Пособники это в конфликте: Пособники, подстрекатели и организаторы в конфликте

Пособники, подстрекатели и организаторы в конфликте

Подстрекатель – это лицо или группа (государство, организация), которые подталкивают другого участника к конфликту. Задача подстрекателя – спровоцировать конфликт между другими сторонами.

Сложность в выявлении подстрекателей:

— его истинные мотивы могут быть скрыты,

— он подставляет под удар кого-то третьего,

— невозможно предугадать все возможные последствия действий пострекателя.

Пособник – лицо, содействующее конфликту советами, личной помощью. Пособники бывают активными и пассивными. Активные пособники предпринимают определенные действия, прилагают усилия к развитию конфликта. Пассивные пособники – наблюдатели, которые только своим вниманием, сочувствием и присутствием побуждают противоборствующие стороны к эскалации конфликта.

Организатор – это лицо, планирующее конфликт, намечающее его развитие и последствия, предусматривающее различные пути обеспечения и охраны участников, собственности и т.

д.

Стадия познания и персонализации в конфликте. Коммуникативные барьеры

Любое восприятие характеризуется определенным искажением (проблемы социальной перцепции, восприятия человека человеком). В основе этого лежит субъективное отражение отражение реальности, основанное на индивидуальных особенностях, жизненном опыте, уровне образования, направленности личности, коммуникативных барьерах.

Коммуникативные барьеры представляют собой различия в однороных особенностях  личностей участников контакта, препятствующие полноценному общению между ними.

Коммуникативные барьеры:

· Смысловой

·         Моральный

·         Мотивационный

·         Интеллектуальный

·         Ригидностный эмоциональный

·         Эстетический

Теория когнитивного диссонанса л. Фестингера.

Теория когнитивного диссонанса Л. Фестингера утверждает, что положительное эмоциональное переживание возникает у человека тогда, когда его ожидания подтверждаются, а когнитивные представления воплощаются в жизнь, т.е. когда реальные результаты деятельности соответствуют намеченным, согласуются с ними. Отрицательные эмоции возникают и усиливаются в тех случаях, когда между ожидаемыми и действительными результатами деятельности имеется расхождение, несоответствие или диссонанс.

Субъективно состояние когнитивного диссонанса обычно переживается человеком как дискомфорт, и он стремится как можно скорее от него избавиться. Выход из состояния когнитивного диссонанса может быть двояким: или изменить когнитивные ожидания и планы таким образом, чтобы они соответствовали реально полученному результату, или попытаться получить новый результат, который бы согласовывался с прежними ожиданиями.

В современной психологии теория когнитивного диссонанса нередко используется для того, чтобы объяснить поступки человека, его действия в различных социальных ситуациях. Эмоции же рассматриваются в качестве основного мотива соответствующих действий и поступков. Лежащим в их основе когнитивным факторам придается в детерминации поведения человека гораздо большая роль, чем органическим изменениям.

Доминирующая когнитивистская ориентация современных психологических исследований привела к тому, что в качестве эмоциогенных факторов стали рассматривать также и сознательные оценки, которые человек дает ситуации. Полагают, что такие оценки непосредственно влияют на характер эмоционального переживания.

§ 3. Подстрекатели, пособники, организаторы

В отличие от роли противоборствующих сторон конфликта, роли подстрекателей, пособников, организаторов, а также посредников и судей являются главным образом эпизодическими.

Используемая здесь терминология является в основе юридической, но она достаточно полно характеризует не только криминальные, но и другие конфликты, в том числе и международные. Подстрекатель — это лицо, организация или государство, подталкивающие другого участника к конфликту. Сам подстрекатель может затем в этом конфликте и не участвовать; его задача ограничивается тем, чтобы спровоцировать, развязать конфликт между другими лицами (группами). Древний принцип «разделяй и властвуй», по сути дела, олицетворяет такую практику разделения общества (группы) на конфликтующие группы, каждая из которых заинтересована в поддержке власти.

