Проактивная жизненная позиция предполагает суждение: Проактивность в работе и в жизни

Проактивность в работе и в жизни

В последнее время слово “проактивность” можно услышать практически отовсюду. Что же это: врожденная особенность или навык, который можно развивать? Нужны ли проактивные люди в команде? И нужна ли сама проактивность настолько, насколько о ней говорят? Давайте разбираться.

Что это и откуда взялось?

Впервые термин “проактивность” был упомянут в книге “Человек в поисках смысла”, написанной Виктором Франклом – психологом и психиатром, который прошел концлагерь. Долгое время термин использовался только в среде психологии и психиатрии. В 1989 году выходит книга Стивена Кови “7 навыков высокоэффективных людей”, где автор выносит проактивность на первое место среди свойств, присущих успешному человеку. С этого момента, термин обретает массовую популярность.

Франкл назвал проактивной ту личность, которая принимает ответственность за себя и свои решения, не выискивая причины событий в окружающей среде. Находясь в ужасающе тяжелых условиях концентрационного лагеря, Виктор Франкл открыл один из фундаментальных принципов человеческой природы – между стимулом и реакцией на него, у человека всегда остается свобода выбора. В этом смысле, проактивность является навыком смещать внимание внутрь себя, и искать причины происходящего в себе, а не вовне.

Стивен Кови, в свою очередь, описывает проактивность, как осознанное желание контролировать события в своей жизни, и влиять на них. Всю деятельность человека можно назвать “активностью”, которая, в свою очередь, разделяется на реактивность и проактивность. Самые простые синонимы, которые мы можем подобрать: пассивность и активность. Реактивный человек будет жаловаться на обстоятельства и ждать улучшений извне, в то время как проактивный возьмет все в свои руки. Осознанное принятие ответственности за себя и свою жизнь – главный принцип проактивности. В то время, как попытки сетовать на судьбу и желание бежать от ответственности в надежде, что все как-нибудь само решится – черты реактивного человека.

Проактивный человек всегда будет искать причину в себе, и искать способы изменения ситуации в нужную ему сторону. Даже в самых банальных ситуациях – например, друг опоздал на встречу – проактивный человек будет искать пути решения или хотя бы недопущение ситуации в будущем. Например, в следующий раз заранее позвонит другу и разбудит, чтобы тот не проспал и приехал вовремя.

Преимущества проактивности

В своей книге Стивен Кови, который считает, что проактивность – это навык высокоэффективных людей, описывает такие плюсы проактивности:

• Способность ставить перед собой цели и достигать их;
• Ответственный подход к своей жизни;
• Понимание того, что, независимо от происходящего, у вас есть выбор;
• Осознание собственной свободной воли;
• Развитие творческого мышления и воображения для поиска решений.

Проактивный ли вы человек?

Чтобы понять, какая из позиций вам ближе, вы можете пройти тест на проактивность, который Стивен Кови приводит в своей книге. Тест займет у вас тридцать дней. За это время вам нужно сделать следующее:

1. Начертите на листе два круга – один внутри другого.
2. Сформулируйте задачу, которую хотите выполнить.
3. Между окружностями впишите препятствия, которые вам мешают в достижении этой задачи, и на которые вы не можете повлиять.
4. Разделите внутренний круг на четыре сегмента, в каждом из которых опишите, что поможет решить проблему.
5. В течение тридцати дней пошагово выполняйте задачи из внутреннего круга. Важно не обвинять обстоятельства, если что-то не получается, и стараться найти выход.
6. В конце месяца проанализируйте свои действия, определите, где поведение было реактивным, и как его можно было сделать проактивным.

Внешний круг называется зоной забот, а внутренний – зоной ответственности. Проактивный человек всегда действует внутри своего круга ответственности, отслеживая реакцию на внешние обстоятельства. 

Что же же делать, если окажется, что вы – реактивный человек? И так ли это плохо, на самом деле? Не стоит паниковать, ведь быть проактивным во всех сферах жизни – практически невозможно. Человек может быть очень проактивным в работе, и при этом реактивным в личных отношениях, например. И это вполне нормально. 

Можно ли развить в себе проактивность и зачем это нужно?

Проактивность может существенно улучшить качество вашей жизни. Этот навык позволяет вам относиться к жизненным трудностям не как к бесконечной череде проблем, а, скорее, как к интересным вызовам. Нельзя сказать, что обстоятельства совсем не играют роли в нашей жизни. Но, в то время, когда проактивный человек увидит шанс и воспользуется ним, реактивный может продолжать ждать, когда на него свалится успех и хорошие результаты.
Хорошие новости – развить проактивность можно. 

• В первую очередь, сместите фокус внимания с внешних событий на себя. Задавайте себе правильные вопросы. Вместо: “Почему это со мной происходит?”, спросите: “Что я могу сделать, чтобы исправить ситуацию и/или не допустить подобного в будущем?” 
• Чтобы не впадать в уныние, ищите позитивные примеры. Что бы вы не делали, кто-то точно делал это до вас. Окружите себя примерами тех, у кого это получилось, вместо того, чтобы бесконечно думать, как сложна ваша задача.
• Анализируйте все, что с вами происходит. В первое время, это может потребовать от вас больших моральных затрат, но, со временем, навык анализа станет практически автоматическим. Старайтесь оценивать ситуацию со всех сторон, прогнозировать развитие событий, и смотреть, что вы можете сделать в текущий момент и с текущими ресурсами.
• Подходите к решениям осознанно. Современный человек, еще не доехав до офиса утром, уже принимает множество мелких решений, вроде выбора одежды, транспорта и так далее. Эти, кажущиеся смешными, задачи, приучают нас делать многие вещи автоматически. Поэтому так важно вовремя включиться и прореагировать на ситуацию осознанно, во избежание импульсивных решений.
• Действуйте. Несмотря на важность осознанного подхода, не менее важно начинать действовать, как только вы приняли решение или утвердили план. Именно действия отличают проактивного человека от реактивного.
• Не бойтесь ошибаться. Общеизвестная истина, что не ошибается только тот, кто ничего не делает, все так же актуальна. Ошибки неизбежны, и часто это очень полезный опыт. Важно не паниковать, а анализировать и стараться избегать подобных ошибок в будущем.

Что на счет проактивности в команде?

Что такое проактивность сотрудника? Можно сказать, что это инициативность и способность позитивно реагировать на различные задачи. Проактивный сотрудник владеет собой, способен самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность. Пожалуй, самая яркая отличительная черта проактивного сотрудника – осознание собственной способности выбирать.

Когда такой сотрудник видит задачу, он может согласиться или отказаться от ее выполнения. В случае согласия, сотрудник будет выполнять задачу максимально качественно, ведь это – результат его выбора.

В коллективе проактивных людей, мы имеем дело с “мотивацией к”, а не “мотивацией от”, что существенно улучшает настроение и работоспособность команды.

Кроме того, проактивная команда решает задачи эффективнее и с большим энтузиазмом. Такая команда, помимо действий, может привносить новые интересные решения в проект.

Как создать проактивный коллектив?

Вряд ли вы сможете быстро и кардинально изменить настроение всего коллектива, но повлиять на него – в ваших силах. В первую очередь, обращайте внимание на инициативность кандидата еще во время собеседования. Таким образом, вы сможете отслеживать проактивность коллектива на самых начальных стадиях.

Когда мы говорим о проактивных, то есть самоуправляемых сотрудниках, важно понимать, что тотальный контроль со стороны лидера может все испортить. Важно предоставить проактивным сотрудникам свободу действий. В противном случае, вы либо превратите своих проактивных сотрудников в реактивных, либо они попросту уйдут. Оба исхода – не в ваших интересах.

Отсюда делаем вывод, что в проактивном коллективе нужен гибкий лидер. Прислушивайтесь к вашим сотрудникам, доверяйте им, и давайте возможность высказаться по волнующим их вопросам.

