеличение числа лиц с девиантным поведением, увеличение рисковых форм поведения, реализуемых не только в экономической, но и в других сферах общественной жизни, возрастание неопределенности, уменьшение рационального компонента в процессах принятия решений. Все это, в свою очередь, может негативно сказаться не только на состоянии общества в целом, но и на развитии инновационной экономики.

ЛИТЕРАТУРА

[1] Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года / Минэкономразвития России. — URL: http://www.economy.gov.ru/minec/

[2] Карпова Ю.А. Введение в социологию инноватики: учеб. пособие. — СПб., 2004.

[3] Шевченко В.С. Инновационная личность как социальный тип // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Философия. Социология. Право. — 2010. — Т. 2. — № 11. — С. 37—50.

[4] Клочко В.Е., Галажинский Э.В. Психология инновационного поведения. — Томск: Изд-во ТГУ, 2009. — 240 с.

[5] Яголковский С.Р. Психология инноваций: подходы, модели, процессы. — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2011. — 270 с.

[6] Лацоник У. Разновидности капитализма, рыночных сил и инновационного предпринимательства // Экономический вестник Ростовского государственного университета. — 2008. — Т. 6. — № 3. — С. 11—49.

[7] Харви Д. Неолиберальная урбанизация. — http://www.redflora.org/

[8] Итоговый отчет по гранту на тему «Экономико-психологические механизмы инновационного развития России» в рамках ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России на 2009—2013 гг.» № 20101.2.2301015.

[9] Карлтон Т. Поколение Х — секретное оружие США / Т. Карлтон // Инновационные тренды. — 2011. — № 8. — С. 23—28.

[10] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: пер. с англ.: под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. — 896 с.

[11] Сосланд А.И. Влечение к новизне: теория и практика // Знание-сила. — 2006. — № 8. — С. 40—46.

[12] Каган М.С. Введение в историю мировой культуры. — СПб.: Петрополис, 2003. — 368 с.

[13] Ильин Е.П. Психология риска. — СПб.: Питер, 2012. — 267 с.

[14] Афанасьев И.А. Потребление рисков: социально-философский аспект // Потребление как коммуникация — 2009: Материалы V международной конференции (26—27 июня 2009 г.) Факультет социологии СПбГУ. Фонд «Интерсоцис». — 2009. — С. 23—25.

[15] Юлдашева О.У. Когнитивный маркетинг: от продвижения продуктов к продвижению технологий потребления: ч. 1, 2 // Маркетинговые коммуникации. — 2004. — № 5 (23). — № 6 (24). — С. 36—40. — С. 11—18.

[16] Пулер Д. Почему мы покупаем. Мотивация и стратегия продаж. — М: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.

[17] Бауман З. Глобализация. Последствия для человека и общества. — М.: Весь мир, 2004. — 188 с.

[18] Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта / К. Нордстрем, Й. Риддерстрале. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003. — 296 с.

[19] Кара-Мурза С.Г. Власть манипуляций. — М: Академический Проект, 2007. — 380 с.

[20] Дружинин В.Н. Психология общих способностей. — СПб.: Питер, 1999. — 368 с.

LITERATURA

[1] Strategiya innovatsionnogo razvitiya Rossiyskoy Federatsii na period do 2020 goda / Mineko-nomrasvitiya Rossii. —URL: http://www.economy.gov.ru/minec/

[2] Karpova Yu.A. Vvedenie v sociologiyu innovatiki: ucheb. posobie. — SPb., 2004.

[3] Shevchenko V.S. Innovacionnaya lichnost kak socialnyy tip // Nauchnye vedomosti Belgorod-skogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya: Filosofiya. Sociologiya. Pravo. — 2010. — T. 2. — № 11. — S. 37—50.

[4] Klochko V.E., Galazhinskiy E.V. Psihologiya innovacionnogo povedeniya. — Tomsk: Izd-vo TGU, 2009. — 240 s.

[5] Yagolkovskiy S.R. Psihologiya innovaciy: podhody, modeli, processy. — M.: Izd. dom Vysshey shkoly ekonomiki, 2011. — 270 s.

[6] Lazonik U. Raznovidnosti kapitalizma, rynochnykh sil I innovatsionnogo predprinimatelstva // Ekonomicheskiy vestnik Rostovskogo gosudarstvennogo universiteta. — 2008. — Т. 6. — № 3. — S. 11—49.

[7] Harvy D. Neoliberalnaya urbanizatsiya. — URL: http://www.redflora.org/

[8] Itogovyy otchet po grantu na temu «Ekonomiko-psihologicheskie mekhanizmy innovatsion-nogo razvitiya Rossii» v ramkakh FTSP «Nauchnye i nauchno-pedagogicheskie kadry inno-vacionnoy Rossii na 2009—2013 gg.» № 20101.2.2301015.

[9] Karlton T. Pokolenie X — sekretnoe oruzhie SShA // Innovatsionnye trendy. — 2011. — № 8. — S. 23—28.

[10] Kotler F. Marketing menedzhment / per. s angl. pod red. O.A. Tretyak, L.A. Volkovoy, Yu.N. Kapturevskogo. — SPb.: Piter, 1999. — 896 s.

[11] Sosland A.I. Vlechenie k novizne: teoriya i praktika/ A.I. Sosland // Znanie-sila. — 2006. — № 8. — S. 40—46.

[12] Kagan M.S. Vvedenie v istoriyu mirovoy kultury. — SPb.: Petropolis, 2003. — 368 s.

[13] Ilin E.P. Psihologiya riska. — SPb.: Piter, 2012. — 267 s.

[14] Afanasev I.A. Potreblenie riskov: socialno-filosofskiy aspekt // Potreblenie kak kommunika-tsiya — 2009: Materialy V mezhdunarodnoy konferentsii (26—27 iyunya 2009 g.) Fakultet sotsiologii SPbGU. Fond «Intersotsis». — 2009. — S. 23—25.

[15] Yuldasheva O. U. Kognitivnyi marketing: ot prodvizheniya produktov k prodvizheniyu tehno-logiy potrebleniya. Ch. 1, 2 // Marketingovye kommunikatsii № 5 (23), № 6 (24), 2004. — S. 36—40, S. 11—18.

[16] Puler D. Pochemu my pokupaem. Motivatsiya i strategiya prodazh. — M.: Olimp-Biznes, 2006. — 272 s.

[17] Bauman Z. Globalizatsiya. Posledstviya dlya cheloveka i obschestva. — M.: Ves mir, 2004. — 188 s.

[18] Nordstrem K., Ridderstrale J. Biznes v stile fank: kapital plyashet pod dudku talanta. — SPb.: Stokgolmskaya shkola ekonomiki v Sankt-Peterburge, 2003. — 296 s.

[19] Kara-Murza S.G. Vlast manipulyatsiy. — M.: Akademicheskiy Proekt, 2007. — 380 s.

[20] Druzhinin V.N. Psihologiya obschih sposobnostey. — SPb.: Piter, 1999. — 368 c.

INNOVATION PERSONALITY AS A PRODUCER AND A CONSUMER: ECONOMIC AND SOCIO-CULTURAL CONSEQUENCES OF FORMATION AND FUNCTIONING

N.N. Malakhova

Rostov State Transport University

square of Rostov Infantry Regiment of Militia, 2, Rostov-on-Don, Russia, 344038

The article sets the task to consider the main characteristics of the innovative personality as producers and consumers of innovative products. As a producer of innovative products, innovative personality need to have creativity, ability to take risks, tolerance of uncertainty. The personal characteristics of consumers of innovative products include the desire for novelty, ability to take risks, and the dominance of the emotional component when making decisions over rational. The author analyzes the possible negative consequences of purposeful formation of the above-mentioned personal qualities, such as increased numbers of people with mental regulation and behavior, the growing number of risks and instability in society, as well as opportunities for manipulating the minds of consumers.

Key words: Innovation personality, innovation economy, producer, innovation consumer.

Креативность и инновации как истинное конкурентное преимущество

Искать новые нестандартные решения и завоевывать лидерские позиции или сдаться на милость конкурентам – вот очевидная альтернатива для сегодняшних компаний, вступающих в эпоху экономики знаний. Как рождаются инновации? Какие качества отличают креативные организации? Что руководитель может сделать для того, чтобы стимулировать творческие процессы в компании? Этому посвящены материалы сборника «Креативное мышление в бизнесе», вышедшего в серии «Классика Harvard Business Review» в издательстве «Альпина Бизнес Букс».

Сборник состоит из восьми статей, опубликованных в журнале Harvard Business Review в разные годы. Дайджест сборника, который мы предлагаем вам, содержит главные идеи и описывает практические технологии поиска креативных решений.

Инновации и лидерство

Совершенно очевидно, что креативность, инновационность, нестандартный взгляд на привычные вещи часто дает компаниям конкурентное преимущество. Профессора INSEAD У. Чан Ким и Рене Моборнь исследовали, по какой причине одним компаниям удается поддерживать высокие темпы роста доходов и прибыли, а другим – нет, и обнаружили, что одним из важных качеств для компаний является логика ценностных инноваций.

В статье «Ценностные инновации: стратегическая логика быстрого роста» авторы отмечают, что компании с высокими темпами роста не стремятся догнать и перегнать конкурентов, они просто выводят их из игры. В качестве одного из примеров приводится опыт бельгийской компании Bert Claeys, управляющей сетью кинотеатров, которой в 60-80-х гг. пришлось столкнуться с упадком своей отрасли. Участники стремительно сужающегося рынка превращали кинотеатры в мультиплексы, но Bert Claeys открыла в 1998 году первый «Кинеполис» — огромный кинокомплекс с 25 залами. Предоставив кинолюбителям принципиально новый вид услуги, «Кинеполис» за первый же год завоевал 50% брюссельского рынка кинопроката, одновременно расширив его примерно на 40%. Слово «Кинеполис» стало нарицательным, заменив слово «кино». Чтобы обеспечить потребителей наиболее ценными услугами, Bert Claeys отказалась от традиционных представлений о том, каким должен быть кинотеатр.

По мнению У.Чана Кима и Рене Моборнь, различия между традиционной логикой и логикой ценностных инноваций определяют пять аспектов стратегии:

  • Отраслевые стереотипы. Многие компании воспринимают сложившиеся в отрасли условия как данность. Компании-инноваторы независимо от положения дел у других представителей отрасли ищут неожиданные, феерические идеи, стремясь достигнуть квантового скачка ценности.
  • Стратегическая доминанта. При построении стратегий многие компании ориентируются на конкурентов, традиционная логика побуждает компании изо всех сил сражаться за увеличение доли рынка. Логика ценностных инноваций ставит перед организацией цель добиться господствующего положения на рынке с помощью гигантского ценностного скачка. Поскольку компании-инноваторы не фокусируют внимание на соперничестве, они способны выделить среди факторов конкуренции те, которые имеют исключительную ценность в глазах потребителя.
  • Потребители. Многие компании видят залог роста в сохранении и расширении клиентской базы. Вместо того чтобы выискивать различия в среде потребителей, новаторы концентрируются на значимых предпочтениях, общих для большинства. Согласно логике ценностных инноваций, большинство людей согласно отказаться от индивидуальных предпочтений ради получения значительно большей потребительской стоимости.
  • Активы и компетенции. Многие компании рассматривают возможные стратегии через призму имеющихся у них активов и компетенций. Они задают себе вопрос: «Что мы можем сделать, принимая во внимание то, чем уже обладаем?» Ценностные инноваторы спрашивают: «А что если начать с нуля?». Они оценивают возможности бизнеса без предвзятости, не ограничивая тем самым собственное мировоззрение.
  • Предложение товаров и услуг. Как правило, конкуренция между участниками рынка ограничена привычными рамками традиционного для отрасли предложения товаров и услуг. Компании-инноваторы часто выходят за эти рамки. Они стремятся предложить потребителю комплексное решение проблем, пытаясь устранить неудобства, с которыми ему раньше приходилось мириться.