Пособник — лицо, содействующее конфликту советами, технической помощью и другими способами.

В международной политике пособничество агрессору, развязывающему вооруженный конфликт, расценивается как серьезное преступление против мира. Известно, что именно такую оценку история дала фактам пособничества нацистской Германии со стороны Англии и Франции накануне Второй мировой войны («мюнхенский сговор»).

При групповых конфликтах, особенно когда в них участвует неопределенный круг лиц, толпа, многие присутствующие люди фактически выступают как пособники основных участников — противоборствующих сторон. Кто-то выкрикивает лозунги, другие угрожающе размахивают палками и бросают камни, подают различные советы, возбуждают окружающих. Дифференцировать активных участников, пособников и пассивных наблюдателей происходящего в большинстве случаев трудно. Однако такая задача всегда возникает перед органами правосудия, когда рассматриваются дела о массовых беспорядках, драках или групповом хулиганстве.

Обычно в обширных массовых и продолжительных конфликтах возможны перегруппировки участников, временные коалиции между ними, сговор или внутренние разногласия, что крайне запутывает и усложняет общую картину.

Организатор — лицо (группа), планирующее конфликт, намечающее его развитие, предусматривающее различные пути. обеспечения и охраны участников и др. Организатором может быть одна из противоборствующих сторон («теневой»), но может быть и самостоятельная фигура. Классический пример последнего — Яго из шекспировского «Отелло», который сам не участвует в трагическом конфликте Отелло и Дездемоны, но тщательно организует его.

В определенном смысле посредников можно считать участниками конфликта, особенно посредников, которые пытаются не просто разобраться в причинах и обстоятельствах происходящего (что делают и судьи), но предотвратить, остановить, разрешить конфликт.

В практической конфликтологии проблема посредничества имеет важное значение. Наиболее эффективна регламентированная процедура, при которой посредник — строго нейтральное лицо, помогающее конфликтующим, сторонам в достижении согласия с помощью переговоров. Специфической чертой посредничества является то, что стороны обычно сами формулируют текст соглашения. Посредник не наделен полномочиями принимать какие бы то ни было решения, а лишь помогает достичь соглашения, которое и определяет дальнейшие действия сторон.

В связи с развитием в последние годы множества региональных конфликтов, в основном межнационального характера, все чаще прибегают к посредничеству так называемых миротворческих сил, в том числе войск Организации Объединенных Наций, которые в большинстве случаев непосредственно включаются в конфликт.

В Конго, Сомали, на территории бывшей Югославии среди таких посредников были убитые и раненые. Следует подчеркнуть, что посредники, как и судьи, не являются противоборствующими сторонами конфликта, их цели диаметрально противоположны: не развивать, а остановить конфликт, разрешить противоречие — по возможности, ненасильственным путем.

Посреднику необходимо обладать рядом качеств; он должен быть мудрым, творческим человеком, уметь вести дело к компромиссу, примирению, быть морально авторитетным для всех участвующих в конфликте сторон, объективным и знающим человеком.

По сравнению с традиционными формами решения конфликтов (прямые переговоры, тайные встречи сторон и т.д.) посредничество обладает рядом преимуществ. Посредника выбирают сами противоборствующие стороны, поэтому ему легче, чем самим сторонам, контролировать и управлять переговорами, создавать благожелательную моральную атмосферу.

Совместный стиль управления конфликтами, объяснение

16 июля 2021 г.

Совместный стиль управления конфликтами — отличный инструмент для мирного разрешения конфликтов на рабочем месте и обеспечения выполнения вашего проекта. Выслушивание всех вовлеченных сторон требует времени, но отдача огромна, поскольку каждая сторона выходит из конфликта удовлетворенной.