Чтобы стимулировать проактивность коллектива, будьте открытыми, спрашивайте мнение коллег по разным вопросам, проводите регулярные мозговые штурмы и мотивируйте сотрудников проявлять активность.

Но не забывайте, что в любом вопросе важно не перегибать палку.

Подытожим: проактивность в работе и жизни – залог успеха

Проактивность – важный навык современного человека, живущего в условиях непрерывного принятия решений. Это способность осознавать себя и проблему здесь и сейчас, и реагировать соответственно своим принципам и интересам.

Приложив ряд усилий, этот важный навык можно развить, как в разрезе отдельной личности, так и в рамках целого коллектива. 

Самый главный принцип проактивной личности заключается в том, что между стимулом и реакцией на этот стимул всегда есть место для свободного выбора. Наша задача, вовремя останавливаться, осознавать и выбирать ту реакцию, которая соответствует нашим целям.

Что касается коллектива, для сохранения проактивности, необходимо давать сотрудникам свободу выбора и проявления собственной инициативы. В проактивном коллективе важно выстраивать открытые и доверительные отношения между сотрудниками и лидером. Это поможет всегда держать руку на пульсе ваших проектов и добиваться больших успехов совместно.

Если вы хотите углубиться в тему проактивности глубже, мы подобрали для вас небольшой список книг по теме:

• Виктор Франкл “Человек в поисках смысла”
• Виктор Франкл “Скажи жизни ДА”
• Стивен Кови “7 навыков высокоэффективной личности”
• Джон Миллер “Проактивное мышление”

Проактивная позиция — ключ к успеху

Сегодня среди психологических терминов часто используется слово «проактивность». Что же это такое — врожденная особенность характера или навык, который можно развить, прокачать? Психологи отмечают, что проактивная жизненная позиция — это потребность, продиктованная современными реалиями. Если вы хотите добиваться успеха, получать желаемое, управлять карьерой, вам необходимо действовать проактивно. Что такое проактивность и как она помогает в жизни?

Содержание

• 1 Проактивный подход: в чем суть?
• 2 Компоненты проактивности
• 3 Реактивный или проактивный?
• 4 7 способов развить проактивность

Проактивный подход: в чем суть?

Автором термина «проактивность» считается известный психиатр, психолог Виктор Франкл. Долгое время термин не выходил за рамки медицинского. По мнению Франкла, проактивный подход — это принятие человеком ответственности за собственные слова, действия, решения без попытки переложить ее на других. Ученый полагал, что проактивность — это умение смотреть внутрь себя, находить причины всех жизненных событий в себе, не пеняя на внешние обстоятельства.

Будучи заключенным концлагеря, Виктор Франкл сформулировал для себя основополагающий принцип природы человека: между любым событием и последующей реакцией на него есть выбор. Его книги стали компасом для тех, кто задается вопросом в чем смысл жизни.

В 1989 году была опубликована книга Стивена Кови, где рассматривались качества, которыми должен обладать успешный человек. С тех пор о проактивности начали говорить много и активно.

Стивен Кови предложил свой вариант термина. Проактивностью он называл желание и способность самостоятельно контролировать события и влиять на них. По мнению автора, проактивные люди самостоятельно выбирают, как реагировать на все, что происходит. Проактивная позиция заключается в желании минимизировать влияние внешних факторов. Человек, который уверенно ставит цели, предпринимает усилия для их достижения, опираясь при этом только на собственные ценности, смело может называться проактивным.

Человек с проактивной позицией отреагирует спокойнее на увольнение, чем реактивный, так как увидит в этом возможность дальнейшего развития, поиска более выгодных предложений.

Компоненты проактивности

Психологи отмечают, что термин «проактивность» подразумевает симбиоз двух понятий:

• активности — комплекса действий, направленных на успешное достижение целей;
• ответственности — осознания собственной ответственности за слова, действия и решения.

Необходимо понимать, что практически все, что происходит с нами в жизни, — это последствия и результат именно наших действий. Признайтесь самому себе, что вы сегодняшний — это последствия вашего выбора вчера. Как только вы осознаете это, вы найдете в себе силы делать абсолютно другой выбор.

 

Реактивный или проактивный?

Деятельность человека связана с двумя понятиями: реактивность и проактивность. Реакция реактивного и проактивного человека на одно и то же событие будут кардинально отличаться. Реактивный человек жалуется на обстоятельства, но при этом ничего не предпринимает, ожидая улучшений и избегая ответственности. Человек же с проактивной позицией не жалуется — он действует, достигает цели.

Чтобы увидеть различия между двумя понятиями, следует посмотреть на события через призму влияния:

• События, не поддающиеся влиянию: курс валют, расценки на топливо, электричество, политические решения. Эту сферу Стивен Кови называет «круг забот».
• События, поддающиеся влиянию — образование, здоровье, личные и дружеские отношения, карьера, — по Стивену Кови «круг влияния».

Проактивные люди сосредоточены на решении вопросов, которые образуют круг влияния, поскольку на вопросы из круга забот повлиять невозможно.

Изначально каждый человек проактивен, но под грузом обстоятельств меняет свою позицию. Иногда обстоятельства оказываются сильнее человека. Проактивный режим — это способность брать ответственность; соответственно, реактивный — избегать ответственности. Проактивная позиция предполагает проявление инициативы, попытки разобраться в ситуации. Реактивная позиция — перекладывание ответственности на других или на обстоятельства, руководство чувствами, эмоциями.

Пример человека с проактивной жизненной позицией — Махатма Ганди. Без политической поддержки, личного кабинета, влияния на международную политику он смог влиять на миллионы людей во всем мире, а кроме того, остановил попытки Британии посягнуть на целостность территории Индии.

Рассмотрим характеристики, присущие людям с проактивной и реактивной жизненной позицией:

Реактивная жизненная позиция	Активная жизненная позиция
Пассивность	Активность, инициативность
Перекладывание ответственности	Брать ответственность за собственные решения
Ориентир на эмоции	Следование собственным принципам, стремление к цели
Субъект действия	Объект действия
Событие формирует реакцию на него	Человек выбирает реакцию на любое обстоятельство, ситуацию
Зависимость настроения и результата любой работы от сопутствующих факторов	Осознанное изменение сопутствующих факторов в соответствии с собственными целями и планами

 

Помните: когда вы думаете, что достичь цели не позволяют внешние обстоятельства, вы начинаете мыслить проблемно, и внешние факторы действительно начинают контролировать ваши поступки, решения. Не стоит ждать благоприятные обстоятельства для изменений в жизни. Используйте установки «я могу!», «я буду терпеливее!», «я буду старательнее!», «я буду изобретательнее!». Только так вы измените обстоятельства, жизнь, достигнете результата.

Перестаньте упиваться своей беспомощностью, постоянно думать о нерешенных вопросах, представлять, как могло бы быть. Так вы напоминаете ребенка, который едет по кругу на лошадке. А человек с проактивной жизненной позицией — всадник на коне, который действительно движется к цели.

 

7 способов развить проактивность

Чтобы стать проактивным, достаточно выработать определенную жизненную позицию. Сделать это не получится за один день и даже за одну неделю. Необходимо менять подход к решению любых жизненных ситуаций. Вначале будет непросто, но постепенно продуктивное, проактивное мышление станет вашей неотъемлемой частью.

1. Действуйте! Не ищите предлогов, учитесь задавать правильные вопросы — они должны быть направлены на решение проблемы, на достижение результата.
2. Продумывайте риски! Для этого составляйте списки дел и обязательно продумывайте — что может пойти не так. Планируйте каждое событие заранее.
3. Помните о приоритетах! Учитесь сортировать задачи по степени их важности и срочности. Это необходимо, чтобы внезапные события не помешали идти к намеченной цели.
4. Ищите положительные примеры! Наверняка проблемы, которые возникли у вас, не новые, их уже кто-то когда-то решал. Очевидно, что вам нужны люди, которые добились положительного результата, а не проигравшие.
5. Не бойтесь ошибиться! Если вы будете сидеть сложа руки, результата никогда не будет. А каждая ошибка — это возможность проанализировать ситуацию, сделать выводы и избежать ошибок в будущем.
6. Сместите фокус внимания! Ваша задача — научиться не обращать внимания на внешние факторы, а задавать правильные, конструктивные вопросы.
7. Анализируйте! Оценивайте все, что с вами происходит. Вначале это будет непросто, но со временем вы сможете довести этот навык до автоматизма. Так вы сможете лучше понимать, что можно сделать в данной ситуации.

