Неформальные социальные группы всегда имеют лидера цель и план работы: 10.2. Неформальные социальные группы — «Семья и Школа»

Недостатки группы

Хотя группы поддерживают индивидуальную работу и карьерный рост, они не обладают всеми преимуществами работы в команде. Эти недостатки включают отсутствие связи работы с целями и отсутствие командной связи.

Вот некоторые недостатки работы в группе:

• Группы могут оттолкнуть людей: Поскольку группы работают индивидуально, на построение команды уходит не так много времени. Это отсутствие командной работы может оттолкнуть людей и вызвать проблемы в общении.

• Группы не поддерживают организационные цели: Точно так же отсутствие командной работы может вызвать пробел в организационной ясности. Это затрудняет связь работы с организационными целями и задачами.

Из-за этих недостатков некоторые организации предпочитают работать в команде. Вот почему важно также понимать преимущества и недостатки команд.

Что такое команда?

Команда — это группа людей, которые работают вместе для достижения общей цели или задачи. Каждая команда представляет собой сумму своих частей, что означает, что члены команды полагаются друг на друга для достижения результата.

Команды работают вместе для решения проблем, создания новых продуктов и других функций, таких как согласование увлечений и целей. Существует несколько различных типов команд, в том числе межведомственные, процессные и самоуправляемые. Каждый из них немного отличается, но имеет схожие преимущества и недостатки.

Командные преимущества

Работа в команде имеет много преимуществ, которые связаны с работой над достижением одних и тех же целей и поддержкой участников в общем опыте. Многие организации работают в команде, а не в группе, поскольку они предпочитают преимущества совместной работы. К ним относятся повышение производительности и ускорение решения проблем.

Вот некоторые преимущества работы в команде:

• Команды строятся на сотрудничестве и синергии: Работа в команде может улучшить сотрудничество и синергию. Они помогают поддерживать общую цель и могут способствовать общению и организационной прозрачности.

• Команды поощряют групповую производительность: В то время как группы помогают в повышении эффективности, команды имеют преимущество, когда дело доходит до производительности. Это связано с тем, что члены команды поддерживают работу друг друга и помогают решить общую проблему, делая фактическую работу более продуктивной.

• Команды лучше для решение проблем : Это правда, что чем больше людей проводят мозговой штурм вместе, тем лучше. Вот почему командная работа может помочь решить проблемы быстрее и эффективнее с первого раза.

Преимущества работы в команде могут помочь организациям процветать благодаря командной работе и общению. Тем не менее, есть некоторые недостатки, которые вы также должны учитывать.

Недостатки команды

Несмотря на множество преимуществ, у команд есть и некоторые недостатки. Эти недостатки включают попытки поддержать индивидуальный рост и вопросы эффективности.

Вот некоторые недостатки работы в команде:

• Команды не всегда сосредотачиваются на индивидуальном росте: Хотя это не всегда так, некоторым командам трудно способствовать индивидуальному росту. Это связано с тем, что результаты чаще всего ориентированы на большее благо, чем на то, что лучше для каждого человека.

• Команды могут испытывать трудности с эффективностью: Команды имеют преимущество в производительности, хотя они могут испытывать трудности с эффективностью, если не внедрены правильные организационные процессы. Это может привести к тому, что работа займет больше времени, чем ожидалось, и сроки будут сорваны.

Несмотря на то, что команды могут бороться с этими недостатками, есть способы свести их к минимуму с помощью правильных процессов и руководства. Ключевым моментом является обеспечение организационной ясности, которая поддерживает как команды, так и отдельных лиц.

Как управлять группами по сравнению с командами

Теперь, когда вы знаете о преимуществах и недостатках групп по сравнению с командами, вам может быть интересно, как каждая из них преобразуется в организацию. Это важный вопрос, который следует учитывать при оценке того, как руководить группой или командой в вашей нынешней организации.

Лидерство в переменах: обеспечение ясности и укрепление доверия

На этом вебинаре эксперты Asana дают конкретные советы, которые помогут вашей команде справиться с неопределенностью. Узнайте, как помочь сотрудникам сосредоточиться на том, что действительно важно.