Четыре других стиля управления конфликтами:

• Приспосабливающийся стиль
• Конкурирующий стиль
• Компромиссный стиль
• Избегающий стиль

В этой статье

• 1 Что такое стиль сотрудничества в конфликте?
• 2 Пример стиля сотрудничества на практике
• 3 Сотрудничество и компромисс: в чем разница?
• 4 Когда использовать стиль совместной работы
• 5 Когда следует избегать стиля совместной работы
• 6 Преимущества и недостатки стиля совместной работы

Что такое стиль сотрудничества в конфликте?

Стиль сотрудничества в конфликте направлен на поиск наиболее совместного решения конфликтов. Это означает честное обсуждение важных вопросов со всеми вовлеченными сторонами и обеспечение того, чтобы они высказали свое мнение. Это также означает внимательно слушать, изучать альтернативные решения и поддерживать безопасную обстановку, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, открыто излагая свои проблемы. Оттуда вы работаете, чтобы найти решение, которое учитывает все отзывы и, как правило, заставляет всех чувствовать себя довольными результатом.

Пример стиля совместной работы на практике

Представьте, что вы подрядчик с двумя бригадами, и одна из них всегда использует лучшие инструменты. Команда, использующая посредственные инструменты, обижена, потому что они не чувствуют, что их менеджер уважает их или то, что они делают. Когда вы слышите обе стороны проблемы, вы понимаете, что происходит, какие члены команды используют какие инструменты и почему. Вооружившись этой информацией, вы теперь можете перераспределять инструменты в соответствии с использованием, а не с командой, так что теперь обе стороны чувствуют, что у них есть то, что им нужно для более продуктивной работы.

 

Сотрудничество и компромисс: в чем разница?

И при компромиссе, и при сотрудничестве обе стороны удовлетворяют свои потребности. Разница заключается в степени удовлетворения этих потребностей. При компромиссном стиле все стороны отказываются от чего-то, чего они хотят, чтобы двигаться вперед к взаимоприемлемому решению. Например, бригада электриков может отказаться от работы во второй половине дня, чтобы позволить бригаде сантехников добраться до объекта и закончить свою работу. Электрикам, возможно, придется постараться, чтобы уложиться в сжатые сроки, но бригада сантехников оценит такой жест, и конфликт будет разрешен.

При сотрудничестве все стороны получают то, что хотят, потому что они нашли решение, которое удовлетворит всех, в идеале долгосрочное. Например, бригада электриков и бригада сантехников могут работать вместе, несмотря на их первоначальные планы. Возможно, им придется сократить свою команду, чтобы освободить место друг для друга, но они оба смогут уложиться в сроки.

Когда использовать стиль совместной работы

Стиль совместной работы лучше всего использовать в следующих сценариях:

• Когда вы хотите наладить отношения.
• Когда вы меньше заботитесь о том, чтобы добиться своего, и больше сосредоточены на создании атмосферы сотрудничества.
• Когда вы новичок и хотите завоевать доверие.

Когда следует избегать сотрудничества

В некоторых ситуациях сотрудничество просто невозможно или нежелательно. Например:

• Когда речь идет о безопасности: Обеспечение безопасности работников имеет решающее значение, и в этом вопросе не может быть разногласий — это закон. Например, если члены экипажа жалуются на ношение защитных очков, лучше обеспечить соблюдение правил, чтобы никто не пострадал.
• Сжатые сроки: Если у вас просто нет времени поговорить со всеми, получить их отзывы и принять решение, возможно, вам придется действовать настойчиво, а не сотрудничать.

Преимущества и недостатки стиля сотрудничества 

Явное преимущество стиля сотрудничества в конфликте заключается в том, что все стороны чувствуют себя услышанными и уважаемыми. Когда есть возможность высказаться, это создает чувство уважения, которое приводит к повышению морального духа и продуктивности на работе. Этот стиль также может задать тон для будущих споров, поощрять подотчетность и воспитывать чувство совместной ответственности.