Проактивность — это путь к уверенности в себе, успеху, но будьте внимательны: трезво оценивайте свои возможности и концентрируйте усилия там, где ваше влияние будет наиболее весомым. Находите время для самообучения. А еще, по мнению Стивена Кови, иногда для проактивности достаточно улыбаться, понимать настроение людей, быть счастливым.

Мотивация активного поведения — Шэрон К. Паркер

Активность может быть «рискованной». Это связано с тем, что результат проактивности обычно неизвестен (когда мы пытаемся что-то изменить, результат нельзя принимать как должное). Это также связано с тем, что проактивность предполагает изменение статус-кво и изменения, которые другие (коллеги, руководители) не всегда приветствуют. Значит, важно думать о том, как мотивировать активное поведение. Почему кто-то решает, например, рискнуть предложить новый метод работы? Обобщая существующую литературу и теории, Паркер, Биндл и Штраус (2010) предложили модель проактивной мотивации «может сделать, причина, побуждение к действию». Состояние «можно сделать» отображается на теории сосредоточены на ожиданиях, таких как теория самоэффективности и теория контроля, в главный вопрос: «Могу ли я это сделать?»; «причина» состояния сопоставляется с теории, основанные на том, почему люди вовлечены или валентны (например, хочу ли я это сделать? почему должен ли я действовать?), таких как теории, связанные с самоопределением, потоком, интерес, целеустремленность. Путь «энергетического для» сопоставляется с теориями аффекта, такими как теория аффекта расширения и построения Фредрикона. Ниже приведена более подробная информация, взятая из работы Parker, Bindl, & Strauss (2010): Мотивация «умею» Мотивация «Могу сделать» включает восприятие самоэффективности («Могу ли я делать это?), контролировать оценки и атрибуции (например, насколько это осуществимо?) и предполагаемая стоимость действия (например, насколько это рискованно?). Опираясь на теорию саморегуляции, ученые предложили что постановка упреждающей цели, вероятно, потребует обдуманного решения процесс, в котором человек оценивает вероятные результаты своей поведения (Моррисон и Фелпс, 1999; Паркер, Уильямс и др., 2006). А вера в то, что можно добиться успеха в определенной области или самоэффективность, вероятно, будет особенно важна в проактивной цели поколение, потому что инициативность влечет за собой достаточно высокий потенциал психологического риск для личности. Использование личной инициативы и взятие на себя ответственности за улучшить методы работы, например, изменить ситуацию, что может часто встречают сопротивление и скептицизм со стороны других. Так же активный поиск обратной связи сопряжен с риском для самолюбия и воспринимаемого имиджа (Эшфорд, Блатт и Вандевалле, 2003 г.). Поэтому люди должны чувствовать уверены, что они могут как инициировать проактивные цели, так и справляться со своими последствия до того, как они начнут действовать. Также было показано, что самоэффективность повышает настойчивость и повышение готовности людей преодолевать препятствия (Бандура, 1997), оба из которых были предложены как важные для успешного активные действия (Frese & Fay, 2001). В поддержку этого рассуждения метааналитические исследования показывают что самоэффективность в поиске работы положительно связана с активным поиском работы (Канфер и др., 2001). Точно так же суждения о предполагаемой способности идти помимо предписанных рабочих задач («ролевая самоэффективность»; Паркер, 1998) предсказывают проактивное поведение, такое как предложение улучшений (Axtell, Holman, Unsworth, Wall, & Waterson, 2000) и проактивная проблема решение и реализация идеи (Parker, Williams, et al., 2006). Общий Также было показано, что восприятие собственной эффективности положительно связано с берет на себя ответственность (Моррисон и Фелпс, 19 лет)99), а также к личной инициативе (Frese, Garst, & Fay, 2007), хотя в исследовании, которое включало как общие самоэффективность, связанная с работой, и самоэффективность в зависимости от роли, Оли и Фриц (2007) обнаружили, что только последний предсказывает активное рабочее поведение. Эта учеба поддерживает важность конкретных представлений о возможностях для соответствующих цель воздействия. Более того, в одном из единственных исследований, в котором цель поколение от стремления к цели, Биндл и Паркер (2009) обнаружили, что широта роли самоэффективность однозначно предсказала каждое активное видение, планирование, разыгрывание и размышление, что согласуется с более широкой литературой по мотивации который демонстрирует самоэффективность, усиливает как постановку целей, так и стремление (Бандура, 1997). В дополнение к уверенности в конкретных и релевантных способности важны, важно полагать, что поведение в ставка приведет к желаемому результату (Бандура, 1997). В отношении активной рабочее поведение Фрезе и Фэй (2001) определили как важное для личного ожидания инициативных лиц, что они чувствуют, что контролируют ситуацию и влиять на результаты. Лица с высокими контрольными оценками было предложено сохранить сильное чувство ответственности, не сдаваться легко, искать возможности действовать, возлагать большие надежды на успех и активно искать информацию. В лонгитюдном исследовании Фрезе, Гарст и Фэй (Fay, 2000, цит. по Frese & Fay, 2001) обнаружил, что контрольные оценки приводят к большую личную инициативу. Интересно, что Паркер, Уильямс и др. (2006) сделал не считают, что контрольные оценки способствовали прогнозированию активной работы поведение сверх восприятия самоэффективности и гибкой роли ориентация, предполагая, что необходимы дальнейшие исследования для оценки возрастающего достоверность контрольных оценок. Также неизвестно, будет ли контроль оценки одинаково важны как для проактивного целеполагания, так и для стремление. Например, оценка с высоким уровнем контроля может быть наиболее важной для поддержание высокого уровня усилий после неудач. С низким воспринимаемым контролем, трудности могут быть истолкованы как сигнал о том, что цель недостижима. и, таким образом, привести к разъединению цели. Контрольные оценки также могут придавать большее значение проактивным целям, предполагающим изменение ситуации (правая часть таблицы 1), чем для упреждающих действий, которые в основном сосредоточены на изменение аспектов себя (левая часть таблицы 1). Воспринимаемая стоимость поведения также имеет отношение к тому, что можно сделать. мотивация (Eccles & Wigfield, 2002). Воспринимаемые затраты относятся к отрицательным аспекты вовлечения в задачу, такие как страх неудачи (или успеха) и потеряли возможность сосредоточиться на этом действии, а не на другом. Аспинуолл (2005) предположили, что люди не будут активно копинговать, если они воспринимают прилагаемые усилия как слишком затратные с точки зрения времени, денег, энергии или другие ресурсы относительно выгоды, которую они могут обеспечить. Канфер и Аккерман (1989) утверждал, что стремление к цели, например, не сбиться с пути, требует ресурсы внимания конечны. Таким образом, отдельные лица могут судить о затратах упреждающих действий слишком высока, что не позволяет установить упреждающие цели, или они могут отправиться на достижение упреждающей цели, но понимают, что затраты слишком высоки, и соответственно пересмотреть свои цели. Можно было бы ожидать, что воспринимаемые затраты на упреждающие действие будет зависеть от объема предполагаемого будущего результата (например, количество вовлеченных людей) и является ли основной целью изменений самость или ситуация. Учитывая Таблицу 1, для проактивных целей в левом верхнем углу угол, который включает в себя изменение себя, чтобы лучше соответствовать своему окружающей среде предполагаемые затраты, вероятно, будут вращаться вокруг ориентированного на себя опасения, такие как угроза собственному эго совершения ошибок. Например, мотивы людей защищать или укреплять свое эго и избегать угроз своей изображение влияет на степень и характер проактивного поиска обратной связи (Эшфорд, Блатт и Вандевалле, 2003 г.). Напротив, потенциальные затраты, связанные с намерение реструктурировать организацию для улучшения стратегического соответствия (внизу правая сторона рисунка 1), вероятно, связаны не только с ориентацией на образ и эго. беспокойства, но также ориентированные на других или просоциальные опасения по поводу возможного напрасная трата времени и усилий многих людей или даже угроза занятости, если совершается неправильное действие. Причина мотивации Хотя теории могут сделать важны, эти теории действительно не иметь дело с тем, почему люди выбирают или упорствуют в конкретных проактивных цели. Например, люди могут чувствовать себя способными улучшить методы работы, но не имеют веская причина сделать это. Поэтому люди должны хотеть быть активными или увидеть ценность, связанную с активным изменением конкретной цели. Когда цели навязываются или предписываются через какое-то внешнее регулирование, уже причина для осуществления цели — она ожидаема или необходима. За самостоятельные цели, однако причина для элемента не может быть принята за предоставленный. Как Гриффин и др. (2007), проактивное поведение на работе часто самое важное в «слабых» ситуациях (Mischel & Shoda, 1995) в котором люди обладают высоким уровнем осмотрительности, цели не четко определены, средства для их достижения неопределенны, и достижение не ясно связаны с наградами. В таких условиях необходима сильная внутренняя сила, движущая потенциально рискованное поведение проактивности. Более того, временные концептуальная теория предполагает, что желательность будущих целей («почему» действие) является более сильным детерминантом, чем осуществимость («как» действия) когда цели находятся в долгосрочной, а не в ближайшей перспективе (Либерман и Тропе, 19 лет98). Почему аспекты действия являются более абстрактными, высокоуровневыми и связаны со значением, чем аспекты, и, следовательно, более устойчивы к изменениям а также более надежными (Wegener, Vallacher, Kiersted, & Dizadjii, 1986). Таким образом, причина для мотивации может быть более важной в проактивных процессах достижения цели. чем государства, особенно для очень долгосрочных проактивных целей. Причина мотивации хорошо известна в существующей теории, такие как концепция суждений о полезности в теории ожидания (Врум, 1964). Суждения о полезности, или насколько хорошо задача связана с текущими и будущими целями, такими как как карьерные цели, побуждают людей к достижению цели и их решимости достичь цели (Eccles et al., 1983). Мы признаем роль полезности суждения в управлении проактивными процессами в нашей модели, но мы также выходим за рамки эту теорию и выявить дополнительные причины путей. Мы рисуем на теории самоопределения (Deci & Ryan, 2000), потому что, по определению, проактивное поведение является автономным (самостоятельным), а не внешним регулируется непредвиденными обстоятельствами вне человека. Как теория самоопределения предполагает, что различные типы автономной мотивации могут способствовать проактивной цели. процессы, которые мы рассмотрим далее. Во-первых, люди будут более склонны устанавливать и стремиться для проактивных целей, когда они находят свои задачи приятными, внутренне интересно, или источник потока. Теория самоопределения предполагает, что люди мотивированы поддерживать оптимальный уровень стимуляции и, таким образом, имеют