Переосмыслив стратегическую логику компании и направив ее в русло ценностных инноваций, следует ответить на четыре вопроса. От каких традиционных для отрасли компонентов есть возможность отказаться? Какие параметры можно снизить относительно принятых в отрасли стандартов? Какие характеристики необходимо поднять выше принятых в отрасли? Какие возможности, не предлагавшиеся ранее, нужно создать?

По мнению Питера Ф. Друкера, автора статьи «Наука инновации», новаторство – это скорее упорный труд, чем гениальное озарение, а в компании или отрасли потенциал для новшеств создают следующие обстоятельства:

  • Неожиданные повороты событий. В начале 30-х гг. IBM разработала первую счетно-аналитическую машину, которая не пользовалась спросом. От краха компанию спасла неожиданная удача: машины закупила Нью-Йоркская публичная библиотека. 15 лет спустя бизнес неожиданно обнаружил заинтересованность в механизированной обработке данных по зарплате. В отличие от конкурентов IBM оценила неожиданный шанс. За пять лет компания превратилась в лидера компьютерной индустрии, каковым остается по сей день.
  • Несоответствия. В 60-е годы один из основателей компании Alcon Laboratories Билл Коннер обратил внимание, что операция по удалению катаракты была доверена практически до совершенства, за исключением одного момента – разрезания лигамента. Эта процедура выпадала из общей логики операции. При этом уже около 50 лет врачи знали о существовании фермента, растворяющего лигамент и позволяющего не разрезать его. Коннер всего лишь добавил в этот фермент консервирующее вещество, продлевающее срок его годности. Офтальмологи немедленно взяли на вооружение новое средство, а исключительное право на его продажу получила Alcon Laboratories. Несоответствия также могут возникать между экономическими реалиями, ожиданиями и результатом.
  • Потребности процесса. В Японии отсутствует современная система шоссейных дорог — автомагистрали до сих пор повторяют все изгибы старинных дорог, проложенных в Х веке для запряженных волами повозок. Пригодной для современного автомобильного движения эту систему делают модернизированные версии отражателей, которые позволяют водителям видеть остальные машины, приближающиеся к перекрестку по любой из нескольких пересекающихся дорог. Это незначительное изобретение, облегчающее автомобилистам жизнь и снижающее количество аварий, было обусловлено потребностями процесса.
  • Изменения в отрасли или на рынке. Изменения структуры отраслей открывают огромные возможности для инноваций. Брокерская компания Donaldson, Lufkin & Jenrette была основана в 1960 году тремя выпускниками Гарвардской школы бизнеса, заметившими, что по мере усиления роли институциональных инвесторов структура индустрии финансовых услуг претерпевает изменения. Эти молодые люди практически не имели капитала и связей. Тем не менее, через несколько лет их брокерская фирма завоевала отличную репутацию на Уолл-стрит и стала инициатором перехода на систему договорных комиссионных вознаграждений.
  • Демографические сдвиги. Инновационные проекты, опирающиеся на изменения численности, возрастного состава, образовательного уровня, занятости и географической дислокации населения – наиболее перспективны и наименее рискованны. Японцы вышли на лидирующие позиции в робототехнике именно благодаря тому, что обращали внимание на демографические данные и тщательно анализировали их. К началу 70-х гг. в развитых странах очевидными для всех стали две тенденции: резкое падение рождаемости и активный рост интереса к высшему образованию. Соответственно, можно было прогнозировать уменьшение доступной производственной рабочей силы и ее нехватку к 1990 году. Об этом известно всем, но в конкретные действия эти знания воплотили только японцы.
  • Изменения в восприятии. Вместо того, чтобы радоваться увеличению продолжительности жизни, американцы одержимы идеей, как далеки они пока от бессмертия. Такой взгляд на вещи породил огромное количество инновационных возможностей: обширные рынки для новых журналов о здоровом образе жизни, для разнообразных диетических продуктов, для организации спортивных занятий и выпуска спортивного оборудования.
  • Новые знания. Инновации, в основе которых лежат новые знания, могу быть своенравными и трудноконтролируемыми. Для них, например, характерен самый длительный период разработки: от момента появления новых знаний до момента их трансформации в применимую на практике технологию проходит долгий срок. Не меньше времени требуется и для того, чтобы эта технология была реализована в виде конкретных процессов, продуктов или услуг. Успешными инновации подобного рода обычно бывают в том случае, когда они опираются на сочетание сразу нескольких открытий в разных областях.

Перечисленные выше факторы могут пересекаться во времени, а значит, в один и тот же момент компании вполне может представиться возможность выбрать сразу несколько направлений для приложения сил.

Как создать инновацию?

По мнению Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт, совокупность приемов, получившая название «эмпатическое проектирование», может помочь компаниям создавать инновации и получать конкурентные преимущества (статья «К инновациям – через эмпатическое проектирование»). В основе методики лежит наблюдение за тем, как потребитель использует товары или услуги в привычной для него обстановке. Когда речь идет о хорошо знакомом товаре или услуге, традиционные маркетинговые методы весьма эффективны. Но что делать, если потребители настолько привыкли к существующему положению вещей, что им даже не приходит в голову его изменить?

Методика позволяет получить как минимум пять видов данных, недоступных при использовании традиционных методов маркетингового исследования и анализа потребительских свойств товара:

  • Пусковой механизм использования. Какие обстоятельства побуждают людей обратить внимание на ваш продукт или услугу? Справедливы ли ваши предположения о том, когда и каким образом потребитель должен пользоваться вашим продуктом? Наблюдая за потребителями, компания Cheerios выяснила, что родителей маленьких детей привлекала возможность положить кусочки сухого завтрака в пакет, взять с собой и выдавать по одному, чтобы занять чадо едой в любое время и в любом месте и не бояться, что ребенок перепачкается.
  • Взаимодействие с окружающей средой потребителя. Как ваш продукт или услуга встраивается в типовую окружающую среду вашего потребителя – будь то домашнее хозяйство, работа в офисе или промышленное производство? Именно в процессе работы в домах покупателей разработчики Intuit обнаружили, что многие владельцы небольших фирм пользуются программой Quicken для ведения бухгалтерии.
  • Подгонка под специфические нужды потребителя. Переделывает ли потребитель ваш продукт? Вносит ли он в него изменения, для того чтобы тот подходил для выполнения нужной человеку задачи? Производитель промышленного оборудования заметил, что клиенты липкой лентой приклеивают к его станкам бумажные полоски в качестве опознавательных знаков. Без особых материальных вложений он смог получить значительное конкурентное преимущество, предусмотрев на новых моделях своих станов специальные зоны для размещения подобной информации.
  • Нематериальные характеристики продукта. Какими дополнительными, нематериальными свойствами характеризуется ваш продукт или услуга? Просматривая видеозаписи, как домохозяйки используют чистящие средства и стиральные порошки, представители производящей их компании заметили, что часто запах конкретного продукта пробуждал воспоминания о прошлом («Моя мама пользовалась этим»), вызывал у потребителя чувство удовлетворения или какую-то другую эмоциональную реакцию («Когда в доме пахнет чистотой, я чувствую, что старалась не зря»).
  • Невыраженные нужды потребителя. Наблюдение за клиентами, столкнувшимися при использовании вашего продукта или услуги с проблемой, о возможности решения которой они не подозревают и которую, вероятно, даже не осознают как проблему. Президент Nissan Design Джерри Хершберг однажды увидел, как семейная пара сражается с задним сиденьем в своем микроавтобусе, стараясь загрузить туда диван. Им мешали сиденья, но они не думали, что производитель может устранить это удобство. Хершберг немедленно придумал вариант решения проблемы: полозья длиной в шесть футов, позволяющие складывать задние сиденья и отодвигать их, освобождая дополнительное пространство для грузов.

Эмпатическое проектирование не способно заменить маркетинговых исследований, но оно способно обеспечить поток идей, которые могут лечь в основу полномасштабного опытно-конструкторского проекта. Использование метода эмпатического проектирования включает пять основных этапов: 1) наблюдение, 2) сбор данных, 3) рассмотрение и анализ, 4) коллективный поиск свежих решений, 5) разработка модели возможного решения.

Помимо наблюдений за своими потребителями руководителям рекомендуется научиться работать в условиях непредсказуемого рынка, обратившись к опыту дизайнеров, которые используют метод интерпретации («Интерпретация в менеджменте: чему руководителя может научить дизайн», Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиорее и Камаль М. Малек), и научиться подбирать членов команды для реализации проекта и управлять ими, обратившись к опыту кинорежиссеров («Режиссируя креативность», Эйлин Морли и Эндрю Сильвер).

При аналитическом подходе разработка нового продукта рассматривается как чисто техническая проблема – задача, которую нужно решить. Но при высокой степени неопределенности разработку новых продуктов логичнее рассматривать не как проект, направленный на решение определенной задачи, а как неограниченный во времени процесс. В индустрии модной одежды нет начала и конца процесса – нельзя раз и навсегда определить, что модно, а что – нет.

Задача организации, занимающейся дизайном, состоит не столько в анализе или решении проблем, сколько в толковании, или интерпретации, происходящих изменений. Подобная интерпретация – такой же творческий процесс, как изобретательство. Чтобы стимулировать и поддерживать творческую активность, менеджер интерпретативной организации должен мыслить и действовать не как инженер, а скорее как руководитель джазового ансамбля, стремится к развитию, а не к завершению процесса.

По мере созревания рынка компании инстинктивно стремятся к аналитической модели управления. Но по мере роста неопределенности деловой среды ограниченность чисто аналитической модели управления становится все более очевидной. По мнению авторов статьи, наибольшего успеха добьются те руководители, которые освоят оба подхода к управлению, рассматривая их как взаимодополняющие, а не антагонистические варианты.

Как создать благоприятные условия для творчества?

В современной экономике, основанной на знаниях, как никогда ранее, важен творческий подход к делу. Однако по мнению Терезы М. Амабайл, автора статьи «Как убить творческую инициативу», в погоне за производительностью, эффективностью и управляемостью организации руководители, сами того не желая, автоматически создают условия, губительные для творческой активности.

Подавляющие креативность порядки редко бывают личным изобретением тех или иных менеджеров. Чаще всего это – это элемент системы, причем настолько привычный, что мало кому приходит в голову усомниться в его оправданности. Такие элементы можно разделить на шесть основных категорий:

  • Постановка задачи. Руководитель может подобрать подчиненному задание, соответствующее его компетенции, творческим способностям и вызывающее у него желание побыстрее взяться за дело. Здесь очень важна точность дозировки: задача должна быть достаточно сложной, чтобы человек не почувствовал скуки, и при этом не настолько трудной, чтобы ему показалось, что он не владеет ситуацией. Одна из самых распространенных причин подавления творческой активности – недостаток сведений, необходимых для правильного распределения заданий.
  • Свобода действий. Для повышения креативности необходимо давать работникам свободу выбора средств для достижения цели. Руководители обычно совершают ошибки двух видов: 1)часто меняют цели или нечетко разъясняют их суть подчиненным, 2) порой предоставляемая самостоятельность существует только в теории, а на деле начальник ждет строгого следования по обозначенному маршруту.
  • Ресурсы. Основные ресурсы, влияющие на уровень креативности, — это время и деньги. Губительное влияние на креативность оказывают искусственные или невыполнимые сроки. Первые порождают недоверие, вторые – истощение физических и моральных сил. Руководители, которые не оставляют времени для исследовательской работы и не понимают необходимости «инкубационных периодов», сами того не желая, купируют творческую активность в своих организациях. При выделении средств под конкретный проект также нужна взвешенность. Превышение средств по отношению к «порогу достаточности» не дает резкого повышения креативности. Однако занижение ресурсов приводит к ее подавлению – работники начинают тратить творческий потенциал на поиски дополнительных средств вместо разработки новых товаров или услуг.
  • Состав рабочей группы. Нужно собрать группу, членов которой отличает одновременно и готовность к взаимодействию, и неоднородность знаний и взглядов. Основная ошибка: формирование однородных рабочих групп, хотя гомогенность практически нечего не дает для усиления профессионального и творческого потенциала.
  • Поощрение. Людям нужно чувствовать, что их работа важна для организации или группы людей, чье мнение для них важно. Однако во многих компаниях новаторские идеи ожидает вовсе не радушный прием, а долгие и мучительные хождения по инстанциям, а то и резкая критика. Интересно: люди полагают, что критический настрой делает их умнее в глазах начальства, — и нередко такая тактика срабатывает, критическое отношение благотворно влияет на карьерный рост скептика. Способ поощрить творческую инициативу – стать образцом для подражания, настойчиво отыскивая решение сложных проблем и содействуя обмену информацией и сотрудничеству между членами рабочих групп.
  • Организационная поддержка. Настоящий расцвет креативности наблюдается там, где организация настроена на поддержку. Руководители организации могут поддерживать креативность, сделав правилом обмен информацией и активное сотрудничество между работниками, и тем самым пресечь проявления нездоровой конкуренции.