Тем не менее, у стиля сотрудничества есть свои недостатки: выслушивание того, как каждый высказывает свое недовольство, может занять много времени, и иногда, несмотря на то, что вы прилагаете все усилия, чтобы выслушать всех, вы не всегда можете найти решение, с которым согласится каждый.

MT Copeland предлагает онлайн-уроки на основе видеоматериалов, которые дают вам базовые знания в области строительства с использованием реальных приложений, таких как управление конфликтами на стройплощадке .

Занятия включают профессионально созданные видеоролики, которые преподают практикующие мастера, а также дополнительные загрузки, такие как викторины, чертежи и другие материалы, которые помогут вам освоить навыки.

Искусство перехода от конфликта к сотрудничеству на рабочем месте | Аманда Ву | Стартап

4 принципа ускорения этого перехода

В гребле невозможно выиграть гонку в одиночку. (Фото Джоша Калабрезе)

Гребля требует координации, четкого общения и сотрудничества, чтобы провести лодку команды через непредсказуемые воды, чтобы получить шанс на победу в гонке. Это происходит в каждом виде спорта, где вы участвуете как команда. На самом деле, это не отличается для команд на рабочем месте. Как и гребля, создание цифровых продуктов также непредсказуемо. Например, при первом запуске Open Table их первый подход не гарантировал, что он сработает, и он не сработал. Так продолжалось до тех пор, пока они не попробовали стратегию: сначала подключить рестораны в ограниченном пространстве, а затем привлечь клиентов к использованию системы. Существует много неопределенности, потому что разработка программного обеспечения, по сути, является решением проблем, а неизвестные являются нормой.

«Сотрудничество, непредубежденность и четкая коммуникация помогут вашей команде провести лодку через все типы меняющихся вод к финишу». — Ютта Лахенауэр, специалист по цифровым технологиям

Будь то спортивная команда или команда на рабочем месте, конфликт неизбежен и обычно является одной из самых больших проблем, с которыми приходится сталкиваться. Требуется дисциплина и навыки, чтобы работать вместе для достижения общей цели. Команда представляет собой смесь личностей, опыта, навыков, культурного наследия, ценностей, стилей работы, амбиций, мотивов и стимулов. Поэтому вполне разумно ожидать, что, когда вы сведете разнородный набор людей вместе, возникнет конфликт. Не все конфликты плохи. Конфликт, который бросает вызов идеям и порождает дискуссии, приводящие к новаторским решениям и выявлению потенциальных возможностей, является здоровым. С другой стороны, конфликт, который создает разрозненность в организации, душит общение внутри и между командами и/или создает враждебную и небезопасную среду, не является здоровым. Последнее приводит к замедлению производительности и способности добиваться результатов.

«85% сотрудников имеют дело с конфликтами на рабочем месте, и почти 30% имеют дело с ними на регулярной основе («всегда» или «часто»)» — CCP Global, 2008

За последнее десятилетие я’ Мы узнали, что для успеха на рабочем месте необходимо знать, как эффективно справляться с конфликтами. Звучит очевидно, но на самом деле это требует практики и навыков, особенно когда эмоции зашкаливают. Благодаря своему опыту работы с разнообразными группами команд и организаций я научился ориентироваться и сотрудничать с различной динамикой команды. Я смог применить и усовершенствовать методы, которые привели к созданию беспроигрышных ситуаций, построению долгосрочных отношений и успешному выпуску продуктов. Вот 4 принципа, которые вы также можете найти полезными, чтобы перевести свои конфликтные ситуации на сотрудничество.

Нет двух одинаковых конфликтов, поэтому слушание играет важную роль. Это всегда должно быть вашим первым шагом.