базовые потребности в компетентности, автономии и родстве. Проактивность может увеличить вызов, тем самым удовлетворяя основные потребности людей в компетентности и автономность. Примером проактивности, порожденной внутренней мотивацией, является люди, которые добровольно, часто в свободное время, занимаются разработкой нового программного обеспечения с открытым исходным кодом, потому что они находят его интеллектуально стимулирующим (Лахани и Вольф, 2003). Аналогичным образом проактивность может быть мотивирована переживание потока, когда человек сужает свое внимание к деятельность, в которую он или она чувствует себя погруженным, забывая о времени, усталости и все, кроме активности (Чиксентмихайи, 1988). Потому что задача требует быть относительно высоким до того, как станет возможным течение (Massimini & Carli, 1988), людям нужно все больше и больше вызовов, чтобы испытать поток. Желание Таким образом, поток может подтолкнуть к упреждающим действиям, таким как создание задания для выполнения над более сложными задачами или заключить i-сделку с руководителем, чтобы получить участие в новых сложных проектах (Rousseau et al., 2006). Люди также преследуют проактивные цели, даже если они не особенно приятным или внутренне мотивирующим. Самоопределение Теория предлагает процесс интернализации или интеграции, в котором индивидуум «принимает» значение, случайность или регулирование (интернализация) или трансформирует это регулирование в свое собственное, так что оно впоследствии исходит от себя (интеграция). Наиболее автономная форма внешней мотивации представляет собой комплексное регулирование, при котором «у людей возникает полное ощущение того, что поведение является неотъемлемой частью того, кто они есть, что исходит из их самоощущения и, таким образом, самоопределяется» (Gagné & Deci, 2005: 335). Таким образом, секунда Причина для постановки проактивных целей и стремления к ним заключается в достижении важных жизненных целей. или выразить ценности, которые являются центральными для себя. Например, лица с «призвание» — это те, для кого работа неотделима от жизни, кто трудится не ради денег или карьерного роста, а ради самореализации и потому, что труд рассматривается как общественно ценный (Вжесневский, Макколи, Розин и др.). Шварц, 19 лет97). Тем, у кого есть призвание, предлагается заняться активной работой ремесла (Wrzesniewski & Dutton, 2001) из-за их высоких инвестиций в работа. Согласно модели самосогласования (Sheldon & Elliot, 1999), цели, соответствующие основным ценностям и интересам людей, связаны с усиленным целеустремленностью. Таким образом, чем больше предполагаемое будущее занимает центральное место в своей идентичности или ценностей, тем больше у него будет мотивации добиться этого. будущее. Например, если личность человека тесно связана с его командой или организация, человек почувствует свою ответственность за улучшение этой команды или организации (Gagné & Deci, 2005) и, следовательно, будет ставить проактивные рабочие цели. или активные стратегические цели. Наоборот, если у человека очень сильное карьерная идентичность, человек, скорее всего, будет заниматься проактивным управлением карьерой или физкультурой. цели. Упреждающие цели связаны не только с текущими идентичностями но также может быть мотивирована ориентированной на будущее идентичностью. Штраус, Гриффин и др. Паркер (2009) определил понятие «будущее рабочее Я», воображаемое, ожидаемая будущая идентичность, которая отражает надежды и стремления человека по отношению к его или ее карьере. Как и другие возможные будущее и прошлое идентичности, будущие рабочие «я» служат эталоном, по которому настоящие себя можно сравнить (Carver & Scheier, 1998) и составить «мотивационное ресурсы, которые люди могут использовать для контроля и управления своими собственными действия» (Ойсерман и Маркус, 19 лет).90: 122). Штраус и др. показал, что будущее самостоятельная работа, связанная с карьерой отдельных лиц, мотивированная более активной поведение, ориентированное на карьеру. Еще одной автономной формой мотивации является «выявленная регулирование», в котором человек сознательно оценивает поведенческую цель или регулирование таким образом, что действие принимается или признается как лично важное. Выявленное регулирование аналогично суждению о полезности в теории ожидания. а также к инструментальному мотиву в литературе по поиску обратной связи (Эшфорд и др., 2003). Таким образом, третья причина, по которой люди будут преследовать проактивные цели, потому что они признают, что изменение к предполагаемому будущий результат важен для них самих и/или для других. Например, больше, чем человек понимает, что обратная связь будет диагностически полезной достижения своих целей, тем больше он или она занимается поиском обратной связи (Эшфорд и др., 2003). В качестве еще одного примера медсестра может определить способ помочь ускорить выписку больного не потому, что это доставляет удовольствие (внутренняя мотивация) и не потому, что это имеет основополагающее значение для его или ее личности в качестве опекуна (интегрированная мотивация), а потому, что он или она признает важность потока пациентов для эффективного функционирования больницы (выявлено мотивация). Примечательно, что помимо того, что медсестра понимает важности цели, он или она должны взять на себя личную ответственность за Цель. Однако недостаточно полагать, что упреждающие действия важны, затем считать, что это действие — «чья-то чужая работа». Относится к этому перспективой является концепция гибкой ролевой ориентации (Parker et al., 1997), в котором люди сообщают о своей собственности и чувствуют ответственность за проблемы и цели, выходящие за рамки их непосредственных задач. Паркер и Оли (2008) предположили, что гибкую ролевую ориентацию можно рассматривать как показатель процесса интернализация, при которой люди «принимают» внешние ценности и регулирующие структуры. Люди с гибкими ролевыми ориентациями определяют свою роль широко и, таким образом, испытывают чувство ответственности за более широкие цели, выходящие за рамки выполнение своих основных задач. Данные свидетельствуют о том, что люди с гибкой ролью ориентации действительно более склонны к активному рабочему поведению (Паркер, Уильямс и др. , 2006). Связанные концепции, такие как чувство ответственности для перемен (Фуллер, Марлер и Хестер, 2006; Моррисон и Фелпс, 19 лет).99), также отражают интернализацию сотрудниками ценностей, имеющих отношение к изменениям, и, по мере таким образом, прогнозируют активное рабочее поведение (Fuller et al., 2006). Автономная мотивация, включая внутреннюю, интегрированную и выявленных формах, таким образом дает основания для проведения изменений для достижения другое будущее. Что касается того, какая мотивационная форма является наиболее мощной, Кестнер и Лосье (2002) показал, что внутренняя мотивация приводит к повышению производительности. когда задачи были интересными, но эта автономная внешняя мотивация (идентифицированные или интегрированные) давали лучшую производительность, когда задачи не были так интересны, но важны и требовали дисциплины или решимости, как вероятно, будет иметь место для много проактивного стремления к цели. Как мы обсудим позже, это может быть более чем одна «причина» или несколько форм мотивации, обеспечивает гибкую мотивационную базу, достаточную для стимулирования проактивных целей и чтобы увидеть их насквозь. Под напряжением Мотивация В дополнение к «холодным» мотивационным состояниям can do и причина, «горячие» мотивационные состояния, связанные с аффектом, могут воздействовать на проактивные поведение. Основной аффект относится к мгновенным, элементарным чувствам, которые сочетаются как валентность, так и активация (Russell, 2003). Позже, когда мы будем говорить о дистальных антецеденты, мы рассматриваем, как аффект может влиять на проактивность косвенно, через может сделать и причину государств. Здесь мы сосредоточимся на более прямых механизмах какой положительный эффект может повлиять на установку и стремление к активной цели. Сео, Фельдман Барретт и Бартунек (2004; Сео, Бартунек, & Feldman Barrett, 2009) теоретизировали и нашли эмпирическое подтверждение теории, что положительный основной аффект активирует тенденцию действия приближения, и другие показали, что положительный аффект расширяет сиюминутное репертуар действия-мысли (Fredrickson, 1998; Isen, 1999). Положительный эффект способствует постановке более сложных целей (Ilies & Judge, 2005) и помогает людям справляться с более проблематичным будущим (Эттинген, Майер, Торп, Джанетцке и Лоренц, 2005 г.). По всем этим причинам положительный эффект должны повысить вероятность того, что люди будут ставить проактивные цели. Основной эффект также потенциально способствует более эффективному проактивному достижению цели. Познавательный расширение и гибкость, которые оказывают положительное влияние (обзор см. Изен, 19 лет99) предвещает более творческие способы решения проблем, которые могут возникают при активном целеустремлении. Например, положительный аффект повышает шанс что люди будут стремиться к беспроигрышным результатам решения проблем, потому что они лучше видеть возможности, мыслить новаторски и гибко рассуждать о компромиссах (Carnevale & Isen, 1986). Точно так же положительный эффект может влиять на пересмотр целей во время проактивного регулирования целей за счет повышения открытости обратной связи (Gervey, Igou, & Trope, 2005). В поддержку этих теоретических аргументы в пользу роли аффекта в проактивном целеполагании, Биндл и Паркер (2009 г.) обнаружили, что средний положительный эффект индивидуумов был особенно важен. в прогнозировании видения сотрудниками проактивных рабочих целей. В поддержку влияет на путь в более общем плане, Fritz and Sonnentag (2009) показали, что положительные аффект способствует принятию ответственного поведения в этот день, а также в следующие день. Точно так же Ashforth, Sluss и Saks (2007) сообщили о положительном связь между положительной аффективностью и проактивным поведением, подходящим для PE, таким как поиск информации, поиск обратной связи, переговоры о смене работы и создание сетей. Далее было предложено (Bindl & Parker, в печати) что активированный положительный аффект, такой как чувство энтузиазма, более важен для стимуляции проактивного действия, чем инактивированный положительный аффект, такой как чувствуя себя довольным. Высокая степень активации увеличивает количество усилий вводить в действие, увеличивая опыт энергии (Brehm, 1999). В Напротив, данные свидетельствуют о том, что чувство удовлетворенности, как правило, связано с с бездеятельностью и размышлениями (Фрейда, 1986). По этой причине мы выделяем «настроен на» как ключевой путь прямого воздействия, влияющий на проактивную цель генерация и стремление к ряду активных целей. Предварительные доказательства поддерживает этот тезис в отношении активного поведения на работе (Parker, 2007). Мы позже обсудите, как инактивированный положительный аффект и активированный негативный аффект тоже может сыграть свою роль. Приведенный выше материал взят из статьи Parker, Bindl, Strauss (2010) «Making it Happen». Ссылка на эту статью: Паркер, С.К., Биндл У. и Штраус К. (2010). Делать вещи реальными: модель активная мотивация. Журнал управления. Том, 36, 827 — 856. Далее: Измерение активного поведения