Авторы статьи «Как заставить работать коллективный мозг компании» Дороти Леонард и Сьюзен Строс предлагают руководителям внимательно присмотреться к тому, как они набирают команду и управляют подчиненными. Успешный руководитель умело стимулирует творческий поиск, сталкивая различные подходы к решению проблем и инициируя процесс, называемый авторами статьи творческими коллизиями. Чтобы активизировать процесс выдвижения новых идей и продуктов, эти руководители сознательно сводят вместе людей, по-разному мыслящих и действующих и, соответственно, склонных к разногласиям, и организуют их взаимодействие.

Авторы статьи дают руководителям несколько советов:

  • Разберитесь в себе. Определив собственный тип мышления и доминирующее полушарие, вы получите представление о том, какое влияние ваши предпочтения оказывают на ваш личный стиль руководства и модели коммуникации. Чтобы превратить организацию в центр инноваций, вы должны принимать на работу, поддерживать и поощрять людей, работать с которыми вам неудобно.
  • Забудьте о золотом правиле. Не обращайтесь с другими так, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами. Выбирая стиль коммуникации, следует ориентироваться на получателя, а не на отправителя. В когнитивно неоднородной среде не всякое отправленное послание доходит до адресата.
  • Задействуйте оба полушария коллективного мозга. Доминирующим в рабочей группе или компании может стать какой-то один когнитивный стиль. Полная однородность когнитивного подхода организации может быть очень эффективной. Однако руководители ведущих корпораций обнаружили, что, как бы ни были талантливы сотрудники компаний, способность решать проблемы и генерировать новые идеи возрастает, когда они имеют возможность знакомиться с точками зрения, непохожими на их собственные.
  • Ищите «гадких утят». Возможно, вы обнаружите нужные качества в менеджерах, стоящих на одну иерархическую ступеньку ниже ваших непосредственных подчиненных. Людей с правосторонним мышлением нередко в компаниях считают способными приносить пользу, но не пригодными для работы в верхних эшелонах власти.
  • Управляйте творческим процессом. Процесс коллизий не станет креативным, если руководитель не сделает его таковым. Между непохожими людьми нередко возникают непонимание и неприязнь. Успешные руководители неоднородных групп с самого начала уделяют большое внимание тому, чтобы помочь их членам осознать существующие между ними различия. Управлять процессом творческих коллизий – значит следить за тем, чтобы никто не отмалчивался и не отсиживался по углам. Разъясните всем, для чего нужна совместная работа, сформулируйте четкие правила совместной работы, заранее продумайте повестку дня, выделив достаточно времени как для дивергентной фазы (раскрытия всех несовпадающих мнений), так и для конвергентной фазы (выбора точки сближения, наилучшего решения).
  • Не переходите на личности. Разнообразие когнитивных предпочтений может стать причиной серьезных конфликтов, и тем не менее инновации невозможны без взаимного обогащения взглядами и идеями. Понимание других типов мышления и стилей общения способствует процессу инноваций, если оно не допускает перевода интеллектуальных разногласий в межличностную плоскость.

  • Фото: freeimages.com

Harvard Business Review Россия

Недавние опросы показывают, что основными препятствиями для внедрения инноваций менеджеры считают нормативные ограничения и нехватку ресурсов. Напрашивается вывод, что было бы хорошо устранить все преграды: если избавиться от правил и границ, креативность и инновационность проявятся во всей красе. Наше исследование, однако, такой подход не подкрепляет и свидетельствует о том, что инновации получаются лучше, когда некоторые жесткие условия все же применяются. Мы проанализировали 145 эмпирических исследований на тему влияния ограничительных условий на творчество и инновации и обнаружили, что в разумной мере ограничения идут на пользу — и на индивидуальном уровне, и на уровне команд и организаций. Подавляющее воздействие они оказывают только тогда, когда они слишком сильны.

В качестве простой иллюстрации этого принципа рассмотрим электрокардиограф MAC 400 компании GE Healthcare. С его появлением удалось кардинально повысить уровень доступности медицинского обслуживания в сельской местности. И этот результат был достигнут за счет того, что инженерам GE поставили трудновыполнимые условия: от них требовалось применить самые передовые технологии и разработать такое устройство ЭКГ, чтобы одно исследование на нем стоило не более $1, чтобы оно было ультрапортативно для обслуживания сельских районов (то есть было легким и помещалось в рюкзак) и работало от батареи. Разработчикам дали всего полтора года и очень скромный по стандартам GE бюджет в $500 тыс. Для сравнения: разработка предыдущего подобного устройства обошлась компании в $5,4 млн. Наши исследования позволяют сделать вывод, что успеха удалось достичь не вопреки, а благодаря поставленным преградам. Ограничения могут способствовать инновациям, когда они задают мотивирующую задачу и четкое направление поиска.

Согласно проанализированным нами исследованиям, когда творческий процесс ничем не ограничен, появляется самоуспокоенность, и люди следуют по «пути наименьшего сопротивления», как это называют психологи: интуитивно цепляются за идею, которая приходит на ум, а не инвестируют в разработку более удачных решений. Жесткие условия, напротив, обеспечивают целенаправленность и творческий вызов, который мотивирует искать и собирать информацию из разных источников и генерировать свежие идеи для новых продуктов, услуг или бизнес-процессов.

Получается, руководители могут принять и использовать в своем арсенале различные ограничения. Можно выделить три основные формы. Во-первых, ресурсные требования (время, человеческий капитал, бюджет, избыток денежных средств и доступные материалы). Можно намеренно задавать пределы в инициативах корпоративного предпринимательства, чтобы мотивировать сотрудников быть более изобретательными. Во-вторых, предписанные процедуры — сбор отзывов потребителей и оценка технологических результатов на начальных этапах работы (например, модель бережливого стартапа), рекомендации, как должны взаимодействовать небольшие межфункциональные рабочие группы (эджайл-подходы) или правила мозгового штурма. В-третьих, четкие требования к выходным характеристикам продукта или услуги. Например, как известно, при разработке iPhone 4 бывший дизайнер Apple Джонатан Айв настоял на использовании устойчивого к царапинам алюмосиликатного стекла.

Но руководителю важно отслеживать, когда ограничений становится слишком много. Когда в творческой задаче очень много условий, это сдерживает мотивацию сотрудников. Если пространство творческого поиска слишком сжимается, становится сложнее находить новые взаимосвязи и совершать случайные открытия — и то, и другое очень важно для изобретательства. Следовательно, ключ к развитию творчества и инноваций в вашей организации — умение взвешенно задавать различные типы ограничений.

В Google этот баланс достигается, с одной стороны, тем, что у сотрудников есть достаточно возможностей заниматься интересующими их инновационными проектами (например, посвящать этому 20% рабочего времени), а с другой стороны, применением принципа «творчество любит ограничения» в управлении их инновационной деятельностью. В практике Google — строгие сроки разработки прототипов и серьезные требования к функциональным характеристикам продуктов с точки зрения их применимости на разных устройствах (продукт должен работать на всех устройствах независимо от разрешения экрана), а также размера или времени их загрузки.

Творчество и креативность как компетенция, образ жизни и состояние души маркетолога ГУТ :: Государственный Университет Телекоммуникаций

«В каждой работе для творчества найдется место».
(Народная мудрость)

 

Анализ мирового опыта развития навыков XXI века в образовательных программах позволил предложить систему soft skills (гибких навыков) специалиста в области маркетинга, важнейшими из которых признаны: критическое мышление и способность принимать решения, креативность, коммуникабельность и умение работать в команде.  Считается, что именно они позволяют решать сложные профессиональные задачи.

Креативность (творчество, инновационность) наших студентов развивается при созданных в ДУТ благоприятных условиях реализации творческого потенциала, нестандартного мышления (создание презентаций, видео, брендбуков, генерирование идей, написание творческих работ, историй, блогов, рисование и т.д.). Для этого используются такие онлайн-сервисы, как: документы Google Диск, онлайновые презентации Prezi и Emaze, фоторедакторы Photoshop, Avatan, сервисы для создания альбомов; видеоредакторы Youtube и т.д.

Маркетинг XXI века — не просто наука, а уже больше искусство. Для того, чтобы создавать успешные маркетинговые кампании, необходимо выделиться среди конкурентов, придумать что-то новое, оригинальное, уникальное торговое предложение для потребителей. Такое под силу только творческим, креативным личностям.

Как говорил Альберт Эйнштейн: «Логика может привести вас от пункта «А» в пункт «Б», а воображение — куда угодно».

Поэтому творчество и креативность является компетенцией, образом жизни и состоянием души маркетолога ДУТ.

Говорят, что успех зависит от того, как человек проводит свое свободное время. Хобби — одно из тех занятий, которое не только доставляет удовольствие, но и развивает умение сосредотачиваться, что является полезной психологической зарядкой. Поэтому любимое дело — это и отдых, и гимнастика для души.

Представляем вам творчество Елизаветы КРИЛЕВЕЦ, студентки МРД-11. Как рассказала нам Лиза, рисованием она увлекалась с детства, специальность выбрала сознательно, потому что в ней всегда есть место для творчества.

Как говорит Лиза: «Когда после окончания школы стал выбор дальнейшего места учебы, я выбрала Государственный университет телекоммуникаций, специальность «Маркетинг» и не пожалела. Мне нравится создавать креативную, красивую рекламу, фирменный стиль. Такие, у которых хочется остановиться и сказать «Вау! Это круто!». Маркетолог, бренд-менеджер общается с различными творческими людьми, должен быть в курсе маркетинговых инноваций, цифровых инструментов, которые помогают привлекать потребителей.

Практически каждой компании необходим штатный маркетолог. Это популярная и высокооплачиваемая профессия. Кроме востребованности в компаниях-производителях, торговле, маркетологи всегда необходимы в профильных консалтинговых компаниях.

На данный момент, я продолжаю развивать себя в сфере творчества и учусь в Государственном университете телекоммуникаций на специальности «Маркетинг», которая позволит мне в будущем совмещать любимое занятие и любимую работу. Могу сказать одно, выбирайте то, что вам по душе!»

Любой человек уникален. Творчество — это проявление его уникальности. И если Вы занимаетесь любимым делом, то вы занимаетесь творчеством. Поступайте на специальность «Маркетинг» в ДУТ! Здесь вам помогут реализоваться!

 

 

P.S. Одной из главных идей, которую поддерживают маркетологи всего мира, является развитие креативности и инновационности представителей малого и среднего бизнеса. Именно поэтому мы поддерживаем глобальную некоммерческую инициативу ООН «Всемирная неделя и день креативности и инноваций» https://wciw.org, посвященную достижению Целей Устойчивого Развития, которая проходит во всём мире 15-21 апреля 2021 г.

(PDF) 📄 Креативный потенциал как основа инновационного развития региона

Russian JouRnal of innovation Economics #2’2018 (April-June)

238

Таблица 1

Составляющие креативного потенциала в трудах исследователей проблемы

Автор Уровень рассмо-

трения Ключевые элементы креативного потенциала

О.В. Дьяченко [6]

(Dyachenko, 2012) Личность Компетенции, гуманность, терпимость к риску,

неэкономическая мотивация, «беглость мысли»,

гибкость, интуитивность, иррелевантность

Э.М. Коротков [8]

(Korotkov, 2012) Менеджер Интеллект, знания, творчество, исследования

А.О. Блинов [4] (Blinov,

2010) Организация Профессионализм сотрудников, корпоративная

культура

А.Л. Анисимов [1]

(Anisimov, 2015) Организация Динамичность развития, открытость обществу, чув-

ствительность и адаптивность, направленность на

инновации, творческий подход к менеджменту

В.Ю. Конюхов, А.А.