Недавний конфликт, с которым я столкнулся, был одним из самых крайних случаев. Это было во время встречи, в которой участвовало несколько команд из двух разных компаний. Я предложил объединить две компании, чтобы мы могли эффективно выявить и устранить несоответствие. Встреча началась гладко, но быстро переросла в крики и соревнование в адрес друг друга. Это было явно неприятно для всех причастных к этому и, несомненно, вызывало чувство неловкости. Связь прервалась, и конфликт достиг своего апогея. У каждой из двух компаний на этой встрече был список собственных вопросов, которые нужно было поднять, но ничего не было сделано. Ни одна из сторон не слышала друг друга по-настоящему, и ничего не было достигнуто. Некоторое время я просто слушал разговор. Затем я взял на себя смелость подчеркнуть, что все они по-прежнему были одной командой, работающей над достижением общей цели, несмотря на то, что на встрече присутствовали люди из двух разных компаний. На короткий момент это, казалось, дало всем классический момент «лампочки», потому что тон разговора начал меняться. Агрессивные голоса начали нейтрализоваться, и люди начали прислушиваться к потребностям и проблемам друг друга. Мы успешно определили определенные области рассогласования и начали работать над их устранением в порядке приоритета.

«Постарайтесь понять, прежде чем пытаться быть понятым».

Умение слушать — важный навык для тех, кто непосредственно вовлечен в конфликт. Я не говорю о прослушивании, когда вы слышите, как говорит другой человек, но, честно говоря, просто жду, пока он закончит говорить. Я говорю о слушании, когда вы участвуете в разговоре и уделяете им все свое внимание. Это называется активным слушанием. Доктор Стивен Р. Кови описывает активное слушание как «стремление понять, прежде чем пытаться быть понятым».

Возвращаясь к приведенному выше примеру, слушание сыграло решающую роль в понимании разочарований и мотивов каждой стороны. Мне удалось увидеть белые пятна, о которых обе стороны не знали из-за повышенного напряжения и эмоций во время разговора. Прослушивание также обеспечило контекстуальное понимание, которое помогло облегчить разговор и направить его к общности. Это привело к результату, который удовлетворил обе стороны.

Видение, миссия, цели, задачи, принципы и ценности — все это примеры того, как мы стремимся создать общность внутри организации. Эта общность позволяет нам действовать автономно с определенной целью, направляет наше творчество и объединяет единомышленников. Когда возникает конфликт, общность играет ключевую роль в смещении этого конфликта в сторону продуктивного партнерства. Мне нравится думать об «общности» как об инструменте, который формирует и поощряет сотрудничество.

Несогласованность на рабочем месте является обычным явлением, особенно когда мы работаем в быстро меняющихся условиях, которые постоянно развиваются. Например, люди, работающие в технологическом стартапе, скорее всего, стали бы свидетелями усердной работы команды инженеров, только позже осознавая, что то, что было разработано, не помогло сдвинуть иглу ни с одной из бизнес-целей. Это не только демотивирует команду, но и тратит время и деньги на бизнес. Мы часто сталкиваемся с симптомами (например, замешательством, ошибками из-за различного понимания и т. д.) рассогласования, прежде чем обнаруживаем основную причину. Я обнаружил, что полезно использовать оба Принципа 1 ( «Навигация, слушая» ) и Принцип 2 ( «Установление общности» ), но именно в таком порядке. В моем предыдущем примере я сначала использовал Принцип 1, прежде чем подумать о Принципе 2. Я понял, что установление общности имеет больше шансов на успех только после того, как люди, вовлеченные в конфликт, будут поняты или, по крайней мере, будет собран некоторый контекст. Следовательно, активное слушание всегда должно быть вашим первым шагом перед любой попыткой создать общность.

Ранее я вкратце коснулся идеи общности с наличием «общей цели» и действиями «одной команды». По мере нарастания напряженности с обеих сторон две компании потеряли из виду свою общность — «одна команда», работающая для достижения «общей цели». Компания А пыталась создать новое мобильное приложение, в то время как компания Б предоставляла платную услугу. Переформулировав предыдущее утверждение следующим образом: «Компании А и Б работают вместе над созданием нового мобильного приложения», я смог успешно сориентировать и перестроить две компании в совместном достижении целей. Напоминание об общности позволило двум компаниям объединить свои таланты и сильные стороны. Это позволило им более эффективно сотрудничать.