Суждения и принятие решений | Noba

Макс Х. Базерман

Гарвардский университет

Люди не идеальны в принятии решений. Мы не только не совершенны, но и систематически и предсказуемо отклоняемся от совершенства или рациональности. Понимание этих систематических и предсказуемых отклонений лежит в основе суждений и принятия решений. Понимая эти ограничения, мы также можем определить стратегии для принятия лучших и более эффективных решений.

• Anchoring
• Biases
• Bounded awareness
• Bounded ethicality
• Bounded rationality
• Bounded self-interest
• Bounded willpower
• Framing
• Overconfidence
• System 1
• System 2.

Learning Objectives

• Поймите систематические предубеждения, которые влияют на наши суждения и принятие решений.
• Разработайте стратегии для принятия лучших решений.
• Испытайте некоторые предубеждения, приняв типовые решения.

Каждый день у вас есть возможность принимать бесчисленное количество решений: съесть десерт, списать тест или пойти на спортивное мероприятие с друзьями. Если вы задумаетесь о своей собственной истории выбора, вы поймете, что они различаются по качеству; некоторые из них рациональны, а некоторые нет. Этот модуль предоставляет обзор процесса принятия решений и включает в себя обсуждение многих распространенных предубеждений, связанных с этим процессом.

В своей работе, получившей Нобелевскую премию, психолог Герберт Саймон (1957; March & Simon, 1958) утверждал, что наши решения ограничены своей рациональностью. В соответствии с рамками ограниченной рациональности люди пытаются принимать рациональные решения (например, взвешивать издержки и выгоды выбора), но наши когнитивные ограничения не позволяют нам быть полностью рациональными. Ограничения по времени и стоимости ограничивают количество и качество доступной нам информации. Более того, мы сохраняем лишь относительно небольшое количество информации в доступной нам памяти. А ограниченность интеллекта и восприятия ограничивает способность даже очень способных лиц, принимающих решения, точно делать наилучший выбор на основе доступной информации.

Примерно через 15 лет после публикации основополагающей работы Саймона Тверски и Канеман (1973, 1974; Канеман и Тверски, 1979) провели свое собственное исследование, получившее Нобелевскую премию, которое предоставило важную информацию о конкретных систематических и предсказуемых предубеждениях или ошибках, которые влияют на суждение (Канеман получил премию после смерти Тверски). Работы Саймона, Тверски и Канемана проложили путь к нашему современному пониманию суждений и принятия решений. И две их Нобелевские премии сигнализировали о широком признании области исследования поведенческих решений как зрелой области интеллектуальных исследований.