Цишковская, Е.В.

Уколова [7] (Konyukhov,

Tsishkovskaya, Ukolova,

2014)

Организация Способность к принятию и реализации креативных

решений, формирование уникальных конкурентных

преимуществ

О.Н. Мельников [9]

(Melnikov, 2012) Организация

и экономика в

целом

Творческое воображение, переориентация учеб-

ного процесса на подготовку креативных знающих

специалистов

Р.Ф. Аюпов [2] (Ayupov,

2012) Экономика в

целом Благоприятный инвестиционный климат, креатив-

ные способности (толерантность, свобода самовы-

ражения, возможность коллаборации с единомыш-

ленниками), мотивация

Е.Р. Хакимова [12,

13] (Khakimova, 2012;

Khakimova, 2013)

Территория Капитальная составляющая, уровень развития

креативных индустрий, уровень развития сетевого

механизма передачи информация и ценностей,

способность к адаптации инноваций, уровень раз-

вития образования, накопленных знаний, уровень

жизни, грамотность

М.П. Бадлуева [3]

(Badlueva, 2015) Территория Человеческий, организационный, информацион-

ный, процессный, инновационный потенциал

R. Florida, C. Mellander,

K.M. King [14] Государство Талант, технология, толерантность

номического развития, национальной конкурентоспособностью и благосостоянием.

Страны с высоким уровнем креативного потенциала имеют более высокий уровень

производительности, социального равенства и урбанизации, а также более развитые

предпринимательство и человеческий капитал.

С нашей точки зрения, креативный потенциал территории – это зачастую скры-

тые возможности, основанные на высоком уровне образованности, культуры, пред-

принимательства, науки, создающие базу для прорывного инновационного развития.

Пластиковая продукция Keter: креативность, качество, инновации

Первые продукты торговой марки Keter были созданы в небольшой израильской мастерской, владельцы которой занимались производством пластиковых игрушек и предметов быта. В 1980-х годах компания начала выпуск линейки садовой и дачной мебели, инструментов и решений для хранения хозяйственной утвари. Все эти изделия были изготовлены из надежного, экологичного, устойчивого к гниению и химическим реагентам пластика на основе смол.

Keter Plastic является частью Keter Group — глобального предприятия с более чем 60-летней историей и годовым товарооборотом свыше $ 1 млрд. Группа имеет мощную производственно-логистическую базу,в состав которой входят 18 заводов и два распределительных центра в девяти странах, активно поддерживает структуры продаж на основных рынках.

Наибольшую известность KeterPlastic принесла садовая и дачная пластиковая мебель, а также специальные решения для организации пространства и хранения инструментов, вещей, бытовой мелочевки. Каждый продукт Keter тщательно разработан, чтобы совместить прочность пластика, привлекательный дизайн и непревзойденную функциональность.

Основные принципы компании KeterPlastic

При разработке новых решений конструкторы и технологи компании KeterPlastic исходят из следующих принципов:

  • Хранение должно быть простым

    Все продукты Keter предлагают практичное решение в простом формате. Так, например, со сборкой пластикового хозблока легко справится даже новичок. Компания прилагает огромные усилия, чтобы использование продукции было интуитивно понятным. Кроме того, функциональные и красивые изделия Keter отличаются прекрасным соотношением цены и качестваи доступны даже клиентам с невысокими доходами.
  • Исключительное качество

    Вся продукция Keter отличается впечатляющими эксплуатационными характеристиками: компания-производитель стремиться не только удовлетворить, но и превзойти ожидания покупателей, поскольку считает довольного клиента лучшей рекламой.
  • Креативность

    Дизайн и инновации — одни из наиболее важных составляющих в каждом продукте Keter. «Как мы можем спроектировать это еще лучше?» — именно такой вопрос задают себе конструкторы и маркетологи компании, стремясь понять любое изделие с позиции потребителя. Инновационность проявляется во всем, что делает Keter: от 100% переработки полипропиленовой смолы, используемой в продуктах, до внедрения самых передовых технологий литья под давлением, обеспечивающих высокое качество товаров.

Постоянное стремление компании Keter Plastic упростить и улучшить повседневную жизнь потребителей, сэкономить их время и пространствонеоднократно отмечалось престижными международными наградами, а также специальными премиями в области промышленного дизайна.

Компания Гаракс является официальным дилером компании Keter, ознакомиться с полным ассортиментом продукции Вы можете на официальном сайте компании www.keter.com.

Переосмысление креатива и инноваций — Вебинар с Альфом Реном (Финляндия)

«За последние два десятилетия «инновация» превратилась из термина, относящегося к разработке, в расхожий штамп», — начинает своё выступление Альф Рен, всемирно известный «идейный» лидер в области инноваций, трендов и креативности. – «Сегодня инновациями называют все подряд, до тех пор, пока это «что-то» содержит в себе хоть какие-то новшества, а организации называют себя «инновационными» или включают «инновационное развитие» в список своих ценностей. Но верно ли это?»

Альф Рен уже не один год пытается разобраться в практических следствиях инноваций. Теорий множество, но объяснить концепции креативности и инновации до сих пор внятно никто не может. Он общается с самыми разными людьми – от Джека Уэлча, легендарного CEO General Electric до бывшего президента США Барака Обамы. Он даже ездил в Северную Корею, где инновации в принципе незаконны. Он собирает и анализирует информацию.

«Я — профессор инноваций и менеджмента в Университете Южной Дании. Обычно, когда человек представляет себя именно так – «профессор» — люди скорее всего заскучают, так как думают, что у профессора нет свежих идей. Но я также являюсь председателем многих советов директоров различных организаций и около 20 лет проработал с крупнейшими компаниями мира, пытаясь помочь им стать более креативными, найти творческую жилку и творить инновации. Так что мне есть чем поделиться», — представляет себя Альф.

Из работы над реальными проектами в корпорациях Альф извлёк не один урок: «Сегодня мы с вами должны осознать, что настоящая креативность сложна, но необходима. И реальная инновация – это тот вызов, который мы должны принять, чтобы сформировать новую норму.

Инновации сегодня: кризисы инновационности, вызовы и сложности.

Очевидно, что 100% людей в организации согласны, что инновации крайне важны. При этом, по результатам исследований, 90% опрошенных генеральных директоров не довольны инновациями: тем, как они развертываются в организации, и рентабельностью инвестиций, которые они получают при затратах на инновации.

Если все согласны, что инновации необходимы, то почему же это так сложно? «Инновация – это сложная штука, которая не просто требует целого ряда различных ресурсов, участия многих людей и огромного объема энергии. Кроме того, мы постоянно путаемся в различных мифах и парадоксах, которые связаны с инновациями. Нам говорят, что инновации могут существовать повсеместно, и, одновременно с этим, мы постоянно возвращаемся к одному и тому же примеру — к Силиконовой долине. Мы также верим, что только определенные люди могут быть инновационными — только молодые креативные команды могут что-то создавать», — объясняет Альф.

Вокруг инноваций сложено множество мифов и парадоксов, которые посредством книг, вебинаров, конференций представляются как единственная правда, набор моделей и структур. В современном мире инновация, как товар народного потребления, активно и успешно продается и покупается. «Вы удивитесь, какое огромное количество книг, посвященных инновациям, существует в мире. Каждый месяц в мире публикуется более ста книг о креативности и инновациях. Это не считая курсов, сертифицированных программ, групп в социальных сетях. И вам может показаться, что мы живем в величайший век инноваций. Но на самом деле мы живем в век инновационного заблуждения. Текущая индустрия инноваций не та, которая занимается производством инноваций. Это консультанты, спикеры, гуру, которые производят информацию об инновации и пытаются продать вам истории об инновациях. Для того, чтобы понять инновации, мы первым делом должны понять, что из этого разнообразия правда, а что является инновационной порнографией», — поясняет спикер.

В то время, пока тиражируются истории про Стива Джобса и Илона Маска, растет количество книг и конференций об инновациях, количество реальных инноваций сокращается, и сокращается рентабельность инвестиций в инновации. И в этом заключается парадокс.

Согласно данным Организации экономического сотрудничества и развития (OECD), ежегодно глобальное общество тратит на инновационную деятельность минимум 3 трлн долларов США (соразмерно сумме ВВП Швеции, Финляндии, Дании, Норвегии и Исландии, умноженной на два). При этом ежегодно более 700 000 детей в мире умирает от диареи. Так как можно быть уверенным, что с помощью таких неимоверных денежных ресурсов мы действительно решаем реальные проблемы? «Нам необходимо перетряхнуть наше понимание того, что представляют из себя инновации. И инновационный кризис возник ввиду ряда проблем», — обращает внимание Альф.

Во-первых, это усталость от инноваций, то есть перенасыщение информации, книг, спикеров и экспертов по теме инноваций. Люди также устали от пустой болтовни, от того, что деньги в инновационной индустрии направляются не на решение реальных проблем.

Во-вторых, мы наблюдаем инновационный стресс, когда руководство компаний навязывают работникам идею о необходимости постоянных прорывов и инноваций. Это приводит к тому, что люди начинают считать, что их идеи недостаточно хороши и эффективны.

В-третьих, существует проблема «театра инновации». Огромное количество компаний работают со стартапами и вкладывают деньги в различные проекты, но на самом деле не заинтересованы в инновациях как таковых.

«Говоря про эти три проблемы, я хочу шокировать людей и показать, что сегодня с инновациями не все так хорошо. Сейчас мы живем в новой реальности. В этой постпандемической эре мы надеемся, что мы можем начать создавать что-то новое. Но что происходит с креативом и инновацией, когда происходят серьезные социальные сдвиги? Крупнейшие корпорации и страны порезали свои бюджеты на научно-исследовательские разработки, тем самым ограничив ресурсы, которые могли бы пойти на перестройку под новые условия. Тем самым они еще больше запутывают ситуацию», — говорит Альф Рен.

Что нужно предпринять в организациях, чтобы начать формировать лучшую креативную культуру и строить мощную инновационную инфраструктуру, которая обеспечит инновационность сегодня и в будущем.

«Давайте поговорим о том, как начать выстраивать такие организации, которые не просто пытаются имитировать инновационную деятельность, а создают собственные инновации. Реальный креатив и реальная инновация оказываются в тех организациях, которые не боятся посмотреть внутрь своей системы, изучить свои ресурсы, таланты своих сотрудников, работать над своей культурой. Для того, чтобы это осознать, нужно начать разбираться в креативности», — продолжает Альф.

Альф Рен давно работает с вопросами творческого подхода в организациях, написал по этой теме несколько книг. Настоящая креативность, по мнению Альфа, появляется в организации при больших усилиях и затрате энергии. Как правило, люди старомодны и не всегда готовы или способны к креативу, ориентируясь на привычные методы и простейшие пути решения проблем. «Абсолютно нормально не быть креативным, абсолютно нормально от этого страдать. Главное, чтобы вы понимали: вы не одиноки. В организации должен быть креативным не индивид, а культура организации в целом. Я выяснил, что инновация лежит где-то за пределами одной креативной группы людей в компании. Вместо этого я начал искать инновации в чем-то, что называется «когнитивный избыток» (англ. cognitive surplus) в организациях», — утверждает спикер.

В любом сообществе, организации или команде может быть некий объем умственной мощи – когнитивной силы (креативность, знания, опыт). Чем крупнее организация, тем наиболее вероятно, что лишь небольшая часть этого когнитивного разума пускается на пользу. И во многих организациях только малое количество людей способны провести свои идеи через все структуры организации и их реализовать. Креативная культура означает привлечение к инновациям не только креативной команды, но и вовлечение в процесс креативности максимального количества сотрудников в компании.