Получите ценную информацию

Когда дело доходит до группового организационного поведения, необходимо учитывать многое, исходя из функциональности и групповой динамики. Групповая динамика описывает взаимодействия, отношения и поведение между группой людей. Они могут отрицательно и положительно влиять на командную работу в зависимости от того, как они настроены.

Здоровая групповая динамика состоит из гибкого сотрудничества и прозрачности. Нездоровая групповая динамика может заключаться в отсутствии командной работы, что приводит к индивидуальной изоляции. Чтобы предотвратить нездоровую групповую динамику, внедрите командную стратегию, направленную на устранение коммуникативных барьеров.

Совет для руководителей группы: Чтобы предотвратить проблемы с общением, организуйте тимбилдинговые игры, чтобы поощрять групповое сотрудничество и здоровую динамику.

Организации, ориентированные на командную динамику, как правило, имеют большую прозрачность и меньше проблем с коммуникацией. Это связано с тем, что команды работают вместе для достижения общей цели и сосредотачиваются на совместном решении проблем.

Это приводит к здоровому организационному поведению и позитивным взаимозависимым отношениям. Чтобы сделать еще один шаг вперед, держите в поле зрения коллективные цели и дайте вашей команде возможность полагаться друг на друга для достижения этих целей.

Совет лидера команды: Сообщайте как о целях проекта, так и о бизнес-целях, чтобы обеспечить прозрачность и привести работу в соответствие с соответствующими целями.  

Стимулируйте совместную работу, переходя от группы к команде

Динамика, подходящая для вашей команды, не будет такой же, как для всех остальных. Тем не менее, командная динамика может помочь расширить возможности сотрудничества на рабочем месте и взаимозависимых отношений.

Вне зависимости от того, руководите ли вы группой или командой, всегда помните, что нужно держать в поле зрения индивидуальный рост и поощрять общение для повышения производительности.

Ищете дополнительные способы повышения производительности? Asana помогает отслеживать управление задачами и помогает всем организовать общее рабочее пространство.

Лидерство в переменах: создание ясности и укрепление доверия

На этом вебинаре эксперты Asana дают конкретные советы, которые помогут вашей команде справиться с неопределенностью. Узнайте, как помочь сотрудникам сосредоточиться на том, что действительно важно.

Получение информации

Высокоэффективные человеческие ресурсы в организациях

Неформальное лидерство сыграло фундаментальную роль в функционировании, инновациях и реализации организационных стратегий, непосредственно способствуя успеху организаций, однако оно стало во многих случаях неэффективное формальное руководство в рабочей группе, которое не смогло оправдать ожидания от назначенной должности.

Эти неформальные лидеры — это люди, которые, не имея официальной власти в организации, влияют на других и направляют их, пользуясь авторитетом, доверием, уважением, знаниями и опытом. Люди, признанные своими коллегами и начальством в рамках организационной структуры, выделяются среди остальных либо из-за своих физических особенностей, характеристик и/или поведения, либо из-за типа влияния, которое они оказывают, будь то социальное, техническое или Мнение.

Важность выявления этих неформальных лидеров в организациях заключается не только в том, чтобы знать, кто они, но и в том, чтобы знать, что с ними делать или как максимально использовать их способность влиять и создавать круги власти, с помощью которых они контролируют других. , такие как рабочие группы или их самые ярые последователи. Принимая во внимание, что это влияние не всегда положительно, поэтому влияние их действий на организацию может иметь серьезные последствия, например, начало забастовки в пользу отдельного лица или группы власти, которая хочет подвергнуть организация по своей воле.

Появление неформального лидера

Несмотря на количество ресурсов, которые организации год за годом выделяют на развитие навыков и/или компетенций своих людей, результат не всегда является желаемым, так как это обучение не всегда вооружает формальному лидеру эффективно выполнять свою работу. Это обучение регулярно не позволяет развить достаточные ресурсы для самого сотрудника, чтобы понять, что он или она не создает уровни влияния, ожидаемые от роли, которую играют внутри организации. Например, руководитель проекта или региональный руководитель должен полагаться на ресурс автократии, чтобы гарантировать, что все будет выполнено, вместо того, чтобы поощрять и направлять своих сотрудников, чтобы задачи выполнялись своевременно.