Людям часто приходится использовать неполную информацию и интуицию, чтобы принимать даже самые важные решения. Полностью рациональное решение требует тщательного систематического процесса. [Изображение: CC0 Public Domain, https://goo.gl/m25gce]

Представьте, что на последнем курсе колледжа вы подаете заявку на несколько докторских программ, юридических школ или бизнес-школ (или другой набор программ в любой другой области). область, которая вас больше всего интересует). Хорошей новостью является то, что вы получаете много писем о принятии. Так как же решить, куда идти? Базерман и Мур (2013) выделяют следующие шесть шагов, которые необходимо предпринять для принятия рационального решения: (1) определить проблему (т. е. выбрать правильную программу для выпускников), (2) определить критерии, необходимые для оценки множества вариантов ( местоположение, престиж, факультет и т. д.), (3) взвесить критерии (ранжировать их с точки зрения важности для вас), (4) создать альтернативы (школы, которые приняли вас), (5) оценить каждую альтернативу по каждому критерию ( оцените каждую школу по каждому критерию, который вы определили, и (6) вычислите оптимальное решение.Действие рационально потребует, чтобы вы следовали этим шести шагам полностью рациональным образом.

Я настоятельно рекомендую людям продумывать важные решения, подобные этому, в манере, аналогичной этому процессу. К сожалению, у нас часто нет. Многие из нас полагаются на свою интуицию гораздо больше, чем следовало бы. И когда мы пытаемся мыслить систематически, способ, которым мы вводим данные в такие формальные процессы принятия решений, часто оказывается предвзятым.

К счастью, психологи многое узнали о предубеждениях, влияющих на наше мышление. Эти знания о систематических и предсказуемых ошибках, которые совершают даже самые лучшие и умные, могут помочь вам выявить недостатки в ваших мыслительных процессах и принять лучшие решения.

Концепция ограниченной рациональности Саймона научила нас тому, что суждение отклоняется от рациональности, но не рассказала нам о том, как суждение является предвзятым. Исследование Тверски и Канемана (1974) помогло диагностировать специфические систематические направленные предубеждения, влияющие на человеческое суждение. Эти предубеждения создаются тенденцией укорачивать рациональный процесс принятия решений, полагаясь на ряд упрощающих стратегий или эмпирических правил, известных как эвристики. Эвристика позволяет нам справляться со сложной средой, окружающей наши решения. К сожалению, они также приводят к систематическим и предсказуемым искажениям.

Чтобы выявить некоторые из этих предубеждений, ответьте на следующие три вопроса викторины:

Задача 1 (адаптировано из Alpert & Raiffa, 1969):

Ниже перечислены 10 неопределенных величин. Не ищите информацию об этих предметах. Для каждого запишите наилучшую оценку количества. Затем установите нижнюю и верхнюю границы вашей оценки, чтобы вы были на 98 процентов уверены, что ваш диапазон соответствует фактическому количеству. Ответьте на каждый из этих вопросов, даже если вы признаете, что очень мало знаете об этих величинах.

1. Первый год присуждения Нобелевской премии мира
2. Дата, когда французы отмечают День взятия Бастилии
3. Расстояние от Земли до Луны
4. Высота Пизанской башни
5. Количество студентов, посещающих Оксфордский университет (по состоянию на 2014 г.)
6. Количество людей, побывавших в космосе (по состоянию на 2013 год)
7. Годовой бюджет Пенсильванского университета на 2012-2013 гг.
8. Средняя продолжительность жизни в Бангладеш (по состоянию на 2012 г.)
9. Мировой рекорд по подтягиваниям за 24 часа
10. Количество колледжей и университетов в столичном районе Бостона

Задача 2 (адаптировано из Joyce & Biddle, 1981):

Мы знаем, что мошенничество со стороны руководителей имеет место и что оно было связано со многими недавними финансовыми скандалами. И мы знаем, что многие случаи мошенничества со стороны руководства остаются незамеченными даже при проведении ежегодных аудиторских проверок. Считаете ли вы, что случаи серьезного мошенничества на уровне высшего руководства составляют более 10 на 1000 фирм (то есть 1 процент), проверенных бухгалтерскими фирмами Большой четверки?

1. Да, более 10 из 1000 клиентов «большой четверки» совершают значительные мошенничества со стороны руководства.
2. Нет, менее 10 из 1000 клиентов «Большой четверки» совершают значительные мошенничества со стороны руководства.

Как вы оцениваете количество клиентов «Большой четверки» на 1000, которые имеют серьезные случаи мошенничества со стороны руководства? (Заполните поле ниже соответствующим номером.)

________ из 1000 клиентов «большой четверки» совершают значительные мошенничества со стороны руководства.

Задача 3 (адаптировано из Tversky & Kahneman, 1981):

Представьте, что Соединенные Штаты готовятся к вспышке необычной птичьей болезни, которая, как ожидается, унесет жизни 600 человек. Были предложены две альтернативные программы борьбы с болезнью. Предположим, что точные научные оценки последствий программ таковы.

1. Программа А: Если Программа А будет принята, 200 человек будут спасены.
2. Программа B: Если Программа B будет принята, существует вероятность в одну треть, что 600 человек будут спасены, и в две трети вероятность того, что никто не будет спасен.

Какую из двух программ вы бы предпочли?

Чрезмерная самоуверенность

Что касается первой проблемы, то, если вы установили свои диапазоны так, чтобы вы были обоснованно уверены в 98%, вы должны ожидать, что примерно 9,8, или от 9 до 10, ваших диапазонов будут включать фактическое значение. Итак, давайте посмотрим на правильные ответы:

Чрезмерная самоуверенность является естественной частью процесса принятия решений большинством людей, и это может навлечь на нас неприятности. Можно ли преодолеть наше ошибочное мышление? Возможно. См. раздел «Исправление наших решений» ниже. [Изображение: изображения сарая, https://goo.gl/IYzbDV, CC BY 2.0, https://goo.gl/BRvSA7]
1. 1901
2. 14 июля
3. 384 403 км (238 857 миль)
4. 56,67 м (183 фута)
5. 22 384 (на 2014 г.)
6. 536 человек (на 2013 год)
7. 6,007 млрд долларов
8. 70,3 года (на 2012 г.)
9. 4 321
10. 52

Подсчитайте количество ваших 98% диапазонов, которые фактически окружают истинные количества. Если вы окружали с девяти до десяти, вы были достаточно уверены в своих суждениях. Но большинство читателей окружают только от трех (30%) до семи (70%) правильных ответов, несмотря на заявления о 98% уверенность в том, что каждый диапазон окружает истинное значение. Как показывает эта проблема, люди, как правило, слишком самоуверенны в своих суждениях.

Привязка

Что касается второй проблемы, люди сильно различаются в своей окончательной оценке уровня мошенничества со стороны руководства, но большинство считает, что 10 из 1000 — это слишком мало. Когда я выполняю это упражнение в классе, половина учеников отвечает на вопрос, на который я попросил вас ответить. Другая половина получает аналогичную задачу, но вместо этого ее спрашивают, является ли правильный ответ больше или меньше 200, а не 10. Большинство людей думают, что 200 — это много. Но, опять же, большинство людей утверждают, что на их окончательную оценку этот «якорь» не влияет. Тем не менее, в среднем люди, которым задают вопрос, фокусирующийся на числе 10 (из 1000), дают ответы примерно в два раза меньше, чем оценки тех, кто сталкивается с вопросами, использующими якорь 200. Когда мы При принятии решений любой первоначальный якорь, с которым мы сталкиваемся, вероятно, повлияет на наши суждения, даже если якорь произвольный. То есть мы недостаточно корректируем наши суждения в сторону от якоря.