В своих исследованиях Альф Рен выяснил, что увеличение числа супер креативных высокооплачиваемых специалистов в организации не повышало уровня креативности в компании в целом, а скорее даже наоборот, понижало его. «Мы выяснили, что лучшие творческие организации – это те, в которых выше процент людей, вовлеченных в креативный проект независимо от их должности, ранга и степени их креативного потенциала. В организациях, где всего несколько человек работает над инновационным проектом, вектор инноваций падает вниз. Организации, которые привлекают к таким проектам больше людей, несут бОльший вклад в инновации», — рассказывает Альф Рен.

Сильная креативная культура в организации подразумевает, что максимальное число сотрудников чувствуют свою причастность и имеют реальную возможность внести свой вклад в креативный процесс. И это несет за собой много преимуществ. Помимо инновационного результата и увеличения прибыли, замечен положительный баланс рабочей и личной жизни сотрудников, сотрудники меньше пропускают работу по причине болезни.

Чтобы сформировать лучшую креативную культуру с большим числом вовлеченных сотрудников, Альф Рен предлагает использовать пять важных составляющих:

  • Психологическая безопасность и доверие, то есть каждый сотрудник может свободно озвучить свои идеи и предложения.
  • Атмосфера уважения, где мнение каждого ценно, и сотрудник получает обратную связь.
  • Cистема взаимопомощи, где сотрудник должен получить время на разработку идей и ресурсы на их осуществление.
  • Разнообразие и открытость для всех в компании, что включает разнообразие национальностей, образования, опыта и прочее.
  • Способность к осмыслению «что инновации значат здесь и сейчас?».

«Строить инновационные организации следует также, как строят здания, снизу вверх. Во-первых, нужен крепкий фундамент – креативная культура в организации. Необходимо подумать об инфраструктуре для инноваций – это ресурсы и системы для экспериментирования. Важно быть открытым для реализации разных типов инноваций, не только одного. Хорошо продумать дизайн, чтобы наша инновационная архитектура подходила структуре организации, ее индустрии, контексту. И наконец, инновации должны служить высокой цели, помогать людям, чтобы мы могли построить будущее», — объясняет спикер.

Что должны делать лидеры, чтобы руководить инновациями и творческим подходом сейчас и в будущем.

Альф Рен призывает лидеров больше работать над тем, чтобы построить или перестроить фундамент инновационной организации, чтобы создать креативную культуру в своей компании, сделать ее более разнообразной и безопасной для всех сотрудников, чтобы они могли свободно высказывать свое мнение и внести свой вклад в создание чего-то значимого и инновационного.
Руководителям необходимо взять на себя роль лидера во время инновационного развития уже сейчас, а не ждать утверждения новых бюджетов или наступления более благоприятной ситуации. «Будущее строится сейчас, в эту самую минуту. В вашей компании люди могут находиться в состоянии стресса и усталости, и ваша обязанность встряхнуть их, вовлечь их в процесс, вместо того, чтобы они наблюдали за «театром инноваций» со стороны. Нужно многое сделать, поэтому начинать действовать нужно уже сейчас», — призывает спикер.

Кроме того, Альф Рен советует лидерам перестать смотреть только в одном направлении, в сторону Силиконовой Долины, а посмотреть на мир в целом. Спикер обращает внимание, например, на опыт Китая, где Шэньчжэнь стал домом для многих инновационных компаний и институтов, или Нигерии, где появление в Лагосе новых форм бизнеса: стартапов, технологических хабов, кластеров, стало основой быстрого развития цифровой экономики.

Лидерам следует научиться «разучиваться», чтобы вновь и вновь не попадаться в ловушку иллюзий и историй, которые тиражируются повсеместно. «Нам не нужна еще одна история об Apple или Tesla, и уж точно о Southwest Airlines. Начните создавать свои собственные истории об инновациях!», — восклицает спикер.

Но ещё важнее, по мнению Альфа, для начала «принять тот факт, что до сих пор мы не показали достойный результат в плане инноваций, что мы находимся в инновационном кризисе и участвуем в инновационном театре. Креатив – это тяжелая работа, и нужно ее достойно выполнять, прилагая максимум усилий».

Несомненно, невозможно сформировать креативную культуру и построить мощную инновационную инфраструктуру за один день, за неделю или месяц. Но это можно сделать маленькими шагами. «Приглядитесь, кто молчит на совещаниях, и дайте им понять, что они могут свободно выражать свои мысли и будут услышаны. Разнообразьте ваши рабочие группы. Взгляните на инновационный процесс со стороны и подумайте, какую инновацию можно добавить. Делая эти маленькие действия по одному за раз, любой способен создать сильную креативную культуру и лучшую инновационную организацию», — рекомендует Альф Рен.

Назад к новостям

Рост креативных потребителей

Лос-Анджелес, Нью-Йорк и Сан-Франциско

В прошлом ноябре инженеры медицинского подразделения General Electric (GE) представили сканер под названием «LightSpeed ​​VCT» — сканер, который может создавать поразительно хорошее трехмерное изображение бьющегося сердца. Этой весной американский розничный торговец канцелярскими товарами Staples снабдит свои полки гаджетом, называемым «замок для слов», замком, который использует слова вместо цифр.Тем временем в Мюнхене инженеры BMW приступили к созданию прототипов телематики (объединение вычислений и телекоммуникаций) и онлайн-сервисов для нового поколения роскошных автомобилей. Связь? В каждом случае клиенты фирмы сыграли большую роль (GE, BMW) или ведущую роль (Staples) в разработке продукта.

Как происходят инновации? Знакомая история связана с работниками академических институтов и научно-исследовательских лабораторий. Но в последнее время корпоративная практика стала бросать вызов этому старомодному представлению.Разработка программного обеспечения с открытым исходным кодом уже хорошо известна. В меньшей степени тот факт, что Bell, американский производитель велосипедных шлемов, собрал сотни идей для новых продуктов от своих клиентов и запускает некоторые из них в производство. Или что Electronic Arts (EA), производитель компьютерных игр, поставляет инструменты программирования своим клиентам, публикует их модификации в Интернете и внедряет свои творения в новые игры. И так далее. Мало того, что клиент — король: теперь он также является руководителем отдела маркетинговых исследований, НИОКР и менеджером по разработке продуктов.

Это не все ново. Такие исследователи, как Николаус Франке из Венского университета и Кристиан Лютье из Технического университета Гамбурга, продемонстрировали важность прошлого вклада пользователей в эволюцию всего, от спортивного оборудования до строительных материалов и научных инструментов. Но рост онлайн-сообществ вместе с разработкой мощных и простых в использовании инструментов проектирования, похоже, способствует развитию этого явления, а также привлекает к нему внимание более широкой аудитории, — говорит Эрик Фон Хиппель из Массачусетского института. of Technology, который собирается издать книгу «Демократизация инноваций» (MIT Press).«Пользовательские инновации были всегда», — говорит он. «Разница в том, что люди больше не могут отрицать, что это происходит». Действительно, «очень вероятно, что большинство инноваций происходит именно так», — говорит г-н Фон Хиппель. По его словам, такие инновации имеют «гораздо больший успех».

По словам г-на фон Хиппеля, в прошлом фирмы в основном сопротивлялись потребительским инновациям или не знали, что с ними делать. Американские фермеры лоббировали производителей автомобилей со съемными задними сиденьями еще в 1909 году.Детройту понадобилось более десяти лет, чтобы «изобрести» пикап. Даже сейчас автопроизводители реагируют на модификации заказчиков, такие как производительные выхлопные системы, аннулированием гарантии. В течение трех недель после запуска «Mindstorms», системы разработки роботов для самостоятельной сборки, в 1997 году компания Lego столкнулась с примерно 1000 хакерами, которые загрузили ее операционную систему, значительно улучшили ее и бесплатно разместили свои работы в Интернете. После долгого ошеломленного молчания компания Lego, похоже, приняла достоинства работы этого сообщества: программы, написанные на хакерском языке, теперь могут быть загружены, например, на веб-сайт Mindstorms.

Инновации своими руками

Усилия BMW по использованию творческих способностей своих клиентов начались два года назад, — говорит Йорг Рейманн, глава компании по управлению маркетинговыми инновациями, когда компания разместила набор инструментов на своем веб-сайте. Этот набор инструментов позволил клиентам BMW разработать идеи, показывающие, как компания может воспользоваться преимуществами достижений в области телематики и автомобильных онлайн-сервисов. Из 1000 клиентов, которые использовали этот инструментарий, BMW выбрала 15 и пригласила их на встречу со своими инженерами в Мюнхене. Некоторые из их идей (которые пока остаются в секрете) с тех пор достигли стадии прототипа, говорит BMW.«Они были так счастливы, что их пригласили, и что наши технические эксперты интересовались их идеями», — говорит г-н Рейманн. «Им не нужны были деньги». BMW теперь расширяет свои усилия по внедрению инноваций для клиентов.

Westwood Studios, разработчик игр, ныне принадлежащий EA, впервые заметила, что ее клиенты обновляют ее продукты после запуска игры Red Alert в 1996 году: геймеры создавали новый контент для существующих игр и свободно размещали его на фан-сайтах. . Вествуд «принял сознательное решение принять это явление», — говорит Майк Верду из EA.Вскоре компания начала поставлять вместе со своими играми базовые инструменты для разработки игр, а к 1999 году у нее был специальный отдел, который снабжал дизайнеров и продюсеров, работающих над новыми проектами, инновациями уже существующих. «Сообщество фанатов оказало огромное влияние на игровой дизайн, — говорит г-н Верду, — и в результате игры стали лучше».

Традиционно фирмы вводят новшества, отправляя исследователей рынка для выявления «неудовлетворенных потребностей» своих клиентов. Эти исследователи сообщают об этом. Фирма решает, какие идеи развивать, и передает их командам разработчиков проектов.Исследования показывают, что около трех четвертей таких проектов терпят неудачу. По словам г-на фон Хиппеля, для того, чтобы использовать инновации клиентов, нужны разные методы. Вместо того чтобы измерять температуру репрезентативной выборки клиентов, фирмы должны идентифицировать несколько особых клиентов, которые вводят новшества.

Исследователи называют таких клиентов «ведущими пользователями». Подразделение здравоохранения GE называет их «светилами». Как правило, это хорошо известные врачи и ученые-исследователи из ведущих медицинских учреждений, говорит GE, которая собирает до 25 светил на регулярных заседаниях медицинского консультативного совета, чтобы обсудить эволюцию технологий GE.Затем GE делится некоторыми своими передовыми технологиями с подмножеством светил, которые составляют «святая святых хороших друзей», — говорит Шолом Акельсберг из GE Healthcare. Затем продукты GE появляются в результате сотрудничества с этими группами.

Staples нашла свою знаменитость, проведя конкурс среди клиентов, чтобы предложить новые идеи продуктов. По словам Майкла Коллинза, босса Big Idea Group, начинающей фирмы, которая помогла Staples организовать конкурс, на нее поступило 8 300 заявок.

В основе большинства размышлений об инновациях лежит вера в то, что люди ожидают оплаты за свой творческий труд: отсюда необходимость защищать и вознаграждать создание интеллектуальной собственности.По словам г-на фон Хиппеля, одна действительно захватывающая черта инноваций под руководством пользователей заключается в том, что клиенты, похоже, готовы свободно жертвовать своим творчеством. Это может быть связано с тем, что это их единственный практический вариант: патенты дорого обходятся и часто обеспечивают лишь слабую защиту. Некоторые люди могут дорожить улучшенной репутацией и сетевым эффектом от свободного раскрытия своей работы больше, чем деньги, которые они могли бы заработать, запатентовав ее. Так или иначе, некоторые фирмы начинают верить, что бесплатный обед действительно существует.

Эта статья появилась в разделе «Бизнес» печатного издания под заголовком «Рост креативных потребителей»

Почему ваши клиенты должны быть в центре ваших инновационных усилий

Версия этой статьи появилась в зимнем выпуске журнала strategy + business за 2019 год.