Затем и, как следствие, появляется неформальный лидер, который, демонстрируя свою харизму или личность, может влиять и убеждать команду в том, что он должен выполнить работу в оговоренное время, или направлять группу со своей точки зрения, опыта и знаний, будучи пример для подражания для других и создание связей влияния, которые иногда выходят за рамки рабочего места. Что в конечном итоге станет важной частью организационной культуры, способствуя хорошему уровню удовлетворенности и вовлеченности в организацию.

В этом смысле выявление неформальных лидеров и разработка эффективной стратегии формирования могут иметь ключевое значение для их роста с целью превращения их в следующих формальных лидеров или тех, кто благодаря своим навыкам и способностям может стать взять на себя коучинговые или наставнические роли в организации. Точно так же это также помогает выявить пробелы или отставание в навыках, требуемых формальными лидерами, которые необходимо устранить.

Социально-культурный и организационный контекст

Неформальные лидеры действуют в определенных контекстах или ситуациях, анализ их обстоятельств необходим, чтобы понять их влияние и актуальность, которую эти лидеры имеют в конкретных социально-культурных контекстах, чтобы понять местные обычаи и обычаи. Не знать, что это понимание может нанести ущерб реализации глобальной стратегии с точки зрения организационной культуры. Например, в рабочей среде, где сотрудник никогда не уходит домой раньше своего непосредственного начальника или где сотрудник должен быть доступен в любое время для своего начальника, это хорошо видно большинству сотрудников. Он описывает тип организационной культуры. Однако неформальный лидер, который не следует этому поведению, может вызвать некоторое раздражение остальной части команды по отношению к руководителю из-за того влияния, которое он имеет, и повлиять на производительность группы как группы.

Точно так же местные компании, которые глубоко укоренились в своих культурных традициях, как правило, сталкиваются с трудностями, когда хотят стать частью глобализированного мира, например, возникают сомнения, обеспечивает ли удаленная работа тот же уровень производительности, что и работа, выполняемая в объекты компании. Следовательно, важно отметить, как организации в настоящее время организуются в отношении этих новых методов работы, скажем, что нам пришлось адаптироваться к текущим обстоятельствам пандемии (COVID-19). ). Таким образом, переход от очной работы к удаленной рабочей среде, когда это позволяет тип отрасли или работы, неформальный лидер может быть отличным интегратором этих рабочих групп, будь то очная или удаленная работа, благодаря уровням влияния, которые они могут иметь.

С другой стороны, с течением времени усиливается тенденция к созданию все более горизонтальных организаций; это не означает, что иерархическая структура больше не играет важной роли в управлении компанией. В прошлом от лидеров ожидалось, что у них будет много последователей и они будут жестко контролировать их, когда от них ожидалось, что они будут делать все, что требуют их лидеры, такой порядок больше не является идеальным или приемлемым в сегодняшнем контексте. В этом смысле неформальный лидер играет важную роль, когда речь идет о влиянии на остальную команду для достижения какой-либо организационной стратегии, от снижения уровня коммуникации на всех уровнях компании до использования неформального лидера в качестве агента изменений.

Характер их влияния

Поскольку лидерство представляет собой непрерывный процесс влияния, важно, чтобы лидер владел этим навыком, чтобы вести команду в определенном направлении для достижения поставленных целей. Чтобы понять, как влияние воздействует на неформальных лидеров, важно понять его природу и различные типы осуществляемого лидерства, такие как социальное, техническое и общественное.

Неформальные лидеры социального типа обычно признаются в организациях за их эмпатию, отличные навыки общения и сотрудничества. Как правило, их уровень влияния основан на их эмпатии, поэтому их описывают как жизнерадостных, позитивных людей, которые хорошо интегрируются с другими. У них также может быть харизма, которая помогает им установить личную или моральную репутацию, используя убедительный и аргументированный язык, чтобы убедить других, хотя им может не хватать знаний для решения технических или сложных проблем, они могут влиять на других, чтобы решить их вместо них.

Неформальные лидеры технического типа обычно считаются экспертами, проводниками или инструкторами, даже если они не играют официальной роли в организации, будь то коуч или наставник. Хотя некоторые компании часто предоставляют этим техническим специалистам формальные должности, это не всегда лучшее решение, поскольку их мягкие навыки, такие как общение, сотрудничество и интеграция команд, не всегда являются их сильными сторонами. Когда у компании возникает техническая проблема, эти неформальные лидеры могут решить проблему, часто молча и без претензий на признание.