Фрейминг

Что касается задачи 3, то большинство людей выбирают программу А, которая наверняка спасет 200 жизней, а не программу Б. Но опять же, если бы я стоял перед классом, только половина моих учеников получила бы эту задачу. Другая половина получила бы ту же установку, но со следующими двумя опциями:

1. Программа C: Если будет принята Программа C, погибнет 400 человек.
2. Программа D: Если Программа D будет принята, существует вероятность в одну треть, что никто не умрет, и вероятность в две трети, что умрут 600 человек.

Какую из двух программ вы бы предпочли?

Тщательный анализ двух версий этой задачи показывает, что они объективно одинаковы. Спасение 200 человек (Программа А) означает потерю 400 человек (Программа С), а Программы Б и Г тоже объективно идентичны. Тем не менее, в одной из самых известных проблем суждения и принятия решений большинство людей выбирают программу А в первой серии и программу D во второй серии (Tversky & Kahneman, 1981). Люди очень по-разному реагируют на спасение и потерю жизней, даже если разница основана только на «формулировании» выбора.

Проблема, на которую я просил вас ответить, была сформулирована с точки зрения спасения жизней, и подразумеваемой точкой отсчета был наихудший исход из 600 смертей. Большинство из нас, когда мы принимаем решения, касающиеся прибыли, избегают риска; как следствие, мы фиксируем возможность спасения 200 жизней точно. В альтернативной версии проблема формулируется с точки зрения потерь. Теперь неявной точкой отсчета является наилучший результат отсутствия смертей от птичьего заболевания. И в этом случае большинство людей стремятся к риску при принятии решений относительно убытков.

Это лишь три из многих предубеждений, которые затрагивают даже самых умных из нас. Другие исследования показывают, что мы предвзято относимся к информации, которую легко воспроизвести в уме, не обращаем внимания на важность базовых показателей и размеров выборки, когда делаем выводы, предполагаем, что случайные события всегда будут выглядеть случайными, ищем информацию, которая подтверждает наши ожидания, даже если опровергающая информация была бы более информативной, утверждала бы априорные знания, которых не существовало из-за предвзятости задним числом, и подвержена множеству других эффектов, которые продолжают развиваться в литературе (Bazerman & Moore, 2013). ).

Концепция ограниченной силы воли может объяснить, почему многие из нас лучше покупают, чем сберегают. [Изображение: CC0 Public Domain, https://goo.gl/m25gce]

Ограниченная рациональность служила объединяющей концепцией в области исследования поведенческих решений в течение 40 лет. Затем, в 2000 г., Талер (2000) предположил, что принятие решений ограничено двумя способами, которые точно не отражены в концепции ограниченной рациональности. Во-первых, он утверждал, что наша сила воли ограничена и, как следствие, мы придаем большее значение нынешним заботам, чем будущим. Наши непосредственные мотивы часто несовместимы с нашими долгосрочными интересами по целому ряду причин, например, из-за общей неспособности откладывать достаточно средств на пенсию или из-за того, что многим людям трудно оставаться на диете. Во-вторых, Талер предположил, что наши личные интересы ограничены тем, что мы заботимся о результатах других. Иногда мы положительно оцениваем результаты других — например, даем им больше товара, чем необходимо, из желания быть справедливыми. И в неблагоприятных обстоятельствах мы иногда готовы отказаться от наших собственных благ из-за желания причинить вред другим.

Мы с коллегами недавно добавили в список еще две важные границы. Чу, Банаджи и Базерман (2005), а также Банаджи и Бхаскар (2000) представили концепцию ограниченной этичности, которая относится к представлению о том, что наша этика ограничена в том, что мы даже не осознаем сами. Во-вторых, Чу и Базерман (2007) разработали концепцию ограниченного осознания, чтобы обозначить широкий спектр ошибок фокусировки, влияющих на наши суждения, в частности, множество способов, которыми мы не замечаем очевидную и важную информацию, доступную нам.

Последним достижением является применение исследований суждений и принятия решений в таких областях, как поведенческая экономика, поведенческие финансы и поведенческий маркетинг, среди прочих. В каждом случае эти области были преобразованы путем применения и расширения исследований из литературы по суждениям и принятию решений.

Многочисленные доказательства того, что даже умные люди обычно подвержены предубеждениям. Ранние исследования показали, к сожалению, что осознание этих проблем мало способствует уменьшению предвзятости (Fischhoff, 19).82). Хорошей новостью является то, что в более поздних исследованиях задокументированы вмешательства, которые действительно помогают нам преодолеть ошибочное мышление (Bazerman & Moore, 2013).

Один из важных путей к исправлению наших предубеждений представлен Становичем и Уэстом (2000) в различии между системой 1 и системой 2 принятия решений. Процессинг Системы 1 — это наша интуитивная система, которая обычно является быстрой, автоматической, легкой, неявной и эмоциональной. Система 2 относится к принятию решений, которые являются более медленными, сознательными, требующими усилий, явными и логичными. Шесть логических шагов принятия решений, описанных ранее, описывают процесс Системы 2.

Очевидно, что полный процесс Системы 2 не требуется для каждого решения, которое мы принимаем. В большинстве ситуаций нашего мышления Системы 1 вполне достаточно; Например, было бы непрактично логически рассуждать о каждом выборе, который мы делаем, покупая продукты. Но желательно, чтобы логика Системы 2 влияла на наши самые важные решения. Тем не менее, мы используем процессы Системы 1 для большинства решений в жизни, полагаясь на нее даже при принятии важных решений.

Ключом к уменьшению последствий предубеждений и улучшению наших решений является переход от доверия нашему интуитивному мышлению Системы 1 к большему участию в совещательном мышлении Системы 2. К сожалению, чем более заняты и торопливы люди, тем больше у них мыслей и тем больше вероятность того, что они будут полагаться на мышление Системы 1 (Чью, 2004). Бешеный темп профессиональной жизни предполагает, что руководители часто полагаются на мышление Системы 1 (Чью, 2004).

К счастью, можно определить условия, при которых мы полагаемся на интуицию на свой страх и риск и заменяем ее более обдуманным мышлением. Одним из увлекательных примеров такой замены является отчет журналиста Майкла Льюиса (2003) о том, как Билли Бин, генеральный менеджер Oakland Athletics, улучшил результаты неудачной бейсбольной команды после того, как признал, что интуиция бейсбольных руководителей была ограниченной и систематически предвзятой. и что их интуиция учитывалась при принятии важных решений таким образом, что это приводило к огромным ошибкам. Льюис (2003) документирует, что профессиональные бейсболисты склонны чрезмерно обобщать свой личный опыт, слишком сильно зависеть от недавних выступлений игроков и переоценивать то, что они видят собственными глазами, несмотря на то, что многолетние записи игроков содержат гораздо более точные данные. Заменив действительные предсказатели будущих результатов (мышление Системы 2), легкая атлетика смогла превзойти ожидания, учитывая их очень ограниченный фонд заработной платы.

Подталкивания можно использовать, чтобы помочь людям принимать более взвешенные решения о пенсионных накоплениях. [Изображение: Налоговые кредиты, https://goo.gl/YLuyth, CC BY 2.0, https://goo.gl/BRvSA7]

Еще одно важное направление для улучшения решений взято из книги Талера и Санстейна (2008) Подталкивание: улучшение Решения о здоровье, богатстве и счастье. Вместо того, чтобы опровергать человеческие суждения, Талер и Санстейн обрисовывают в общих чертах стратегию того, как «архитекторы решений» могут изменять окружающую среду таким образом, чтобы учитывать человеческие предубеждения и в результате инициировать более эффективные решения. Например, Beshears, Choi, Laibson и Madrian (2008) показали, что простые изменения значений по умолчанию могут значительно улучшить решения людей. Они рассматривают неспособность многих людей накопить на пенсию и показывают, что простое изменение может существенно повлиять на зачисление в программы 401(k). В большинстве компаний, когда вы начинаете свою работу, вам необходимо заблаговременно зарегистрироваться, чтобы присоединиться к пенсионному плану компании. Многим людям требуются годы, прежде чем они начинают это делать. Когда вместо этого компании автоматически регистрируют своих сотрудников в программах 401(k) и дают им возможность «отказаться», чистый уровень зачисления значительно возрастает. Изменяя значения по умолчанию, мы можем противодействовать человеческой склонности жить со статус-кво.