Многие компании совершают большую ошибку. Еще несколько лет назад это было обычным делом в моей организации, и оно проистекает из достойной цели: стимулировать инновации.Ошибка заключается в принятии того, что я называю менталитетом «научной ярмарки»: поощрение сотрудников по всей организации к свободному внедрению инноваций, но без какого-либо прямого контакта с клиентами, для которых эти инновации предназначены.

Неограниченные инновации звучат захватывающе, как то, что делают стартапы. Но правда в том, что успешные стартапы на самом деле этого не делают, потому что они знают, что инновации без рамок редко приводят к успеху в бизнесе. Это действительно приводит к изобретениям, которые впечатляют и креативны, но в конечном итоге они оказываются непрактичными или нерелевантными для стимулирования роста бизнеса.

Как же тогда вы можете заставить сотрудников внедрять инновационные продукты и услуги, которые действительно улучшают производительность вашего бизнеса? Ответ заключается в создании структуры, которая с самого начала вовлекает ваших клиентов в ваши инновационные усилия.

Ориентация на клиента (реально)

В наши дни это редкая компания, которая не заявляет, что ставит своих клиентов на первое место. Это также редкая компания, которая не занимается исследованиями рынка. Но что является исключительным, так это то, что компания имеет структуру для направления инновационной энергии, чтобы она решала болевые точки клиентов и приводила к коммерческому результату, за который рынок будет платить.

Для привлечения сотрудников к внедрению инновационных продуктов и услуг, которые улучшают производительность вашего бизнеса, требуется структура, которая с самого начала вовлекает клиентов в ваши инновационные усилия.

Создание этой структуры не означает подавление творческой энергии тяжелым слоем бюрократии. Скорее, это означает, что инновации отвечают потребностям клиентов и обладают гибкостью для развития по мере того, как вы лучше понимаете эти потребности.

Например, один из проектов, который я возглавляю в PwC, Global Innovation Challenge, может стать образцом для вашей организации.Приглашайте сотрудников из разных регионов вашей сети, из всех дисциплин, для представления бизнес-решений на ранней стадии, основанных на технологиях. Но потребуйте, чтобы перед тем, как команда может принять участие в конкурсе, в него должны быть включены примеры рыночного интереса — не только объяснение того, как (и как скоро) проект будет соответствовать конкретным потребностям клиентов, но также отзывы потенциальных или реальных клиентов о прототипе или пилот.

Внутренние инкубаторы также позволяют создавать постоянную обратную связь с рынком.Чтобы проект мог получать и удерживать финансирование от этих групп, необходимы многочисленные интервью с клиентами и сторонними организациями, а также растущие признаки рыночного интереса. По мере того, как вы оцениваете отзывы клиентов, команды вносят изменения в соответствии с потребностями клиентов — и если реакция рынка не является обнадеживающей, вы откладываете вилку.

Четыре шага, чтобы сделать клиентов вашими партнерами по инновациям

Никакая часть этого процесса не является импровизированной: критерии и этапы имеют решающее значение, включая структуру, которая гарантирует, что клиенты направляют инновации.Возьмем лишь один пример: прежде чем PwC New Ventures, внутренний инкубатор программного обеспечения как услуги, выпустит первый раунд финансирования проекта, ему необходимо провести не менее 20 интервью с клиентами. Действительно, по многим проектам за период разработки было проведено более 100 собеседований.

Вот несколько идей по запуску этой руководящей инновационной структуры:

1. Будьте конкретны. Недостаточно сказать «поговорить с клиентами» или «исследовать рынок». Установите конкретные критерии количества и качества интервью с клиентами.

2. Установите контрольные точки. Даже после того, как вы приняли решение инвестировать в инновационный проект, продолжайте регулярно проверять не только технический прогресс, но и отзывы клиентов.

3. Предлагайте рекомендации экспертов. Блестящие технические умы не всегда хорошо умеют взаимодействовать с клиентами. Назначьте человека или команду для обучения технических специалистов работе с клиентами и непосредственной работы с ними, когда это необходимо.

4. Настройте процедуры реагирования. Убедитесь, что у команды есть время и процессы, чтобы отразить отзывы рынка и соответствующим образом скорректировать дизайн. Будьте готовы, если обратная связь будет плохой, прекратить проект и перераспределить ресурсы.

Что происходит, когда вы слушаете

Команда PwC недавно разработала новый инструмент для владельцев франшиз, предназначенный для быстрого и удобного цифрового маркетинга своих магазинов. Команда планировала сделать эту цифровую платформу ключевой особенностью нового продукта.

Следуя нашей концепции — и нашему основному принципу инноваций, ориентированных на клиента, — члены команды PwC обратились к клиентам.Слушая владельцев франшизы, команда узнала, что одним из их главных приоритетов является поддержка своих клиентов, франчайзи. Поэтому члены команды вернулись к работе, добавляя компоненты, которые владельцы могли использовать, чтобы помочь франчайзи достичь своих конечных пользователей. В результате продукт, который был представлен на рынке, попытался решить проблемы для наших клиентов, позволяя им решать проблемы для своих клиентов.

Результатом слушания с сочувствием и эмоциональным интеллектом является то, что вы сможете не только , в основном, удовлетворить потребности клиента, но и по-настоящему, удовлетворить их, что обычно имеет значение в том, купит ли этот клиент ваш продукт или нет.

Еще одно большое преимущество настоящего слушания — это укрепление отношений с клиентами. После частого взаимодействия с вашими командами дизайнеров, чтобы убедиться, что конечный продукт будет соответствовать потребностям ваших клиентов, эти клиенты начинают рассматривать ваших людей как партнеров и друзей. И часто клиенты обнаруживают потребности — которые может удовлетворить ваш новый продукт или услуга — о которых они даже не подозревали.

Если ваши инновационные усилия направлены на то, чтобы действительно повысить ценность вашего бизнеса, клиентоориентированность должна быть больше, чем девиз.Это должна быть структура, позволяющая превратить ваших клиентов в партнеров по инновациям. Их идеи будут иметь решающее значение в обеспечении того, чтобы продукт не только решал их проблемы, но и обеспечивал исключительный опыт, за которым они будут возвращаться.

Потребитель будущего — инновации, ориентированные на потребителя

Дженнифер Ли

Инновации становятся ключевым полем конкурентной борьбы почти во всех секторах. Компании испытывают растущее давление, чтобы постоянно внедрять инновации и быстрее внедрять новые продукты и услуги.Потребители ожидают, что следующим товаром будет следующий большой товар , а когда это не так, они не скрывают своего разочарования.

Компании понимают, что традиционные методы инноваций — разработка новых продуктовых идей собственными силами, проведение фокус-групп и исследование клиентов для определения осуществимости и рыночного потенциала — не всегда отражают фактические потребности и желания клиентов. Чтобы устранить этот недостаток, все больше и больше фирм ставят клиентов в центр своих инновационных усилий.

Компании связываются со своими клиентами и ищут их мнение раньше, чем когда-либо в жизненном цикле разработки продукта. Благодаря социальным сетям и другим технологиям отзывы потребителей доступны на этапах генерации идеи и проектирования, а не во время тестирования продукта. Такое сотрудничество позволяет компаниям быстрее и экономичнее разрабатывать новые продукты и услуги. В то же время это сводит к минимуму риск того, что продукты будут неэффективными или, что еще хуже, выйдут из строя.

Как заставить работать
Мы исследовали инновации, ориентированные на клиентов, в нашем недавнем отчете «Рост, ориентированный на клиента: растущие ожидания и новые возможности». Чтобы добиться успеха, компании должны понимать, как они будут работать с клиентами и почему.

Вот несколько советов:

Начинай с умом, заканчивай уверенно
Большинство компаний интуитивно понимают преимущества вовлечения своих клиентов в их усилия по разработке продукта. Но для достижения наилучших результатов им необходимо иметь надежное экономическое обоснование.

Лидерам необходимо помнить об общей картине. Создание каналов, позволяющих клиентам делиться своими идеями и перспективами, требует определенных инвестиций, поэтому компании следует подумать, какая часть из них будет компенсирована выручкой от нового продукта. Вот почему так важно подсчитать и выгоды от инновационных усилий, ориентированных на клиента.

Также важно иметь реалистичное представление о том, что может дать инновационный процесс, управляемый клиентом, или вообще любой инновационный процесс.Небольшие идеи, проверенные, уточненные, настроенные и снова протестированные, встречаются чаще, чем прорывы, и зачастую столь же ценны. Подумайте о том, чтобы начать с малого — потренируйтесь в новом процессе с тестовой группой. Это позволяет устранить недостатки в программе поиска источников инноваций, прежде чем привлекать внимание к более крупным рынкам.

Отдача от хорошо выполненного стратегического процесса может быть потрясающей: превращение идей клиентов в реальные, материальные продукты может обеспечить невероятную лояльность и вовлеченность — два очень ценных товара на конкурентном рынке.

Правила дорожного движения
Инновации могут вести компании во всех направлениях, если этому процессу дать возможность выйти из-под контроля. Определение правил разработки продукта гарантирует, что творческая энергия клиентов и сотрудников будет направлена ​​в правильное стратегическое направление для вашей компании. Также важно управлять ожиданиями потребителей — не все инновации, ориентированные на потребителя, приведут к следующему «большому успеху».

Руководители должны найти время, чтобы определить, какие новые идеи компания примет, а какие нет.Пристрастие компании к риску обычно играет ключевую роль при рассмотрении таких вопросов, как:

  • Находятся ли приобретения в рамках?
  • Будем ли мы рассматривать партнерство только с другими компаниями, разделяющими схожие корпоративные ценности?
  • Является ли аутсорсинг жизнеспособным подходом?
  • Есть категории продуктов или рынки, на которые мы не хотим выходить?

Ответы могут дать ясность и направление для тех, кто вносит свой вклад в инновационные усилия. Руководства могут помочь отсортировать идеи или изменить «почти готовые» концепции, прежде чем принимать важнейшее решение по их реализации.

Поддерживайте свою базу
Когда дело доходит до того, чтобы спрашивать клиентов об их идеях, предложениях и отзывах, всегда есть риск, что люди, которые высказываются, не полностью репрезентативны для вашей основной клиентской базы. Важно избегать принятия решений, основанных главным образом на мнении меньшинства.

Прежде чем спрашивать клиентов, спросите себя:

  • Какие клиентские сегменты приносят нам большую часть доходов?
  • Кто они, чего хотят и как покупают?
  • Представляют ли эти сегменты наш рынок в целом?

Это те клиенты, чей вклад повысит ценность ваших инновационных усилий, и, следовательно, те, к которым вы хотите обратиться.

Более крупные компании, которые могут получить доступ к большим объемам данных о клиентах или позволить себе их, часто хорошо владеют своими ведущими сегментами рынка. Для небольших компаний это может быть сложнее, но фокус-группы, рыночные исследования и выявление ключевых влиятельных лиц могут помочь им определить своих реальных основных клиентов.

Живые социальные сети
Социальные сети могут быть полезным способом привлечь внимание клиентов к вашим продуктам и услугам, но их следует рассматривать только как один из элементов любой инновационной стратегии.Фактически, перед запуском каких-либо крупных инициатив компаниям следует спросить, будут ли социальные сети вообще играть какую-либо роль в ориентированных на клиентов инновациях. Во многих случаях социальные сети лучше использовать для маркетинга, продаж и обслуживания клиентов.

Пассивное социальное внимание, в отличие от активного участия, также может дать компании представление о том, что клиентам нравится или не нравится в ее продуктах и ​​услугах. Эти идеи могут быть столь же полезны для стимулирования инновационных усилий. Однако, если вы все же решите активно участвовать в социальных сетях, будьте готовы услышать и плохое, и хорошее.

Баланс старого и нового
Инновации, ориентированные на клиента, предлагают компаниям новые ценные средства для разработки свежих идей в отношении продуктов, услуг и способов ведения бизнеса. Однако им не следует сбрасывать со счетов ценность и важность более традиционных методов. На наш взгляд, сбалансированный подход — лучший вариант.