В какой-то момент нашей карьеры у всех нас был такой опыт, когда мы были тем самым «новым человеком». Представьте, что вы только что присоединились к новой команде и между вами и другим членом этой команды возникает конфликт. Теперь подумайте о конфликте, который возник, когда вы сотрудничали с командой, с которой работали 3 года. Какой конфликт вы считаете более успешным в разрешении? Какой из них будет легче решить? Почему?

Я полагаю, что последнюю конфликтную ситуацию в большинстве случаев было бы разрешить легче. Вероятно, причина в том, что за эти 3 года вы познакомились с членами вашей команды, от того, как они работают, до их мотивации, намерений и выработанного взаимопонимания того, над чем вы работаете вместе. У вас была бы возможность выработать эффективный способ совместной работы. В новой команде есть кривая обучения, которая включает в себя выяснение того, как взаимодействовать и общаться с новыми членами команды. Сотрудничество помогает ускорить это обучение, потому что побуждает людей думать, объединяет различные знания и навыки, приводит к более быстрому решению проблем и помогает увидеть проблему или ситуацию с разных точек зрения. Все это, в конечном счете, сближает людей.

«Дело не в том, насколько усердно вы работаете, а в том, насколько усердно вы работаете вместе» — Брюс Экфельдт, Business Insider

Сотрудничество — это непросто, когда вы собираете группу уникальных людей с разными типами личности. Исследование CPP Global показало, что «49% конфликтов на рабочем месте происходят в результате личных столкновений и эгоизма». Но благодаря непрерывным и частым взаимодействиям между группой людей они учатся устанавливать открытые и новые каналы связи и способствуют получению друг от друга новой информации, которую иначе не удалось бы обнаружить. Кроме того, готовность выслушать критику открывает путь для других сотрудников компании. Все это ускоряет скорость бизнеса. Мы все это знаем, но на практике это сложнее реализовать и практиковать.

«49% конфликтов на рабочем месте происходит в результате столкновений личностей и эгоизма»

Исследование показало, что «женщины могут обладать более эффективными качествами разрешения конфликтов, чем их коллеги-мужчины». Причина этого в том, что женщины лучше руководят сотрудничеством, которое оказывается более продуктивным в разрешении конфликтов, чем избегание (обычное поведение мужчин во время конфликта). Сотрудничество также является ключом к созданию необычного рабочего места. Вспоминая первый пример, я была единственной женщиной на собрании, которая осталась незамеченной, пока моя коллега не подняла этот вопрос. В любом случае, когда дело доходит до создания команд, стоит учитывать разнообразие полов в равной степени с опытом, типами личности и навыками, чтобы оптимизировать производительность и способствовать инновациям.

Последний принцип зависит от вашего мышления. Это также подкрепляет ваш успех первыми тремя принципами. Когда вы обсуждаете идеи со своими коллегами, фокусируетесь ли вы на доказательстве своей правоты или работаете с другими для достижения наилучшего результата? Когда вы участвуете во встречах и/или семинарах, чаще ли вы высказываете свое мнение? Или вы часто просите других людей расширить или объяснить свои идеи? Вы верите, что можете ошибаться?

«Способность передумать — это суперсила».

Требуется мужество, чтобы понять, является ли ваше мышление открытым или закрытым. В статье на Фарнам-стрит упоминается, что «способность передумать — это сверхспособность». Наше мышление определяет, как мы подходим к препятствиям и вызовам. Конфликт является одновременно и препятствием, и вызовом. Человек должен быть открыт для новых идей, стратегий, процессов, подходов и способов работы. Они также должны быть готовы услышать вещи, с которыми они могут не согласиться, понять или возможность того, что они могут быть неправы.