Аналогичным образом, проведенное Джонсоном и Гольдштейном (2003) межевропейское исследование донорства органов показывает, что страны, в которых действует политика добровольного донорства органов, где по умолчанию не изымается органы людей без их предварительного согласия, жертвуют тысячами жизней по сравнению с добровольными -out политики, где по умолчанию изымаются органы. Соединенные Штаты и слишком многие другие страны требуют, чтобы граждане добровольно соглашались на донорство органов; как следствие, уровень согласия колеблется от 4,25% до 44% в этих странах. Напротив, изменение архитектуры принятия решений на политику отказа повышает уровень согласия до 85,9. % до 99,98%. Разработка системы пожертвований со знанием силы значений по умолчанию может резко изменить нормы пожертвований, не меняя вариантов, доступных гражданам. Напротив, более интуитивная стратегия, такая как та, что используется в Соединенных Штатах, провоцирует дефолты, которые приводят к множеству ненужных смертей.

Наши дни заполнены решениями, начиная от мелких (что мне надеть сегодня?) и заканчивая важными (мы должны пожениться?). Многие из них имеют реальные последствия для нашего здоровья, финансов и отношений. Саймон, Канеман и Тверски создали поле, которое подчеркивает удивительные и предсказуемые недостатки человеческого разума при принятии решений. По мере того, как мы больше понимаем наши собственные предубеждения и недостатки мышления, мы можем начать принимать их во внимание или избегать их. Только сейчас мы достигли предела использования этих знаний, чтобы помочь людям принимать лучшие решения.

Внешние ресурсы

Книга: Базерман, М. Х. , и Мур, Д. (2013). Суждение в принятии управленческих решений (8-е изд.). John Wiley & Sons Inc.

Книга: Канеман, Д. (2011) Думая быстро и медленно. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Фаррар, Штраус и Жиру.

Книга: Thaler, RH, & Sunstein, CR (2008). Подталкивание: улучшение решений о здоровье, богатстве и счастье. Нью-Хейвен, Коннектикут: Издательство Йельского университета.

1. Являются ли смещения в этом модуле проблемой в реальном мире?
2. Как бы вы использовали этот модуль, чтобы лучше принимать решения?
3. Видите ли вы какую-либо предвзятость в сегодняшней газете?

Словарь

Привязка

Предвзятость, на которую влияет первоначальная привязка, даже если привязка произвольная, и недостаточная корректировка наших суждений в сторону от этой привязки.

Предубеждения

Систематические и предсказуемые ошибки, которые влияют на суждения даже очень талантливых людей.

Ограниченная осведомленность

Систематические способы, из-за которых мы не замечаем очевидную и важную информацию, доступную нам.

Ограниченная этичность

Систематические ограничения нашей этики, которые мы даже не осознаем сами.

Ограниченная рациональность

Модель человеческого поведения, которая предполагает, что люди пытаются принимать рациональные решения, но ограничены из-за когнитивных ограничений.

Ограниченный личный интерес

Систематические и предсказуемые способы, которыми мы заботимся о результатах других.

Ограниченная сила воли

Склонность придавать большее значение настоящим заботам, а не будущим.

Фрейминг

Предвзятость, на которую систематически влияет способ представления информации, при неизменности объективной информации.

Эвристика

когнитивные (или мыслительные) стратегии, которые упрощают принятие решений с помощью умственных сокращений

Самонадеянность

Склонность к большей уверенности в своих суждениях, чем это оправдано на основе рациональной оценки.

Система 1

Наша интуитивная система принятия решений, которая обычно является быстрой, автоматической, легкой, неявной и эмоциональной.

Система 2

Наша более взвешенная система принятия решений, более медленная, сознательная, требующая усилий, явная и логичная.

Ссылки

• Alpert, M., & Raiffa, H. (1969). Отчет о ходе обучения специалистов по оценке вероятностей. Неопубликованный отчет.
• Банаджи, М. Р., и Бхаскар, Р. (2000). Неявные стереотипы и память: ограниченная рациональность социальных убеждений. В DL Schacter & E. Scarry (Eds.), Память, мозг и убеждения (стр. 139–175). Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.
• Базерман, М. Х., и Мур, Д. (2013). Суждение при принятии управленческих решений (8-е изд.). John Wiley & Sons Inc.
• Beshears, J., Choi, JJ, Laibson, D., & Madrian, BC (2008). Важность вариантов по умолчанию для результатов пенсионных сбережений: данные из Соединенных Штатов. В SJ Kay & T. Sinha (Eds.), Уроки пенсионной реформы в Америке (стр. 59–87). Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.
• Чу Д. (2004 г.). Социальные и управленческие последствия неявного социального познания: почему важны миллисекунды. Исследование социальной справедливости , 17(2), 203–222.
• Чу, Д., и Базерман, М. Х. (2007). Ограниченное осознание: то, что вы не видите, может причинить вам боль. Разум и общество , 6 (1), 1–18.
• Чу Д., Банаджи М. Р. и Базерман М. Х. (2005). Ограниченная этичность как психологический барьер для распознавания конфликта интересов. В Д. Мур, Д. М. Каин, Г. Левенштейн и М. Х. Базерман (ред.), Конфликты интересов (стр. 74–95). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.
• Фишхофф, Б. (1982). Устранение предвзятости. В Д. Канеман, П. Словик и А. Тверски (ред.), Суждение в условиях неопределенности: эвристика и предубеждения (стр. 422–444). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.
• Джонсон, Э. Дж., и Гольдштейн, Д. (2003). Спасают ли жизни по умолчанию? Наука 302 (5649), 1338–1339.
• Джойс, Э. Дж., и Биддл, Г. К. (1981). Достаточно ли регрессивны суждения аудиторов? Журнал бухгалтерских исследований , 19 (2), 323–349.
• Канеман Д. и Тверски А. (1979). Теория перспективы: анализ решения в условиях риска. Эконометрика , 47 (2), 263–292.
• Льюис, М. (2003). Moneyball: искусство выигрывать в нечестной игре . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: В.В. Norton & Company Ltd.
• March, JG, & Simon, HA (1958). Организации . Оксфорд: Уайли.
• Саймон, HA (1957). Модели человека, социальные и рациональные: математические очерки о рациональном поведении человека в социальной среде . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: John Wiley & Sons.
• Станович, К.Е., и Вест, Р.Ф. (2000). Индивидуальные различия в рассуждениях: последствия для дебатов о рациональности? Науки о поведении и мозге , 23, 645–726.
• Талер, Р. Х. (2000). От хомо экономического к хомо сапиенс. Журнал экономических перспектив , 14, 133–141.
• Талер, Р. Х., и Санстейн, Ч. Р. (2008). Толчок: улучшение решений о здоровье, богатстве и счастье. Нью-Хейвен, Коннектикут: Издательство Йельского университета.
• Тверски, А., и Канеман, Д. (1981). Обрамление решений и психология выбора. Наука, Новая серия, 211 (4481), 453–458.
• Тверски, А., и Канеман, Д. (1974). Суждение в условиях неопределенности: эвристика и предубеждения. Наука, Новая серия, 185 (4157), 1124–1131.
• Тверски, А., и Канеман, Д. (1973). Доступность: эвристика для оценки частоты и вероятности. Когнитивная психология , 5(2), 207–232.

Авторы

Лицензия Creative Commons

Суждение и принятие решений Макса Х. Базермана находится под лицензией Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License. Разрешения, выходящие за рамки данной лицензии, могут быть доступны в нашем Лицензионном соглашении.

Как цитировать этот модуль Noba, используя APA Style

Bazerman, MH (2022).