Мы ожидаем, что со временем инновации, ориентированные на клиентов, станут жизнеспособным каналом инновационной стратегии компании, но не единственным.

Как выглядит креатив в маркетинге сегодня

Что делает маркетинг креативным? Это больше воображения или инноваций? Креативный маркетолог больше художник или предприниматель? Исторически термин «маркетинговый креатив» ассоциировался со словами и изображениями, которые используются в рекламных кампаниях.Но маркетинг, как и другие корпоративные функции, стал более сложным и строгим. Маркетологи должны владеть аналитикой данных, опытом работы с клиентами и дизайном продукта. Требуют ли эти меняющиеся роли нового подхода к творчеству в маркетинге?

Чтобы изучить этот вопрос, мы опросили руководителей маркетинга десятков ведущих брендов. Мы попросили их привести примеры творческого подхода в маркетинге, который выходит за рамки рекламных кампаний и приносит ощутимую пользу бизнесу. Их истории — и пять более широких тенденций, которые они отражают — помогают проиллюстрировать, что значит быть креативным маркетологом сегодня.

1. Создайте с клиентом, а не только для клиента

Все любят говорить о «клиентоориентированности». Но слишком часто это означает более точное прицеливание с помощью целевых кампаний. Сегодняшние покупатели — это не просто потребители; они также являются создателями, разрабатывая контент и идеи — и сталкиваясь с проблемами — вместе с вами. Креативность в маркетинге требует работы с клиентами с самого начала, чтобы объединить их опыт с вашими усилиями по расширению охвата вашей компании.

Например, отдел маркетинга Intuit проводит время с самозанятыми людьми в их домах и офисах, чтобы погрузиться в мир клиентов. В ходе этого исследования они определили проблему отслеживания расхода бензина в автомобиле. Основываясь на этих маркетинговых выводах, Intuit создала новую функцию в своем приложении, которая объединяет данные о местоположении, карты Google и календарь пользователя для автоматического отслеживания пробега и упрощения налогового планирования на конец года.

Brocade, поставщик сетевых решений и данных, разработал программу «Клиент — прежде всего», определив 200 своих основных клиентов, на долю которых приходится 80% их продаж.Они работали с этими клиентами, чтобы понять их источники удовлетворения и выявить сильные и слабые стороны. Затем Brocade вместе с отделами продаж работал над созданием и доставкой индивидуальных пакетов с описанием того, что, по слухам, работает или не работает, и что они будут делать с этими результатами. Позже Brocade связалась с этими клиентами, чтобы сообщить о прогрессе в достижении этих целей. Результаты? Показатель Net Promoter Score вырос с 50 (уже лучший показатель в своем классе) до 62 (один из самых высоких показателей B2B за всю историю) в течение 18 месяцев.

2. Инвестируйте в непрерывный опыт

Каждый маркетолог считает, что качество обслуживания клиентов важно. Но большинство маркетологов сосредотачиваются только на тех частях этого опыта, которые находятся под их непосредственным контролем. Креативные маркетологи смотрят шире и уделяют внимание всему клиентскому опыту от начала до конца. Это включает в себя продукт, процесс покупки, способность оказывать поддержку и отношения с клиентами с течением времени. Это требует времени и ресурсов, а также требует творческого мышления при решении незнакомых проблем.

Kaiser Permanente считает, что по мере того, как здравоохранение становится все более ориентированным на потребителя, цифровые технологии становятся ключевым фактором. Маркетинговая команда учредила приветственную программу, чтобы помочь новым участникам улучшить впечатления. Участники получают инструкции о том, как зарегистрироваться на онлайн-портале для участников, который предоставляет доступ к электронной почте своему врачу, пополнению рецептов, назначению встреч и многому другому. Приветственная программа потребовала согласования со многими сферами бизнеса. В результате этой программы около 60% новых членов регистрируются в течение первых шести месяцев.Через два года у этих участников в 2,6 раза больше шансов остаться с Kaiser Permanente.

Как и многие предприятия розничной торговли, Macy’s традиционно тратил 85% своего маркетингового бюджета на стимулирование продаж. Каждое исходящее сообщение оценивается индивидуально для немедленного возврата инвестиций. Однако в последнее время они начали применять более целостный подход, сосредоточив внимание на пожизненной ценности и своем самом прибыльном сегменте — «модном спонсоре». Эта группа просматривает бизнес, чтобы собрать закулисную информацию о подиуме, новейших линиях одежды и интересном модном контенте.Метрики тоже изменились. Macy’s начал оценивать вовлеченность каждого клиента по времени и платформе, а не по маркетинговому сообщению в день. Результаты? В прошлом году клиенты в верхнем децильном сегменте увеличили цифровое взаимодействие на 15%, перекрестные покупки на 11% и продажи на 8%.

3. Превратите каждого в адвоката

В условиях фрагментированности СМИ и социальных сетей маркетологи больше не могут достигать своих целей по повышению осведомленности и репутации только с помощью платных СМИ и PR.Люди — это новый канал. Способ усилить влияние — вдохновить других на творчество. Относитесь ко всем как к продолжению вашей маркетинговой команды: к сотрудникам, партнерам и даже к клиентам.

Plum Organics выдает каждому сотруднику визитные карточки с купонами. При совершении покупок всем сотрудникам рекомендуется наблюдать за потребителями, делающими покупки детской категории. При необходимости они задают несколько вопросов о предпочтениях покупателей в отношении детского питания и в знак признательности делятся визитными карточками с купонами на бесплатные продукты.

Для Equinix опросы показали, что треть сотрудников не уверенно объясняют историю своей компании. Компания внедрила программу внутренних послов для более чем 6000 сотрудников. Эта программа предоставляет сотрудникам всех дисциплин и уровней инструменты для обучения их компании, ее культуре, продуктам и услугам, а также тому, как они решают потребности клиентов. Более 20% сотрудников прошли обучение онлайн или на семинарах в первые несколько месяцев программы, а количество заявок сотрудников на участие в программах по продажам и направлению кандидатов на вакансию выросло на 43% и 19% соответственно.

Old Navy традиционно выделяет средства массовой информации на телевидение, особенно в школе. Однако в последние несколько лет они сосредоточились на цифровом контенте, чтобы вовлечь детей в положительный жизненный опыт и дать им ответную благодарность. Благодаря такому подходу в 2016 году в рамках конкурса #MySquadContest 32 000 детей поделились своими «отрядами» друзей, чтобы получить шанс выиграть грандиозный день со своим любимым влиятельным лицом, создать 3 миллиона просмотров видео, на 60% увеличить количество разговоров о @OldNavy в социальных сетях и на 600% увеличилась вероятность порекомендовать Old Navy другу (по сравнению с теми, кто смотрел только телерекламу).Кроме того, программа привела к рекордным пожертвованиям для их партнера, The Boys & Girls Club.

4. Творческий подход к измерению

Измеримость цифрового взаимодействия означает, что теперь мы можем точно знать, что работает, а что нет. Это дает маркетингу возможность оценивать себя и управлять собой по-новому. В прошлом маркетинг измерял успех, придерживаясь бюджета и получая творческие награды. Сегодня способность измерять данные и корректировать стратегии в режиме реального времени позволяет маркетингу доказывать свою ценность для бизнеса совершенно новыми способами.

Cisco создала интерактивную информационную панель в реальном времени, на которой вся маркетинговая организация может следить за производительностью. Команда руководителей еженедельно проводит оценку, чтобы определить: «Работает ли то, что мы делаем?» Этот анализ может проводиться по различным цифровым инициативам, географическим регионам, каналам или даже отдельным частям контента. В результате появляется возможность быстро регулировать и перераспределять ресурсы.

Zscaler, облачная платформа безопасности для предприятий, создала офис управления стоимостью.Office помогает каждому клиенту определять, количественно оценивать и отслеживать свои уникальные бизнес-цели, связанные с внедрением Zscaler. Zscaler и их клиенты несут ответственность друг перед другом за конкретные, измеримые и привязанные ко времени результаты.

OpenTable недавно запустила приложение-компаньон специально для ресторанов, чтобы лучше использовать данные, которые они собирают через свою систему бронирования. Рестораторы теперь могут управлять своим бизнесом прямо со своего смартфона, что позволяет им легко отвечать на вопросы вроде «Как прошла ваша последняя смена?» Приложение может сообщить им, что количество бронирований у них мало, и вскоре они смогут активировать маркетинговые кампании, чтобы увеличить количество бронирований в тот же день.Более 50% посетителей ресторанов облачной службы OpenTable уже используют это приложение, посещая в среднем 9 раз в день, 7 дней в неделю.

5. Думайте как стартап

Раньше маркетологам нужно было быть эффективными менеджерами, ставить цели заранее, а затем работать в рамках бюджета для достижения этих целей. Сегодня креативные маркетологи должны действовать больше как предприниматели, постоянно приспосабливаясь к «соответствию продукта рынку».

Запуск Checkr представляет собой тенденцию, которую мы все чаще наблюдаем в районе залива.Маркетологи перенимают бизнес-практики предпринимателей, такие как бережливый стартап и гибкая разработка. Что касается своего решения для проверки биографических данных, Checkr не получала желаемых результатов от традиционных тактик продаж и маркетинга по мере того, как выходила на новые сегменты рынка. Они поняли, что должны думать не только о маркетинге, но и о продвижении существующего продукта. Применяя гибкий метод тестирования клиентов и быстрой итерации, они работали с инженерами, чтобы переосмыслить продукт и вывести на рынок «минимально жизнеспособный продукт» для этих новых покупателей.В результате этого интегрированного и гибкого подхода компания легко достигла некоторых плановых показателей по выручке на начало 2017 года с коэффициентом конверсии, который в четыре раза превышает традиционно наблюдаемый в отрасли.

Изменения, происходящие в поведении потребителей, технологиях и средствах массовой информации, переопределяют природу творчества в маркетинге. Мерилом маркетингового успеха являются не исходные данные, будь то качество контента или кампании, а ценность результатов, будь то доход, лояльность или поддержка.Маркетологи прошлого думали, как художники, менеджеры и промоутеры. Сегодняшние маркетологи должны заставить себя мыслить больше как новаторы и предприниматели — создавать ценность предприятия, вовлекая всю организацию, обращая внимание на качество обслуживания клиентов в целом, используя данные для принятия решений и измеряя эффективность на основе результатов бизнеса.

Потребительство как выражение инновационного потенциала

Предполагается, что потребители находятся в конце инноваций после того, как творческая идея разработана и превращена в реальный продукт, который они могут купить.Тем не менее, все больше и больше потребителей берут схему инноваций и переворачивают ее с ног на голову — с удивительными результатами. Чтобы понять, как консьюмеризм вписывается в уравнение инноваций, нам нужно увидеть, где, по мнению мира, должно происходить творчество и где оно происходит на самом деле. Почему? Потому что творчество — это необходимое условие для инноваций. Этот нюанс имеет значение в наш век головокружительного технического прогресса и глобализации.

Творчество и жизненно важные инновации

Мир слышал много историй о творчестве, которое привело к инновациям, изменившим жизнь: Эдисон и лампочка, случайное попадание резины Goodyear на горячую плиту, первые ссылки на веб-страницы и их индексацию.И в течение многих лет компании пытались направить тот же мощный творческий потенциал в корпоративную машину, чтобы производить новые продукты и получать большую прибыль. Но переносится ли это уравнение в реальную жизнь или нет — это другой вопрос.

Многие компании пытаются нанять творческих талантов с помощью головоломок и головоломок, полагая, что они приобретают решающий инновационный потенциал. Орин Дэвис в журнале Prescouter Journal развенчивает споры о творчестве и о том, почему люди (и компании) могут ошибаться, думая, что это такое на самом деле и где это на самом деле происходит.Компании, стремящиеся нанять нестандартных мыслителей, чтобы оживить свое рабочее место, не добьются успеха, если у них не будет правильной управленческой инфраструктуры. Без правильной поддержки на корпоративном рабочем месте творческие идеи не будут реализованы.