Точно так же способность организации придерживаться непредвзятого мышления определяет успех или неудачу в достижении ее бизнес-целей. Могут ли ваши команды изменить взгляд на препятствия? Например, могут ли они воспринимать «конфликт» как возможность для сотрудничества и обучения друг друга? Способность адаптироваться к изменениям, приспосабливаться к неожиданностям, быть гибким, иметь готовность ошибаться и работать с различиями также является частью открытого мышления.

Как выглядит открытое мышление?

1. Внимательно слушайте, когда говорят другие
2. Задавайте открытые вопросы
3. Сосредоточьтесь на ситуации/коренной причине, а не на обвинении
4. Признавайте и признавайте свои ошибки
5. Открыто принимайте обратную связь как возможность для роста есть отличный список примеров того, как выглядят люди с закрытым и открытым разумом. Это может помочь вам определить области, в которых вы можете улучшить свою непредубежденность.

   Рэй Далио, миллиардер, добившийся собственного успеха и основатель крупнейшего в мире хедж-фонда, рассказывает о том, как избавиться от этих двух вредных привычек для более здорового мышления:

   Привычка 1: Вера в то, что вы всегда правы

   Естественная реакция — занять оборонительную позицию, когда наши идеи и мнения подвергаются сомнению. Далио объясняет, что мы не любим обсуждать свои ошибки и слабости.

   «Поскольку наша потребность быть правым может быть более важной, чем наша потребность выяснить, что является правдой, мы предпочитаем верить нашим собственным мнениям, не подвергая их должным образом стресс-тестированию».

   Привычка 2. Игнорирование слепых зон

   Далио объясняет, что люди обладают разными сильными и слабыми сторонами, и «наилучшие результаты достигаются при широком диапазоне точек зрения».

   «Хотя некоторые люди лучше видят общую картину, другие лучше видят детали. Одни мыслят линейно, другие — более латерально. В то время как одни креативны, но ненадежны, другие надежны, но не креативны».

   Даже генеральный директор Amazon Джефф Безо понимает, что он не может быть прав все время. Его философия для этого заключается в том, чтобы «не согласиться и совершить?». Безос использовал собственную технику для нового проекта в Amazon Studios. Он не был согласен с тем, что проект сработает, но его команда думала иначе. Несмотря на это, это было его послание команде: «Я не согласен и согласен, и надеюсь, что это станет самой просматриваемой вещью, которую мы когда-либо делали».

   Как видите, непредубежденность не означает необходимость соглашаться с тем, что обсуждается. Одним из самых больших преимуществ непредубежденности является то, что это помогает нам переоценить наши критерии. Адам Грант, организационный психолог и высокопоставленный профессор бизнес-школы Wharton, говорит, что «ваша вероятность принять разумное решение или придумать творческое решение проблемы на самом деле возрастает». Он также упоминает, что «данные свидетельствуют о том, что мнения меньшинства улучшают процесс принятия решений, даже если они неверны».

   Конфликт требует нелинейного подхода к его разрешению. Автор книги «Тонкое искусство пофигизма: контринтуитивный подход к хорошей жизни» Марк Мэнсон упоминает:

   «Желание большего количества позитивного опыта само по себе является негативным опытом. И, как это ни парадоксально, принятие своего негативного опыта само по себе является позитивным опытом».

   Мы стараемся избегать конфликтов, потому что они неудобны, поэтому их отсутствие «чувствует себя лучше». Но оставление конфликтов неразрешенными может привести к снижению эффективности (например, сорванные сроки), увеличению текучести кадров и, что наиболее важно, к подрыву доверия. Это плохой опыт как для работодателя, так и для сотрудников. С другой стороны, когда мы слушаем, находим общие черты, сотрудничаем и придерживаемся открытого мышления во время конфликта, мы можем обнаружить что-то новое или предложить лучшее решение, чем то, что у нас было раньше.