Неформальные лидеры, придерживающиеся мнения, влияют на убеждения, мотивацию, построение идей, взглядов и поведения других, поэтому обычно они оказывают большее влияние на определенную группу, когда разделяют коллективный идеал. Когда у коллеги возникает этический или идеологический вопрос или проблема, он обращается к этому типу неформального лидера. Точно так же они появляются, когда продукт или услуга находится на стадии принятия, эти лидеры могут убедить других использовать продукт или услугу. А также они вносят большой вклад в организации как агенты перемен, если вам нужно распространить идею или преобразовать слова в действия. Вполне вероятно, что делать это через них — лучший способ достичь как можно большего числа ушей, с уверенностью, что это будет сообщение, к которому будут прислушиваться, однако этот тип неформальных лидеров обычно маскирует себя и не привлекает к себе внимания, поскольку у них есть моральная цель, основанная на общем благе, а не на личной выгоде.

Характеристики и модели поведения

В своих первых метаэтнографических исследованиях лидерства Пилстик, пионер идеи неформального или подлинного лидерства, перечислил некоторые первоначальные характеристики и модели поведения, которые существовали до сегодняшнего дня, на основе шести основных тем. : общее видение, общение, межличностные отношения, развитие сообщества, руководство и характер. Последнее напрямую связано с харизмой, которую представляет неформальный лидер, и по которой мы, безусловно, все были в состоянии с определенной степенью уверенности идентифицировать окружающих нас неформальных лидеров или признать себя одним из них.

Некоторыми характеристиками, которые мы можем наблюдать у неформальных лидеров, являются приверженность, доверие, сотрудничество, авторитет, опыт, экстраверсия, честность, смирение, чувство юмора, настойчивость, принципиальность, поощрение гендерного равенства, ответственность, надежность и честность в том числе.

Мы также можем наблюдать некоторые из их поведения, такие как обмен знаниями, обучение или обучение других, принятие и поощрение разнообразия, создание социальной идентичности, мотивация других, создание межличностных отношений, проявление уважения к другим, интеллектуальная стимуляция, среди прочего.

Преимущества выявления неформальных лидеров

Организации, принявшие стратегию выявления неформальных лидеров как часть своей обычной практики, добились значительных улучшений в различных областях, таких как идентификация ключевого персонала в организации, обучение и развитие формальных лидеров, улучшение организационного климата, принятие решений относительно мобильности персонала внутри компании, карьерных планов и преемственности.

В области идентификации ключевого персонала идентификация неформальных лидеров помогает компаниям иметь более эффективный инструмент для выявления сотрудников, отвечающих определенному профилю или требуемых организацией. Либо для заполнения позиций отдельными лицами или экспертами, либо в качестве агентов изменений в стратегии управления изменениями, а также для выявления персонала, который может перейти от процесса аутсорсинга к прямому найму или к профилированию профсоюзных лидеров.

Относительно обучения и развития формальных лидеров замечено, что формальный лидер, которого поддерживает неформальный лидер, не действует в ущерб своему лидерству. Наоборот, он может стать отличным союзником для общения с остальными членами команды, с которыми он работает, при условии, что будут созданы эффективные стратегии интеграции и командной работы. Точно так же из пробелов, выявленных в компетенциях формальных лидеров, могут быть созданы эффективные стратегии обучения, основанные на их положении и стратегических целях, которые преследует компания.

Улучшение рабочей среды во многом зависит от межличностных отношений на всех уровнях организации. Иногда, когда организационные изменения вызывают отсутствие направления или видения со стороны руководства, неформальные лидеры вмешиваются, чтобы обеспечить порядок и направление. Их идентификация также помогает нам получить информацию, связанную с существующей культурой и субкультурами с точки зрения типа лидерства, существующего в компании (социальное, техническое и общественное мнение), и уровней влияния, оказываемого этими неформальными лидерами.