Инновации под корпоративным брендом и инновации, ориентированные на потребителя

Корпоративным инновациям сегодня бросают вызов инновации с открытым исходным кодом и инновации, ориентированные на потребителей. Скажем, Бен — средний клиент компании, которая продает кофейные чашки.Однажды утром он берет газету и случайно сталкивает свою фабричную кофейную чашку со стола, и та разбивается об пол. Вместо того, чтобы покупать новую, он решает сделать ее сам. Бен покупает набор специализированных листов из термопласта. Затем он подключается к онлайн-разработчику чертежей и меняет сине-красную корпоративную цветовую схему своей чашки кофе на зеленый горошек. Он идет домой и устанавливает полимер на место, запускает программное обеспечение для создания чертежей и запускает 3D-печать. То, что выходит, является продуктом как потребительства Бена, так и его новаторства.

Потребители-новаторы

Бен по-прежнему является потребителем в том смысле, что использует свою покупательную способность для приобретения необходимых материалов. Тем не менее, он также является новатором в отличие от пассивного потребителя, который ждет в конце коммерческого конвейера.

Потребитель-новатор

Пассивный потребитель

Получает товары из разных магазинов Не контролирует источник происхождения продукта
Процессы поставки для производства продукции Не контролирует, как производится продукция
Индивидуальный дизайн Не контролирует дизайн продукта

Пассивный потребитель не участвует ни в инновационном, ни в производственном процессе.В том, что касается конечного продукта, созданного в соответствии с его назначением, пассивный потребитель бессилен. Это верно почти во всех аспектах потребительского образа жизни. Мы покупаем готовую одежду в торговом центре. Мы питаемся приготовленными в магазине блюдами в ресторане. Мы покупаем смартфоны с предустановленными функциями и предварительно настроенными аппаратными частями. Кроме того, если пара джинсов от смартфона 2G не соответствует нашим потребностям, мы выбрасываем их и покупаем себе новые.

Потребительство Бена, с другой стороны, является выражением его новаторских способностей.Эти радикальные проекты и концепции построены на той же основе инноваций, ориентированных на потребителя:

  • Phonebloks — Смартфон с изменяемой концепцией, построенный из съемных компонентов Lego, полученных от производителей
  • AGS (Adventure Game Studios) — Инструмент разработки компьютерных игр с открытым исходным кодом для создания графических приключенческих игр
  • Android — ОС с открытым исходным кодом для разработки приложений для мобильных устройств с сенсорным экраном

Дэвис отмечает, что люди, которые находят творческие решения проблем, на самом деле не выходят за рамки стандартного мышления, а остаются в рамках «коробки» или, в данном случае, традиционных моделей.Хотя потребители-новаторы расходятся, они по-прежнему остаются в поле зрения родной базы. Потребительство такого рода не убивает творчество, но поддерживает способность к инновациям с открытым исходным кодом.

Эстель Масангкей — внештатный писатель, освещающий темы инноваций, зеленых технологий и окружающей среды. Она увлечена самообучением и интеллектуальными исследованиями и регулярно пишет в журнале PreScouter Journal.

Автор сообщения:

Эстель Масангкай

Вернуться к началу.Перейти к: Начало статьи.

Понимание творческих потребителей. Сегодня клиенты очень информированы и… | Аджай Сингх Ратор

Сегодняшние клиенты высоко информированы и более требовательны, чем раньше. Появляется все больше литературы о том, что отрасли находятся в процессе смены парадигмы от закрытых, ориентированных на производителя способов инноваций на открытые, ориентированные на пользователя инновационные процессы (Chesbrough, 2003; von Hippel, 2005). Около 3,4% этих новаторов сообщают, что их модифицированные продукты являются оригинальными инновациями.Примерно 2% сообщают, что их пользовательские инновации были восприняты другими пользователями или даже приняты и произведены на коммерческой основе производителями. Инновации пользователей — это не то же самое, что процессы «совместного творчества», в которых потребители и производители работают вместе для разработки продукта. Это также не форма инноваций, «ориентированных на пользователя», когда производители уделяют пристальное внимание потребностям пользователей при разработке новых продуктов для потребителей. Согласно опросу, широко распространена разработка и модификация потребительских товаров пользователями без участия производителя.

Были качественные объяснения и количественные исследования в ряде областей, которые признали важность творческих пользователей, которые являются первоначальными разработчиками продуктов и услуг, которые впоследствии коммерциализируются производственными фирмами. При рассмотрении литературы о творчестве можно выделить четыре основных фактора, которые определяют потребителей творческих способностей и которые будут объяснены позже: знания, мотивация, самоэффективность и новаторство. С другой стороны, растет значение Интернета, социальных сетей и творческих потребителей с изменениями в технологиях с годами.Согласно исследованиям многих различных клиентов, стало очевидно, что потребители больше не удовлетворены тем, что они просто «потребители». Они тоже хотят быть «творцами». Есть много разных типов потребителей, которые разделяют некоторые характеристики творческих потребителей, например, ведущие пользователи и новаторы. В то же время творческие потребители работают со всеми типами предложений, а не только с новыми или усовершенствованными продуктами. Иногда они работают со старыми и даже с простейшими продуктами без функциональности (Meniz & Scham, 2005).Они не обязательно сталкиваются с потребностями, которые станут общими, скорее, они часто работают над личными интересами, которые могут оставаться личными или распространяться на подмножество пользователей.

Рассматривая случай ведущих пользователей, есть аргумент, который предполагает, что ранние последователи, раннее большинство могут быть эффективной группой в процессе пользовательских инноваций, а не только ведущими пользователями. Таким образом, существует три различных подхода к пользовательским инновациям (один в поддержку ведущего пользователя и два против него), которые также будут подробно обсуждены.Во-первых, метод ведущего пользователя предполагает, что фирмы должны передать своим пользователям ключевые инновационные задачи, связанные с потребностями, после того, как снабдят их соответствующими пользовательскими инструментами для инноваций. В качестве альтернативы существует подход краудсорсинга, который направлен на аутсорсинг задач, связанных с инновациями, таких как генерация идей для дизайна нового продукта, широкому кругу внешних пользователей. Существуют различные примеры сообществ, которые разделяют интересы, такие как сообщество парусного спорта, сообщество каньонистов и сообщество велосипедистов с ограниченными возможностями.В-третьих, идея инструментария заключается в том, чтобы переложить на пользователей задачи разработки продукта, связанные с инновациями, путем предоставления им онлайн-инструментов. Это позволит этим пользователям настраивать продукт в соответствии со своими индивидуальными потребностями и предпочтениями (Thomke & von Hippel, 2002). Помимо этих подходов, исследования также акцентируют внимание на барьерах, которые влияют на пользовательские инновации.

Большинство исследований, включая вышеприведенные, уделяли внимание описанию различных подходов, таких как наборы инструментов для пользовательских инноваций и дизайна (von Hippel, 2001), метод ведущего пользователя (Lüthje & Herstatt, 2004; von Hippel, 1986) и пользовательский сообщества (Füller & Hoppe, 2008; Schau, & Arnould, 2009) и процесс усыновления.Однако можно утверждать, что не существует надежного метода определения ключевых характеристик творческих потребителей и того, что отличает их от пользователей, не модифицирующих их. В основном маркетологи полагаются на потребительский опыт на рынке и просто предполагают, как потребители могут вести себя в целом, но они не могут понять будущие потребности и желания потребителей. Одна из интересных вещей, которые стоит изучить, — это изучить ключевые характеристики творческих потребителей, которые производят продукцию для себя. Следует понимать природу пользователей, их поведение в соответствии с продуктом и степень их участия в продукте или услугах.Это обеспечит основной источник модификации продукта этими пользователями и прольет свет на факторы, которые будут способствовать инновациям пользователей.

Ваши клиенты креативны. Пора строить с ними. | от Stratos Innovation Group

Новые потребности, новые технологии, новые ожидания

Прямо сейчас мы наблюдаем возрождение инноваций, когда технологические компании выпрыгивают из наших экранов в физическое пространство, где мы работаем, живем, играем и магазин.

Технологии, когда-то относившиеся к непонятным, второстепенным или рутинным задачам, привлекают новое внимание — и заставляют клиентов перестраиваться на новую норму.

Это вызов для компаний из разных отраслей, поскольку новые инновации не просто создают новый опыт, они оказывают глубокое влияние на основные потребности клиентов и их ожидания в отношении продуктов и услуг.

Вы идете в ногу с меняющимися ожиданиями?

Когда потребности клиентов меняются, изменение ожиданий распространяется на все точки соприкосновения, с которыми они сталкиваются. Например, сразу или 2 ч. Доставка заставляет пациентов сомневаться в медлительности здравоохранения.Возможность быстро вернуть или обменять товары в Интернете заставляет клиентов недоумевать, почему страхование работает иначе.

Эти изменения быстро ускоряются, и клиенты требуют, чтобы компании не отставали. В отчете Института бизнес-ценностей IBM говорится, что:

  • 76% потребителей ожидают, что организации поймут их индивидуальные потребности
  • 81% потребителей требуют улучшенного времени отклика
  • 68% ожидают, что организации будут согласовывать потребительский опыт

Итак Вы должны не только быстро внедрять инновации, но и внедрять инновации против меняющихся целей — тех, которые определяются опытом клиентов в отношении новых продуктов, услуг и технологий в вашей отрасли и за ее пределами.

Совместное проектирование как ускоритель инноваций

Многие команды застряли в этой дилемме — особенно во внешнем интерфейсе, когда вы понимаете, что нужно людям, и генерируете концепции для предложений, которые их удовлетворяют. Вы можете подумать:

«Как нам понять все более сложную и изменяющуюся среду, одновременно разрабатывая новые продукты и услуги, выигрывающие в своей категории?

«При ограниченных ресурсах и требовательном руководстве, как лучше всего продемонстрировать победы и набрать обороты?»

Традиционные подходы к исследованиям и дизайну могут показаться пугающими, раздутыми и наполненными неопределенностью.Они могут вызвать зацикливание и привести к тому, что команды застрянут в передней части, и им нечего будет показать, кроме красиво оформленных концепций, которые не удовлетворяют значимые потребности клиентов. Или заинтересованные стороны получают 200-страничный отчет об углубленном исследовании, в котором собраны статистические данные без каких-либо возможностей для действий.

Как же тогда это делают самые инновационные компании? Есть ли у них секретный ярлык, который помогает им ускорить внедрение инноваций?

Как совместное творчество с клиентами ускоряет как понимание, так и проектирование

Наблюдается растущее движение по укрощению нечеткого интерфейса за счет участия в совместном проектировании — подходе к совместному творчеству с клиентами, который объединяет заказчиков и дизайнеров и бизнес-лидеры вместе, чтобы прототипировать будущий клиентский опыт.

Совместное проектирование объединяет опыт внутренних команд с уникальным опытом клиентов.

Секрет этого подхода заключается в том, что он одновременно генерирует глубокое понимание клиента как для концепций дизайна , так и для . Сотрудничая с клиентами, команды могут глубоко погрузиться в то, что они сделали и почему, позволяя им делиться уникальными представлениями о своих потребностях, желаниях и мечтах.

Ведущие компании, такие как IKEA и DHL, используют совместное проектирование, чтобы набирать обороты и быстро учиться.Этот метод особенно полезен во внешнем интерфейсе — он обеспечивает гибкость и точность; глубина и скорость; в одном комплексном подходе.

Начать работу, получить ускорение

Ускорение совместного проектирования особенно хорошо работает в качестве отправной точки для исследования новых пространств или для команд, у которых нет ресурсов для более строгого и структурированного внешнего интерфейса.

Такое смешение умов не только помогает компаниям осмыслить и генерировать новые возможности, но и позволяет им обмениваться информацией между командами, создавая сочувствие и ориентированное на человека представление о клиентах.

Используйте совместное проектирование, чтобы ускорить Ваш проект или инициативу

В Stratos мы помогаем клиентам, от розничной торговли до финансов и здравоохранения, использовать совместное проектирование в качестве инструмента для получения быстрых результатов во внешнем интерфейсе.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.