Текущие исследования показывают, что современные сотрудники становятся все более высококвалифицированными и образованными людьми, поэтому они ожидают увидеть четкую карьеру с возможностью продвижения по службе и получить официальное признание со стороны организации не только от своих руководителей, но и от своих коллег. Своевременное выявление неформальных лидеров, которые потенциально могут быть формальными лидерами, поможет нам разработать более эффективные планы карьеры и преемственности. Их идентификация предоставляет нам соответствующую информацию, касающуюся их уровней влияния, основанную на их навыках, способностях, поведении и их ожиданиях от организации, после чего мы можем принимать уверенные решения относительно мобильности персонала внутри компании.

Выводы

Мы можем сделать вывод, что неформальный лидер играет фундаментальную роль в успехе организаций благодаря тому влиянию, которое их характеристики и поведение оказывают на рабочие группы. Будучи ресурсом высокой ценности в организации, если мы сможем идентифицировать и управлять им, он может стать эффективной точкой связи между высшим руководством и оперативными уровнями.

Выявление и понимание характера и масштабов его влияния может быть полезным при наличии определенной организационной цели, используемой для определения личного ключа внутри организации, реализации стратегии управления изменениями, улучшения организационного климата в компании, разработки планов карьеры , среди многих других организационных целей.

Его управление не ограничивается одним типом отрасли или организации, государственной или частной, поскольку его характеристики и поведение присущи индивидууму, а не организации. Таким образом, компании, применяющие стратегии идентификации и управления неформальными лидерами, получат ценный инструмент для принятия стратегических решений на всех уровнях.

Bassher® Technologies & DSer® Organizational

В Bassher® Technologies & DSer® Organizational мы уже более 15 лет разрабатываем методологии и технологические инструменты для выявления и управления неформальными лидерами, участвуя вместе с местными и глобальными компаниями в различных областях, сегментах и ​​отраслях (горнодобывающая промышленность, фармацевтика, продукты питания и напитки, финансовые услуги, производство и др.), генерируя высококачественную информацию для наших клиентов, всегда стремясь внести свой вклад в достижение их стратегических целей.

Ссылки

Balloo, P. (2018). Теория лидерства и социальные изменения. Формальные и неформальные аспекты лидерства в организациях. GlobalED Advance Press.

Басс, Б.М. и Штайдлмайер, П. (1999). Этика, характер и подлинное трансформационное поведение лидера. The Leadership Quarterly, 10 (2), 181–217. doi:10.1016/S1048-9843(99)00016-8

Бродбент М. и Китзис Э. (2005). Новый руководитель ИТ-директора: определение повестки дня и достижение результатов. Гарвардская деловая пресса.

Чан, К.К. и Мишра, С. (1990). Характеристики лидера мнений: новое измерение. Журнал рекламы, 19 (3), 53–60. doi: 10.1080/00913367.1990.10673192

Ито, М. И., Оцуки, Х. и Сасаки, А. (2018). Появление лидеров мнений в справочных сетях. PLOS ONE, 13(3), e0193983. doi:10.1371/journal.pone.0193983

Йоханнессен, И. А., МакАртур, П. В. и Йонассен, Дж. Р. (2015). Избыточность неформального руководства: сбалансированная структура и гибкость в подводных операциях. Скандинавский журнал менеджмента, 31(3), 409. –423. doi:10.1016/j.scaman.2015.01.001

Kyungchool, J. (2016). Качества неформальных лидеров, факторы, влияющие на формирование неформального лидерства, и парадокс формальной власти. Майами, Флорида: Международный университет Флориды.

Майнер, Р. К. (2013). Неформальные лидеры. Журнал лидерства, подотчетности и этики, 10 (4), 57–61.

Эрнандес Рохас, Э., Имран, А., и Нгуен-Хоан, Л. (2021). Неформальные лидеры и их влияние в организациях информационных систем в развивающихся странах: тематическое исследование в Мексике. В П. Беднар, А. Нолте, М. Раджанен, А. Сигридур Ислинд, Х. Валло Халт, Ф. Заглул, А. Раварини и А. М. Браччини (ред.), Материалы 7-го Международного семинара по социально-технической перспективе. in IS Development (STPIS 2021) Виртуальная конференция в Тренто, Италия, 11-12 октября 2021 г. (стр. 1-17). (STPIS 2021: Социально-техническая перспектива развития ИС 2021; Том 3016). Материалы семинара CEUR. https://drive.google.com/file/d/1-VsnqGUGCBMTPF_aBrZyE6cmFdPOJDCg/view

Pielstick, CD (2000).